Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Понятие и критерии оценки персонала коммерческого предприятия
• 1.1 Понятие и значение оценки персонала коммерческого предприятия
• 1.2 Критерии оценки персонала коммерческого предприятия
• 1.3 Методы оценки персонала коммерческого предприятия
• Глава 2. Анализ системы оценки персонала коммерческого предприятия ООО Нордэкс
• 2.1 Характеристика предприятия ООО Нордэкс
• 2.2 Анализ эффективности системы оценки персонала
• 2.3 Разработка предложений по совершенствованию системы оценки персонала
• Заключение
• Список литературы

Введение

Актуальность. Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений -- разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.

Особая задача этой оценки -- отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

В последнее время управление персоналом как отрасль научного знания и практической деятельности развивается очень интенсивно. При этом отдельные его направления развиваются не равномерно. Начиная с 1920-х гг. и на протяжении всего XX в. на базе глубоких научных исследований и потребностей предприятий развивается отбор персонала, в 1970-80-е гг. получает развитие аттестация работников, в 1990-е гг. -- обучение и развитие персонала. Актуальность этих направлений менялась в разные периоды времени. Сегодня очевидно, что проблемы развития управления персоналом и его отдельных функций связаны с теоретической неразработанностью одного из системообразующих элементов - оценки персонала.

В научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных технологий, методов, инструментов оценки персонала. Однако все единодушны в том, что их качество и обоснованность не удовлетворяют требованиям науки и практики.

Основные проблемы теории и методологии оценки персонала, которые определили направления исследования, состоят в следующем.

Во-первых, на данный момент окончательно еще не завершился процесс институционализации понятийно-терминологического аппарата оценки персонала. Первоочередная задача заключается в конкретизации сущности оценки персонала и её отражении в соответствующих категориях, понятиях и терминах, которые бы имели характер систематизированных, устоявшихся и общепринятых в теории и практике оценки.

Во-вторых, доминирует ограниченный круг методологических подходов к оценке персонала, а именно - системный, структурный и функциональный подходы. Их черты прослеживаются при описании вопросов оценки персонала в литературе по управлению персоналом. Игнорирование иных общенаучных подходов сужает границы исследования оценки персонала.

В-третьих, отсутствуют четкие механизмы использования теоретических разработок по оценке персонала в реальной практике функционирования предприятия. В этом кроется одна из причин проявляемого в настоящее время дистанцирования теории и практики оценки.

В-четвертых, наблюдается изобилие публикаций, где детально описываются технологии и процедуры разных видов оценки (оценки персонала, оценки при отборе, оценки результатов труда и пр.), но в которых отсутствует теория оценки персонала и игнорируется описание методологии, а главное, она в этих рекомендациях не предусматривается.

В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, предмета, видов, разработаны процедуры, технологии и механизмы оценки и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Веснин В.Р., Волгин Н.А., Горелов Н.А., Дуракова И.Б., Дятлов В.А., Журавлев П.В., Зайцев В.В., Егоршин А.П., Илларионов М.Г., Карташова Л.В., Кибанов А.Я., Колосова Р.П, Кулапов М.Н., Магура М.И., Маслов Е.В., Матирко В.И., Одегов Ю.Г., Осадчий И.С., Половинко B.C., Потуданская В.Ф., Руденко Г.Г., сотникова СИ., Травин В.В., Шекшня С.В.и др. Работы этих и других авторов стали теоретической основой исследования.

Наряду с исследованиями российских ученых на формирование позиции автора оказали влияние работы зарубежных ученых, таких как М. Армстронг, П. Друкер, Дж. Карлсон, Р. Марр, Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо, Н. Штайнманн и др. Данные ученые затрагивают современные проблемы развития оценки персонала в зарубежных странах; обобщают подходы к терминологическому аппарату; анализируют проблемы трудовой дискриминации и человеческого капитала в рамках управления персоналом и его оценки; нетрадиционно раскрывают некоторые концептуальные вопросы оценки персонала, например оценки в управлении результатами деятельности, оценки как инструмента стратегического управления и поддержки конкурентоспособности в среде глобальной конкуренции и пр.

