Роль мотивации в повышении эффективности управленя организацией (на примере автоцентра ООО "Дженсер-Финанс")

- Отдел страхования. В отделе страхования автоцентра ООО «Дженсер-Финанс» специалисты помогают подобрать клиенту оптимальный страховой пакет, страховую компанию, а также помогают оформить все необходимые документы для добровольного страхования автомобиля и обязательного страхования автогражданской ответственности.

- Кредитный отдел. Чтобы предоставить своим покупателям наиболее широкий выбор условий кредита, ООО «Дженсер-Финанс» сотрудничает с несколькими банками и предлагает воспользоваться их кредитными схемами для покупки нового автомобиля.

- Отдел по работе с клиентами создан для возможности отвечать запросам и оперативно реагировать на предложения и претензии клиентов. При возникновении каких-либо проблем (сложностей), по любым спорным вопросам, связанным с приобретением автомобиля либо его обслуживанием, данным отделом будет предоставлена необходимая консультация, оказана оперативная помощь.

- Сервис. Автоцентр ООО «Дженсер-Финанс» предлагает целый ряд услуг по обслуживанию и ремонту автомобилей:

- техническое обслуживание;

- гарантийное обслуживание;

- ремонтные работы;

- кузовной ремонт;

- установка дополнительного оборудования и аксессуаров.

- отдел запасных частей Автоцентр ООО «Дженсер-Финанс». Имеется весь спектр оригинальных запасных частей производства «HUINDAI» по ценам, рекомендованным производителем. Также имеется возможность воспользоваться услугой заказа редких запасных частей. В наличии на складе имеется широкий ассортимент запасных частей на все модели. Запасные части, отсутствующие на складе доставляются в течение 10-14 дней с регионального склада, либо в течение 30 дней со склада в Корее.

Существующая организационная структура анализируемого автоцентра, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, представлена в Приложении 6.

Рассмотрев структуру управления автоцентра ООО «Дженсер-Финанс», мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления (Таблица 1).

Таблица 1. Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления

ДОСТОИНСТВА	НЕДОСТАТКИ
Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения; Согласованность действий; Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; Единство и четкость распорядительства; Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.	Высокие требования к руководителю; Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять.

Следующим шагом в изучении персонала автоцентра ООО «Дженсер-Финанс» является анализ динамики состава и структуры служащих по возрастному составу (Таблица 2).

Таблица 2. Динамика развития состава и структуры персонала автосалона ООО «Дженсер-Финанс» за 2013 - 2014 гг.

Возраст	2013 г.	2014 г.
	численность, чел	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
До 25 лет	25	14,00	25	14,00
От 25 до 30 лет	50	29,00	50	29,00
От 30 до 40 лет	90	52,00	90	52,00
Свыше 40 лет	5	0,2	5	0,2
Всего работников	170	100,00	170	100,00

Всего в автоцентре ООО «Дженсер-Финанс» работает 170 человек. По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории от 30 до 40 лет. За анализируемый период их численность не изменилась, по-прежнему составляет 90 человек. Самая малая доля приходится на возрастную группу свыше 40 лет, численность этой группы - всего 5 человек, которая не менялась в течение двух лет. Человек, входящий в категорию от 30 до 40 лет, занимает высший уровень управления. В результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком - помоложе. Еще в данную группу входят опытные работники сервиса, у которых наблюдается потенциал для карьерного роста.

Обращаем внимание на то, как непосредственно руководство автоцентра ООО «Дженсер-Финанс» оценивает социально - экономическую эффективность управленческой точки зрения (Таблица 3).

Таблица 3. Оценка эффективности управления автоцентра

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1. Способность СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
	Норма баллов: 20
	ИТОГО:	16.4

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (16.4 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

Анализ существующей кадровой политики

Существующую кадровую политику автоцентра целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (Приложение 7).

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в автоцентре ООО «Дженсер-Финанс»:

* отбор персонала;

* оценка персонала;

* развитие персонала;

* мотивация персонала.

