Анализ системы управления персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Эффективное управление организацией или предприятием невозможно без создания внутри него такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общей цели, каждый ощущает свою личную причастность к победам и поражениям коллектива. Сегодня успех или неудача в бизнесе во многом зависят от творческой активности работников организации, их готовности взять на себя ответственность за принимаемые решения. Необходимо понимание того, что общий высокий уровень управления может сложиться только в том случае, если каждый будет работать, максимально реализуя свой потенциал.

Сегодня теоретический менеджмент в качестве научной дисциплины, имея в своем арсенале все необходимые методы планирования и организации труда, нацелен на поиск практических методов и механизмов эффективного управления персоналом. Основная цель - обеспечение максимально высокого уровня эффективности труда. Пока конкретных путей решения этой задачи не найдено. Важно заметить, что управление людьми в организациях в большей степени строится не на знании, не на основе эффективного способа управления, а на интуиции и личном опыте руководителя. В связи с этим, управление персоналом до сих пор является скорее искусством, чем наукой.

Как оказалось, основной мерой прогресса, и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Управление персоналом предприятия - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей.

Политика управления персоналом - общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы. Таким образом, актуальность темы обоснована тем, что развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации и совершенствование психологических характеристик работников. Организации создают специальные методы и принципы системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом предприятия

Современная концепция менеджмента рассматривает управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. В настоящее время значительно возрос интерес к человеку как главному фактору производства, доходов, повышению производительности груда, как ценному ресурсу организации в конкурентной борьбе. В целом концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма ее реализации в конкретных условиях.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Основной потенциал любого предприятия заключен в кадрах, а правильный подбор кадров - это залог успеха предприятия. Так, отбор кадров является одной из основных задач кадровой службы, он заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. В современных условиях глобализации экономики и внедрения рыночных реформ значительно изменилась концепция управления персоналом. Современный этап развития экономики Республики Казахстан характеризуется острым дефицитом высококвалифицированных менеджеров и специалистов универсального типа, изменением требований к персоналу предприятий и кадровой политики. Принцип «Кадры решают все!» является актуальным как для сегодняшнего дня, так и для будущего. На сегодняшний день эффективное управление человеческими ресурсами является основным фактором экономического успеха организации. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Управление персоналом предприятия, содействующие достижение наибольшей эффективности фирмы, включает следующие цели: - обеспечение работниками высокой квалификации; - эффективное использование мастерства и возможностей служащих; - стремление к наиболее полному удовлетворению и заинтересованности работников; - улучшение мотивационных установок; - управление внутриорганизационным движением персонала; - воздействие на творческую активность персонала; - сохранение хорошего морального климата; - взаимосвязь управленческих работников с остальным персоналом.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности: - определение потребности в работниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии развития фирмы;

Ш - анализ рынка труда и управление занятостью;

Ш - отбор и адаптация персонала;

Ш - планирование карьеры работников предприятия, их профессионального и административного роста;

Ш - обеспечение рациональных условий труда, в т.ч. благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

Ш - разработка системы мотивации эффективной деятельности.

В целом организацию систем повышения квалификации в компаниях республики пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам.

1.1 Сущность системы управления персоналом

Труд - экономическое понятие, которое означает деятельность людей ради достижения целей и определенных результатов. Вся совокупность людей, обладающая возможностями и способностями трудиться, называется персоналом. Персонал или кадры предприятия - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. От эффективности и качества использования персонала зависят результаты деятельности предприятия.

Суть управления персоналом состоит в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо развивать, размещать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достигать определенных целей. Необходимо учитывать не только цели организации, для дальнейшего управления персоналом, но и индивидуальные цели сотрудников.

Управление персоналом, для достижения наибольшей эффективности предприятия, включает:

1) помощь организации в достижении ее целей;

2) эффективное использование потенциала работников;

3) обеспечение предприятия заинтересованными и высококвалифицированными работниками;

4) связь службы управления персоналом со всеми работниками;

5) помощь в обеспечении хорошего и благоприятного морального климата.

Важная роль в системе управления персоналом принадлежит оценке деятельности работников, так как она соединяет все ее компоненты в единое целое и позволяет наладить их эффективное взаимодействие.

