Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное казенное образовательное учреждение высшего профессионального образования

АКАДЕМИЯ ПРАВА И УПРАВЛЕНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ИСПОЛНЕНИЯ НАКАЗАНИЙ

Институт подготовки государственных и муниципальных служащих

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление организацией (предприятием)»

на тему: «Анализ и оценка стилей руководства в организации»

Выполнила: студентка 4 курса 471гр.,

очной формы обучения А.С. Феофанова

Проверил: А. И. Игнатьев

Рязань 2018 г.



Содержание

стиль руководство организация управление

Введение

1. Теоретические основы анализа и оценки стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля руководства

1.2 Типологии стилей руководства

2. Методологические аспекты анализа и оценки стиля руководства в организации

2.1 Факторы, влияющие на формирование стиля руководства в организации

2.2 Методики диагностики стиля управления в организации

3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1 Организационно-экономическая характеристика компании

3.2 Определение стиля руководства и оценка его эффективности

3.3 Рекомендации по изменению стиля руководства организации с целью повышения эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является легитимное право диктовать свою волю, мысль объекта управления через систему административных, экономических, властных механизмов. Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в том, что принимаемые решения являются социально значимыми, затрагивающими интересы многих людей: собственников организации, сотрудников, которые находятся в подчинении руководителя решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником.

Для успешной работы менеджера характерны особенности в поведении, потому что он вынужден часто действовать интуитивно, в зависимости от ситуации. В отличие от производственной деятельности, характерными чертами которой являются рациональность, повторяемость и относительная устойчивость условий, в которых выполняются соответствующие трудовые операции, для деятельности менеджера характерны иррациональность, случайность, многообразие и фрагментарность.

Стиль руководства отражает стабильные характеристики поведения руководителя, принятые способы его деятельности, тесно связан с психологическими особенностями личности, типом мышления, способом принятия решений, особенностями общения и тому подобное. Кардинально менять стиль руководства невозможно по психологическим причинам. Личностная предрасположенность менеджера, например, к авторитарной, демократической или либеральной форм поведения зависит в значительной степени от темперамента, в свою очередь зависит от типа нервной системы. Вместе с тем, стиль не является врожденным качеством, а формируется в процессе деятельности и меняется, и более того корректировать стиль руководства необходимо. Менеджер имеет больше гарантий, если использует достаточный арсенал способов воздействия на подчиненных.

Таким образом, тема курсовой работы - «Анализ и оценка стилей руководства» - является актуальной.

Вопросы, связанные со стилем руководства, его типологий, методиками оценки, разработаны в трудах таких исследователей как Д. Макгрегор, К. Лайкерт, Р. Беннетта, Х. Т. Грэхэма и других зарубежных и отечественных ученых.

Исходя из анализа классических и современных исследований, можно прийти к выводу, что до сих пор не полностью раскрыты теоретические и методологические вопросы анализа и оценки стиля руководства, факторов, которые влияют на его формирование.

Объектом курсовой работы является руководство организацией.

Предметом - анализ и оценка стилей руководства в организации.

Цель исследования: изучить вопросы, связанные с формированием стиля руководства, проведением анализа и оценки его эффективности.

Задачи исследования:

1) изучить теоретические основы анализа и оценки стиля руководства;

2) рассмотреть методологию анализа и оценки стиля руководства, включая разбор конкретных методик;

3) провести эмпирическое исследование по оценке эффективности стиля руководства у руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория».

Исследование проводилось с использованием общенаучных методов (анализ, синтез, сопоставление и обобщение), социологических методов (анкетирование), графических методов представления полученных результатов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.



1. Теоретические основы анализа и оценки стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля руководства

Руководство определяют как процесс управления, порожденный системой формальных отношений, составляющих суть организации [1].

Особенности управленческой деятельности обусловливают разделение руководителей на линейных и функциональных. Линейные руководители возглавляют организацию или ее производственные структурные подразделения. Функциональные руководители управляют подразделениями, зону ответственности которых составляет определенная сфера управления;

Выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего. Руководители низового звена осуществляют непосредственное управление исполнителями в процессе выполнения производственных задач. Их труд связан с решением, преимущественно, тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, принятием и реализацией оперативных управленческих решений.
Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Наряду с тактическими задачами, они могут принимать участие в разработке и реализации стратегических задач.
Руководители высшего звена - топ-менеджеры - определяют стратегию развития организации и достижения стоящих перед ней целей, принимая соответствующие управленческие решения. Их деятельность характеризуется масштабностью, высоким уровнем сложности, необходимостью своевременно реагировать на изменения внешней среды, разнообразием и нестандартностью принимаемых решений, напряженным темпом труда.

Типичную для руководителя систему форм, методов, способов, приемов практической деятельности, которая применяется им в работе с подчиненными, принято называть стилем руководства [10].

Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначально так назвали палочку для писания на восковой доске, а позднее термин использовался в значении «почерк». Отсюда берет начало понимание стиля руководства как своеобразного «почерка» в действиях руководителя. Подобно почерку, стиль руководства является относительно устойчивой системой деятельности руководителя, построенной в соответствии с его личными - субъектно-психологическими - характеристиками. Эти две характеристики (стабильность и личностная детерминированность) являются общепризнанными, но единого определения стиля руководства не существует - настолько многогранно это понятие. Примеры существующих определений представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения понятия «стиль руководства»

Автор	Определение
Г.Я. Гольдштейн [3]	Типичная манера и способ поведения менеджера
Е. П. Михалева [8]	Своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата
М. Р. Переверзев [10]	Устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации
М. А. Афонасова [1]	Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели
Е. А. Репина [13]	Система сложившихся и постоянно применяемых принципов, манер поведения, правил, процедур, реакций на возникающие ситуации, методов, свойственных определенному государству, организации и личности
В. В. Травин [14]	Способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя

Анализ представленных подходов к определению изучаемого понятия позволяет выявить еще одну важную характеристику стиля руководства: направленность на достижение цели, стоящей перед организацией.

Таким образом, стиль руководства характеризуется комплексом приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности, среди которых можно отметить следующие элементы: степень проявления инициативы, особенности работы с информацией, форма выражения мнения, способ разрешения конфликтов, способ принятия решений, форма критики. В стиле руководства зафиксированы как общие, алгоритмизированные управленческие операции, так и уникальные, отражающие индивидуальность, особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типичное, устойчивое в различных ситуациях.

Стиль руководства важно оценивать по конечному результату. Эффективным должен быть признан стиль, который позволяет достичь запланированных результатов с наименьшими усилиями и затратами ресурсов организации.

1.2 Типологии стилей руководства

Исследование стилей руководства началось накануне Второй мировой войны. Первые исследователи использовали метод наблюдения и составляли описательные характеристики. Основателем этого направления стал К. Левин сформулировавший в 30-е годы ХХ в. принципы изучения «жизненного пространства» личности. Под руководством К. Левина группа психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) провела ряд экспериментов, которые позволили выделить три стиля руководства: авторитарный, демократический и свободный (либеральный) или попустительский. Четвертый стиль - непоследовательный - в настоящее время указывается редко или отождествляется с попустительским. В основу данной классификации положен такой важный компонент руководства, как способ принятия решений.

Авторитарный (директивный или диктаторский стиль: руководитель принимает решения единолично, тем самым определяя всю деятельность предприятия и подчиненных, ограничивая возможность подчиненных проявить инициативу. Лидер диктует распоряжения, группа подчиненных должна беспрекословно выполнять их. Характерно единоличное жесткое принятие всех решений («минимизация демократии»), постоянный жесткий контроль за исполнением решений с постоянной угрозой наказания («максимизация контроля»), к работнику и его личности интерес отсутствует. Данный вариант управления обеспечивает довольно высокие результаты деятельности коллектива, в основном, благодаря непрерывному контролю, критериями которого являются производственные показатели: производительность, прибыль, качество продукции. Но недостатков все же больше, чем достоинств:

- высокая вероятность принятия ошибочных решений;

- подавление любой инициативы и творческой активности в сочетании с привычкой к нерассуждающему подчинению, практически исключает инновативную деятельность. Как следствие - постепенно нарастает застой трудовой деятельности;

- сотрудники, как правило, не удовлетворены работой и положением в рабочем коллективе;

- нередко складывается неблагоприятный психологический климат на предприятии с появлением таких «персонажей» как «козлы отпущения», «подхалимы»; обычными являются интриги и сплетни. Все это способствует повышению стрессовой нагрузки, причиняющей вред физическому и психическому здоровью.

Авторитарный стиль руководства считается оправданным и целесообразным в критических ситуациях (катастрофы, военные действия, аварии и т. п.) [17].

Демократический (или коллективный) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные вовлекаются в процесс принятия решений (это главный критерий выделения стиля). При этом они принимают делегированные им полномочия и сопутствующую ответственность. Руководитель ждет от сотрудников ответной активности. Он определяет общую концепцию деятельности и устанавливает необходимые цели, а далее подчиненные принимают решение о том, каким образом эти цели будут достигнуты, используя при этом знания и опыт друг друга. Принятие управленческих решений осуществляется посредством учета мнений сотрудников и их инициатив, обсуждения проблемы («максимизация демократии»). Контроль за исполнением решений производится как руководителем, так и самими сотрудниками («максимизация самоконтроля»). Руководитель проявляет доброжелательное внимание и заинтересованность к личности сотрудников, учитывает их особенности, потребности, интересы.

Демократический стиль обеспечивает относительно высокую вероятность взвешенных и адекватных решений, способствует достижению высоких производственных результатов; проявлению инициативы; активности сотрудников в трудовой деятельности сотрудников; обеспечивает удовлетворенность людей своим местом в коллективе и своей работой; обеспечивает сплоченность коллектива и создает благоприятный психологический климат в организации. Перечисленные признаки и следствия определяют высокую эффективность демократического стиля руководства. Однако, осуществление демократического стиля возможно исключительно при высоких психологически-коммуникативных, организаторских, интеллектуальных способностях руководителя [12]. Это вариант, когда руководитель является не только формальным, но и неформальным лидером.

Свободный (либеральный) - он же анархический, он же - попустительский стиль руководства. Сотрудники участвуют в принятии решений, но этот процесс не обязательно является эффективным, так как возможность высказывать свою позицию, но из-за отсутствия стремления и условий согласования различных мнений, этот процесс может быть неэффективным. В этом стиле работает принцип «минимум контроля», при котором не все принятые решения выполняются, не осуществляется контроль за их реализацией, иными словами - работа пущена на «самотек». В связи с чем обычно наблюдаются низкие результаты работы, люди не получают удовольствия от своей работы, не удовлетворены руководителем, в коллективе царит неблагоприятный психологический климат, нет стимула для работников добросовестно трудиться, так же, как и нет эффективного сотрудничества. Становятся возможными и возникают как скрытые, так и явные конфликты, происходит расслоение коллектива на отдельные группы. Руководитель избегает участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу действовать самостоятельно. В благоприятном варианте руководитель выступает в роли координатора [6].