В систему отбора персонала входят:

- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

- собеседование при приеме;

- исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

- обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В автоцентре ООО «Дженсер-Финанс» главным лицом в оценке персонала является менеджер по персоналу. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки.

С помощью проведения оценки персонала в автосалоне решаются определенные задачи. Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (Таблица 4).

Таблица 4. Методы управления персоналом, используемые руководством автоцентра ООО «Дженсер-Финанс»

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	депремирование; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально - психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы автоцентра ООО «Дженсер-Финанс», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы автосалона и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры - удачный способ их вложения.

На основе проведенного анализа деятельности автоцентра ГК «Genser» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (Таблица 5).

Таблица 5. Преимущества и недостатки системы управления персоналом автоцентра ООО «Дженсер-Финанс».

Преимущества	Недостатки
Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на дополнительное обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала. Обучение персонала.	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования. Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом автосалона. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности автосалона.

2.3 Система мотивации персонала в ООО «Дженсер-Финанс»

В автоцентре мотивацией сотрудников занимается отдел по персоналу (менеджер по персоналу). Однако определенной системы мотивации нет, используются лишь отдельные. Их можно разделить на три основные группы:

1) Административно-организационные методы управления: к которым относятся регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, а так же использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

2) Экономические методы управления: например, премиальные по результатам года, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда, различные доплаты и надбавки;

3) Социально-психологические методы управления: стимулирование труда работников посредством предоставления различных социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников, материальная помощь при важных событиях в жизни работников и др.

Наиболее полно основные методы мотивации прописаны в коллективном договоре. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

ГК «Genser» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

* повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

* сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

? оптимизация организации рабочего места (кондиционеры, пластиковые окна и т.д.);

? создание комнат отдыха;

? организация внутриорганизационных праздников.

Также ООО «Дженсер-Финанс» обеспечивает физкультурно-оздоровительную и спортивную подготовку работников. Существует своя футбольная команда, которая участвует в городских спортивных соревнованиях.

Каждые пять лет компания устраивает корпоративное мероприятие, где присутствуют все сети слонов и автоцентров. Обычно проводится концерт с участием звезд и массовое гуляние на определенной территории.

За реализацию этих методов отвечает менеджер по персоналу.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Преимущества работы в ООО «Дженсер-Финанс»:

* Официальное оформление и «белую» зарплату;

* Достойный заработок;

* Возможность профессионального и карьерного роста;

* Обучение по специальности;

* Дружный молодой коллектив;

* Современные и комфортабельные условия работы;

* Удобное расположение центров;

* Спортивные и праздничные корпоративные мероприятия;

* Льготные условия кредитования от банков-партнеров;

* Скидки на услуги компании.

Всем известно, что 80% работы делают 20% работников, при этом 80% уверенны, что входят в эти 20%. Поэтому создание системы мотивации с возможностью контроля так важно для ООО «Дженсер-Финанс».

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО «Дженсер-Финанс», можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно.



Глава III. Предложения по повышению эффективности мотивации в ООО «Дженсер-Финанс»

3.1 Мотивация персонала на базе KPI

Только 5 % сотрудников в компании работают на отлично, примерно столько же -- плохо, а остальным необходимы определенные правила игры.

Традиционные методы мотивации, которые используются в ГК «Genser», несомненно работают, но являются «классическими». Чтобы преуспеть на современном рынке, также необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (сокращение от англ. Key Performance Indicator) - ключевого индикатора выполнения. Данная методика уже используется во многих российских компаниях и дает положительные результаты. Поэтому мы предлагаем внедрить подобную систему в ООО «Дженсер-Финанс».

Как уже говорилось ранее, мотивация - это побуждение сотрудников к достижению целей компании при соблюдении своих интересов. То есть мотивация --

¦ это процесс достижения баланса между целями компании и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

¦ процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей компании;

¦ создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты.

