Роль мотивации в повышении эффективности управленя организацией (на примере автоцентра ООО "Дженсер-Финанс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНО ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРЕНИМАТЕЛЬСТВА ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ МОСКВЫ

Факультет менеджмента

Направление: 080200 «Менеджмент»

Специализация: «Управление человеческими ресурсами»

Выпускная квалификационная работа

Тема: Роль мотивации в повышении эффективности управленя организацией (на примере автоцентра ООО «Дженсер-Финанс»)

Выполнил студент 4 курса

заочная форма обучения

Капранов С.С.

Научный руководитель

д.э.н., доц. Полтарыхин А.Л.

Москва 2015 г.



Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня [9].

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы - разработка новых способов эффективного управления мотивацией персонала в ООО «Дженсер-Финанс».

Задачи:

· рассмотреть процесс мотивации и стимулирования;

· проанализировать теории мотивации;

· проанализировать формы и методы мотивации автосалона ООО «Дженсер-Финанс»;

· разработка мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала ООО «Дженсер-Финанс»;

· рассчитать экономическую эффективность проекта.

Объектом исследования является мотивация персонала автоцентра ООО «Дженсер-Финанс».

Предметом исследования является методы управления мотивацией в организации.

Данная работа включает три главы, приложения, введение и заключение. В первой главе рассмотрены методологические основы мотивации, во второй представлен анализ системы управления мотивацией персонала в компании, в третьей главе предложены методики по совершенствованию системы управления мотивацией персонала.



Глава I. Теоретические основы мотивации системе управления организацией

1.1 Понятие и сущность мотивации в организации

«Деньгами и добрым словом от работника можно добиться гораздо большего, чем просто добрым словом»

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации.

Ещё со времён Адама Смита традиционно считалось, что если работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. Труд часто рассматривался лишь как средство заработка. Между тем, результаты исследований свидетельствуют о том, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации трудовой деятельности [10].

Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку выяснить, какие из них являются врожденными и какие - приобретенными; четвертые исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

· что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

· каково соотношение внутренних и внешних сил;

· как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Можно дать следующее определение: мотивация труда - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

1. Мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением.

2. Мотив как неосознанная потребность (желание).

3. Мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл.

4. Мотив как намерение, побуждающее поведение.

5. Мотив как комплекс перечисленных факторов.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека [5].

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль". Потребность работать в "хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д. т) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д. т) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

Притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

Ожидания - оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

Установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

Оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

Стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на схеме в Приложении 1.

Эта схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [1].

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий).

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

При изучении мотивации необходимо учитывать следующие важнейшие положения:

· поведение человека определяется рациональными и иррациональными причинами;

· они объясняют друг друга, этим вызвана необходимость изучения поведения в совокупности всех его аспектов, а не ограничения одним из них;

· смысл поведения или отношения невозможно сразу выявить; его можно определить в результате изучения всей совокупности данных;

· отношение и поведение не являются данными раз и навсегда, со временем они могут изменяться, они подвергаются различным влияниям (увеличение дохода, изменение круга знакомств).

Результаты изучения мотивации представляют ценный материал для маркетинговых коммуникаций [3].

Бесспорно, что мотивы труда у предпринимателя и наемного работника различны. Соответственно разными будут и мотивационные механизмы: на предпринимателя воздействует государство; на наемного работника - предприниматель (им может быть и физическое лицо, и коллектив, и само государство), использующий разные стимулы при создании механизма трудовой мотивации. Они будут меняться в зависимости от целей развития производства на макро- и микроуровне. И, тем не менее, у этого принципиально разного многообразия мотивов есть одна общая черта - в любом случае речь идет об удовлетворении потребностей. Можно сказать, что потребности составляют сущность системы мотивов.

Человек как работник одновременно выступает в двух ипостасях: как производитель и как потребитель. Причем в условиях все углубляющегося разделения труда вовсе не обязательно, чтобы он был потребителем производимой им продукции. В условиях современного производства качество его работы воздействует на его потребление опосредованно - через оплату его труда. В тех случаях, когда нарушается принцип распределения по количеству и качеству труда, мотивы трудовой деятельности крайне обедняются. Если работник знает, что он не сможет удовлетворить потребности за счет собственного трудового вклада, последний (даже неосознанно) может быть сведен к тому минимуму, который необходим для элементарного поддержания жизни на уровне средних стандартов.

