Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего образования

Московский технологический институт

Факультет Техники и современных технологий

Кафедра Информатики и автоматизации

Курсовая работа

по дисциплине Моделирование бизнес-процессов

на тему

«Составление моделей организационной структуры предприятий»

Москва 2018

• Введение
• В современных условиях, отличающихся макроэкономической неопределенностью, требуются принципиально новые подходы к организационному управлению: сегодня на первый план ставятся критерии организационной эффективности, частые изменения во внешней среде заставляют современные предприятия разрабатывать всё более сложные организационные структуры, наряду с реинжинирингом и управленческим аутсорсингом применяются новые методы обеспечения организационной управляемости, среди которых ключевое место занимают методы совершенствования организационной структуры предприятия. Появление новых возможностей и угроз из внешней среды предприятия обуславливает возникновение дополнительных организационных проблем и необходимость соответствующей реакции предприятия в зависимости от характера этих изменений, которые могут кардинально повлиять на все показатели деятельности.
• Зачастую эффективно выполнявшие свои функции и привычные для использования организационные структуры с течением времени вследствие эволюционных изменений в гибкой и динамичной среде предприятия начинают фактически тормозить его развитие. Поэтому изменения организационной структуры должны осуществляться на постоянной основе, поскольку старые структуры уже они не обладают должной оптимальностью и гибкостью, не ориентированы на применение новейших нормативных материалов и качественных управленческих решений. Таким образом, выбранная для исследования в настоящей работе проблема представляется актуальной.
• Объектом исследования настоящей работы является предприятие ООО «Цифрус». Предметом исследования в данной работе является процесс моделирования организационной структуры предприятия ООО «Цифрус» с целью повышения её эффективности.
• Целью настоящей работы является моделирование организационной структуры на примере предприятия ООО «Цифрус». Для достижения поставленной цели представляется необходимым решение следующего круга задач:

- проанализировать современные технологии моделирования организационных структур;

- провести анализ организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»;

- смоделировать новую организационную структуру для предприятия ООО «Цифрус» на основе современной технологии.

Теоретической и методологической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, среди которых можно отметить Кадникову Н.Н., Кочкарова А.А., Рыбалкину З.М., Ягунова Н.А. и других. База работы построена на основе положений общей теории планирования, управления, системного анализа, теории и методологии стратегического планирования.

Информационной основой работы послужили данные государственной статистики, бухгалтерских, финансовых, статистических и годовых отчетов. Также в работе использовались нормативные правовые акты, актуальная научная литература, учебные пособия и материалы периодической печати.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе исследовано понятие организационной структуры предприятия, определены типы таких структур и основы их моделирования, а также технологии проектирования и оценки эффективности. Во второй главе работы представлена общая характеристика экономической деятельности предприятия ООО «Цифрус», выполнен анализ эффективности его организационной структуры. В третьей главе работы выполнено моделирование новой организационной структуры, а также оценена её эффективность.

1. Теоретические основы моделирования организационной структуры предприятия

1.1 Ключевые основы в организационной структуре и общие требования к ее формированию

На современном этапе развития экономики и предпринимательской деятельности, создать прибыльное предприятие становится достаточно трудно, поэтому планирование становится важной функцией управления предприятием. При этом, важнейшим элементом планирования становится анализ внешнего окружения бизнеса. Данный элемент имеет ключевое значение в создании модели организационной структуры.

В процессе исследования некоторого объекта обычно требуется определить, что именно собой представляет объект, что в нем может помочь достижению поставленных целей или получение необходимых результатов. В подобных случаях объект отображают путем проведения деления на подсистемы, компоненты, отдельные элементы с взаимосвязями, которые могут носить разнообразный характер и вводят понятие структуры. Фактически структура (от лат. «structure» - строение, расположение, порядок) - отражает сложившиеся взаимосвязи, взаиморасположение отдельных составных элементов некой системы [22, с.102]. В сложных системах, к которым относятся и практически все современные коммерческие предприятия, структура которых включает не весь спектр элементов и связей, а лишь самые главные компоненты и связи, которые незначительно меняются при текущей работе исследуемой системы и обеспечивают её существование достижения целей. Таким образом, как отмечает Баринов Ю.В. структура фактически характеризует «… организованность исследуемой системы, устойчивую упорядоченность отдельных элементов и связей» [7, с.21].

Организационная структура предприятия представляет собой одно из ключевых понятий современного менеджмента, тесно связанное с особенностями, целями, функциями, процессами управления. В рамках организационной структуры протекают практически все управленческие процессы предприятия, в которых участвуют менеджеры всех уровней управления, категорий и профессионального уровня.

Большое значение имеет анализ внешнего окружения бизнеса. Под внешним окружением бизнеса понимаются все факторы окружающей внешней среды, которые способны оказать влияние на деятельность компании, и, которые требуют от компании незамедлительного реагирования.

Внешнее окружение бизнеса характеризуется следующими свойствами:

1) взаимозависимость факторов: изменение одного фактора воздействует на другие;

2) сложность: число факторов, на которые бизнес должен реагировать;

3) динамичность: относительная скорость изменения среды;

4) неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Факторы внешней среды бизнеса разделяют на две группы: прямого и косвенного воздействия на бизнес.