Таким образом, к настоящему моменту сложился целый комплекс разнообразных знаний по вопросам, связанным с оценкой персонала. Имеющиеся научные и практические наработки требуют обобщения и систематизации на единой теоретико-методологической основе. Между тем, сегодня отсутствуют глубокие научные исследования, развивающие теорию и методологию оценки персонала. Основное внимание уделено прикладным аспектам оценки персонала, её процедурному, методическому и организационному обеспечению. Все это свидетельствует об актуальности проблемы становления и развития теоретических и методологических основ оценки персонала, определившей цель, задачи и структуру курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в разработке предложений и рекомендаций по совершенствованию внедрения оценки персонала на предприятии. Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть сущность и формы оценки персонала;

- рассмотреть методы оценки персонала;

- выявить эффективность оценки персонала;

- выявить особенности внедрения оценки персонала на показатели работы организации;

Объектом исследования является система оценки персонала на предприятии.

Предмет исследования - оценка персонала организации.

Информационной базой для создания теоретических и методологических основ оценки персонала послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых, а также законодательные акты и постановления Правительства РФ; статистические данные, опубликованные в печати.

Глава 1. Понятие и критерии оценки персонала коммерческого предприятия

1.1 Понятие и значение оценки персонала коммерческого предприятия

Оценка персонала -- это система выявления определенных характеристик сотрудников, которые необходимы для принятия дальнейших управленческих решений, направленных на увеличение результативности персонала.

Под оценкой работы обычно понимают:

-процесс сбора, анализа и оценки информации о качестве выполнения специалистами своих должностных обязанностей (или иной порученной им работы);

-выяснение степени соответствия трудового поведения персонала и показателей труда требованиям организации и руководства;

-определение степени эффективности работы сотрудников.

Оценка персонала - одна из важнейших функций управления персоналом современного предприятия. Она позволяет связать воедино все элементы системы управления персоналом, такие, как планирование потребности в работниках, отбор, адаптация, стимулирование труда, развитие способностей, планирование карьеры сотрудников и т.д. А результаты оценки служат информационной базой для принятия решений в сфере управления персоналом. Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2016, с. 345

Направления оценки персонала могут быть самыми различными и зависят от целей и задач, поставленных перед исследованием. В целом по предприятию следует проводить комплексную оценку. Она позволит как осуществить оценку работников, основываясь на объективных и субъективных показателях, так и оценить деловые характеристики работника, его потенциал, который организация должна использовать с максимальной отдачей. Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.

В практике управления персоналом достаточно часто используется термин "аттестация работников предприятия", который, по мнению автора статьи, несколько сужает область установления соответствия. Процесс оценки персонала, как правило, проходит с определенной периодичностью и регламентируется локальными нормативными актами организации (Положением об оценки персонала, приказами и т.д.). Более того, термин "аттестация" не может быть использован при оценке кандидатов на вакантную должность в организации. Аттестация является не единственной разновидностью оценки профессиональных качеств работников предприятия.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по четырем категориям:

- показатели результативности труда (критерии оценки здесь в основном количественные, например, производительность труда работника, соответствие нормам и нормативам и т.д.);

- показатели профессионального уровня работника (критерии оценки: квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками; показатели модели компетенций соответствующей должности);

- показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность);

- показатели личностных качеств. В этом случае свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты.

Оценка персонала - широкое понятие. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как регулярно, так и разово, в зависимости от конкретных потребностей организации. Оценка может проводиться для решения разных задач, иногда не связанных со стандартами работы (психологическая оценка, сравнение между собой деятельности работников для принятия административных решений и т. п.).

Обычно оценка проводится по трем направлениям:

оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Одной из форм оценки персонала является аттестация. Аттестация персонала - процедура систематической оценки соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени согласно заданным критериям. Критерии - это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу. Для проведения оценки персонала выделяют несколько групп критериев.

1.2 Критерии оценки персоналакоммерческого предприятия

Общеорганизационные и специализированные.

Общеорганизационные (корпоративные): наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность, полнота выполнения обязанностей и др. Специализированными называют критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности. Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные и качественные критерии. В зависимости от того, что будет предметом оценки в первую очередь, можно выделить количественные и качественные критерии или показатели эффективности деятельности того или иного сотрудника.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты.

К качественным критериям оценки относят:

качество работы;

индивидуальные характеристики работника - они оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы.

При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе: самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами.

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.

Интегральные и простые критерии. Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы, например, уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Выбор критериев для оценки персонала библиотеки - один из самых сложных и проблемных моментов при проведении оценки персонала, так как в теории библиотечного дела методика оценки библиотечных специалистов не разработана. Поэтому в каждой библиотеке определяются свои критерии оценки в соответствии со спецификой работы структурных подразделений, вида, сложности решаемых задач и должностей. Каждая должность предъявляет к работнику определенные требования. Оценка сотрудников, занимающих разные должности, должна базироваться на разных критериях и стандартах. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «менеджмент». - М.: Изд-во МГУ, 2016.

