Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

предприятие коммерческий управление бизнес

В условиях развития в РФ рыночных отношений важной задачей, которая стоит перед субъектами хозяйствования, является обеспечение эффективного и стабильного функционирования в условиях неопределенности. Сейчас, для удержания конкурентных позиций необходимо не просто создавать товар или услугу надлежащего качества, но учитывать при этом активность конкурентов и будущие приоритеты потребителей. Для этого предприятие должно быть нацелено на поиск и реализацию ключевых компетенций, способствующих созданию на рынке имиджа компании, которая производит нужную и отличную от других продукцию. При таком подходе предприятие должно формировать и постоянно развивать собственную модель ведения бизнеса.

Итак, в широком смысле, бизнес-процессы предприятия - это совокупность элементов, которая характеризует принципиальную, отличную от конкурентов логику ее функционирования, на основе использование ключевых компетенций для максимально эффективного распределения стратегических ресурсов в системе бизнес-процессов с целью создания продукта или услуги, соответствующего приоритетам потребителей.

Актуальность темы исследования. При организации бизнес-процессов необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия. К наиболее влиятельным факторам следует отнести технологическое обеспечение предприятия, эффективность распределения сырьевых и энергетических ресурсов, распределение финансовых потоков, соотношение собственных и заемных средств, эффективность использования трудовых ресурсов, способы продвижения товара, составляющие и размер внутреннего потенциала предприятия. Среди внешних факторов следует выделить: изменение приоритетов потребителей, появление на рынке новых товаров или услуг, рост стоимости ресурсов, влияние конкурентов, изменения в законодательстве и др. Поэтому к организации эффективных бизнес-процессов необходимо подходить с большой ответственностью.

Анализ последних исследований и публикаций. Вопросом бизнес-процессы и их организации занимались многие авторы. Наиболее весомый вклад в рассмотрение данного вопроса внесли А. Остервальдер и И. Ансофф, Г. Минцберг и др. Каждый из них представил свое видение на организацию разработки бизнес-процессов.

В целом же организация бизнес-процессов для предприятия в полном виде исследуют малое количество ученых. М. Ван Ассен рассматривает разработку конкурентных стратегий в рамках разработки бизнес-процессов. К. Гиротраи А.Томпсон приводят общие рекомендации относительно процесса разработки, не предлагая конкретных методов или методик формирования, оценки, выбора и реализации бизнес-процессов.

Цель работы: изучение управления организацией на основе бизнес-процессов и разработка рекомендаций по совершенствованию управления организацией этих процессов.

Задачи работы:

- рассмотреть теоретические основы управления организацией на основе бизнес - процессов;

- провести анализ особенности управления деятельности АО «Тендер» на основе бизнес - процессов;

- разработать рекомендации по совершенствованию управления организацией на основе бизнес-процессов.

Объектом исследования является деятельность компании «ТАНДЕР».

Предметом исследования является организация бизнес-процессов АО «Тандер»



1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ОСНОВЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1 Сущность организации бизнес-процессов

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его руководство должно стремиться к тому, чтобы все процессы, которые происходят во внутренней и внешней среде предприятия, были эффективными с точки зрения создания потребительской ценности. То есть реализация всех процессов предприятия должна обеспечивать создание товаров (продукции, услуг), которые бы привлекали покупателей, и имели для них потребительскую ценность.

Высокая эффективность процессов является результатом нахождения лучших способов их выполнения. Термин «бизнес-модель» является относительно новым, но интерес к нему растет с каждым годом. Несмотря на это, среди ученых и практиков существуют некоторые различия в трактовке этого понятия. Наибольшие различия в трактовке сущности этого термина связаны с существованием в менеджменте двух типов руководителей - первые основные акценты ставят на совершенствовании внутренних технологических процессов, а вторые - на повышении эффективности всех процессов, которые формируют у конечного покупателя потребительскую ценность продукта. То есть, они ориентированы на ценность, которую предприятие создает для внешних клиентов, на конечные результаты бизнеса.

Исследователи подходят к определению бизнес-процессов с разных позиций, рассматривая их как: набор действий, с помощью которых создается ценность при использовании благоприятных возможностей [3, с. 34]; систему, которая отражает, какие действия выполняет компания, как она их выполняет и когда [4, с. 29]; способ, с помощью которого предприятие предоставляет потребителям товары и услуги [5, с. 51]; звено цепочки ценностей между ресурсным обеспечением и экономическим результатом [6, с. 48]; циклическая последовательность взаимосвязанных операций, действий, при выполнении которых создается некая ценность для клиента, и клиенту выдается результат. Являются движущей силой предприятия[7, с. 42]; описание того, как организация создает экономические, социальные и другие ценности [8, с. 53]. Хотя во всех приведенных определениях прослеживается единство мнений по применению бизнес-процессов для лучшего понимания путей и способов наращивания предприятием ценности, а различаются подходы ученых по целевому назначения моделирования. Некоторые авторы сосредоточены на процессе создания предприятиями ценности для потребителей и других ключевых заинтересованных сторон [9, с. 37], другие связывают бизнес-процессы со способами наращивание ценности самого предприятия, акцентируя внимание на получении максимальной доходности [10, с. 44]. Ряд авторов предлагает более широкий взгляд на бизнес-процессы, которые включает оба аспекта - и создание, и наращивание ценности [2, 5, 6; 8; 11].

1.2 Сущность управления деятельностью коммерческого предприятия

Особенностью современной розничной торговли в РФ является переход к интенсивному типу ее развития, увеличению и интенсификации розничных сетей, экспансии глобальных иностранных субъектов торговли, обострению конкуренции между крупными розничными сетями. Розничный товарооборот в настоящее время формируется, в основном, коммерческими организациями и предпринимателями, осуществляющими свою деятельность в стационарных сетях [13, с. 64].