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика стилей руководства

Критерии	Стиль управления
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Концентрация всей власти и ответственности у руководителя	Распределение полномочий с сохранением решающего голоса у руководителя	Руководитель избегает ответственности, предоставляя подчиненным полную свободу
Подход к принятию решений	Руководитель устанавливает цели и определяет средства их достижения	Принятие решений классифицируется по участию	Коллективу предоставляется возможность самоуправление
Модель коммуникаций	Коммуникации направлены преимущественно сверху вниз	Коммуникационные потоки осуществляются в обоих направлениях	В основном коммуникации выстраиваются по горизонтали
Преимущества	Заинтересованность в порядке и срочности, предсказуемость итогов	Повышение индивидуальных обязательств в исполнении заданий	Коллектив имеет возможность вести дело своими силами без участия руководителя
Недостатки	Подавляется персональная инициатива	Расходуется много времени и ресурсов на коллективное принятие решений	Велик риск того, что группа может сбиться с заданного курса, замедлить темп работы без участия руководителя

Каждый из описанных стилей руководства имеет свои преимущества и определенные недостатки. Авторитарный может стимулировать быстрое принятие решений, получение необходимых качественных и количественных показателей труда, но нередко вызывает недовольство, поскольку трудно избежать злоупотребления властью, что, в свою очередь, приводит к текучести кадров. При демократическом руководстве увольнений меньше, более благоприятный психологический климат, хотя нелегко бывает оптимизировать взаимоотношения между отдельными исполнителями. Либеральный стиль способствует проявлению индивидуальной инициативы, творчества и самореализации, однако, если каждый игнорирует интересы других, достижение общей цели усложняется.

Непоследовательный стиль руководства характеризуется нелогичностью и проявляется в переходе руководителя от изначально выбранного стиля к какому-либо другому (то попустительский, то авторитарный, то демократический, то вновь попустительский и т.п.). Такие переходы не обусловлены изменением управленческой ситуации, их обычно невозможно предугадать, что приводит к максимальному количеству проблем и конфликтов, к крайне низким результатам работы.

Еще одна типология стилей руководства связана с тем, что управленческая деятельность определяется двумя самостоятельными функциями: производственный и гуманистической [6]. Обусловленные этими функциями стили руководства - ориентированный на интересы организации (деловой) и ориентированной на человека (гуманистический или социо-эмоциональный), могут применяться с различным уровнем интенсивности как автономно, так и в комбинированном виде.

Деловой стиль побуждает коллектив концентрироваться на достижении поставленных целей. Руководитель способен оперативно обнаружить проблему и отреагировать на нее. Инициативен, но не исключает выдвижение идей со стороны сотрудников, активна управленческая функция «координация» (сбор предложений и мнений от участников группы, сбор информации, объективная оценка и подведении итогов групповой работы). Его главная задача - добиться качественной и эффективной деятельности.

При использовании стиля руководства, ориентированного на человека, руководитель озабочен как социальными, так и личностными потребностями всех подчиненных. Его основная цель - достижение сплоченности и гармонии в коллективе, поэтому он устремляет свои усилия на создание дружественной и доверительной атмосферы, сглаживает конфликты, проникается заботами каждого и стремиться способствовать их решению. Часто использует в качестве поощрения похвалу, нередко шутит с целью ослабить возникшее напряжение. Рядовой работник становится участником создания и выполнения всего того, что происходит в учреждении, организации или на предприятии. Такой стиль руководства способствует консолидации и сохранению трудового организации на длительный период. Детализируем его в следующих положениях:

- руководитель умеет управлять собой, в любых условиях сохраняет самообладание, остается приветливым, вежливым; старается всегда поддерживать хорошее настроение у себя и окружающих;

- рабочий день руководитель начинает с приветствия, которое мотивирует сотрудников и поддерживает в них убежденность в том, что руководитель хочет и может оказать им поддержку и помощь;

- обращение к подчиненным на «вы» является необходимым инструментом нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины;

- на совещаниях руководитель относится к сотрудникам доброжелательно и уважительно, помня о том, что цель мероприятия заключается в совместной выработке управленческих решений;

- руководитель умеет терпеливо слушать других; не отвергает предложения только потому, что он с ними не согласен; поощряет стремление сотрудников выдвигать идеи;

- отдавая распоряжение подчиненным, руководитель предпочитает использовать форму «прошу»;

- любые проявления унижения человеческого достоинства подчиненных исключены, так же, как и преследование за критику; не допускается перерастание конфликта в ссору. Критика избавит руководителя от ошибок и упущений в работе, укрепит его деловые и человеческие связи с коллективом. Самокритичность руководителя и способность признавать ошибки усилит его авторитет;

- руководитель ценит самостоятельных людей; избегает и не поощряет подхалимов; не злоупотребляет правом единоначалия. Привлекая сотрудников в качестве экспертов, руководитель добьется больше успеха, чем действуя наоборот.