1) Прибыль предприятия

2) Отбор персонала

3) Расстановка персонала

4) Развитие персонала

5) Анализ

6) рынка

7) Труда

8) Текущая периодическая оценка кадров

9) Адаптация новых работников

10) Отношение руководства и коллектива

11) Оплата труда

12) Охрана труда

13) Связь с внешними организациями и источниками кадров

14) Целенаправленное перемещение персонала

15) Обучение персонала

16) Трудовые взаимоотношения

17) Создание творческой атмосферы

18) Обеспечение социальной Инфраструктуры

19) Учет использования персонала

20) Служебное и профессиональное продвижение

21) Уровень конфликтности в коллективе

22) Поддержка карьеры

23) Создание «корпоративного духа»

24) Учет интересов

Одной из составляющих системы управления трудовыми ресурсами организации является кадровая политика. В общем, кадровая политика определяет решения о целях, мерах и правилах работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и формируется собственниками организации и высшим ее руководством. Она включает в себя те решения в области целей и средств, которые направлены на взаимоотношения между лицами, принимающими решения, и сотрудниками. Главная цель кадровой политики - создание такой системы управления кадрами, которая будет базироваться в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях. Которые ориентированы на сближение интересов работника с интересами организации для достижения высокой производительности труда, повышения эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов. Создание производства всегда связано с людьми. Успех любой фирмы зависит от квалификации, знаний, дисциплины, компетентности, мотивации людей к труду.

Главная задача планирования численности персонала состоит в обосновании потребности и обеспечении правильного использования трудовых ресурсов в соответствии с перспективами состоянием развития предприятия. Рациональное использование персонала предприятия - обязательное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо знать, что работники предприятия подразделяются на:

1) промышленно-производственный персонал;

2) непромышленный персонал.

К первой группе относятся работники, которые непосредственно участвуют в производственном процессе, или обслуживают его. Ко второй группе относят всех остальных работников, а именно не занятых в производственном процессе. Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на нее влияющие. Например, на структуру персонала весьма существенное влияние оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ - все это приводит к изменению соотношения между основными вспомогательными рабочими в пользу увеличения основных рабочих. Структура персонала (кадров) - соотношение различных категорий работников в их общей численности. Она может быть обусловлена по таким признакам: возраст, пол, уровень образования, стаж работы, квалификация. Профессия - вид трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Специальность - вид трудовой деятельности в рамках той или иной профессии. Квалификация - характеризует степень владения данной профессией и отражается в категориях и квалификационных (тарифных) разрядах.

Основные задачи анализа использования трудовых ресурсов состоят в том, чтобы наиболее точно оценить выполнение установленных заданий и выявить резервы дальнейшего роста производительности труда и экономного расходования фонда заработной платы, увеличения производства продукции. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов необходимо обратить внимание на правильную оценку соблюдения установленного лимита численности работающих, итогов выполнения установленных заданий и темпов роста выработки одного работника и одного работающего, использования рабочего времени, влияния целодневных и внутрисменных простоев на производительность труда и объем продукции. При анализе использования фонда заработной платы и соблюдения норматива заработной платы на 1 руб. выпущенной продукции необходимо установить величину и причины абсолютных и относительных отклонений. Важное значение имеет анализ соответствия фактического соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Методы управления персоналом

Методы управления - способы воздействия управляющего субъекта на управляемый объект, руководителя на возглавляемый им коллектив. Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы. Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых (приказ, стимул) предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов (качество трудовой жизни). Можно выделить методы формального и неформального воздействия. Соотношение их в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, психологическую атмосферу его взаимодействия с подчиненными, поведение в коллективе и т. д.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку выделяют методы:

a. организационные (в том числе административно-правовые);

b. экономические;

c. социально-психологические.

1) Методы управления используются в комплексе, так как неразрывны и органичны отношения, на которых они базируются. Успешное использование методов управления в значительной степени зависит от глубины познания объективных законов развития производства и управления (онтогенетических и филогенетических закономерностей развития и функционирования управляемой системы). В методах управления находит свое выражение практическое использование этих законов. Методы управления организационные базируются на организационных отношениях между людьми. Всю совокупность организационных методов управления можно классифицировать по трем группам: методы организационно-стабилизирующего, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

2) Методы организационно-стабилизирующего воздействия предназначены для создания организационной основы совместной работы. Это - распределение функций, обязанностей, ответственности, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений. Они включают: регламентирование - четкое закрепление функций и работ; нормирование - установление нормативов выполнения работ, допустимых границ деятельности; инструктирование - ознакомление с обстоятельствами выполнения работы, ее разъяснение.