Розничная торговля превращается в один из основных факторов, который отражает уровень жизни населения и эффективность функционирования экономики страны. В настоящее время перед розничной торговлей определены большие задачи, которые предусматривают необходимость структурной перестройки розничных торговых сетей, решения проблем, связанных с увеличением количества предприятий и их размещением.

Розничная торговая сеть имеет важное значение в любой экономической модели. Экономическое значение заключается в рациональной организации завершающего этапа каждого отдельного цикла общественного производства, обеспечения быстрого и стабильного доведения товаров до потребителей, осуществления мобильного кругооборота денежных средств.

Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия связана с повседневной жизнью человека, удовлетворением потребностей его в товарах и услугах. Об успехе социальных и экономических реформ свидетельствует работа розничных предприятий, уровень развития торговли, отрасли.

В торговле оказываются интересы общества, каждой семьи или конкретного человека. Эта отрасль влияет на организацию быта населения и на уровень занятости в семье, наличие внерабочего или свободного времени, в конечном итоге - на сохранение здоровья людей. Торговля объединяет людей с процессом удовлетворения спроса, способствует реальному распределению материальных благ в обществе. Неудовлетворительное функционирование торговых предприятий подрывает принципы социальной справедливости населения, нарушая процесс распределения.

На современном этапе коммерческая работа должна способствовать расширению сферы внешнеэкономической деятельности с использованием различных форм экономико-финансовых связей (бартер, клиринг, расчеты в свободно конвертируемой валюте и т.д.) и новых форм (виртуальное предпринимательство и т.д.). Для выполнения этих задач коммерческим работникам необходимо хорошо знать свой экономический район и его природные ресурсы, реально оценивать состояние промышленности, сельского хозяйства, производственные возможности и ассортимент изделий. Категорию коммерции рассматривают с позиций предпринимателя, бизнесмена, экономиста, финансиста и тому подобное. Вместе с тем формирующее положение занимают наука, практика, уровень развития рынков, сфера коммерции и тому подобное.

Изучение проблем экономики предприятия розничной торговли, познания его особенностей позволяет выяснить характерные черты функционирования предприятия в системе рыночных отношений, дает ответы на вопросы построения общих принципов хозяйственной деятельности, ориентации в рыночной среде, нахождения способов эффективного использования ресурсного потенциала фирмы. При определении эффективности коммерческой деятельности предприятий следует применять системный подход, что позволяет провести комплексный анализ хозяйственной деятельности. Для проведения экономического анализа целесообразно выбирать критерий эффективности, который возникает главным признаком и отличает его от других классификационных единиц [39, с. 101].

В новых условиях хозяйствования коммерческую деятельность рассматривают как определяющую основу торгового предприятия. Одновременно усиливается внимание к функциям и структуре управления коммерческой деятельностью предприятия. Система управления имеет достаточно динамичный характер, направленный на адаптацию структуры коммерческой деятельности к особенностям и тенденциям развития рынка.

Условием целенаправленности коммерческой деятельности является стратегия. Сегодня менеджеры должны осознать, что важным атрибутом успешной коммерческой деятельности должна стать разработка стратегии развития предприятия на рынке в единстве и взаимодействии составляющих, обеспечивающих конкурентоспособность продукции или услуг фирмы, ее стабильного положения, возможности не только функционировать (то, что происходит в современной российской экономике), но и дальнейшего динамического роста [38, с. 20].

Стратегия развития зависит от факторов внешней и внутренней среды, требований рынка на текущий и перспективный периоды. Реализация стратегических целей проводится благодаря организационно-экономическому, техническому, финансовому, информационно-аналитическому обеспечению. Стратегия не остается неизменной, она подвергается корректировке, исходя из меняющихся количественных и качественных показателей внешней и внутренней среды, а также постоянно возникающих новых требований рынка.

Стоит привести следующие основные пути повышения эффективности управления коммерческой деятельностью торгового предприятия в современных условиях: постоянное изучение рынка, торговой конъюнктуры, прогнозирования спроса на товары; внедрения инновационных методов управления, в частности маркетинга; изучение и поиск возможных источников закупки товаров; использование собственных возможностей или создания дополнительных источников для обновления товарных ресурсов; осуществление товарообменных операций; организации закупочной работы с предприятиями различных форм собственности; взаимодействие с научными организациями с целью торговли продуктами интеллектуальной деятельности, ноу-хау, предметами лизинга и тому подобное; проведение политики тактического ценообразования, которое зависит от спроса и предложения товаров; внедрение новых методов проведения рекламных мероприятий; применение прогрессивных форм продажи товаров; сервисное обслуживание покупателей; использование кредитных ресурсов для расширения коммерческой деятельности, совершенствование автоматизации управления и тому подобное.

Потенциальные возможности коммерческой деятельности предприятий розничной торговли в условиях современной конкурентной рыночной экономики приобретают все большее значение. Несмотря на наработанную теоретическую и практическую основу, достаточно много вопросов механизма практического использования коммерции и применения коммерческой деятельности на потребительском рынке менеджерами торговли приходится решать интуитивно. По своему назначению коммерческая деятельность должна базироваться на российской модели формирования рынка и нестабильных рыночных отношениях, с учетом отечественной ментальности и новейших достижений мирового опыта и знаний. Важно понимать, что коммерческая деятельность не ограничивается заданными пределами, а по мере продвижения к рынку будет непременно расширяться, модифицироваться и развиваться. Поэтому современные условия хозяйствования, характеризующихся обострением конкурентной борьбы, изменчивостью внешней среды, ростом требований потребителей к качеству товаров и обслуживанию, требуют от предприятий розничной торговли поиска новых механизмов планирования и управления коммерческой деятельностью, выработки стратегии развития, которая обеспечит торговым предприятиям долгосрочную крепкую позицию на рынке.