Определенного внимания заслуживает так называемый бюрократический стиль руководства. По определению он присущ тем руководителям, которые в основном «общаются» с бумагами, чем с людьми. Негативными последствиями доминирования бюрократического стиля руководства являются: абсолютизация буквы закона; фетишизация принятых решений; узковедомственный подход к делу; демонстративная, не соответствующая реальности, деловитость; лицемерная имитация внимания к людям; неготовность к переменам.

Таким образом, несмотря на отсутствие общепринятого в научной литературе определения понятия «стиль руководства», обзор различных подходов позволяет понять, что содержанием понятия является комплекс приемов и методов, которые применяет руководитель в своей практической деятельности; характерными признаками являются личностные и профессиональные качества руководителя как основа стиля, его стабильность и целеориентированность.

Разнообразие личностных и профессиональных качеств создает почву для развития подходов к типологизации стилей руководства. В основе общепринятой типологии лежат: готовность делегировать подчиненным принятие решений, отношение к подчиненными, характер выполнения управленческих функций координации и контроля.



2. Методологические аспекты анализа и оценки стиля руководства в организации

2.1 Факторы, влияющие на формирование стиля руководства в организации

Как следует из определения стиля руководства, ключевым фактором, влияющим на его формирование, являются особенности личности руководителя.

На протяжении периода изучения стиля руководства, ученые предлагали разный «набор» необходимых для его формирования качеств (таблица 3).

Таблица 3

Профессионально значимые качества руководителя

Автор	Качества, необходимые руководителю
Ф. Тейлор [16]	Ум, образование, специальные и технические знания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, благоразумие и здравый смысл, место здоровья.
А. Файоль [16]	Способность предсказать, организовать, согласовывать и контролировать.
Я. Зеленовский [5]	Широкий кругозор и чувство перспективы; умение завоевывать у подчиненных действительный авторитет.
М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури [7]	Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо, прежде всего, быть эффективным лидером. Лидерство, является именно тем средством, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.
А. Я. Радченко [11]	Умение разбираться в людях; захватывать коллектив; владеть собой; налаживать здоровые отношения; разговаривать с людьми; публично выступать, но при этом не быть самовлюбленным болтуном; свободно, четко доводить до работников задачи, которые ему необходимо решить.
В. И. Михеев [9]	Широкий горизонт мышления; умение оперировать большим числом фактических данных; способности к творчеству; умение мысленно представлять работу подчиненных, предвидеть последствия того или иного своего решения. «Формула» руководителя: знает, может, хочет, успевает.
Р. Жуков [4]	Стремление к успеху руководимого дела; здоровые амбиции, гордость и желание признания заслуг (собственных и коллектива).
Д. Ульрих [15]	Способность вызывать уважение и доверие со стороны подчиненных, умение быть открытым для общения с сотрудниками; иметь четкий план действий и быть дисциплинированным.

Анализ таблицы 3 показывает, что качества, составляющие компетенцию руководителя, можно разделить на две группы: первая - это свойства личности (способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, черты характера); вторая, базирующаяся на качествах первой группы - профессиональные знания и умения, проявляющиеся в используемых методах и приемах управленческой деятельности.

Повседневной задачей каждого руководителя должно быть совершенствование стиля своей деятельности. Поэтому, важнейшим качеством руководителя является умение мыслить:

- проблемно и перспективно, заранее предвидя возможные трудности и пути их преодоления;

- системно, всесторонне рассматривая дело и факторы, влияющие на него, обоснованно отличая истинные факторы от субъективных мнений, действительное от желаемого или кажущегося;

- нешаблонно, сочетая преимущества приобретенного опыта с оригинальным, новаторским подходом к управлению;

- оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстоятельств, принимая самостоятельно наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

- последовательно и целенаправленно, добиваясь поставленной цели, выделяя главное от второстепенного, а не «погружаясь в текучку»;

- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия и опыт других, совершенствуя, тем самым, профессиональные знания и навыки [17].

Марк Шукерт считает, что ключевых личностных факторов, влияющих на формирование стиля руководства, много, но ведущими являются: профессиональная гордость; доверие; целостность (предполагает честность); лояльность - руководитель любого уровня должен быть преданным Конституции страны, вышестоящим и нижестоящим, не критиковать приказы и распоряжения своих руководителей в присутствии подчиненных, а рассматривать их как свои личные; тактичность; терпеливость; дисциплина (не слепое повиновение, а способность соблюдать порядок); энтузиазм [19]. Обладание перечисленными качествами приведет к тому, что требования к подчиненным не будут расходиться с личным примером. Поэтому, применяя любой стиль, такой руководитель будет эффективен.

Немецкий исследователь А. Шредер [18] отмечает, что если бы у руководителя возникло желание постоянно использовать только один из возможных стилей управления, то он столкнулся бы по меньшей мере с двумя возможными трудностями:

1. Прежде всего он должен был бы точно установить, каковы внешние формы проявления того или иного стиля, а это практически невозможно.

2. Даже определенный управленческий стиль мог бы иметь относительно четкие внешние проявления, его можно было бы приспособить к любому случаю, поскольку разные ситуации требуют разных решений и разного поведения, и сотрудники также ждут от руководителя разного поведения в различных случаях. Например, они достаточно спокойно воспринимают авторитарный стиль руководства в экстремальных случаях и не воспринимают его при нормальном развитии работы.