> Баланс интересов - основа стабильной компании.

Важную роль в построении объективной и эффективной системы мотивации играет Ключевой индикатор выполнения (KPI). Для его обозначения в России иногда также используют термин Ключевой показатель эффективности (КПЭ).

Почему перевод и российская аббревиатура не совпадают? Потому что если KPI образован путем предварительного определения цели, тогда его можно так называть, в противном случае используется любой другой термин (показатель, коэффициент трудового участия, коэффициент полезного действия, показатель производительности и т. п.) [12].

Существует как минимум 5 причин, по которым разработка той или иной системы оценки деятельности и мотивации целесообразна практически в любой компании, а также и в ООО «Дженсер-Финанс»:

· Самый действенный механизм мотивации. Ряд иностранных исследований показывает тесную связь между наличием систем денежной мотивации персонала и экономической эффективностью компаний (прибылью, выручкой, производительностью труда и т.д.). В России наличие корректно разработанной системы оценки деятельности и мотивации в среднем повышает уровень возврата на капитал примерно на 4-6%.

· Трансляция целей и приоритетов компании. Опять же, по данным исследований, примерно 80% стратегий проваливаются из-за так называемого «пробела исполнения». Даже самые толковые сотрудники зачастую просто не понимают, что именно они должны сделать для достижения целей компании на своем рабочем месте. Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет наиболее точно транслировать работникам цели и приоритеты бизнеса.

· Мониторинг эффективности работы всей компании. Корректно разработанная система КПЭ позволяет не только оценивать и мотивировать отдельных сотрудников и подразделения, но и непрерывно мониторить состояние дел во всей компании, оперативно выявлять сбои и устранять их.

· Оптимизация использования фонда оплаты труда. Система оплаты на основе KPI позволяет перевести значительную долю издержек на персонал в переменную часть зарплаты и поставить ее в зависимость от результатов работы компании.

· Привлечение и удержание наиболее способных сотрудников. Корректно разработанная система мотивации на основе КПЭ позволяет установить «социальную справедливость» в оплате труда - работники, прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее значимый результат, будут получить наибольшую зарплату. Таким образом, их можно эффективнее удержать в компании, не повышая при этом общий уровень оплаты труда выше рыночного [15].

Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:

1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость -- достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность -- сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность - любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

В ООО «Дженсер-Финанс» работает в основном молодой персонал в возрасте в среднем от 21 до 40 лет, поэтому внедрение и обоснование правил новой системы премирования будет достаточно простым процессом для понимания сотрудниками.

Анализ потребности внедрения KPI

Чтобы понять, нужно ли внедрять систему KPI в ООО «Дженсер-Финанс», можно применить простую схему принятия управленческих решений -- анализ и оценка плюсов (Приложение 8) и минусов (Приложение 9). Под плюсами мы понимаем преимущества от внедрения системы, под минусами -- недостатки. Обязательным условием работы на этом этапе будет обоснование оценочных баллов, на котором строится потребность в реализации того или иного критерия. Если критерий важен с точки зрения преимуществ либо недостатков, то мы оцениваем его в один балл. Если в организации уже реализованы процессы, связанные с преимуществами, либо преимущества эти неочевидны, то оцениваем их в ноль баллов. Также в ноль баллов оцениваем недостатки, если они не критичны для организации или их можно компенсировать. Далее суммируем баллы выгод и потерь и сравниваем между собой. Изменения необходимы компании, если преимущества хотя бы в два раза перевешивают недостатки.

Из полученных данных очевидно, что выгоды от возможного внедрения KPI (6 баллов), втрое превышает потери (2 балла), а следовательно внедрение системы необходимо [14].

Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная мотивационная формула при материальном стимулировании имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная часть (премия)

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI:

ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3)

Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3)

Вес того или иного показателя, т.е. влияние на переменную часть заработной платы, в указанной формуле может быть различным. Вес определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или конкретного работника.