При оценке работы руководителей необходимо разработать критерии, которые будут учитывать специфику управленческой работы. Например: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.

Таким образом, аттестация включает в себя оценку профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, необходимых для успешной работы, а также поведенческих особенностей. Для оценки каждой из этих позиций могут быть использованы различные методы.

1.3 Методы оценки персонала коммерческого предприятия

Рассмотрим основные методы оценки персонала.

Матричный метод

Один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, необходимых для работы в занимаемой должности. Большую помощь при применении этой методики могут оказать должностные инструкции и профессиограммы.

Профессиограмма - это научно обоснованные нормы и требования к профессии, видам профессиональной деятельности и качествам личности специалиста. Это обобщенная эталонная модель успешного специалиста в данной области.

Профессиограммы специалистов разрабатываются по единой структурной схеме, включающей следующие разделы:

Общая характеристика профессии. Ее социальное значение;

Содержание и формы трудовой деятельности. Производственные операции, взаимосвязи;

Санитарно-гигиенические условия труда;

Профессиональные требования к специалисту;

Профессионально-личностные качества (качества внимания, мыслительные, волевые, речевые, коммуникативные, эмоциональные);

Подготовка кадров, повышение квалификации.

Примерная профессиограмма заведующего отделом ЦБС

Статус и основные требования к руководящей деятельности заведующего отделом ЦБС

Место, занимаемое в организационной структуре ЦБС: линейный руководитель среднего звена.

Объект руководства: отдел.

Производственно-управленческие связи: вертикальные - вышестоящее звено (директор и зам. директора ЦБС); горизонтальные - отделы непосредственного взаимодействия.

Основные функции заведующего отделом.

Организация управления:

Планирование и отчетность: планирование основных показателей конкретного направления работы в рамках ЦБС (обслуживание читателей, комплектование фондов и их организация и т.д. в зависимости от того, какой функциональный отдел возглавляет руководитель); составление перспективных, годовых, месячных планов работы отдела, участие в разработке плана развития персонала ЦБС; составление отчетов и справок как по конкретному направлению работы ЦБС, так и о работе руководимого отдела.

Учет и контроль: учет конкретного направления работы в целом по ЦБС, работы отдела; контроль за качеством выполняемых работ, устранением выявленных недостатков как в отделе, так и по конкретному направлению работы ЦБС, выполнением принятых решений и т.д.

Регламентирование деятельности: организационно-правовое регламентирование деятельности сотрудников отдела (разработка должностных инструкций), участие в разработке инструктивно-технологической документации.

Анализ: анализ работы ЦБС по конкретному направлению работы отдела за год, месяц: использование результатов анализа при планировании работы отдела, конкретного направления работы в целом по ЦБС.

Внедрение НОТ: организация нормирования труда сотрудников отдела, участие в разработке норм на управленческие работы, внедрение рациональных форм разделения и кооперации труда сотрудников отдела, научная организация управленческого труда. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2008.- С. 421.

Работа с кадрами: участие в подборе кадров для отдела, их расстановка, обеспечение продвижения; проведение мероприятий по поддержанию трудовой дисциплины в отделе, моральное стимулирование сотрудников, представление к материальному поощрению сотрудников администрацией ЦБС; создание нормального психологического климата в коллективе; участие в организации и проведении профессиональной оценки персонала сотрудников отдела, участие в формировании резерва руководящих кадров ЦБС; обеспечение повышения квалификации сотрудников, составление заявок на повышение квалификации сотрудников.

Административная работа: составление графиков работы и отпусков сотрудников отдела, прием и сдача дел, проведение деловых совещаний в отделе.

Делопроизводство: написание деловых писем и других документов, подготовка организационно-распорядительных документов по отделу.

Хозяйственная работа: составление заявок на оборудование, канцелярские товары, технику, транспорт; участие в проведении инвентаризации в отделе, в перераспределении оборудования; организация и проведение санитарных дней в отделе.

Права и ответственность заведующего отделом

Заведующий отделом имеет право:

Действовать от имени отдела и представлять его по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

Давать директору ЦБС предложения о приеме, увольнении или переводе в другое структурное подразделение ЦБС сотрудников отдела в соответствии с трудовым законодательством.

Определять права и обязанности сотрудников отдела, согласовывая их с дирекцией ЦБС.