Руководитель, у которого на первом месте производственные показатели, будет демонстрировать иные способы поведения, чем тот, кто заинтересован в удовлетворении интересов и потребностей своих сотрудников. Люди, которые работают только ради зарплаты, предъявляют к своему руководителю совсем другие требования, чем те, которые заинтересованы в достижении конечного результата.

Следовательно, любая характеристика стиля руководства будет иметь ориентировочный характер, и тем более не может быть правил применения того или иного стиля - только рекомендации. А важнейшей чертой эффективного стиля руководства является гибкость: в зависимости от специфики управленческой ситуации, руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства, нейтрализуя его слабые стороны.

Выбирая тот или иной стиль руководителю следует учитывать по крайней мере три фактора:

1. Ситуацию (стрессовая, спокойная, неопределенная)

В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль.

2. Характер и степень сложности проблемы (задачи)

К решению сложных проблем важно привлекать экспертов, следовательно, в этом случае более приемлем демократический стиль.

3. Характеристику подчиненных и коллектива

Для сплочения подчиненных, заинтересованного решения ими задач, адекватными будут демократический, а в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль руководства.

В некоторых случаях бывает необходим авторитарный стиль управления. Например, когда подчиненные избегают работы; не проявляют честолюбия, требуя лишь защищенности; согласны, чтобы ими руководили даже в мелочах. При этом необходим стиль руководства, который обеспечит: централизация полномочий; структурирование труда подчиненных; лишение их свободы принятия решений; руководство всей работой в пределах своей компетенции; давление на подчиненных [7].

Если исполнители стремятся нести ответственность, разделяют цели организации, воспринимают труд как естественный процесс, который дает возможность использовать собственные способности и интеллектуальный потенциал, то в работе с ними должен использоваться стиль управления, который обеспечит: участие исполнителей в определении целей и принятии решений; свободу при выполнении заданий; отсутствие жесткого контроля.

Таким образом, очевиден следующий вывод: ведущими факторами формирования стиля руководства являются личностные и профессиональные качества руководителя и подчиненных, особенности управленческой ситуации и коллектива.

2.2 Методики диагностики стиля управления в организации

1. Для установления пространства целей и включения такого понятия как «идеальный руководитель» в качестве технологии развития управления организацией Р. Блейк и Моутон предложили «Решетку менеджмента» (Модель Блейка-Моутона). Основа модели - предпосылки, что совершенно любой результат получается в области между двух «силовых» прямых - человека и производства. «Силовая» линия производства (ось ординат) ориентирована на исполнение поставленных производственных задач любой ценой, не принимая в расчет персонал. Другая «силовая» линия (ось абсцисс) нацелена на человека. Ее направленность склоняется к тому, чтобы условия труда по максимуму отвечали человеческим желаниям и потребностям [17]. Каждая из шкал имеет бальную оценку по шкале от 1 до 9 (рисунок 1).

Степень учета интересов людей	9.1	Социальное руководство		Командное руководство	9.9
			5.5. Производственно-командное руководство
		Примитивное руководство		Авторитарное руководство
	1.1.				1.9.
Степень учета интересов производства

Рисунок 1 Визуальная интерпретация модели Блейка-Моутона

На рисунке 1 показаны стили руководства по Блейку-Моутоноу в их визуальной интерпретации. Тестовый бланк и ключ к методике представлены в приложении 1 [2].

Описание стилей руководства представлена в таблице 4.

Таблица 4

Описание стилей руководства по Блейку-Моутоноу

Шифр	Название	Характеристика
1.1	Примитивное руководство	Прилагается минимум усилий для налаживания эффективного производства и заботы о людях, работа только с целью сохранения текущих показателей
1.9	Авторитарное руководство	Достижение высокой эффективности производства в ущерб заботе о людях, жесткий стиль управления
5.5	Производственно-командное	Успех производства за счет равного учета интересов сотрудников и интересов производства
1.9	Социальное руководство	Особое внимание уделяется интересам сотрудников, атмосфере в коллективе, темпу работы

Весомый вклад в создание методик исследования стилей руководства внесли кадровые, рекрутинговые и консалтинговые агентства.

2. Консалтинговое агентство по подбору и развитию персонала Hay Group уже более 40 лет работает на рынке подбора и развития персонала за это время фирмой было разработано множество инструментов по оценке стилей руководства, самым известных из которых является опросник «Список стилей руководства» (Inventory of leadership styles - ILS) [23], которому соответствует классификация стилей руководства, состоящая из 6 типов (таблица 5).

Таблица 5

Классификация стилей руководства Консалтингового агентства Hay Group [23]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
1.	Принуждающий (Coercive)	Руководитель, требующий от подчиненных работы в полном соответствии с существующими процедурами и профессиональными стандартами управления. Люди с таким типом руководства должны с осторожностью продвигаться в организации, но могут быть полезны в условиях кризиса и организационных трансформации.
2.	Авторитетный (Authoritative)	Руководитель, способный вдохновить и объяснить подчиненным, как их работа и усилия помогают фирме достичь долгосрочных целей. Главными инструментами являются открытость и постоянная обратная связь с подчиненными.
1	2	3
3.	Партнерский (Affiliative)	Руководитель, способный гармонические отношения с и между подчиненными, умеющий быстро и оперативно разрешать групповые конфликты и служить мотиватором в кризисные моменты.
4.	Демократичный (Democractic)	Руководитель, способный обеспечить лояльность подчиненных через достижение компромисса. Главными ценностями такого руководителя являются новые идеи и вклад сотрудников в общее дело.
5.	Задающий темп (Pacesetting)	Руководитель, ориентированный на решение задач, обладающий высокими персональными стандартами и личной инициативой. Может проявлять отсутствие терпения по отношению к скорости работы своих подчиненных, а также заниматься микро-менеджментом и напрямую вмешиваться в рабочие процессы.
6.	Наставляющий (Coaching)	Руководитель, чуткий к нуждам подчиненных, помогающий сотрудникам определить их сильные стороны; поощряющий проявление инициативы подчиненным, готовый делегировать задачи и инвестирующий в долгосрочное развитие сотрудников.