3) Методы распорядительного воздействия предназначены для реагирования на неучтенные моменты деятельности организации, корректировки сложившейся системы организации под новые задачи и условия работы. Методы данной группы реализуются в форме директивы, приказа, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т. д.

4) Методы дисциплинарного воздействия предназначены для поддержания организационных основ работы, четкого и своевременного выполнения установленных задач и обязанностей, ликвидации возникающих отклонений в системе организации.

5) Административные, или административно-правовые методы управления имеют ту особенность, что они связаны с властной природой управления: одна сторона (вышестоящий орган, должностное лицо) наделяется властными полномочиями и вследствие этого может приказывать другой стороне - управляемому. В этом случае наблюдается, как правило, прямая подчиненность. Каждое нижестоящее звено организационно подчинено вышестоящему органу и обязано выполнять все его решения, независимо от собственного мнения. Административные решения имеют правовую основу, должны опираться на закон, могут иметь правовые последствия.

6) Экономические методы управления предназначены для воздействия на экономические отношения. Здесь выделяются такие методы: хозяйственный расчет, капитальные вложения, система амортизационных отчислений; плата за фонды; использование фондов развития производства; системы материального стимулирования, распределения прибыли и др. К экономическим методам управления относятся также ценообразование, кредитование, система дотаций, осуществление материальных санкций. Каждый из этих методов специфичен. Часть из них возможно использовать только в широких масштабах управления - народное хозяйство, отрасль и т. д., другие же используются независимо от уровня управления.

7) Социально-психологические методы управления предназначены для воздействия на социально-психологические отношения между людьми. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления. Речь идет о направлениях деятельности, методах, приемах, инструментах влияния на поведение людей в организациях, определяющих сферу компетенции современного менеджера и специалиста по персоналу.

Социально-психологические методы включают:

1) социальное планирование и социальную поддержку

2) развитие потенциала коллектива, групп и работников

3) формирование и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы в организации

4) формирование команд

5) соучастие работников в принятии решений

6) формирование привлекательной миссии и видения будущего коллектива, группы, организации

7) повышение качества трудовой жизни

8) индивидуальный подход к работникам

9) создание высокого уровня качества трудовой жизни и т. п.

1.2 Цели и задачи системы управления персоналом

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2) повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

ь обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

ь достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

ь полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

ь обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

ь закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

ь обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

ь согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

ь повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом. Экономическая цель - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; научно-техническая цель -обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рисунке ниже приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рис. 2

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

В учебнике под ред. А.Я. Кибанова предложен ещё один вариант базового дерева целей системы управления персоналом.

Рис. 3

1. Организация перспектив научно-технических разработок;

2. Сокращение деятельности цикла «исследование-производство»;

3. Техническое сопровождение и перевооружение технического производства;

4. Обеспечение высокого качества труда;

5. Маркетинг научно-технических разработок;

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу производства;

7. Маркетинг продукции и услуг;

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности;

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения;

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;

11. Ритмичность сбыта продукции и своевременного оказания услуг;

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко(с позиции персонала и организации). Первый рисунок ниже говорит нам о позиции персонала, второй - о позиции организации.

Рис. 4

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения. При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей.

Рис. 5

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом показана.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

управление персонал кадровый трудовой

2. Принципы и методы построения системы управления персоналом организации

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на построение системы УП:

1) иерархическая структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле - продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.

Проектирование системы управления нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции производственного, технологического, экономического руководства. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией. Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой. Системный подход предполагает, что работы не могут быть строго распределены между отделами организации, а должны рассматриваться как частично перекрещивающиеся подсистемы. Этот подход при построении системы УП обеспечивает более эффективную основу для мотивации и интеграции деятельности участников организации, даёт лучшую базу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Проект системы управления персоналом включает в себя:

- технико-экономическое обоснование (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности построения и совершенствования системы управления. ТЭО включает в себя разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты, выводы и предложения;

- задание на оргпроектирование (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.