Налагать на нарушителей производственной и трудовой дисциплины взыскания в соответствии с трудовым законодательством и правилами трудового распорядка ЦБС, а в случае необходимости передавать материалы в дирекцию.

Предоставлять директору ЦБС предложения о премировании сотрудников отдела.

Заведующий отделом несет ответственность:

За содержание и качество работы руководимого отдела.

За расстановку и использование кадров.

За соблюдение трудового законодательства, производственной и трудовой дисциплины, правил охраны труда, пожарной безопасности и производственной санитарии в отделе.

За нарушение исполнительской и технологической дисциплины перед вышестоящим руководством.

Наиболее типичные формы и методы реализации функций

Административные: подготовка и принятие перспективных решений, оформление их в виде планов, распоряжений и т.д.; принятие текущих решений (оперативно-распорядительная деятельность); дача поручений; контрольная деятельность (за выполнением решений, соблюдением трудовой и технологической дисциплины, качеством выполняемых работ и т.д.); применение административных санкций и поощрений.

Социально-психологические, педагогические: индивидуальные беседы с сотрудниками отдела с определенной целью (выявление возможностей работника, его сильных и слабых сторон, свойств характера), индивидуальный подход к выбору методов воспитания сотрудников.

Метод аттестационного собеседования

Во время собеседования происходит обсуждение результатов работы аттестуемого за истекший период, дается оценка этой работы непосредственным руководителем и самим сотрудником, задаются вопросы, заранее разработанные аттестационной комиссией.

Существуют различные варианты собеседования, например, можно попросить специалиста подготовить доклад (сообщение, отчет) по следующим пунктам: Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2016.- С. 421.

Результаты работы, главные достижения;

Плюсы и минусы работы, рациональные предложения;

Профессиональные планы на будущее.

Одним из вариантов этого метода может служить представление портфолио как наглядный отчет о работе за определенный период.

Рейтинговый метод

Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».

Тестирование

Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Следует помнить, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются, либо используются только как вспомогательные инструменты, так как для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы.

Оценка персонала с помощью тестов предполагает включение в состав аттестационной комиссии психолога.

Ранговый метод

Несколько руководителей составляют рейтинг сотрудников, потом рейтинги сверяют.

Кейс-оценка

Одна из новых методик оценки персонала - кейс-оценка, или решение ситуационных задач. Существуют два основных методических подхода: кейс «расскажи» и кейс «сделай». В первом случае задается ситуация из практики и для анализа предлагается 3-4 варианта ее развития. Выбранный вариант необходимо обосновать.

Кейс «сделай» напоминает деловую или ролевую игру, при которой сотрудник в режиме реального времени должен что-либо сделать. Можно придумать множество различных заданий, адаптируя их к тому, в каких ситуациях может оказаться сотрудник и какие компетенции (а не теоретические знания) ему нужны. Жданова Т.А. Методология подготовки и проведения оценки персонала персонала // Научные и технические библиотеки. - 2016. - №2. - С. 142-157.

Метод управления по целям

Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод оценки персонала, но и как метод управления, как философия менеджмента.

Основная идея заключается в достижении целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат. Этот метод подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Руководитель совместно с сотрудником заполняет специальную форму, в которой фиксируются цели сотрудника на следующий период (год, полгода, квартал). Оптимальное количество целей - 7, из них 1-3 обязательно должны касаться развития и профессионального роста и совершенствования сотрудника (например, приобретения конкретных навыков, повышения квалификации и т.д.), остальные - рабочих результатов, то есть тех критериев, которые характеризируют непосредственную работу сотрудника.

Метод «360 градусов»

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки персонала побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени, на их взгляд, соответствующих реалиям сегодняшнего дня. К числу таких методов относится «360° аттестация». Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно - практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2014, с. 222

Суть методики - всесторонняя оценка сотрудника - руководителем, коллегами и подчиненными, а иногда и клиентами, однако, поскольку данный метод потенциально конфликтен и пока не проверен в практике (и в женском коллективе), высказываться о его преимуществах по сравнению с другими преждевременно.

Завершающий этап оценки персонала - анализ результатов. Результаты зависят от того, с какой целью проводилась аттестация, и какие методы оценки использовались.

Для конкретного работника по результатам оценки персонала можно сделать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, планировании карьеры, дисциплинарных действиях.

Можно оценить, что происходит в целом и в структурных подразделениях, насколько обоснованно распределяется работа, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы, повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, в частности, нормы охраны труда. Также аттестация предоставляет возможность:

Провести аудит персонала.