Среда прямого воздействии (микросреда) содержит факторы, которые непосредственно влияют на бизнес и, в свою очередь, испытывают прямое влияние деятельности предприятия: потребители, деловые партнеры (поставщики, посредники и пр.), конкуренты, государственные экономические структуры, рынок труда.

Среда косвенного воздействия (макросреда) включает факторы, которые могут и не оказывать прямого немедленного воздействия на бизнес, но впоследствии сказываются на нем. Особенность факторов макросреды в том, что они неконтролируемы организацией, неподвластны ее влиянию. Поэтому необходимо выявлять их и соответствующим образом реагировать на них.

Внешнее окружение бизнеса можно представить в виде схемы (рис.1)

Среда прямого воздействия

Среда косвенного воздействия

Рис. 1 Внешнее окружение бизнеса

Проанализировав рисунок 1 можно сделать следующие выводы:

1) Основой внешнего окружения бизнеса становятся факторы среды прямого воздействия;

2) Именно эти факторы играют ключевые роли при формировании положения организации на рынке товаров и услуг;

3) Наиболее значимые из этих факторов: поставщики, потребители и конкуренты;

4) Среда косвенного воздействия тоже важна для компаний, однако, она важна не для всех компаний, а для только четко ориентированных организаций, для которых характерна работа на национальном уровне.

5) Как правило, такие организации имеют крупные обороты.

По мнению Макарова А.А. и Калугиной С.А., организационная структура представляет собой «… один из основных элементов управления предприятием, который характеризуется распределением целей и задач управления между отдельными подразделениями и персоналом. По сути, организационная структура - это принятая организационная форма разделения организационного труда в ходе принятия управленческих решений» [25, с.13]. Таким образом, под организационной структурой предприятия согласно данному определению необходимо понимать «… определённую совокупность управленческих звеньев, расположенных в достаточно строгой подчиненности и обеспечивающих целостную взаимосвязь управляющей и управляемой систем» [25, с.15].

Согласно данному Звонниковым В.И. определению «… организационная структура экономического субъекта - это состав, специализация, комплексная взаимосвязь и подчиненность самостоятельных подразделений и отдельных должностей, выполняющих установленные функции управления, которая определяется составляющими её элементами и иерархическими ступенями, при этом она должна обеспечивать совокупное единство устойчивых управленческих связей между его составляющими и эффективное функционирование всей системы в целом» [13, с.130].

Как отмечают Алексеева В.И. и Ярковой В.А., организационная структура представляет собой «…совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Следовательно, организационная структура организации - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия, реализации и совершенствования принимаемых управленческих решений» [5, с.43].

Прочие используемые в современной отечественной и зарубежной науке подходы к определению понятия «организационная структура» представлены в Приложении А [25, с.14].

В организационной структуре в большинстве случаев можно выделить следующие основные элементы [5, с.45]:

- звено управления: обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей;

- ступень управления: это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Все компоненты организационной структуры современного предприятия упорядочены по уровню важности и классифицируются на объекты и субъекты управления. Объектом управления обычно признаются те элементы, на которые непосредственно направлены управленческие воздействия, а субъектом управления необходимо считать элементы, которые самостоятельно реализуют управленческие процессы на базе применения специальных трудовых, финансовых, информационных и прочих ресурсов. В зависимости от выбранного уровня структуризации организационной структуры, отдельный элемент может одновременно выступать и объектом, и субъектом управления. При этом, те элементы организационной структуры, которые принимают решения исключительно в сфере организации своих действий, именуют исполнителями, а те элементы, которые самостоятельно принимают решения по спектру своих действий и действий прочих элементов называют руководителями [5, с.46].

Важным для описания организационной структуры является анализа главных параметров, её описывающих. Так как организационная структура показывает отношения отдельных элементов и подсистем, её главной характеристикой можно признать качество связей в управленческой системе и уровень их интенсивности. Кроме того, хотя сама по себе организационная структура представляет собой только сложившийся порядок управленческих отношений, поэтому оценивать данный порядок в отрыве от конечных носителей данных отношений практически невозможно. Соответственно, изучая организационную структуру, всегда следует иметь в виду и специфику отдельных организационных звеньев. Любая организационная структура должна отвечать, независимо от поставленных целей, различным требованиям. Подобные требования предъявляются к организационной структуре управления любого современного предприятия [17, с.104]:

- целенаправленность: предпочтительная ориентация на достижение целей предприятия, которые бы позволяли достичь целей и исполнить миссию;

- перспективность: в рамках организационной структуры необходима работа как над оперативными проблемами, так и формирование стратегии, обусловленной будущим развитием предприятия;

- оперативность: за время от принятия управленческого решения до его реализации в системе не должны происходить необратимые негативные изменения, делающие данные решений уже ненужными;

- надёжность: должна обеспечивать достоверность передачи управленческой информации, не допускать изменения команд и обеспечивать бесперебойность связи;

- экономичность: достижение требуемого эффекта от управления при минимизированных затратах на содержание управленческого аппарата;

- способность к развитию: в условиях изменений внешних условий функционирования, появляющихся диспропорций управления, организационная структура должна быть гибкой для восприятия корректирующих воздействий;

- устойчивость: постоянство свойств, целостность функционирования организационной структуры и её элементов на краткосрочном горизонте планирования при разнообразных внешних воздействиях.