В разделах ЗО раскрываются:

1) основания разработки проекта совершенствования системы управления,

2) цель разработки проекта,

3) анализ состояния производства и системы управления,

4) требования к построению системы управления,

5) положения по совершенствованию системы управления организацией,

6) технико-экономические результаты внедрения проекта,

7) состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта,

8) порядок приёмки проекта совершенствования системы управления организацией,

9) источники информации;

- организационный общий проект (ООП) разрабатывается на основе утверждённого ЗО на систему управления организацией;

- организационный рабочий проект (ОРП) системы управления организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП. Цель рабочего проекта - разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ, а также обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение приложение

Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и роль каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от её полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени её воздействия на кадровые процессы. Поэтому службы УП начинают свою деятельность как штабные звенья с консультативными функциями, а затем по мере развития кадрового потенциала и всё большего влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственно участвовать в руководстве организацией.

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов.

Вариант 1

Структурная подчинённость кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службы персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах развития, когда руководство ещё чётко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчинённости противоречивым указаниям.

Вариант 3

Структурная подчинённость службы управления персоналом в качестве штабного органа высшему руководству организации .

Формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом состоит из этапов:

1) Структуризация целей системы управления персоналом;

2) Определение состава функций управления, реализации целей системы;

3) Формирование состава подсистемы оргструктуры;

4) Установление связи между подсистемами оргструктуры;

5) Определение прав и ответственности подсистем;

6) Расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

7) Построение конфигурации оргструктуры.

Важнейшим этапом построения структуры управления является формирование состава её подсистем. Под подсистемами понимается подразделение (или их ряд) или должностное лицо, выполняющее функции управления для достижения определённых целей. Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей организации представлен в приложении

Видоизменение оргструктуры зависит от возможности организации, кадрового потенциала и прочего. Кроме того, здесь важное значение имеет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участи внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Исходя из управленческого опыта, изложенного в соответствующей литературе, возможны следующие варианты изменений оргструктуры служб УП. Если персонал не многочисленен, то незначительные по своей суммарной трудоёмкости функции системы управления персоналом могут быть поручены конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остаётся постоянным. Меняется только трудоёмкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим службам, не входящим в службу УП. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции могут быть переданы в компетенцию подразделений по организации управления.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы УП определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов. В крупных организациях наблюдается дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы, например, подразделения в отделе обучения персонала. Для определения функций подсистем оргструктуры УП необходимо, помимо структуризации целей, сформулировать критерии достижения целей и, в каком виде будут представлены результаты достижений. Т.е. на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы:

ь что нужно делать для реализации целей;

ь каким образом предоставить результаты деятельности для их дальнейшего использования;

При разработке оргструктуры особое внимание должно уделяться формированию связей между подразделениями. Должно чётко фиксироваться: вид связи, её содержание, периодичность, материальные носители.

Различают четыре вида организационных связей:

1) линейное (непосредственное администрирование) подчинение;

2) функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование);

3) соисполнительсво (совместное выполнение работ);

Этап определения прав и ответственности очень важен, т.к. должен быть составлен чёткий баланс соотношения прав и ответственности для каждого руководителя, специалиста любого уровня. Необходимо на практике применять принцип рационального делегирования полномочий. Суть этого принципа заключается в том, что всю процедуру решения какой-либо задачи разбивают на несколько частей так, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несёт ответственность кто-либо из исполнителей. Примером этого может служить формирование оргструктуры по продукту.

Этап внедрения спроектированной системы включает в себя стадии: материально - техническая подготовка; профессиональная подготовка управленческих работников (обучение, переподготовка или повышение квалификации); разработка систем стимулирования внедрения проекта (материальное и моральное поощрение); опытное внедрение и внедрение проекта; король за ходом внедрения; расчёт фактического эффекта от внедрения проекта.

Итак, перечислим этапы построения системы УП:

1) структуризация целей организации;

2) определение состава функций управления для достижения целей;

3) формирование состава подсистем (подразделений);

4) установление связи между подсистемами (подразделениями);

5) определение прав и ответственности подсистем;

6) расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;

7) построение конфигурации оргструктуры.