Определить, насколько верны заданные стандарты деятельности и критерии оценки (т. е. требования, предъявляемые к работникам).

Выявить «болевые точки».

Оценить ценность сотрудников не только для отдела, в котором он работает, но и для предприятия в целом. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб. : Питер, 2016. - 256 с. - (Серия “Теория и практика менеджмента”) (С. 9-11)

Обоснованно принимать управленческие решения, в том числе связанные со стратегическими задачами и процессом внедрения изменений.

Не менее важно по итогам оценки персонала разработать план действий. Например, если целью было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если аттестация проходила для того, чтобы оценить соответствие деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

Планы не обязательно должны быть большими. Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (оценки персонала) не пропали зря.

Глава 2. Анализ системы оценки персонала коммерческого предприятия ООО Нордэкс

2.1 Характеристика предприятия ООО Нордэкс

ООО «Нордэкс» -- компания, цель которой -- снабжение качественным инструментом и оборудованием партнеров по всей территории РФ.

Создание компании было обусловлено необходимостью развития самостоятельного инструментального направления, обеспечивающего поставку качественного инструмента для обработки металла и дерева. В данный момент ООО «Нордэкс» представляет собой динамично развивающийся инструментальный центр, оказывающий комплексное инструментально-техническое сопровождение заводов и предприятий, дилеров и торгующих организаций.

Преимущества ООО «Нордэкс»:

*инструмент, произведенный в Европе,

*демократичная цена,

*быстрая обработка заказов на производстве,

*минимальные сроки поставки,

*профессиональный коллектив.

ООО «Нордэкс» осуществляет оптовую и розничную продажу ленточных пил по дереву и металлу, а также реализует ленточнопильные станки, предназначенные для резки металла и смазочно-охлаждающие жидкости (СОЖ). Предоставляет услуги сварки в кольцо ленточных отрезных пил шириной от 6 до 120 мм. Оборудование работает с полотнами по металлу, дереву, пластмассе, мясу, рыбе. Также ООО «Нордэкс» успешно развивает направление, касающееся ленточных пил и инструмента для термической формовки.

Постоянная складская программа и запас инструментов позволяет уменьшать срок поставки клиентам по принципу «от двери до двери». В ООО «Нордэкс» есть подвижной состав, при помощи которого осуществляется бесплатная доставка инструмента в регионы, а также по Санкт Петербургу и области.

В ООО «Нордэкс» в наличии также производственный цех для сваркиленточных полотен в кольца разных размеров, согласно заказам клиентов. Пилы свариваются на автоматических станках контактной сварки (IDEAL-BAS, Германия).

Производство и отдел продаж расположены в одном помещении. По желанию клиента ООО «Нордэкс» может поставлять специализированную мебель и стеллажи для оборудования рабочих мест, лабораторий, складских помещений.

Также ООО «Нордэкс» планирует развивать новые востребованные направления, полезные для покупателей. Компания уже организовывает специальные семинары (в собственном производственно-коммерческом центре и на территории предприятий-партнеров). Это помогает потенциальным покупателям ознакомиться с товарами и услугами. Планируется развитие филиальной сети в Уральском, Южном, Сибирском регионах и в Москве для оперативного обслуживания клиентов.

Организационная структура ООО «Нордэкс» имеет следующий вид:

Рисунок 1. - Организационная структура ООО «Нордэкс»

Даная структура управления является наиболее приемлемой для исследуемого предприятия в силу его простой формы организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор. Функции главного бухгалтера исполняет генеральный директор. Также в его компетенции находится обеспечения предприятия кадровыми ресурсами. Генеральному директору непосредственно подчиняются начальник производственного отдела и торгового отдела.

Учет осуществляет генеральный директор. Коммерческий директор выполняет оперативную, консультативную, координационную и финансовую работу, включающую административно-хозяйственное руководство предприятием. Он руководит работой по разработке стратегии маркетинга предприятия, определяет приоритеты коммерческой деятельности, ее территорию и сферу, осуществляет непосредственное руководство менеджерами по сбыту продукции, товаров, услуг.

Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

Отдел кадров осуществляет полное ведение кадрового делопроизводства. Разработка и внедрение локальных нормативных документов (штатное расписание, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка). Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров. Консультирование руководителей подразделений по различным аспектам трудовых отношений. Осуществление работы по расстановке кадров на основе оценки их квалификации.