Можно сказать, что стимулы - это всего лишь внешние условия, которые ставят человека в определенную экономическую ситуацию. Мотив же - внутреннее побуждение; производственное отношение, возникающее на уровне личности. И при всем многообразии стимулов должен существовать какой-то основополагающий, исходный, который давал бы импульс к возникновению мотива как внутренней потребности человека.

Сегодня в нашем обществе трудовая мотивация подорвана у всех категорий наемных работников. В отдельных случаях сохраняется лишь интерес к конкретным видам деятельности, поскольку мотив сочетает в себе интерес к труду не только как к деятельности, но и как к результату. Мотивы деятельности человека многообразны и определяются различными обстоятельствами, однако устойчивость мотивов, независимо от обстоятельств, возникает и сохраняется только при снятии противоречия между присвоением и отчуждением. В процессе этого снятия только и может возникнуть мотив к труду как внутренняя потребность в деятельности, как производственное отношение на уровне личности [8].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу [2].

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность, как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Это значит, что нужно не просто ставить задачи перед подчиненными и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели.

1.2 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персона аналогичны методам управления персоналом в целом. Различают следующие методы мотивации персонала:

· Административные методы. В этом случае субъект централизованно воздействует на объект управления. Этот метод используется в организациях с авторитарным управлением. В таких организациях считается, что люди не любят работать.

· Экономические методы. В этом случае работников стимулируют материально. С помощью этого метода обеспечивается прогрессивное развитие фирмы.

· Социально-психологические методы. Такие методы связаны с психологическим и моральным воздействием. В этом случае регулируются ценностные ориентации персонала.

На практике обычно применяют несколько разных методов. Так как использование, например, только властной и материальной мотивации не дает реализовать творческий потенциал работников. И наоборот. К экономическому стимулированию относится социально-материальное и материально-денежное стимулирование.

Приведенная схема в Приложении 1 классификации методов мотивирования является классической и отвечает задачам организации, согласно выбранным методам.

Заработная плата работника - это главный фактор материально-денежного стимулирования. Если работник наблюдает связь между высокой производительностью труда и его оплатой, то его труд будет максимально эффективным.

Результаты многих опросов сотрудников российских компаний показывают, что работники, которых устраивает уровень их заработной платы и деньги являются сильным мотиватором, готовы выполнять рутинную работу, соглашаться на переработки, закрывать глаза на отсутствие карьерного роста, неофициальное трудоустройство, плохие отношения в коллективе и пр.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников. Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях [7].

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) методов мотивации существуют не экономические, а именно: административные и социально-психологические.

Административные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Социально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия [6].

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия - в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Поэтому, чтобы побудить человека к действиям, не достаточно пользоваться системами поощрения, необходимо также влиять на психику противоположными методами, для поддержания общей дисциплины и трудоспособности. Существует такое понятие, как демотивация.

Демотивация - это система дисциплинарных наказаний, материальных взысканий и эмоциональных стрессов для того чтобы дать понять сотруднику, что он плохо справляется со своими обязанностями. Что надо что-то менять - или свое отношение к работе или работу.

Почти все руководители считают, что разные методы демотивации - это самый оптимальный ход для стимулирования подчиненных работать лучше. Но не каждый руководитель умеет использовать этот стиль управления адекватно.

Для эффективного управления демотивация имеет место быть, однако применять ее в отношении сотрудников надо более осторожно и умеренно, чем методы мотивации.

Особенность демотивации состоит в том, что при грамотной ее реализации она производит противоположный позитивный эффект, а именно:

- меняет отношение сотрудников к работе, заставляет задуматься об их пользе и роли в компании;

- воздействует на амбиции сотрудника, оказывает отрезвляющее стимулирующее действие.

В применении демотивации существует только одно правило - этот стиль управления не должен идти в разрез с трудовым законодательством или нарушать нормы трудового договора.

Материальное наказание - самый распространенный метод демотивации. Но уменьшение общего дохода сотрудника ни в коем случае не должно отражаться на его зарплате. Снижение должностного оклада - это прямое нарушение законодательных норм. Вычет определенных сумм из зарплаты допустим только по отношению к материально-ответственным работникам.