Рассмотренные принципы коммерческой деятельности носят общий характер, пронизывают все стороны функционирования предприятия в целом.

Чтобы стало возможным осуществление принципов в каждом подразделении предприятия, они конкретизируются в особых правилах, нормах, инструкциях осуществления отдельных коммерческих функций. Например, это принципы выбора поставщика, правила складирования и хранения товаров, этический кодекс фирмы и другие.

Однако понимание того, чего предприятие в лице руководства или учредителей хочет достичь на самом деле, является важнейшим компонентом способности добиваться желаемого. Знание результата, который каждый хочет получить в определенной ситуации, сосредоточенность на этом желании помогает правильно использовать все имеющиеся и доступные ресурсы и направить их на достижение цели [11, с. 100].

Таким образом, предприятию нужно четко, в деталях представить желаемый результат. А если есть определенный намеченный результат, то должны быть инструменты, с помощью которых будет осуществляться их достижение. В качестве таких инструментов выступают стратегические задачи (мини-цели). В предложенном алгоритме они делятся на маркетинговые, финансовые и организационно-технические (рисунок 1).

Рисунок 1. Алгоритм формирования бизнес-процессов предприятия

Диагностика бизнеса должна включать анализ внутренней и внешней бизнес среды, оценку кризисного состояния предприятия. Следовательно, процесс бизнес моделирования развития предприятия инициируется путем разработки и внедрения комплекса моделей адаптационного развития предприятия, обеспечивающих условия для дальнейшего динамичного роста в пределах бизнес-среды его функционирования, поэтому дальнейшие разведки должны проводиться в области совершенствования стратегического видения будущего предприятия.

1.3 Особенности построения бизнес - процессов

Осуществление бизнес-процессов является объективной необходимостью ориентации научно-технической, производственной и сбытовой деятельности предприятия с учетом рыночного спроса, потребностей и требований потребителей. Здесь отображается и постоянно усиливается тенденция к планомерной организации производства с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом и его хозяйственных подразделений в частности [1, с. 32].

Кеннеди Д. понимает управление бизнес-процессами как «механизм процесса управления, с помощью которого организация взаимодействует с потребителями». Задача менеджеров по продажам заключаются в инициировании и контроле за этой деятельностью. Сначала бизнес-процессы выявляют потребности потребителей, затем она разрабатывает и осуществляет стратегии сбыта для удовлетворения этих потребностей, а затем контролирует и анализирует реакцию потребителей с целью определения уровня удовлетворенности потребностей потребителей [8, с. 26].

Управление бизнес-процессами - это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких как, например, получение прибыли, роста объема сбыта, увеличения доли рынка [12, с. 55].

Принципы бизнес-процессов формируют общую направленность деятельности на предприятии. Результаты анализа работ ведущих ученых, рассматривавших принципы управления маркетингом, позволили выявить разноплановость теоретических подходов авторов к содержанию и перечню предложенных принципов.

Сейчас уже сформировались различные подходы к управлению бизнес-процессами , но использование большого количества рыночной и внутренней информации требует разработки новых подходов к управлению маркетинговой деятельностью, основанные на согласовании задач управления маркетинговой деятельностью с запросами потребителей. Результаты анализа применяемых подходов к управлению бизнес-процессами позволили выявить наиболее целесообразные из них.

1. Системный. Реализация системного подхода предусматривает создание абстрактно-концептуальной модели управления бизнес-процессами на предприятии, является определенной структурно-логической конструкцией, цель которой состоит в том, чтобы служить инструментом для понимания, описания и оптимизации управления бизнес-процессами , связей и соотношения ее элементов.

2. Процессный. Управление бизнес-процессами ориентировано на оптимизацию внутренних информационных потоков, связанных со сбором, обработкой, хранением и использованием информации, осуществляется с помощью информационных технологий.

3. Комплексный. Деятельность по выявлению целевых рынков, изучению потребностей потребителей на этих рынках, разработке товаров, установлении цены на них, выбора способов продвижения и распределения продукции с целью осуществления обмена заинтересованных групп.

4. Организационный. Система управления бизнес-процессами предприятий, основанная на принципах социально-этичного маркетинга и направлена на своевременную адаптацию к условиям меняющейся среды, на удовлетворение потребностей потребителей и обеспечение на этой основе долгосрочного коммерческого успеха [33, с. 20].

Так главной целью бизнес-процессов является повышение эффективности реализации товаров и услуг, что отражено в концепции влияния маркетинговой деятельности на эффективность деятельности предприятия (рисунок 2).

Рисунок 2. Концепция влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности предприятия

Таким образом, анализ различных подходов позволяет предложить коммуникационный подход, предусматривающий формирование информационного потока, ориентированного на установление постоянной обратной связи с рынком в режиме реального времени, что будет способствовать выделению и согласованию задач и бизнес-процессов управления маркетинговой деятельностью, а также реализацию приоритетных задач с учетом особенностей деятельности конкретных предприятий.

Подытоживая приведенные аргументы, можно предложить следующее определение «управления бизнес-процессами »: это деятельность внутри предприятия, направленная на рыночную среду, основанное на применении информационных технологий, установления постоянной коммуникации с потребителем, дающие возможность повышать адаптивность маркетинговых инструментов в соответствии с потребностями рынка, а также которое будет способствовать достижению целей маркетинговой деятельности предприятия. Управление бизнес-процессами определяет качественный состав комплекса, через который предприятие осуществляет воздействие на потребителя, создает благоприятную внутреннюю среду, имеет целью доведения до руководства и персонала ценностей предприятия и его маркетинговых целей, лучшего удовлетворения потребностей потребителей и увеличение клиентской базы предприятия.