Необходимым средством для проведения эффективных изменений на предприятия является формирование такой организационной структуры, которая способна обладать необходимым потенциалом. Потому организационная структура как форма должна варьироваться в соответствии с динамическим содержанием организации, базируясь на отдельные характеристики с позиций соответствия миссии и стратегии предприятия. В настоящее время основными подходами, наиболее отражающими условия функционирования организационных структур, являются следующие:

- реинжиниринг, перестройка на современной информационной и технологической основе организации деятельности предприятия;

- концепция внутренних рынков предприятия, состоит в перенесении закономерностей и принципов рынка на внутреннюю деятельность;

- теория альянсов, отталкивается от интеграционных процессов в управлении, ориентированных на эффективное использование всех видов ресурсов, что приводит к появлению других форм объединения.

Таким образом, детально рассмотрев понятия организационной структуры и предъявляемых к ней требований, можно перейти к исследованию отдельных видов подобных структур, используемых на большинстве современных предприятий.

управленческий моделирование оптимизированный организационный

1.2 Основные типы организационных структур, их преимущества и недостатки

В настоящее время в своем большинстве научных источников исследуются различные типы организационных структур, традиционно выделяя линейные, линейно-функциональные и матричные. Нередки случаи, когда функциональными называют и организационные структуры с функциональной специализацией звеньев, и варианты, при которых между высшими и низовыми уровнями отсутствуют отношения распорядительства.

Общая классификация организационных структур предприятия отражена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Общая классификация организационных структур предприятия

Исторически первым сформировался механистический тип организационных структур. Бюрократическая организация рассматривается, как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе. Линейная организационная структура применима только в низовых звеньях, а также на малых предприятиях в начальный период их становления. Функциональная организационная структура фактически стала первой структурой, подвергшейся детальному научному изучению, для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою точно определённую задачу и чёткие обязанности [25, с.15].

Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационной структуры способствуют использование линейно-штабной и линейно-функциональной организационные структуры, использующих функциональное разделение труда управленцев в подразделениях различных уровней и синтез линейного и функционального аспектов управления. В данном случае структурные подразделения способны проводить собственные решения через руководителей при использовании линейно-штабной организационной структуры, либо в пределах делегированных полномочий непосредственно доводить их до нижестоящих служб при использовании линейно-функциональной организационной структуры.

Необходимо отметить, что сегодня для многих крупных предприятий доминирующим стал дивизиональный подход к формированию организационной структуры. Для таких организационных структур характерно применение централизованного планирования на верхних уровнях управления и децентрализованной деятельности структурных подразделений, на уровне которых непосредственно осуществляется локальное управление и которые формируют выручку и прибыль предприятия.

Программно-целевая организационная структура координационного типа обуславливает необходимость формирования координационного органа в функциональной организационной структуре. Линейные руководители высшего уровня делегируют часть полномочий данному органу, но правом прямого распорядительства данный орган не обладает. Организационную структуру координационного типа нельзя признать сильным механизмом для качественного решения каких-либо крупных задач, так как координационному органу в данной структуре не хватает необходимых для эффективного управления предоставленных прав [25, с.16].

Проектные организационные структуры обычно используются, когда появляется необходимость реализовать некий организационный проект масштабного и комплексного характера, охватывающий как решение широкого спектра специализированных технических, финансовых, управленческих и других вопросов, так и деятельность различных структурных подразделений предприятия. К организационным проектам следует отнести различные процессы целевых трансформаций и оптимизаций в управленческой системе предприятия.

Матричная организационная структура представляет собой синтез проектной структуры и уже используемой для предприятия линейно-функциональной структуры. Основополагающим принципом в матричном подходе является существенное улучшение взаимодействия для качественной реализации различных проектов или разработки решения прикладной проблемы.

Венчурные и инновационные организационные структуры являются новейшими модификациями программно-целевых структур. Подобные структуры на крупных предприятиях имеют множество разновидностей, определяемых системой факторов: значимости реализуемых проектов, их целей, направленности и организационной сложности [25, с.17].