Допустимые денежные взыскания это:

- Лишение премии, перерасчет процентных выплат в случае, если это неисполнение должностных обязанностей, за которые положены комиссионные (например, если сотрудник испортил переговоры или сорвал сделку, в результате которых мог бы получить определенный процент от суммы договора, значит, ему этих денег не выплатят).

- штрафы, которые «отминусуют» премии, бонусы или комиссионные.

- сокращение расходной части социального пакета, которые не влияют на выполнение должностных обязанностей (например, неоплата спортзала или путевки на курорт, лишение служебного транспорта обычно не вредит подчиненным).

Неправомерные денежные взыскания:

- Отсутствие индексации заработной платы или ее задержки.

- Лишение представительских расходов, необходимых сотрудникам для работы (неоплата мобильной связи, невыплата командировочных и т.д.).

Приведенные подходы мотивации управления персонала достаточно разнообразны и позволяют добиться максимальной отдачи сотрудников. При этом нужно помнить - чтобы добиться эффективного результата необходимо гармонично сочетать все эти методы [11].

стимулирование индикатор ключевой мотивация

1.3 Теории мотивации

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существуют большое количество различных теорий мотивации. Главное в них - это выяснение того, удовлетворение каких именно потребностей побуждает человека к активным действиям.

Разнообразные теории мотивации делятся на две группы: Психоаналитические - процессуальные, которые считаются более современными и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории это теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоулера.

Содержательные, которые основываются на идентификации тех внутренних побуждений, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Основные содержательные теории: теория А. Маслоу, теория Альдерфера, теория МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

Рассмотрим каждую из теорий мотивации поподробнее.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп (Приложение 2):

* физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

* потребности в безопасности и уверенности в будущем -- защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

* социальные потребности -- необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

* потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

* потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три -- вторичные.

Согласно теории А. Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Теория ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер также считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. В своей теории он различает 3 большие группы:

- потребности существования (потребности безопасности и физиологические потребности)

- потребности связи (отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, врагов, начальников, подчиненных. Сюда можно также отнести часть потребностей из пирамиды Маслоу: признание и самоутверждение, которые связаны со стремлением человека занимать определенное место в окружающем мире).

- потребности роста (аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, Приложение 3).

Различие между теориями Маслоу и Альдерфера в том, что по Маслоу происходит движение от потребностей к потребностям только снизу вверх.

Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если удовлетворяются потребности нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека не этот уровень. Например: человек никак не может удовлетворить потребность роста и у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющей мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования.

Эти потребности являются приобретенными в течение жизни и если они достаточно сильно присутствуют у человека, то оказывают заметное влияние на его поведение, заставляя предпринимать усилия на осуществление действий, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребности достижения - проявляются в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем раньше.

Потребности соучастия - проявляются в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, им важны одобрения, поддержка окружающих, они беспокоятся, что о них думают другие.

Потребность властвования - стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Люди с высокой потребностью властвования могут быть поделены на 2 группы:

1 группа - те, кто стремится к власти ради властвования. Их привлекает возможность командования другими. Интересы организации в этом случае уходят на второй план, т.к. они концентрируют внимание только на свой позиции в организации.

2 группа - те, которые стремятся к власти ради того, чтобы решать групповые задачи, эти люди удовлетворяют свои потребности властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения этих задач [13].

Теория двух факторов Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека (Приложение 4).

Материальные или гигиенические факторы связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, с окружающей средой, в которой осуществляется работа (зарплата, безопасность, условия на рабочем месте, статус, правила, режим работы, отношения с коллегами и подчиненными).

Нематериальные или мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью самой работы (достижение, признание, ответственность, продвижение), эту группу можно назвать группой потребностей в росте.

Теория ожидания В. Врума

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить.

Теория равенства (справедливости) Адамса

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой -- на старом, у одного было одно качество заготовок, а другого -- другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации, или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Теория мотивации Л. Портера -- Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения [4].



Глава II. Анализ системы управления мотивацией персонала на примере ООО «Дженсер-Финанс»

2.1 Характеристика деятельности организации

ООО «Дженсер-Финанс» создана 20 мая 1991 года, насчитывает 36 автоцентров и широко известна в Москве и регионах России.

Группа входит в число мировых и российских лидеров по продажам автомобилей Infiniti, Nissan, Chevrolet и Opel, а также занимает ведущие позиции по продажам Ford, Hyundai, Cadillac и Mazda.