Как показывает практика деятельности большинства отечественных предприятий, бизнес-процессы осуществляются с помощью традиционных инструментов, которые тесно связаны с задачами сбытовой деятельности.

Сегодня коммерческая деятельность в РФ находится в состоянии трансформации под влиянием указанных выше факторов, в ее структуре происходят как количественные, так и качественные преобразования. Даже в период экономической нестабильности в стране, дефицита отечественных и иностранных инвестиций, уменьшения общего количества розничных торговых предприятий развитие торговых сетей, хотя и незначительными темпами, но происходит. Продолжается инновационное развитие ритейла, внедряются новые подходы к осуществлению торговой деятельности с учетом европейских и мировых технологий в торговой отрасли.



2 ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АО «ТЕНДЕР» НА ОСНОВЕ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ

2.1 Основная характеристика деятельности АО «Тандер»

Управляющая компания АО «Тандер» работает на рынке управления, сетями ритейла универсама «Магнит». За время работы компания зарекомендовала себя, как устойчивая, динамично развивающаяся профессиональная команда специалистов, готовых взять на себя комплексное решение непрофильных задач для бизнеса и качественно оказать услуги.

На предприятии предусмотрена линейно-функциональная структура управления. Она приведена на рисунке 3.

На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Руководство текущей деятельностью осуществляет директор ООО «Магнит». Директор вправе распоряжаться всем имуществом предприятия, заключать договора, вести переговоры, принимать и увольнять работников. В подчинении директора находится весь штат предприятия.

Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «Магнит»

Менеджеры по продажам ведут работу с клиентами в офисе, заинтересовывают покупателя, поддерживают долгосрочные отношения с клиентами. Менеджеры по закупкам ведут работу с поставщиками, анализируют ассортимент и наиболее выгодные поставки продукции.

В систему комплекса маркетинга компании ООО «Магнит» входят (основные составляющие): продукт/товар цена, канал продвижения и стимулирования товара (реклама, в данной компании требует доработки).

Важнейшей функцией маркетинга данной организации является распространение продукции (распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации). Т.к. любая продукция только в приделах рынка становится товаром, по средствам товарообмена, то данной функции, а именно выбору каналов распределения стоит уделять особое внимание.

В АО «Тандер» в рамках системы управления АО «Тандер» выделяют следующие виды функциональных подсистем:

- функциональная подсистема управления качеством;

- функциональная подсистема управления коммерцией;

- функциональная подсистема управления персоналом;

- функциональная подсистема управления финансами;

- функциональная подсистема управления закупками и производством.

Основными тактическими задачами «Магнит» являются:

- удержание старых и привлечение новых клиентов;

- качественное выполнение работы;

В компании «Магнит» наблюдается функциональная организация службы маркетинга (рисунок 4). Специалисты по маркетингу (два человека) подчиняются руководителю группы отдела.

Рисунок 4. Функциональная организация отдела маркетинга «Магнит»

Основным приоритетом при выборе функциональной организации, была простота управления.

Проанализируем статистику производственно-хозяйственной деятельности организации по нашему предприятию. В таблице 3 представим анализ оборота организации в фактических и сопоставимых ценах на примере одного магазина (г. Саранск).

Таблица 1. Анализ оборота ООО «Магнит» за 2016-2018 гг. в фактических и сопоставимых ценах (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2016	2017	2018	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Товарооборот	75821	79516	81257	3695	1741	104,9	102,2
Индекс цен	1,00	1,07	1,09	0,07	0,02	107,0	101,9
Товарооборот в сопоставимых ценах (ценах прошлого года)	75821	74314	74548	-1507	234	98,0	100,3

По данным таблицы 1 можно судить об увеличении оборота в фактических ценах в 2017 г. на 4,9%, в 2018 г. на 2,2%.

За счет роста цен на 7% в 2017 г. оборот увеличился на 5202 тыс. руб. (79516-74314). Общий прирост оборота составил 3695 тыс. руб. (-1507+5202).

За счет роста цен на 1,9% в 2018 г. оборот увеличился на 6709 тыс. руб. (81257-74548). Общий прирост оборота составил 6943 тыс. руб. (234+6709).

В таблице 2 рассмотрим ритмичность развития оборота организации.

Таблица 2. Ритмичность развития оборота ООО «Магнит» за 2016-2018 гг.

Квартал	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2017 г. от 2016 г.	Отклонение 2018 г. от 2017 г.	Темпы роста, %
	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	суммы	уд. вес, %	суммы	уд. вес, %	2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Первый	18728	24,7	18766	23,6	19908	24,5	38	-1,1	1142	0,9	100,2	106,1
Второй	20547	27,1	20833	26,2	21127	26,0	286	-0,9	294	-0,2	101,4	101,4
Третий	19031	25,1	19879	25,0	20558	25,3	848	-0,1	679	0,3	104,5	103,4
Четвертый	17515	23,1	20014	25,2	19664	24,2	2500	2,1	-350	-1,0	114,3	98,3
Итого	75821	100,0	79516	100,0	81257	100,0	3695	-	1741	-	104,9	102,2

Данные таблицы 2 свидетельствует о равномерности развития оборота ООО «Магнит» за 2016-2018 гг., имеются колебания в объеме продаж по дням (например, в праздничные дни) Оборот изменился под действием следующих факторов: влияние цен, обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность труда торговых работников; состояние и эффективность использования материально - технической базы организации.