В связи с конфиденциальностью вопросы анкеты и методология проведения опроса не раскрываются.

3. Консалтинговое агентство - Heidrick & Struggles - подошло к выявлению типов Руководительства не с позиции традиций и опыта, как Hay Group, но с позиции анализа данных и статистики. В 2015 году H&S провела большой опрос руководителей - 1006 человек из организаций с более чем 250 сотрудниками. В процессе исследования агентству удалось определить 8 уникальных типов Руководительства (таблица 6).



Таблица 6

Классификация стилей руководства Консалтингового агентства Heidrick & Struggles [26]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
1.	Компаньон (Collaborator)	Руководитель, ориентированный на развитие командных отношений внутри коллектива; способен разглядеть таланты внутри коллектива и активно занятый развитием подчиненных.
2.	Вдохновитель (Energizer)	Руководитель, способный вдохновить подчиненных, показать важность и смысловую нагрузку выполняемой работы; крайне харизматичен.
3.	Пилот (Pilot)	Руководитель, обладающий четким видением, не боящийся сложных управленческих задач, открытый для обратной связи подчиненных.
4.	Спонсор (Provider)	Руководитель, ориентированный на конкретные действия, уверенный в выбранном подходе и не склонный его менять, верный своим подчиненным и готовый оказать им поддержку, инвестировать в их развитие.
5.	Балансировщик (Harmonizer)	Руководитель, сосредоточенный на развитии отношений между подчиненными и различными группами интересов внутри фирмы, его цель - создание стабильной атмосферы в организации, которая позволит эффективно достичь качественного результата.
6.	Эксперт (Forecaster)	Руководитель, ориентированный на обучение и развитие, обладающий глубокими знаниями в рамках выбранной отрасли. Однако большой опыт и широкий кругозор приводят к повышенной осторожности в принятии решений.
7.	Производитель (Producer)	Руководитель, склонный придерживаться традиционных подходов и используемых в организации инструментов, ориентированный на достижение результата, прямолинейный в логике принятия решений и общении с подчиненными.
8.	Композитор (Composer)	Руководитель, выше всего ценящий независимость, творческий подход к решению задач; готов быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

Особенностью этого исследования является его простота: респондент самостоятельно выбирает три типа стиля руководства, которые он применяет. Исследователи утверждают, что есть доминирующий и два второстепенных стиля руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от той или иной ситуации.

4. В 1998 году Лайден и Мазлин разработали шкалу «обмена между руководителем и подчиненным» (Leader-member exchange - Multidimensional scale) для измерения и оценки качества социального обмена между руководителем и подчиненным в коллективе [24].

Шкала Лайдена и Мазлина строится на основании анкеты из 12 вопросов, разделенных на 4 группы: симпатия (affect); лояльность (loyalty); содействие (contribution) и признание (respect). Сотруднику предлагается оценить свое согласие относительно представленных в анкете утверждений по 7-балльной шкале.

5. Развитием работ Лайдена и Мазлина можно считать подход Грегарса и Форда, которые в 2006 году предложили оценивать социальный обмен внутри организации с точки зрения вышестоящего руководителя, то есть 180 и 360-градусов [22]. Методология «Шкала обмена между руководителем и сотрудником» (Supervisor Leader-member exchange - Multidimensional scale; SLMX-MDM), наиболее предпочтительна для руководящего звена, так как состоит только из 12 вопросов общего формата - оценки высказываний по шкале Лайкерта в диапазоне от 1 до 7. Где 1 - «совершенно не согласен», а 7 - «совершенно согласен». Главным отличием этого подхода от методов Лайдена и Мазлина является то, что в каждом из 12 вопросов слово «руководитель» заменено на слово «сотрудник», и групповая динамика отношений руководитель-подчиненный рассматривается исключительно с позиции руководителя.

6. Еще одним важным методологическим аспектом для определения стиля управления является типология личности Майерс-Бриггс (MBTI) - описывает 16 различных типов личностей на основании 4 шкал (таблица 7).



Таблица 7

Шкалы типологии личности Майерс-Бриггс [20]

№ п/п	Название	Характеристика
1.	Introversion - Extraversion (I-E)	Экстраверты наилучшим образом воспринимают информацию через общение с другими людьми, в то время как интроверты предпочитают приватность и рефлексию.
2.	Sensing - Intuition (S-N).	Здравомыслие (sensing) отражает такую черту индивида, как опора на факты и конкретные механизмы. Интуиция (Intuition) свойственна людям, предпочитающим теоретизировать, обобщать информацию до уровня концепции и представлять себе «большую картину».
3.	Thinking - Feeling (T-F)	Описывает механизм принятия решений индивидом. Чувствующие люди (feeling) при принятии решений опираются на то, как это решение может повлиять на других людей, как это решение будет воспринято другими. Логики (thinkers) при принятии решений и аргументировании используют выверенные логические цепочки и аргументацию не принимая во внимание эмоциональный аспект.
4.	Judging - Perception (J-P)	Индивиды, которые предпочитают заранее планировать процесс (judging) и укладываться в четко обозначенные дедлайны лучше всего работают в хорошо организованной и структурированной организационной среде. Perceiving лучшим образом проявляет себя в гибкой и адаптивной корпоративной среде.