Компания Genser является лауреатом ежегодной национальной премии в области бизнеса "Компания года" в номинации "За лучшую стратегию в бизнесе". Входит в число 500 крупнейших и занимает 6-е место в рейтинге наиболее динамично развивающихся российских компаний.

Региональные автоцентры ООО «Дженсер-Финанс»

В 2005 году ООО «Дженсер-Финанс» приступила к реализации масштабной региональной программы по созданию сети фирменных автоцентров в различных городах России (Приложение 5).

Шестнадцать центров Дженсер, представляющих марки Nissan, Chevrolet, Opel, Ford, Hyundai, Volkswagen, Mercedes-Benz, Jaguar, Land Rover, Toyota и Mitsubishi, уже работают в Белгороде, Калуге, Липецке, Котласе и Ярославле.

На всех уровнях региональной сети ООО «Дженсер-Финанс» поддерживаются высокие стандарты компании, единые системы технологий, в том числе информационных, а также качественное обслуживание клиентов и их автомобилей. Сеть Дженсер насчитывает 36 автоцентров и широко известна в Москве и регионах России.

Главная цель деятельности автосалона - полное и качественное удовлетворение потребностей клиентов в соответствии с профилем предприятия и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью автосалона директор осуществляет торгово-закупочную деятельность, реализацию и сервис автомобилей в розничной торговой сети.

Правовые нормы

Деятельность ООО «Дженсер-Финанс» регулируют следующие правовые и нормативные акты: Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ (ред. от 28.09.2010) «О бухгалтерском учете» Федеральный закон от 21.11.1996 № 129-ФЗ (ред. от 28.09.2010) «О бухгалтерском учете». Согласно Закону «О бухгалтерском учете» ответственность за организацию бухгалтерского учета в организациях, соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций несут руководители организаций.

Руководители организаций могут в зависимости от объема учетной работы: а) учредить бухгалтерскую службу как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером; б) ввести в штат должность бухгалтера; в) передать на договорных началах ведение бухгалтерского учета централизованной бухгалтерии, специализированной организации или бухгалтеру-специалисту; г) вести бухгалтерский учет лично.

Принятая организацией учетная политика утверждается приказом или распоряжением лица, ответственного за организацию и состояние бухгалтерского учета.

Также деятельность ООО «Дженсер-Финанс» регламентируются такими законами, как: Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-I «О защите прав потребителей» Закон РФ от 07.02.1992 № 2300-1 (ред. от 23.11.2009) «О защите прав потребителей»; Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании» Федеральный закон от 27.12.2002 № 184-ФЗ «О техническом регулировании» (ред. от 28.09.2010); Федеральный закон от 22 мая 2003 г. № 54-ФЗ «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт» Федеральный закон от 22.05.2003 № 54-ФЗ (ред. от 27.07.2010) «О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт»; Федеральный закон от 13 марта 2006 г. № 38-ФЗ «О рекламе» Федеральный закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ «О рекламе» (ред. от 28.09.2010), Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» Федеральный закон от 28.12.2009 № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Организационная структура центрального предприятия в г.Москва состоит из следующих элементов (рис. 1.):

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Организационная структура автосалона ООО «Дженсер-Финанс»

Общая площадь центрального салона составляет 11000 кв.м. Просторный шоу-рум площадью 1000кв.м. позволяет представить весь модельный ряд Хендай в различных модификациях и комплектациях. Сервисная зона автоцентра занимает почти 3000 кв.м. Автоцентр отличается богатым и современным техническим оснащением, позволяющим оперативно и с высочайшим качеством проводить все виды работ по диагностике, ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей. 12 подъемников, диагностический стенд, стенд для регулировки развала и углов схождения колес, покрасочная камера и кузовной цех обеспечивают высокую пропускную способность сервиса. Новейшее оборудование полностью соответствуют требованиям производителя. Для автомобилей клиентов в автоцентре есть удобная двухъярусная подземная парковка.

Специалисты ООО «Дженсер-Финанс» обладают не только уникальным опытом продаж, но и технического обслуживания автомобилей. За годы работы на российском рынке группа компаний создала уникальную сервисную базу, обладающую колоссальным потенциалом развития. Персонал компании в обязательном порядке проходит профессиональное обучение в центрах подготовки компаний-производителей. Техническая оснащенность всех центров компании полностью соответствует высоким стандартам производителей.