Как видно из таблицы 2 происходит увеличение запасов на начало года: в 2017 г. на 209 тыс. руб., в 2018 г. на 1373 тыс. руб. Поступление товаров также выросло: в 2017 г. на 4859 тыс. руб., в 2018 г. на 1153 тыс. руб. Запасы возросли на конец года: в 2017 г. на 1373 тыс. руб., в 2018 г. на 785 тыс. руб.

Анализ товарных ресурсов начнем с анализа товарного баланса (таблица 3).

Таблица 3. Анализ товарного баланса ООО «Магнит» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Элементы товарного баланса	Годы	Отклонение (+,-)
	2016	2017	2018	2017г. от 2016г.	2018 г. от 2017 г.
Запасы на начало года	3366	3575	4948	209	1373
Поступление товаров	76030	80889	82042	4859	1153
Реализация (продажа) товаров	75821	79516	81257	3695	1741
Запасы на конец года	3575	4948	5733	1373	785

На основании таблицы 3 определим влияние на отклонение объема реализации от прошлого года изменений элементов товарного баланса с помощью цепной подстановки.

2018 г.:

3575+82889-4948=79516

4948+80889-4948=80889

4948+82042-4948=82042

4948+82042-4948=82042

4948+82042-5733=81257

В таблице 4 представим анализ эффективности оборачиваемости ООО «Магнит».

Таблица 4 - Анализ эффективности оборачиваемости ООО «Магнит» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2016	2017	2018	2017 г. от 2016 г.	2018 г. от 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Товарооборот, тыс. руб.	75821	79516	81257	3695	1741	104,9	102,2
Средние запасы, тыс. руб.	3470,5	4261,5	5340,5	791	1079	122,8	125,3
Время обращения, дни	16,5	19,3	23,7	2,8	4,4	117,1	122,6
Скорость обращения, об.	21,8	18,7	15,2	-3,2	-3,4	85,4	81,5

Данные таблицы 4 свидетельствуют о том, что происходит замедление оборачиваемости. Время обращения увеличилось в 2017 г. на 2,8 дня, в 2018 г. на 4,4 дня При этом число оборотов снизилось в 2017 г. на 3,2 об., в 2018 г. на 3,4 об. Таким образом, в целом по результатам анализа можно сделать вывод о снижении эффективности логистической деятельности ООО «Магнит».

Также ООО «Магнит» довольно таки часто получает горячие заказы. В этом случае информация должна оперативно передаваться специалисту по диспетчеризации развоза, чтобы он смог рассмотреть возможности выполнения заказа текущими рейсами.

Несмотря на снижение объемов продаж, ООО «Магнит», в организации логистической системы присутствуют некоторые недочеты, исправление которых поможет уменьшить логистические издержки. Основными проблемами, нуждающимися в скором решении можно назвать: децентрализация логистики сбыта продукции; несовершенство работы информационной системы; нестабильность спроса.

Таблица 5. Анализ результатов планирования доставки заказов

Показатель	Формула для расчетов	за 1 день
общие затраты на доставку заказа, руб	С общ	1552
количество перевезенного груза, тонн	P общ	288
Пробег транспорта, км	L общ	16,5
Количество маршрутов, ед.	N	2
Коэф. использования грузовместимости	K= P общ : ( N*Q)	1
Затраты на доставку, приходящиеся на 1 км пробега, руб.	CL= C общ / L общ	94,1
Затраты на перевозку ед. груза, руб.	Cp= C общ / P общ	5,4

На фоне мирового финансового кризиса, для создания условий выживания предприятия, необходима разработка мероприятий по улучшению его финансового состояния.

2.2 Анализ бизнес - процессов АО «Тендер»

Сегодня позиция компании находится на стадии стратегического роста. Занимаемая отрасль является привлекательной, а компания в ней находится на уверенной позиции, являясь одним из лидеров (по качеству систем). Рынок является умеренно растущим с хорошей нормой прибыли. В связи с этим компании следует сохранить занимаемые позиции, постараться оптимизировать цены, чтобы занять устойчивое положение среди лидеров.

Процессная модель АО «Тандер» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Процессная модель АО «Тандер»

В АО «Тандер» в рамках системы управления АО «Тандер» выделяют следующие виды бизнес-процессов:

- бизнес-процессы «Производство товаров/услуг», «Оборудование»;

- бизнес-процессы «Продажи», «Анализ рынка и продвижение»;

- бизнес-процессы «Управление персоналом»;

- бизнес-процессы «Управления финансами»;

- бизнес-процессы «Закупочная логистика», «Складская логистика» и «Транспортная логистика».

Бизнес-процессы «Производство товаров/услуг», «Оборудование» в АО «Тандер» играют существенную роль в системе управления АО «Тандер», поскольку качество производства является наиболее весомым инструментом конкурентоспособности.

Цикл управления качеством в рамках бизнес-процессов «Производство товаров/услуг», «Оборудование» в АО «Тандер» выглядит таким образом (рисунок 6).

Рисунок 6 - Цикл управления «Производство товаров/услуг», «Оборудование»

Управление качеством в АО «Тандер» осуществляется специалистами по качеству. АО «Тандер» контролирует соответствие качества требуемым стандартам, осуществляет контроль качества собственного производства, контроль качества.

Кроме того, в рамках контроля качества следят за чистотой униформы сотрудников, а также проводят контроль постоянного соответствия качества продукции установленным стандартам АО «Тандер».

Бизнес-процессы «Продажи», «Анализ рынка и продвижение» в АО «Тандер» включают в себя деятельность сотрудников по стимулированию сбыта и PR-продвижению.