Расчет квартальной премии для руководителя подразделения продаж.

Для расчета величины квартальной премии используются 4 KPI:

1) KPI № 1 - Прирост продаж (выручка от продаж с НДС);

2) KPI № 2 - Процент дебиторской задолженности;

3) KPI № 3 - Количество новых регионов по новым рынкам;

4) KPI № 4 - Удовлетворенность клиентов (оценка).

КП = Б Ч 0,3 Ч (К1 Ч 0,4 + К2 Ч 0,2 + К3 Ч 0,2+ К4 Ч 0,2),

где K1, К2, К3, К4 - коэффициенты выполнения KPI, определяются расчетным путем в конце квартала; 0,4; 0,2; 0,2; 0,2 - удельный вес соответствующего коэффициента.

К1 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 1 - прирост продаж (выручка от продаж с НДС), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж с НДС к плановому значению выручки от продаж с НДС, умноженному на 100% и минус 100%.

К2 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 2, определяемого по фактическому значению отношения дебиторской задолженности к выручке от продаж за квартал.

К3 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI № 3, определяемого по фактическому значению количества новых регионов по новым рынкам, измеряется в штуках.

К4 - коэффициент, зависящий от результата выполнения KPI, определяемого по фактическому значению.

Ежемесячное и квартальное премирование выполняет роль привязки мотивации сотрудников к результатам своей деятельности. При этом под результатом понимается достижение (процент выполнения) как количественных, так и качественных KPI.

Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня выполнения работником поставленных задач.

Таблица 3. Значения коэффициента KPI

Уровень выполнения задач		Значение коэффициента	Смысл показателя
100%		1	Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения)
80-90%		0,9	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%		0,6	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%		0	Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)

Основные предлагаемые показатели, к которым может быть применен анализ для оценки сотрудников ООО «Дженсер-Финанс».

Обучение сотрудников. Данный показатель применяется, когда опытный специалист осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может принимать единственное значение, например, 1,3 (также меньше или больше - по согласованию с руководством). Данная оценка очень актуальна в ООО «Дженсер-Финанс», так как обучение нового персонала осуществляется опытными сотрудниками компаниями. Поэтому насколько грамотно и с какой долей внушаемого энтузиазма будет обучен сотрудник, каким и станет его дальнейшее отношение к компании и труду в целом.

Другим аналогичным показателем является - внесение и самостоятельная реализация предложений по оптимизации деятельности.

Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к оптимизации бизнес-процессов на предприятии.

Показатель может принимать следующие значения:

1 - предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;

1,05 - поступили предложения по оптимизации, которые незначительно увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки информации, но принято решение отказаться от их реализации;

1,1 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых незначительно увеличила производительность либо повысила удобство обработки информации;

1,3 - поступили предложения по оптимизации, реализация которых значительно увеличила производительность.

Показатель качество работ оценивается на основе наличия данных о дисциплинарных взысканиях, прогулах, опозданиях, отступлениях от технологии производства работ, допущении брака и т.п. Может принимать следующие значения:

1 - высокое качество работ, строгое соблюдение трудовой и производственной дисциплины.

0,8 - множественные недочеты в работе.

0,6 - незначительные нарушения трудовой дисциплины либо отступления от установленных к выполнению работ требований, не повлекшие снижение объема производства и/или продаж.

0 - имеются нарушения трудовой дисциплины либо требований к выполнению работ, повлекшие сбои в работе участка, снижение объема производства и/или продаж.

Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

Важно помнить и о постоянном мониторинге эффективности применяемых показателей и, при необходимости, их корректировке или замене. При возникновении затруднений в разработке показателей лучше обратиться к помощи консультанта [13].

Видеть свои показатели сотрудники и руководители смогут на специально разработанном внутреннем сайте компании, где каждому сотруднику необходимо будет зарегистрироваться. Каждый сотрудник будет владеть своей персональной страницей, где он сможет вносить свои предложения и комментарии к работе, возможен даже просмотр других своих коллег, для сравнения свои показателей и стремления к достижению высоких результатов.