Традиционно группа уделяет особое внимание качеству продаж и сервиса. В ООО «Дженсер-Финанс» работает специальная Служба контроля качества, в обязанности которой входит постоянный мониторинг удовлетворенности клиентов работой компании, выявление и устранение возможных проблем. Благодаря этому качество работы всех центров ООО «Дженсер-Финанс» поддерживается на высоком уровне и регулярно отмечается независимыми экспертами и наградами производителей.

Большой опыт работы с корпоративными клиентами позволяет Дженсер разрабатывать специальные программы для компаний, предусматривающие различные скидки на приобретение и дальнейшее обслуживание парка автомобилей.

Стиль продаж ООО «Дженсер-Финанс» - ориентированность на потребности клиента: учесть все пожелания заказчика, вплоть до цвета комплектации и цвета кожи на данный автомобиль. Компания находит индивидуальный подход к решению задач каждого клиента. Накопленный опыт и профессионализм менеджеров по продажам позволяют ООО «Дженсер-Финанс» решать любую задачу, которую ставит клиент.

ООО «Дженсер-Финанс» одинаково качественно работает с частными лицами и корпоративными клиентами, поставляя автомобили напрямую с производства.

Услуги, предоставляемые автоцентром ООО «Дженсер-Финанс»:

- Тест-драйв;

- Кредит;

- Лизинг;

- Сервисное и гарантийное обслуживание;

- Страхование автомобиля в лучших страховых компаниях;

- Установка спутниковых поисковых систем для защиты от угона;

- Помощь в регистрации автомобиля;

- Система Trade-in любых марок.

Компания постоянно проводит акции и вводит спец. предложения для своих покупателей:

- специальные цены в честь новогодних праздников;

- подарки при покупке определенных автомобилей (например при покупке Mercedes-Benz с пробегом 15 200 км комплект зимних колес в подарок);

- скидки на внесезонные товары (например 10% скидка на комплекты летних колес);

- специальные предложения по сервисному обслуживанию.

Миссия компании: приобщение большего количества людей к автомобилям, высокий уровень обслуживания клиентов, постоянное совершенствование в профессиональной области.

Ценности:

- клиенты (настоящее и будущее);

- репутация компании (выбран открытый формат);

- партнеры (надежные и проверенные компании, предоставляющие услуги на уровне премиум-сегмента).

Цель-это конкретное конечное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых для нее является необходимым и на достижение которых направлена вся ее деятельность. Правильная постановка целей является основой для эффективной работы предприятия. Выбор цели носит ситуационный характер, но при этом организация в выборе ориентируется на доходы организации, работу с клиентами, потребность и благосостояние сотрудников, социальную ответственность.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед автоцентром ООО «Дженсер-Финанс» (рис.2).

Рис.2 Целевой подход к управлению автоцентром ООО «Дженсер-Финанс»



2.2 Система управления персоналом в организации

"Возможность быть лучшим" - девиз компании

Основой любой организации являются кадры, за счет которых она живет и функционирует, которые создают ее продукт, формируют культуру организации, ее внутренний климат, от которых зависит чем является организация. Организация это группа людей, действие которых направлено на достижение общих целей.

Структура организации включает следующие отделы:

- Управленческий аппарат - директор и его заместители.

- Отдел бухгалтерского учета (бухгалтерия) - осуществляет учет и документальное оформление всех фактов хозяйственной деятельности организации и представление информации о ней заинтересованным пользователям в соответствии с законодательством Российской Федерации.

- Информационно-аналитический отдел. Осуществляет выявление общих тенденций по направлениям деятельности предприятия, занимается ведением статистики продаж. Необходимые для работы данные поступают из бухгалтерии.

- Отдел продаж. В отделе продаж осуществляется консультирование клиентов по интересующему товару, а также заключение договора купли-продажи, чаще всего сопровождается привлечением специалистов из страхового и кредитного отделов, а также отдела по работе с клиентами.

- Выставочный зал - это первое место, куда попадают клиенты при посещении автоцентра ООО «Дженсер-Финанс». Посетители могут внимательно изучить понравившуюся модель, задать любые вопросы высококвалифицированным консультантам и окончательно определиться в выборе проверив автомобиль на тест-драйве.

...