В АО «Тандер» коммерческий директор, специалист по стимулированию сбыта, а также специалист по PR-продвижению ежедневно работают над продвижением АО «Тандер», его рекламой, частотой появления в СМИ, а также повышением лояльности со стороны клиентов.

В целом следует отметить, что деятельность функциональной подсистемы по управлению коммерцией в АО «Тандер» заключается в разработке и проведении мероприятий по укреплению рыночных позиций, повышению конкурентоспособности АО «Тандер».

Сотрудниками коммерческой службы постоянно разрабатываются рекламная политика, PR и промо акции для АО «Тандер».

Бизнес-процессы «Управление персоналом» АО «Тандер», будучи главным элементом системы управления АО «Тандер», разрабатывает и реализует кадровую политику, основой которой является процесс кадрового обеспечения.

Основными бизнес-процессами управления персоналом АО «Тандер» являются:

- стратегическое управление персоналом и кадровой политикой;

- управление планированием персонала;

- управление найма, подбора и привлечения персонала;

- управление трудовыми отношениями;

- управление условиями труда;

- управление развитием персонала;

- управление мотивацией персонала;

- управление социальным развитием;

- управление развитием организационной структуры управления;

- управления правовым, информационным обеспечением системы управления персоналом АО «Тандер».

Управление персоналом осуществляется HR-менеджером. HR-менеджер АО «Тандер» выполняет следующие функции:

- привлечение, отбор и наем персонала;

- подбор и расстановку персонала;

- профессиональную ориентацию и адаптацию персонала;

- мотивацию и стимулирование персонала;

- профессиональное обучение, продвижение по службе;

Основное условие функционирования АО «Тандер» - конкурентоспособный кадровый потенциал с высоким уровнем профессионализма и компетентности, личностных качеств, работников с мотивационным механизмом.

От слаженной работы подсистемы управления персоналом с другими функциональными подсистемами АО «Тандер», грамотной реализации кадровой политики и процесса кадрового обеспечения зависит успешная деятельность АО «Тандер».

Бизнес-процессы управления финансами АО «Тандер» осуществляются по следующим направлениям: финансовое планирование, оперативная финансовая работа, контрольно-аналитическая работа.

В финансовой работе в АО «Тандер» главную роль играет финансовый менеджер как специалист в области финансов. Основными обязанности финансового менеджера функциональной подсистемы управления финансами входят:

- системный и постоянный финансовый анализ деятельности;

- организацию оборотных средств в соответствии с существующими требованиями с целью оптимизации финансового состояния;

- внедрение управленческого обращения и на этом основании
оптимизация расходов АО «Тандер»;

- оптимизация распределения выручки и выбор наиболее эффективной финансовой политики;

- внедрение современной системы управления денежными
потоками;

- разработка и реализация стратегической финансовой политики АО «Тандер».

Также в структуре финансовой службы АО «Тандер» присутствует бухгалтер, который занимается ведением бухгалтерского учета, начислением заработной платы, отпускных и больничных, сдачей отчетности в налоговую службу.

Бизнес-процессы «Закупочная логистика», «Складская логистика» и «Транспортная логистика», заключаются в ведении учета в программе «1С АО «Тандер»». Изначально в данную программу внесена информация относительно всех позиций, представленных в АО «Тандер», а также рассчитаны себестоимость и издержки.

Итак, бизнес-процессы управления запасами и производством позволяет осуществлять своевременные поставки продукции АО «Тандер», а также планировать закупки, контролировать поставки заказов.

Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре управления АО «Тандер» располагается в строгой соподчиненности и обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть.

Бизнес-процессы осуществляют управленческое воздействия с целью выполнения основных функций и направлений деятельности подразделений с целью гармоничного функционирования АО «Тандер», как слаженной системы.

Основные полномочия и направления деятельности коммерческой службы АО «Тандер» представлены в таблице 6.

Таблица 6. Основные полномочия и направления деятельности подразделения по связям с общественностью и рекламе АО «Тандер»

Направление деятельности	Содержание
Стимулирование сбыта	- Разработка бюджета и планирование затрат на стимулирование сбыта; - Поиск каналов сбыта; - Разработка мероприятий по стимулирования сбыта и повышению уровня продаж; - Разработка кампаний стимулирования сбыта совместно с рекламными и PR-кампаниями.
Реклама	- Разработка рекламной политики; - Разработка и внедрение рекламной кампании; - Сотрудничество с рекламными и полиграфическими агентствами; - Заказ и использование изготовленных рекламных материалов.
PR-продвижение	- PR-продвижение организации; - PR-продвижение продукции; - Разработка стратегии PR-активности и выполнение ряда запланированных мероприятий в рамках выбранной и одобренной руководством стратегии.
Маркетинговые исследования	- Исследование конкурентов, клиентов и рынков сбыта; - Анализ конкурентоспособности продукции; - Исследование целевой аудитории продукта; - Поиск конкурентных преимуществ товара и организации; - Исследование новых каналов и рынков сбыта.

Рассмотрим структуру и полномочия финансовой службы под управлением финансового директора АО «Тандер» (рисунок 7).



Рисунок 7. Структура финансовой службы АО «Тандер»

Итак, исходя из рисунка 7 в состав финансовой службы под руководством финансового директора, входят отдел финансового планирования, прогнозирования и контроля и бухгалтерия.

В таблице 7 представлен функционал отделов в составе финансовой службы АО «Тандер».

Что касается HR-менеджера, то в его обязанности входит прием сотрудников на работу в АО «Тандер». Все сотрудники после приема на работу проходят обучение по комплексу целевых образовательных программ.