Преимущества и недостатки рассмотренных видов организационной структуры предприятия приведены в Приложении Б. Проведенный анализ показывает, что универсальной организационной структуры не существует, а значит, необходима разработка новых направлений повышения эффективности уже используемых видов структур, а также новых методов моделирования структурного построения. Большинство организационных структур достаточно сложны, однако возможно использовать элементы этих методов. Попытка сосредоточить все необходимые организационные структуры внутри предприятия ощутимо снижает его эффективность, гибкость, поэтому отдельные виды деятельности следует отдавать на аутсорсинг. Можно попытаться сосредоточить внутри предприятия все свои основные операции, но можно использовать цепочку поставщиков, которые в некоторой степени зависимыми от центрального подразделения, но, тем не менее, будут самостоятельными экономическими субъектами. Также можно прибегнуть к стратегическому аутсорсингу, данные структуры весьма удобны, так как снижают ресурсную нагрузку, но повышают финансовые затраты на содержание организационной структуры предприятия.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Среди достоинств линейной структуры можно выделить: четкую систему взаимных связей, ясно выраженную ответственность, быстроту реакции в ответ на прямые приказания.

Среди недостатков линейной структуры можно выделить: отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка менеджеров верхнего уровня, тенденция к волоките при решении вопросов, решающихся между подразделениями.

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприяти.

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

kvvad тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

kvvad выравнивание загрузки подразделений;

kvvad обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

kvvad разработка специальных мотивационных механизмов;

Среди преимуществ можно выделить: освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Среди недостатков можно выделить: усложнение взаимосвязей, затруднение координации, проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

На основе вышеизложенного формируется модель развития организационной структуры предприятия, которая схематично представлена на рис. 2 [4, с.115].

Таким образом, становится очевидным, что в современных условиях развитие организационной структуры предприятия - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа, моделирования и оптимизации. Но в то же время для руководства предприятия это является не самоцелью, а лишь достаточно эффективным инструментов и средством на сложном пути к достижению целей изучаемого предприятия и удовлетворению потребностей его основных потребителей [4, с.116].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Модель развития организационной структуры предприятия

Итак, определив основные подходы к моделированию организационной структуры предприятия, следует перейти к конкретным методам, формирующих комплексный алгоритм создания и оценки эффективности формируемых организационных структуры.

1.3 Тенденции в развитии организационной структуры. Методы анализа и исследования

В условиях постоянно изменяющихся рыночных отношений успешная производственно - хозяйственная деятельность предприятий всех форм собственности во многом обусловлена как четкой организацией производства, так и высококачественной работой всех служб аппарата управления. При этом процесс создания организационной структуры, которая дает возможность людям эффективно взаимодействовать и работать для достижения общих целей, является сущностью организации деятельности. Именно поэтому организационная структура предприятия всегда являлась не только главным инструментом управления предприятием, но и системообразующим элементом предприятия, определяющим его функционирование.

Прежде всего необходимо отметить, что понятие «моделирование» сегодня значительно более ёмкое, чем похожие на него по характеру понятия «конструирование» и «планирование». В классическом понимании моделирование - процесс создания модели, проекта, прототипа, некоего прообраза предполагаемого или перспективного объекта, предмета или состояния объекта. В отличие от конструирования, моделирование заключается в детальном описании не только различных прикладных сторон будущего объекта, его характеристик, состава и свойств, но и различных финансовых, социальных, управленческих аспектов моделируемых систем.

По мнению Кадниковой Н.Н., моделирование организационной структуры предприятия представляет собой «… комплексный процесс формирования целостной модели, в которой обеспечивается соответствие между ключевыми элементами предприятия (структура, персонал, цели, задачи, системы управленческих решений, а также прочие аспекты формальной организации) и её сформированной стратегией, которая приводит к успеху на данном рынке» [15, с.15].

Баринов Ю.В. определил моделирование организационной структуры как «… постоянный поиск в организации наиболее эффективного и оптимального сочетания организационных переменных, способствующих построению наиболее эффективной системы управления» [7, с.114].

Предмет и цели моделирования организационной структуры предприятия приведены на рис. 3 [15, с.14].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Предмет и цели моделирования организационной структуры предприятия

Любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются прежде всего продуктами организационного проектирования. Моделирование различных аспектов деятельности предприятия, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как организационная структура и в динамическом виде как различные управленческие процессы. В процессе моделирования организационной структуры предприятия обычно выделяют три этапа [21, с.103]:

1. Анализ используемой в настоящее время организационной структуры. Данный анализ предназначен для оценки структуры текущим требованиям, сформированным на предприятии, то есть в какой степени данная организационная структура оптимальна с позиций ряда оценочных критериев. К таким критериям можно отнести основные принципы управления:

- оптимальное соотношение уровня централизации и децентрализации;

- объём контрольных функций, назначенный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка эффективности аппарата управления;

- анализ состава функций управления;

- оценка аспектов хозяйственной деятельности и т.п.

2. Проектирование организационных структур. Как известно, современная организация является весьма сложной системой, включающей ряд подсистем: производственную, финансовую, социальную, информационную, управленческую и т.д. Некоторые подсистемы поддаются моделированию, а другие из-за большого числа переменных не могут быть смоделированы рациональными моделями, требуют специфического подхода к анализу и описанию их функций, целей и задач. Этим можно объяснить особенности моделирования организационных структур предприятия. Суть данной процедуры состоит в использовании количественно-качественного подхода к оценке структуры, выбору оптимального сочетания формализованных методов с оценкой фактической деятельности с последующей оценкой самых лучших вариантов организационной структуры.