Опросники MBTI представляют собой инструменты для самооценки индивида, состоят из большого числа вопросов (MBTI Step I - 93, MBTI Step II - 144). Показано [20], что между типом личности по методологии MBTI и различными оценками эффективности руководства существует значимая статистическая связь. MBTI рекомендован как сопутствующий инструмент, при исследовании стилей руководства.

7. Оценка результатов работы руководителя с подчиненными - позволяет понять результаты работы руководителя, выявить слабые места и навыки требующие развития.

Агентство The Hill Consulting Group разработало анкету для самооценки последствий руководства, состоящую из 40 вопросов [25]. Анкета позволяет руководителю самостоятельно оценить результаты своей работы по восьми параметрам (таблица 8).

Таблица 8

Параметры оценки последствий руководства консалтингового агентства The Hill Consulting Group [25]

№ п/п	Название	Характеристика
1	2	3
1.	Определение приоритетов (Providing direction)	Способность дать подчиненным четкое понимание и направление деятельности организации, определить роли и зоны ответственности, определить долгосрочные приоритеты.
2.	Ответственное управление (Leading courageously)	Способность к ответственному управлению, понимание собственных полномочий и ответственности перед подчиненными, умение оперативно и эффективно разрешать конфликтные ситуации.
3.	Стимулирование командной работы (Fostering Teamwork)	Способность делегировать полномочия, поддерживать высокий командный дух, замечать достижения членов команды и стимулировать командную работу.
4.	Борьба за изменения (Championing change)	Способность понять важность организационных трансформаций, вовлечь подчиненных в организационные изменения, умение объяснить подчиненным важность изменений и снизить уровень организационного сопротивления реформам.
5.	Обучение и развитие подчиненных (Coaching and developing people)	Умение определять и развивать таланты сотрудников, желеание и способность инвестировать в развитие подчиненных.
6.	Мотивация персонала (Motivating others)	Умение вдохновлять подчиненных на достижение результата. Способность установить понятные и выполнимые стандарты работы и умение вдохновлять сотрудников собственным примером.
7.	Развитие социальных связей (Building Relationships)	Умение идти на контакт с людьми, заводить и поддерживать новые знакомства, а также решать задачи при помощи привлечения собственных сети контактов.
8.	Честное руководство (Acting with Integrity)	Способность выполнять свои обещания, быть честным в общении с подчиненными и не бояться получать обратную связь от сотрудников.

Каждая секция содержит 5 вопросов, за каждый из которых руководитель должен поставить себе оценку от 1 до 3. Чем выше средняя оценка по каждой секции, тем лучше последствия руководства конкретного руководителя. Задача этого метода - дать руководителю понимание его сильных сторон и определить приоритеты развития на ближайший период.

Таким образом, исследование стиля руководства может быть проведено по следующему алгоритму:

1) выявление основного и вспомогательного стилей руководства;

2) определение типа личности руководителя - комплекса личностных качеств, которые могут оказать влияние на выбор стиля руководства;

3) выявление последствий руководства, определение на основе этого сильных сторон руководителя и приоритетных зон развития.

Экспресс оценка может включать только первый этап предложенного алгоритма - выявление ведущего стиля руководства.



3. Изучение стиля руководства в ООО «Виктория»

3.1 Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «Виктория» является развивающимся продовольственным ритейлером в Рязани и Рязанской области.

Динамика развития компании весьма впечатляющая: компания создана в 2014 году. На начальном этапе была представлена 5-ью торговыми точками. За прошедший период открыто 104 новых магазина. В 2019 году планируется выход на рынок продовольственного ритейла соседних регионов. Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 400 тыс. покупателей. Руководство компании развивает собственную логистику, понимая, что это ключ к успеху на территориях присутствия.

На сегодняшний день ООО «Виктория» включает 109 магазинов различных форматов; 58 собственных производств; 5 крупных складских комплексов; 2 современных распределительных центра; около 5 тысяч сотрудников.

Компания успешно развивается, делая ставку на делегирование полномочий руководителям низового и среднего звена. Директора магазинов и менеджеры отвечают за выполнение производственных и финансовых планов, но наделены высокой степенью свободы в таких вопросах как реклама, найм и развитие персонала, развитие сети торговых точек в населенном пункте размещения. Высокому уровню ответственности соответствует система материальной стимуляции: зарплата руководителей находится на уровне, превышающем среднерегиональный в отрасли.

Проведенный по результатам 9 месяцев работы в 2018 году аудит выявил ряд структурных подразделений, которые систематически не выполняют производственные и финансовые планы, а также, планы по развитию сети. Директора магазинов ссылаются на ухудшение социально-экономической ситуации в регионе, но успешный опыт аналогичных подразделений компании не подтверждает данную причину. Руководство компании предположило, что реальные причины отставания могут быть связаны с особенностью управленческой практики руководителей-аутсайдеров. Данное предположение будет проверено в рамках практической части курсовой работы.