Таблица 7. Функционал подразделения бухгалтерского учета АО «Тандер»

Направления деятельности	Функционал подразделения
Финансовый менеджер	- бюджетирование и планирование затрат; - создание финансового плана; - разработка финансовой стратегии АО «Тандер»; - разработка бюджетов и финансовых планов; - контроль результатов работы; - оценка эффективности деятельности АО «Тандер» после осуществления плановых мероприятий.
Бухгалтер	- начисление ЗП; - ведения финансовой документации; - подготовка отчетности для налоговой.

Кроме того, HR-менеджером проводится оценка эффективности обучения персонала, которая включает:

- оценка реакции сотрудников (через анкету обратной связи);

- оценка знаний участников до и после обучения;

- оценка изменений в поведении на рабочем месте по итогам обучения;

- оценка измеряемых показателей эффективности обучения;

- оценка экономического эффекта от обучения.

Для того чтобы более подробно охарактеризовать действующую организационную структуру управления АО «Тандер» следует проанализировать основные функциональные обязанности ключевых сотрудников, которые непосредственно работают с производственным персоналом, и чья деятельность отражается на качестве деятельности АО «Тандер».

Управляющий:

- управление операционной деятельностью АО «Тандер» (открытие, закрытие АО «Тандер», обеспечение выполнения порядка функционирования АО «Тандер»);

- обеспечение выполнения корпоративных стандартов обслуживания клиентов;

- обеспечение выполнения плановых показателей АО «Тандер»;

- координация персонала в подчинении (смена №1 и смена №2);

- проведение инвентаризации АО «Тандер»;

- контроль сохранности ТМЦ, предотвращение недостач;

- управление запасами;

- осуществление закупок.

Что касается управления персоналом, то такой сотрудник, как HR-менеджер, обязан:

- проведение тренингов для новых сотрудников.

- проведение бесед по технике безопасности и пожарной безопасности;

- коммуникация с главным руководством.

Заместитель директора по общим вопросам занимается отчетностью по затратам на коммунальные услуги, закупкой по хозяйственной части.

Рассмотрим основные методы управления АО «Тандер».

С целью управления качеством в АО «Тандер», применяется такой социально-психологический метод, как «Метод Инкогнито». Генеральный директор еженедельно получает доклад управляющего качеством АО «Тандер» относительно прецедентов, возникших в ходе работы. Однако, не всегда данный информационный отчет может быть полным. Поэтому 1 раз в месяц проводится исследование по «методу Инкогнито». В магазины приходят посетители, незнакомые ни работникам АО «Тандер» и «Магнит», и проверяют качество обслуживания и качество продукции, а также провоцируют обслуживающий персонал на конфликтную ситуацию с целью выявить стрессоустойчивость сотрудников, а также умение сглаживать конфликтные ситуации и действовать по принципу «Клиент всегда прав».

Данный метод управления позволяет совершенствовать систему управления качеством обслуживания, а также на основе результатов исследования HR-менеджером разрабатываются материалы, предоставляемые производственному персоналу для изучения с целью повышения качества обслуживания клиентов.

Рассмотрим подробнее в чем заключаются социально-психологические методы, применяемые в управлении АО «Тандер»:

- предоставление возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;

- информирование сотрудников о целях, задачах АО «Тандер», оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);

- предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;

- создание условий «погружения» в работу;

обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;

- обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;

- предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников.

Кроме того, в АО «Тандер» имеют признаки такие методы в системе управления АО «Тандер», которые можно увидеть в следующих действиях руководителей функциональных подразделений:

- всегда выясняют мнение коллектива из важных производственных вопросов, принимает коллективные решения;

- регулярно и своевременно информируют членов коллектива по важным для них вопросам;

- общаются с подчиненными в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, при необходимости применяются приказы;

- стимулируют благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Одним из методов управления сотрудниками является склонение их к добросовестному труду путем нематериальной мотивации. Сотрудники АО «Тандер» могут на льготных условиях пообедать в АО «Тандер». Это дает возможность в определенной степени поддержать своих работников, в социальном плане. Кроме того, сотрудники понимают, что могут тратить на свое питание гораздо меньше, что в какой-то мере является материальным стимулом.

Начиная с 2017 г. руководством АО «Тандер» разработан конкурс на звание лучшего сотрудника года. И каждой производственной смены выбирается один сотрудник, который показал наилучшие результаты деятельности, а также сделал максимальное вложение в развитие деятельности АО «Тандер».

Лучшие 25 сотрудников получают годовые абонементы в спортзал, которые приобретаются за счет АО «Тандер». Таким образом, все сотрудники мотивированы трудиться, чтобы получить такой приятный сюрприз к Новому Году. Принять участие в конкурсе могут все желающие без исключения работники АО «Тандер». Тем самым предприятие привлекает своих работников трудиться на благо и развитие АО «Тандер».

В АО «Тандер» ко всем без исключения работникам применяется медицинское и социальное страхование за счет предприятия.

Исходя из анализа методов управления АО «Тандер» обобщим основные инструменты, применяемые в системе управления АО «Тандер»:

- снижение организационной неопределенности, прояснение (конкретизация) организационных целей;

- руководство доносит в среду производственного персонала организационно-значимые мотивы и стереотипы организационного поведения;

- руководство устраняет и предотвращает появление несправедливости в распределении ответственности;

- происходит постоянное совершенствование структуры каналов внутриорганизационного обмена информацией, с целью предотвращения недостаточной информированности или утаивания;

- применение гибких временных графиков для отдельных должностей;

- проведение программ адаптации новых сотрудников АО «Тандер»;

- развитие организационной культуры, с целью устранения когнитивно-эмоционального фактора, порождающего стресс.

Рассмотрим экономические методы управления АО «Тандер».