3. Оценка эффективности сформированных организационных структур в соответствии с характером и уровнем реализуемых задач, надёжности и структурной организованности управления, скорости и эффективности принимаемых решений.

Для проведения детального анализа организационной структуры предприятия необходимо представить её в виде графа [19, с.28]:

(1)

где: Х - множество вершин , соответствующее множеству структурных элементов;

U - множество ребер , соответствующее множеству связей между структурными элементами организации.

Для описания графа G необходимо построить матрицу смежности, которая имеет следующий вид [19, с.28]:

(2)

где: - элементы построенной матрицы смежности, определяемые как = 1 при наличии связи и = 0 при отсутствии связи между элементами i и j.

На основании матрицы смежности определяется ранг каждого элемента по следующей формуле [19, с.29]:

 (3)

Чем выше ранг элемента, тем более сильно этот элемент связан с другими элементами и тем более неприятными будут последствия при потере качества его функционирования. Для организационных структур, не имеющих обрывов должно выполняться условие [19, с.29]:

(4)

Правая часть этого неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа G, содержащего n вершин, выражающих количество структурных элементов.

Следующий показатель, характеризующий эффективность организационной структуры, это показатель структурной избыточности, который отражает превышение общего числа связей над минимально необходимым, и рассчитывается по формуле [19, с.29]:

(5)

где: R - показатель структурной избыточности;

m - множество ребер графа G;

n - количество элементов организационной структуры.

При этом, показатель m находится следующим образом [19, с.29]:

 (6)

где: - элементы матрицы смежности.

Оценка структурной избыточности является косвенной оценкой надежности организационной структуры предприятия и определяет принципиальную возможность функционирования и сохранения связей системы при отказе или неверном функционировании некоторых её элементов. Можно также заметить, что система с большой избыточностью R потенциально более надежна, но существенно менее экономична. Если R<0, то система является несвязной, если R = 0, то структура обладает минимальной избыточностью, если же R>0, то структура имеет избыточность, и причем, чем выше R, тем больше избыточность.

Неравномерность распределения связей характеризует не полное использование возможностей данной организационной структуры, имеющей m ребер и n вершин, в достижении максимальной связности [19, с.30]:

(7)

где: - вес i-го элемента, или количество связей i-го элемента со всеми остальными.

Для сравнения организационных структур по неравномерности связей используют относительную величину, рассчитывающуюся по следующей формуле [19, с.31]:

(8)

где: - величина неравномерности связей организационной структуры;

- максимальное значение неравномерности связей, которое достигается в организационной структуре, имеющей максимально возможное число вершин, имеющих одну связь.

Величину определяют по следующей формуле:

(9)

(10)

Величина для различных типов организационных структур изменяется от 0 (если рассматриваемая структура имеет равномерное распределение связей) до 1.

Коэффициент актуализации связей, который определяется как по системе связей на предприятии в целом, так и по отдельным направлениям. Этот коэффициент характеризует степень перегруженности организационной структуры второстепенными связями, к которым можно отнести как избыточные, так и необходимые, но дублирующийся виды связей. Коэффициент актуализации связей рассчитывается по формуле [23, с.43]:

(11)

где: - количество функциональных связей в организационной структуре;

- общее количество связей в системе.

Коэффициент совместимости связей рассчитывается по следующей формуле [23, с.44]:

(12)

где: - количество связей, выполняющих функции согласования;

- общее количество связей в системе.

На последнем, заключительном этапе методики оценки эффективности организационной структуры предприятия выполняется оценка управляемости исследуемой структуры. Для начала необходимо определить коэффициент структурной компактности, который отражает структурную близость элементов между собой [23, с.45]:

(13)

где: Q - коэффициент структурной компактности организационной структуры;

- расстояние от элемента i до элемента j, то есть минимальное число связей, соединяющих эти элементы.

Для количественной оценки структурной компактности и возможности объективного сравнения различных организационных структур необходимо использовать относительный показатель, который определяется по следующей формуле [23, с.45]:

(14)

где: - минимальное значение компактности для структуры типа «полный граф», то в котором каждый элемент соединен с каждым.

С увеличением Q увеличиваются средние временные издержки при обмене информацией между подразделениями предприятия, что вызывает снижение общей надежности организационной структуры и оперативности принимаемых управленческих решений.

Для оценки степени централизации используемой организационной структуры предприятия применяется показатель центральности структурного элемента, который позволяет составить характеристику степени удаленности i-го элемента организационной структуры от других элементов. Показатель центральности структурного элемента обычно определяется по следующей формуле [23, с.44]:

(15)

где: - показатель центральности структурного элемента.

При этом чем меньше удален i-й элемент от других, тем больше его центральность и тем большее количество связей осуществляется через него.

Степень центральности в организационной структуре предприятия в целом может быть охарактеризована индексом центральности, определяющимся следующим образом [23, с.44]:

(16)

Значение степени центральности находится в диапазоне , при этом для структур с равномерным распределением связей , для структур, имеющих максимальную степень централизации . Если в структуре у центрального элемента значение близко к 1, то руководству предприятия необходимо разработать мероприятия по внедрению дублирования некоторых функций центрального элемента для повышения надежности структуры всего предприятия.