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в Казахстане назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо нечётко определить принципы управления компанией. При этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления, табл. 2.1

Таблица 2.1. Принципы управления компанией

Старые	Новые
Приказное управление	Работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей
Работники стимулируются повышением заработной платы и снижением рабочего времени	Удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу
Управление осуществляется медленной многозвенной бюрократической системой	Управленческая структура состоит из минимального количества звеньев
Трудовой процесс разделён на максимально возможное количество простейших операций	Трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых
Индивидуальная форма оплаты	Коллективная форма оплаты
Решения принимаются только на высшем уровне управления	Решения принимаются на всех уровнях управления
В случае необходимости работника легко заменить	Работника ценят и стремятся повысить его квалификацию
Оплата труда зависит от сложности выполняемой операции	Оплата труда зависит от квалификации работника
Имеется специальный аппарат для контроля качества	Качество контролируется самими исполнителями
Работа руководителя направлена на выявление ошибок	Руководство отмечает успехи подчинённых
Функции управления выполняют только менеджеры; у рабочих только исполнительные функции	Функции управления выполняют менеджеры и рабочие
Информация поступает на верхние уровни управления для принятия решений	Все уровни управления собирают информацию и используют её для принятия решений

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их творческого роста. Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.

Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании оргструктуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность.

Этот вид оргструктуры относится к децентрализованным организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется вице-президентам, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений. Руководители подразделений фирмы отчитываются как по вертикали (перед президентом компании), так и по горизонтали (перед вице-президентом, возглавляющим продуктовую группу). Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:

· - самостоятельность отделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются на каждом из этих подразделений;

· - непрерывный рост числа отделений и выгод от этого;

· - чёткое распределение персонала и номенклатуры изделий между отделениями;

· - простая форма основного структурного звена компании (отделения) способствует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов;

· - возможность осуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится к периферийным подразделениям. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Для обеспечения взаимодействий между различными группами имеются соответствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития корпорации, руководят научно-исследовательскими работами, решают организационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы могут быть различны.

Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основное направление развития - повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.

При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.

Местоположение кадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. При этом должны быть учтены все особенности производственной деятельности организации.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования. Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть чётко сформулированы. Решение о приёме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным. Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система «Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством. Такой политики придерживаются концерны - IBM, «Кодак», «Хьюлет-паакард», «Форд» и др.

Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.

Применение на практике триады соучастия персонала: - участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.), - участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание казахстанских «кружков качества»), - участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).

Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать делегирование ответственности и полномочий.

Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.

Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.

Здесь следует использовать передовой опыт ведущих учебных центров страны. Например, при РАО «Газпром» действует уникальный в своём роде Отраслевой научно-исследовательский учебно-тренажёрный центр (г.Калининград), где разработаны программы обучения персонала по различным направления деятельности, при этом используются современные средства компьютерного обучения.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ. Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям. Например, использовать так называемые «отложенные премии». Это означает, что за создание новой продукции выплачиваются значительные премии, но выплата их откладывается на фиксированный срок, в течение которого происходит создание и первичная реализация новинки. Подобные системы стимулирования особенно подходят для крупных компаний, занимающихся не только производственной деятельность, но и активно работающих в области исследований и разработок. Например, «Газпром», в состав которого входят не только добывающие и перерабатывающие предприятия, но и научно-исследовательские институты.

Использовать принципы наукоёмкого бизнеса для оплаты труда, передача хозяйственных полномочий и сокращение плановых показателей, составляющих основу премирования, самому подразделению. Т.е. персонал самостоятельно изыскивает перспективы развития и сбыта продукции, которые приведут к росту личного дохода. Наглядным примером может служить компания «Кевекс» (США). Высококвалифицированный персонал отделения создает уникальное оборудование, компьютерные компанениты и специальные программные обеспечения. Хозяйственная деятельность отделения контролируется корпоративным руководством по двум показателям: доле затрат по труду в объёме продаж и по норме прибыли. Подразделению установили норматив затрат по труду 33%, при этом фонд зарплаты должен составлять 100 тыс. $, т.е. предполагаемый объём продаж должен составить не меньше 300 тыс. $. Разница объёма продаж и нормы прибыли идёт на покрытие издержек производства (120 тыс. $), амортизацию и налоги (60 тыс.$) и прочее.

(20 тыс. $), оставшиеся 20 тысяч идут на премии и бонусы. Если бы целевая установка нормы прибыли составила 20%, то дополнительных средств для премирования не получили бы. Эти средства надо заработать: персонал, имеющий широкие поисковые полномочия и возможности, стоит перед необходимостью изыскать резервы, новые решения и перспективные идея для повышения эффективности работы в целом.

Таким образом, установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальных выплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укреплению групповой ответственности и работы, поддержание инициативности и энтузиазма.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

...