К экономическим методам управления АО «Тандер» следует отнести:

- применение справедливой системы оплаты труда работников;

- материальное стимулирование труда барменов. Барменам в АО «Тандер» выплачивается премия в размере % от продаж алкогольных напитков;

- с целью минимизации вероятности порчи продуктов, работниками активно проводятся мероприятия по рекомендации клиентам, за что работники получают премии, а АО «Тандер» не несет убытки от порчи продуктов;

- чтобы минимизировать риск порчи и выброса продуктов применяется систему управления запасами «FIFO» - первыми используются продукты, первыми поступившие в кладовую или холодильник.

Таким образом, отсутствует вероятность хаотичного выбора однотипных продуктов, и продукты используются исходя из их срока годности, чтобы минимизировать риск незапланированных трат. Данный метод позволяет контролировать себестоимость.

2.3 Оценка эффективности бизнес-процессов

С целью исследования эффективности бизнес-процессов и проблем АО «Тандер» было проведено анкетирование, которое позволило объяснить снижение эффективности бизнес-процессов связанных с управлением персоналом.

Важным показателем недостаточной эффективности бизнес-процессов управления персоналом является уровень благоприятности климата в коллективе и отсутствие конфликтов и стрессов. Для этого проведем анализ отношения сотрудников к конфликтным ситуациям, порождающим стресс в рабочем процессе.

Первым этапом анализа является «Гарвардский метод» - метод принципиальных переговоров. «Гарвардский метод» отвечает трем критериям:

- должен вести к мудрому соглашению;

- должен быть эффективен;

- должен улучшать, или, по крайней мере, не ухудшить взаимоотношения между сторонами.

Вопросы выявляют причины возникающих конфликтных ситуаций или конфликтов в коллективе (респондент может указать несколько вариантов). Каждый ответ подразумевает собой также выявление значимости данного аспекта.

Таблица 8. Шкала значимости причин, по которым возникают конфликтные ситуации

Причина	Ср. оценка
Коллектив и группа расходятся в каких-то убеждениях	4,3
Авторитет или член группы конфликтует с кем-то из остального коллектива	4,8
Нехватка ресурсов	2,8
Различное мнение на поставленные задачи	4,9
Различный метод выполнения поставленных задач	4,5
Неравномерное поощрения/наказание	4

В коллективе основными причинами конфликтов являются расхождения в убеждениях работников, конфликтность по причине авторитета, расхождение мнений на поставленные задачи, а также путей их решения, а также неравномерное поощрение сотрудников. Нехватка ресурсов не является основной причиной конфликтов.

Следующим этапом исследования являлось исследование по методике исследования стиля поведения в конфликте К. Томаса.

Таблица 9. Интерпретация результатов

Тип поведения	Результат
Уход от конфликта	21,1%
Уступчивость	11,7%
Борьба	44,5%
Сотрудничество	22,7%
Итого	100%

Основной категорией респондентов является категория «Борьба», или «конкуренция» - тип поведения, при котором в конфликте максимально учитываются и удовлетворяются собственные интересы и минимально - интересы оппонента.

В коллективе основными причинами конфликтов являются расхождения в убеждениях работников, конфликтность по причине авторитета, расхождение мнений на поставленные задачи, а также путей их решения, а также неравномерное поощрение сотрудников. Нехватка ресурсов не является основной причиной конфликтов.

Как было выяснено в ходе исследования, текучесть кадров в АО «Тандер» можно объяснить такой причиной, как недостаточная эффективность системы управления персоналом, которая заключается в отсутствии ожидаемой сотрудниками систем мотивации.

Кроме того, был проведен анонимный опрос сотрудников об уровне оплаты и организации труда, а также удовлетворенности трудом персонала АО «Тандер».

Таблица 10. Результаты опроса работников (горничные, служба питания) по вопросу: «Удовлетворенность работников организации своим трудом»

Параметры, характеризующие трудовую деятельность на предприятии	1 - не удовлетворяет
	5 - максимально удовлетворяет
	1	2	3	4	5
1. Удовлетворенность организацией труда	0	5	6	0	0
2. Удовлетворенность содержанием работы, которую приходится вам выполнять	0	0	0	1	0
3. Условия трудового процесса	0	0	0	11	0
4. Уровень оплаты труда	0	0	5	6	0

В целом следует обобщить, что организация труда персонала АО «Тандер» имеет как преимущества (применения всех элементов организации труда) так и недостатки (неэффективное применение данных элементов).

Рассмотрим основные проблемы управления персоналом в разрезе служб (таблица 11).

Таблица 11. Направления деятельности функциональных подразделений

Функциональное подразделение	Проблемы управления персоналом
Служба корпоративных продаж	- отсутствие эффективной системы обучения, переквалификации и повышения квалификации
Маркетинговый отдел	- отсутствие эффективной системы обучения, переквалификации и повышения квалификации
Бухгалтерия	- конфликтные ситуации;
Финансовый отдел	- отсутствие эффективной системы обучения, переквалификации и повышения квалификации; - конфликтные ситуации;
Планово-экономическая служба	- отсутствие эффективной системы обучения, переквалификации и повышения квалификации
Отдел снабжения	- конфликтные ситуации;
Служба персонала	- отсутствие эффективной системы обучения, переквалификации и повышения квалификации;
Служба хозяйственной деятельности	- отсутствие эффективной системы организации труда; - неэффективная система нематериальной мотивации;
Служба контроля качества	- отсутствие эффективной системы организации труда; - неэффективная система нематериальной мотивации;

Итак, основными проблемами являются:

- конфликтные ситуации;

- отсутствие эффективной системы обучения, переквалификации и повышения квалификации;

- отсутствие эффективной системы организации труда;

- неэффективная система нематери...