Таким образом, рассмотренная методика оценки эффективности вариантов моделируемой организационной структуры предприятия может быть использована на практике с достаточно высокой степенью эффективности как для оценки действующих структур, так и при проектировании новых организационных структур для новых предприятий, что и будет проделано в следующем разделе работы.

2. Анализ эффективности организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Цифрус»

Предприятие ООО «Цифрус» было основано в 2010 году как небольшая организация, состоящая из профессионалов, торгующих достаточно небольшим ассортиментом электронной техники. Данное предприятие является поставщиком мобильных телефонов, запчастей и аксессуаров к ним, ноутбуков, фотоаппаратов и других электронных изделий и электронных компонентов. В настоящее время на складе предприятия представлено более 7000 наименований товаров. За 7 лет успешного развития предприятие существенно увеличило свой оборот и географию присутствия. К 2018 году розничная сеть данного предприятия состоит из трёх розничных магазинов с полным ассортиментом товаров и услуг. Оптовым покупателям предлагается большой ассортимент товаров и наличие на складе всех необходимых заказчикам аксессуаров и комплектующих.

В 2018 году предприятие ООО «Цифрус» специализировалось на следующих направлениях:

- реализация телекоммуникационной, компьютерной и электронной техники и аксессуаров оптом и в розницу.

- комиссионная торговля телекоммуникационной, компьютерной и электронной техникой;

- прочая коммерческо-посредническая деятельность.

Миссия предприятия ООО «Цифрус» - продвижение на рынок современных коммуникационных технологий, которые дают людям радость общения, делают их жизнь ярче и интереснее.

Цель предприятия ООО «Цифрус» - войти в число ведущих торговых организаций, специализирующихся на реализации компьютерной и электронной техникой, за счёт развития продвижения на рынок качественных товаров и продукции.

Анализ показателей финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Цифрус» приведён в таблице 1.

Таблица 1. Анализ показателей финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Цифрус»

Показатель	2016 год	2017 год	Темп прироста, %
Выручка от продаж, тыс.руб.	17 164	17 341	1,03
Валовая прибыль, тыс.руб.	5 685	6 656	17,08
Уровень валовой прибыли, %	33,12	38,38	15,88
Себестоимость продаж, тыс.руб.	11 479	10 685	-6,92
Уровень себестоимости продаж, %	66,88	61,62	-7,87
Прибыль от продаж, тыс.руб.	3 388	3 650	7,73
Рентабельность продаж, %	19,74	21,05	6,63
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	3 297	3 615	9,65
Рентабельность общая, %	19,21	20,85	8,53
Налог на прибыль, тыс.руб.	873	957	9,62
Чистая прибыль, тыс.руб.	2 424	2 658	9,65

Исходя из приведённых в таблице 1 показателей можно сделать вывод, что многие тенденции в экономической деятельности компании позитивные: увеличивается выручка (темп прироста 1,03%), рентабельность продаж (темп прироста 6,63%) и общая рентабельность (темп прироста 8,53%). Однако, наблюдаемый темп прироста выручки в 1,03% крайне низкий и даже не превышает уровня инфляции, что можно объяснить высоким уровнем конкуренции и невозможностью увеличения цен. Тем не менее, компании удалось сохранить позитивные тенденции в деятелности благодаря снижению себестоимости продаж на 6,92%, однако отсутствие существенного роста выручки предприятия является негативным фактором. Таким образом, за истекший период большинство показателей финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия демонстрируют позитивную динамику, однако прирост выручки явно недостаточный, что позволяет оценить эффективность деятельности предприятия как недостаточную в современных экономических условиях. Даная тенденция не позволяет предприятию успешно развиваться и в дальнейшем занять значительную долю рынка коммуникационных товаров.

Структура выручки от продаж предприятия ООО «Цифрус» в 2017 году приведена на рис. 4.

Рис. 4. Структура выручки от продаж предприятия ООО «Цифрус» в 2017 году

Из рис. 4 можно заметить, что подавляющую долю в 45,76% в структуре продаж исследуемого предприятия занимают мобильные телефоны и смартфоны. Также можно отметить существенный удельный веса продаж цифровых видеорегистраторов в 4,79%, данный сегмент рынка можно оценить как один из самых перспективных, при этом в 2018…2018 годах потенциал роста данного сегмента составит от 150% до 200%. В качестве позитивной тенденции также можно отметить высокий удельный вес продаж планшетов в 12,81% и цифровых фотоаппаратов в 8,13%, поскольку данные товары в большинстве своём являются высоко маржинальными, соответственно, рост их продаж выгоден данному предприятию с точки зрения максимизации валовой прибыли и рентабельности продаж.