3.2 Определение стиля руководства и оценка его эффективности

Опрос руководителей низового и среднего звена ООО «Виктория» проводился в апреле-мае 2017 года. В опросе приняло участие 37 человек, а именно 18 руководителей, представляющих структурные подразделения, систематически не выполняющие финансовый план (группа А) и 19 руководителей, работающих в успешных структурных подразделениях (группа Б).

1. Результаты сравнительного анализа типов лидерства среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

В ходе исследования были проанализированы ответы респондентов, полученные при определении стиля руководства по методологии Heidrick & Struggles. Были выявлены все 8 стилей руководства. Их представленность среди руководителей государственного и частного сектора представлена на рисунке 2.

Сравнивая распространенность стилей руководства, можно заметить, что стили «Компаньон», «Композитор», «Пилот», нацеленные на тесное взаимодействие с подчиненными, их развитие и вдохновение, чаще встречаются среди респондентов группы Б. На них приходится 50% стилей лидерства в успешных структурных подразделениях.

В группе А распространены стили лидерства, ориентированные на достижение результата, следование установленным порядкам - «Производитель», «Спонсор», «Балансировщик» и «Эксперт». Эти стили лидерства встречаются у 74% респондентов группа А.

Рисунок 2 Сравнительная распространенность типов лидерства по методологии Heidrick & Struggles среди руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория»

Таким образом, у руководителей успешных структурных подразделений доминируют стили руководства, свидетельствующие о готовности к изменениям и ориентации на развитие межличностных отношений. Среди руководителей-аутсайдеров доминируют стили руководства, ориентированные на «ориентированные на результат» в сочетании со стремлением поддерживать «стабильную атмосферу» и не менять установленные порядки.

Сформулированный вывод не является абсолютным, поскольку в описываемых результатах все 8 типов лидерства присутствуют среди респондентов обеих групп.

2. Сравнительный анализ отношений с подчиненными у руководителей успешных и неуспешных подразделений ООО «Виктория» (методика Грегараса и Форда)

Результаты представлены в таблице 9.

Таблица 9

Оценка взаимодействия руководитель-подчиненный (для различных стилей лидерства)

	Симпатия	Лояльность	Содействие	Признание
Балансировщик	6,3	5,7	5,6	6,2
Вдохновитель	6,7	5,9	5,9	6,3
Компаньон	6,1	5,0	5,4	6,0
Композитор	6,4	5,1	5,0	5,9
Пилот	5,7	4,6	4,7	5,8
Производитель	5,4	4,4	4,7	5,7
Спонсор	6,2	5,2	5,5	6,0
Эксперт	5,9	4,7	4,9	6,1

Из таблицы 9 видно, что стили лидерства, которые строятся на качественном взаимоотношении с подчиненными имеют более высокие средние оценки по сравнению со стилями лидерства, ориентированными на результат. В частности, у руководителей со стилем лидерства «Вдохновитель» (преобладает в группе Б) максимальные средние баллы по всем шкалам, из чего можно заключить, что этот стиль наиболее эффективен для построения отношений с подчиненными. Напротив, самые низкие средние оценки - у руководителей со стилем «Производитель» (преобладает в группе А). Преобладающей в исследуемой выборке у руководителей коммерческого сектора стиль «Вдохновитель» не отличается особенно высокими результатами ни по одной из шкал.

Из полученных результатов, можно заключить, что стиль лидерства определяет качество взаимодействия лидера с подчиненным.

3. Сравнительный анализ последствий управления для руководителей ООО «Виктория»

Для оценки последствий управления использовалась анкета The Hill Consulting Group (таблица 10).



Таблица 10

Сравнительный анализ последствий управления в структурных подразделениях ООО «Виктория»

	Группа А	Группа Б
Определение приоритетов	2,4	2,8
Ответственное управление	2,5	2,7
Стимулирование командной работы	2,2	3
Борьба за изменения	2,2	2,8
Обучение и развитие подчиненных	2,4	2,6
Мотивация персонала	2,5	2,8
Развитие социальных связей	2,4	2,8
Честное руководство	2,6	2,6

Из таблицы 10 видно, что средние оценки руководителей неуспешных подразделений ниже по всем группам параметров. Наибольшие различия отмечены по параметрам, которые связаны с долгосрочным планированием («определение приоритетов») и готовностью к изменениям («борьба за изменения»). Это позволяет предположить, что одна из причин неудовлетворительной работы руководителей группы А связана с тем, что по своим личностным и профессиональным качествам, которые нашли отражение в стиле руководства, они не могут эффективно управлять динамичной среде, которая требует быстрой реакции, самостоятельности и инициативности.

Вторая группа параметров состоит из таких последствий как «стимулирование командной работы» и «развитие социальных связей». Эта группа последствий иллюстрирует, что в успешных организациях социальные связи и внутригрупповые взаимоотношения могут играть более значительную роль, чем отлаженные процессы.

Таким образом, полученные результаты подтверждают наличие связи между стилями управления и последствиями управления.

Качественная сравнительная оценка различий средних показателей последствий управления по стилям руководства показывает, что такие стили руководстваа, как «Композитор» и «Компаньон» имеют, в среднем более высокие оценки (рисунок 3).

Рисунок 3 Усредненные оценки в разрезе стилей руководства по методологии Heidrick & Struggles и The Hill Consulting Group

Из рисунка 3 видно, что стиль руководства «Композитор», который, как показано ранее, более распространен среди успешных руководителей, имеет более выс...