Отслеживать показатели можно также, по отзывам клиента, предлагая им пройти анкетирование для оценки работы сотрудников.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предпринятых мероприятий

Принимая во внимание рекомендации по усовершенствованию мотивационной деятельности автосалона необходимо оценить эффективность данного метода. Для этого используем приведенную выше таблицу 3 и попробуем прогнозировать все параметры после внедрения системы KPI (Таблица 6).

Таблица 6. Оценка социально - экономической эффективности новой мотивационной системы KPI управления автоцентра

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 - 1)
Достижение цели	Степень достижения цели Сохранение организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.9 1.0
Качество функционирования	Эффективность текущей обработанной информации Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность управленческих решений Быстрота подготовки управленческих решений Последовательность принятия управленческих решений	1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе Полномочия работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.9 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально-экономические условия	Способность СТЭП - факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
	Норма баллов: 20	0
	ИТОГО:	19.6

Сравнивая таблицы 3 и 6 необходимо отметить повышение эффективности мотивационной системы на 3.2 балла при использовании предложенных рекомендаций.

Таблица 7. Социально-экономическая эффективность системы

Мероприятия	Социальная эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы KPI	1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3. Способствует повышению уровня квалификации работников.	1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение товарооборота. 3. Увеличение прибыли. 4. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5. Увеличение производительности труда.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

В результате исследования выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение системы KPI необходимо. Планируемые показатели эффективности работы автоцентра после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы мотивации персоналом в целом.



Заключение

В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании. Основная цель данной работы ? разработать проект эффективного управления мотивацией персонала в ООО «Дженсер-Финанс» для снижения текучести кадров и увеличения трудоспособности.

Задачи, которые были решены в ходе написания работы:

· рассмотрены процессы мотивации и стимулирования;

· проанализированы теории мотивации;

· проанализированы формы и методы мотивации ООО «Дженсер-Финанс»;

· разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ООО «Дженсер-Финанс»;

· рассчитана социально-экономическая эффективность проекта.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника. Игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список литературы

1. Брандин В.А. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия / Менеджмент в России и за рубежом. 1998, С. 96

2. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2002.- № 7. - С. 69.

3. Голубкова Е.Н. Глава из книги «Маркетинговые коммуникации». Менеджмент в России и за рубежом № 1 2001, С. 15-16

4. Виханский О.С., А.И. Наумов Менеджмент: Учебник. Изд. 4-е. - М.: Экономистъ, 2005., С. 154-155

5. Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации Управление персоналом. - 2007. - N 13-14., С. 254

6. Мазо Б. Зарплата и соцпакет. Заработная плата как основной способ мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007г. - N 2., С. 22-24

7. Максимцева М.М., Менеджмент: Учебник для вузов. Под ред. проф. Комарова М.А. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003., С. 14-15

8. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. М. 2003., С. 8

9. Солодянкина О.В. Мотивация и стимулирование труда работников на промышленных предприятиях// Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2., С. 3-4

10. Соломин И.Л. Психосоматическая диагностика трудовой мотивации в управлении персоналом. Статья. СПб, 2008.

11. Цветаев В.М. Управление персоналом. СПб: Питер, 2002. - С. 127.

12. Клочков А. KPI и мотивация персонала / А. Клочков - М.: Эксмо, 2010. С. 103



Приложения

Приложение 1



Приложение 2

5-ти ступенчатая пирамида потребностей А. Маслоу



Приложение 3

Теория ERG Альдерфера



Приложение 4

Группы факторов теории Герцберга



Приложение 5

Сеть фирменных автоцентров ООО «Дженсер-финанс»



Приложение 6

Линейная управленческая структура автоцентра ООО «Дженсер-Финанс»

Размещено на Allbest.ru

...