Анализ рыночной среды исследуемой компании будет выполнен на основе методологии SWOT-анализа, который основан на определении сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз. SWOT-анализ компании ООО «Цифрус» приведен на рис. 5.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)		Слабые стороны (W)
	1. Широкий товарный ассортимент и способность к его быстрой корректировке		1. Отсутствие эффективных механизмов управления продажами
	2. Высокий уровень качества товаров, работа только с «белыми» поставщиками		2. Отсутствие механизмов привлечения инвестиций с низкой стоимостью
	3. Гибкая система формирования цен на товары компании		3. Малая известность бренда компании кроме двух районов Москвы
	4. Наличие профильного образования у большинства управленческих работников компании		4. Отсутствие системы оценки эффективности применяемых торговых, маркетинговых и организационных инструментов
Внешняя среда	Возможности (O)		Угрозы (T)
	1. Оптимизация организационной структуры в целях более эффективного использования технологий управления продажами		1. Потеря организационной управляемости вследствие расширения деятельности в розничном и оптовом сегментах рынка
	2. Наличие на рынке труда готовых специалистов по интернет-продажам		2. Снижение платежеспособности населения вследствие негативных тенденций в экономике
	3. Вывод на действующий рынок новых инновационных товаров		3. Низкое государственное стимулирование и отсутствие налоговых льгот
	4. Разработка и реализация комплексной маркетинговой политики		4. Нестабильность технологических факторов рынка

Рис. 5. SWOT-анализ компании ООО «Цифрус»

Для оперативной работы на рынке предприятие держит на складах широкий ассортимент телекоммуникационной, компьютерной и электронной техники, а также необходимых запасных частей, аксессуаров и комплектующих. За годы работы предприятие ООО «Цифрус» завоевало устойчивые, хотя и не ключевые позиции на рынке, обрела в деловых кругах репутацию открытой компании, стремящейся к высокому качеству корпоративного управления, современным стандартам ведения бизнеса.

Выявленные на рис. 5 проблемы во внешней среде обусловили выбранные возможности компании ООО «Цифрус». Основными возможностями для данного предприятия с точки зрения роста показателей его операционной деятельности являются разработка и внедрение новых организационных систем и корректировка деятельности предприятия с прицелом преимущественно на обеспечение роста как в розничном, так и в оптовом сегментах рынка коммуникационных товаров, для чего необходимо разработать организационную стратегию. Также менеджерам предприятия необходимо уделить внимание формированию комплексной организационной политики, которая позволит расширить присутствие предприятия на рынке.

2.2 Анализ эффективности действующей организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»

Организационная структура предприятия ООО «Цифрус» представлена на рис. 6. Представленная структура, относящаяся к линейно-функциональному типу, является наиболее распространенной. Данная структура достаточно удачно сочетает линейные подразделения (отдел розничных продаж, отдел оптовых продаж, отдел сервиса и отдел поставок), выполняющие весь объем основной финансово-хозяйственной деятельности, с подразделениями, реализующими функции управления в масштабах всего предприятия (отдел маркетинга, отдел кадров и бухгалтерия).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Организационная структура предприятия ООО «Цифрус»

Рассматриваемая организационная структура, оформленная по линейно-функциональному принципу, сохранив жесткость и простоту линейных структур, позволяет предприятию ООО «Цифрус» использовать высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всего предприятия, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Первоначально данное предприятие специализировалось только на оптовой продаже коммуникационных товаров различным розничным магазинам, поэтому в подчинении коммерческого директора находились только отдел оптовых продаж и отдел поставок. В дальнейшем, предприятие стало заниматься и розничными продажами, для чего был организован отдел розничных продаж. С развитием предприятия менялся и набор функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в 2015 году на предприятии ООО «Цифрус» был создан специализированный отдел сервиса, позволяющий осуществлять гарантийное и сервисное обслуживание отдельных видов коммуникационных товаров, при этом сложные электронные товары по-прежнему передаются для ремонта в соответствующие сервисные службы фирм-производителей данной техники, самостоятельно предприятие осуществляет сервисное и гарантийное обслуживание товаров тех производителей, которые не имеют авторизованных сервисных центров, это преимущественно производители торговых марок товаров из КНР.

Таким образом, с одной стороны, выделение данного функционального подразделения придало особую значимость выполняемым им операциям и привело к повышению роли и значения управленцев. С другой стороны, закономерно возникает вопрос о возможной перегруженности коммерческого директора предприятия ООО «Цифрус» управленческими функциями, так как в его подчинении находятся уже не два, а четыре функциональных подразделения, что обуславливает необходимость оценки эффективности организационной структуры в целом и деятельности отдельных подразделений.

Граф организационной структуры предприятия ООО «Цифрус» представлен в Приложении В. Матрица смежности организационной структуры данного предприятия представлена в Приложении Г. Матрица расстояний организационной структуры приведена в Приложении Д. Полученные показатели можно представить в виде графиков, построенных отдельно для высшего и среднего уровня организационной структуры рассматриваемого предприятия. Соотношение смежности и рангов элементов высшего уровня организационной структуры предприятия ООО «Цифрус» приведено на рис. 7.

Рис. 7. Соотношение смежности и рангов элементов высшего уровня организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»

Данные, приведённые на рис. 7, показывают, что наибольшая смежность элемента организационной структуры наблюдается у главного бухгалтера предприятия ООО «Цифрус», а наименьшая - у генерального директора, что является достаточно логичным, так как показатель смежности главного работника аппарата управления должен быть минимальным для того, чтобы сумма расстояний организационной структуры от него до всех других её элементов была минимальной, что позволит эффективно осуществлять воздействие на всех нижестоящих работников и своевременно выполнять разрабатываемые им управленческие решения. Однако, высокий показатель смежности главного бухгалтера говорит о чрезмерной удалённости его, и, соответственно, его службы, от всех прочих работников исследуемого предприятия.

Также анализ показал, что наибольшее несоответствие ранга и смежности элемента организационной структуры отмечается у коммерческого директора предприятия ООО «Цифрус», что говорит о несоответствии имеющихся в его распоряжении управленческих связей важности деятельности возглавляемой им службе. В то же время, у исполнительного директора предприятия наблюдается обратная ситуация, отмечается существенная избыточность управленческих связей, что приводит к перегрузке данного управленческого работника и неизбежным ошибкам при принятии им управленческих решений.

Соотношение смежности и рангов элементов среднего уровня организационной структуры предприятия ООО «Цифрус» приведено на рис. 8. Приведённые данные показывают, что наибольшие разрывы ранга и смежности элементов организационной структуры наблюдаются у начальников отделов розничных и оптовых продаж, а также у начальника отдела сервиса. Это является следствием уже отмеченной ранее проблемы - в подчинении коммерческого директора предприятия ООО «Цифрус» находится чрезмерное число подразделений, причём данные подразделения являются важнейшими в деятельности данного предприятия, то есть ошибки в управлении ими сказываются непосредственно на показателях деятельности в целом.

Рис. 8. Соотношение смежности и рангов элементов среднего уровня организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»

Следовательно, целесообразно сократить число подчинённых коммерческому директору функциональных подразделений с трёх до двух. Было бы более оптимально оставить в его подчинении отделы оптовых и розничных продаж как сравнительно схожие по своим функциям, а отдел сервиса вывести из данной ветви организационной структуры. Возможно, целесообразно ввести на предприятии должность директора по сервису, так как создание обособленной службы, специализирующейся на гарантийном и сервисном обслуживании, не только упростит управленческие взаимодействия, но и будет способствовать более качественному обслуживанию клиентов. Также возможно выполнить совмещение службы поставок со службой маркетинга, что повысит эффективность их деятельности.

Для решения вышеуказанных проблем предполагается использования иной, более современной организационной структуры. Поскольку изменение организационной структуры практически всегда является трудоёмким и весьма дорогостоящим процессов, предлагается провести её корректировку для соответствия новой модели организационной структуры предприятия ООО «Цифрус». Кроме того, в настоящее время данное предприятие планирует активное расширение в сегмент интернет-продаж, вследствие чего в новой организационной структуре представляется целесообразным заранее предусмотреть соответствующие службы и организационные элементы. Это позволит исследуемому предприятию не только провести оптимизацию своей организационной структуры, но и заложить основу для стабильного роста выручки, поскольку в современных условиях торговое предприятие, не имеющее интернет-магазина, практически не сможет активно развиваться на современном рынке коммуникационных товаров.

3. Моделирование организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»

3.1 Формирование и моделирование оптимизированной организационной структуры предприятия ООО «Цифрус»

Начиная моделирование новой организационной структуры, предварительно необходимо оценить эффективность используемой в настоящее время организационной структуры с учётом использования при моделировании теории графов и инструментария на основе системы аналитических показателей, рассмотренных ранее. Показатели эффективности организационной структуры предприятия ООО «Цифрус», рассчитанные по теории графов, приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели эффективности организационной структуры предприятия ООО «Цифрус», рассчитанные по теории графов

Показатель	Обозначение	Норматив	Значение
Показатель структурной избыточности	R	0,00	0,00
Показатель неравномерности распределения связей	E	<10,00	7,06
Показатель относительной неравномерности распределения связей	ЕОТН	<0,20	0,17
Показатель максимальной неравномерности распределения связей	ЕМАКС	x	42,43
Коэффициент актуализации связей	КАС	<0,20	0,28
Коэффициент совместимости связей	КСС	<0,10	0,14
Коэффициент структурной компактности	Q	x	3502
Индекс центральности	IЦ	0,00	0,47
Количество уровней линейного управления	NУП	x	4
Количество уровней функционального управления	NУФ	x	3

Данные таблицы 2 показывают, что организационной структура предприятия ООО «Цифрус» обладает достаточной структурной избыточностью, распределение связей является вполне равномерным, однако уровень актуализации и совместимости связей в ней недостаточно оптимальны. Индекс центральности не только не соответствует рекомендуемому значению, но и существенно больше его, то есть система имеет чрезмерно высокую центральность. Для снижения центральности надо ввести дополнительные элементы, при этом высокая структурная компактность подтверждает недостаточную надежность организационной структуры. Распределение связей достаточно равномерно, но требует наблюдения.

...