Главный бухгалтер обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом осуществление финансовой деятельности ООО «Нордэкс», на него возлагаются следующие обязанности:

оформление и осуществление финансовых операций, в том числе своевременные и в полном объеме расчеты с бюджетом;

правильно и рационально организовывать бухгалтерский учет, отвечающий законодательно установленным требованиям;

постоянно осуществлять учет результатов финансово-хозяйственной деятельности;

обеспечить сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей, для чего организовать своевременное проведение качественных инвентаризаций, контрольных проверок, мероприятий направленных на сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей;

организовать достоверный учет расходов, принимать меры, направленные на их уменьшение;

контролировать правильное расходование фонда оплаты труда, соблюдение штатного расписания, платежной и финансовой дисциплины;

осуществлять совместно с другими службами экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности;

систематически контролировать состояние денежных запасов;

- обеспечивать надлежащий порядок инкассирования выручки, ежедневно контролировать поступления выручки на расчетный счет.

Организационно-правовая форма компании - общество с ограниченной ответственностью.

2.2 Анализ эффективности системы оценки персонала

Общая численность персонала на последнюю отчетную дату составила 17 чел., из которых 4 - аппарат управления, 13 - работники среднего и низшего звена.

В табл. 1 представлена структура персонала по взрасту.

Таблица 1. - структура персонала по возрасту, %

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет	более 40 лет
2016	7%	21%	35%	29%	5%	3%
2017	8%	20%	33%	31%	6%	2%
2018	5%	26%	32%	30%	6%	1%

На рис. 2 представлена структура персонала ООО «Нордэкс» по возрасту.

Рисунок 2. - структура персонала ООО «Нордэкс» по возрасту

Анализируя структуру ООО «Нордэкс» по возрасту, можно выделить два основных сегмента диаграммы - это 37 % персонала в возрасте от 20 до 35 лет и 33 % персонала в возрасте от 36 до 45 лет. Руководители высшего и среднего звена принадлежат возрастной группе 36-45 лет, а специалисты и служащие - молодого возраста - от 20 до 35 лет.

На рис. 3 представлена структура персонала ООО «Нордэкс» по стажу работы.



Рисунок 3. - структура персонала ООО «Нордэкс» по стажу работы

Анализ структуры персонала ООО «Нордэкс» по стажу работы показал, что большинство сотрудников - 35 % работают на предприятии менее года, а 29 % имеют стаж от одного до трех лет. Такие показатели свидетельствуют о высокой текучести кадров на предприятии. Как правило, сотрудники, имеющие стаж более 4-х лет занимают руководящие должности.

Далее рассматривается образовательный состав персонала ООО «Нордэкс».

Его структура наглядно отражена на рисунке 4.

Рисунок 4. - Образовательный состав персонала ООО «Нордэкс»

Образовательный уровень в организации достаточно высок. Большая часть работников - 60 % имеют высшее образование, однако довольная большая часть сотрудников - 24 % не имеют специализированного образования в области торговли. Положительным параметром является то, что все сотрудники управляющего звена имеют высшее образование.

На рис. 5 представлена структура персонала ООО «Нордэкс» по полу.

Рисунок 5. - структура персонала ООО «Нордэкс» по полу

Из рис. 5 видно, что в ООО «Нордэкс» работают преимущественно сотрудники женского пола, что характерно для предприятий торговой сферы.

Анализ состава и структуры персонала ООО «Нордэкс» показал, что на предприятии необходимо повышать уровень образования и снижать уровень текучести кадров, так как нестабильный кадровый состав предприятия негативно влияет на эффективность деятельности организации, а следовательно снижение показателей текучести кадров позволит повысить конкурентоспособность предприятия ООО «Нордэкс».

Далее анализируется эффективность работы персонала (табл 2).

Таблица 2. - Труд и заработная плата персонала

Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Численность всего в том числе:	чел.	16	16	17
	%	100	100	100
АУП	чел.	3	3	4
	%	18,8	18,8	23,5
Основной персонал	чел.	12	12	12
	%	75,0	75,0	70,6
Вспомогательный персонал	чел.	1	1	1
	%	6,3	6,3	5,9
Годовой фонд заработной платы	тыс. руб.	196,8	2400	3121,2
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	12,3	12,5	15,3

На основе приведенных данных можно сделать вывод, что за анализируемый период наблюдается рост численности работающих с 16 до 17 человек.

Среднемесячная заработная плата в период с 2016 г. по 2018 г. возросла и составила 19,3 тыс. руб. Необходимо отметить, что на данный момент предприятие полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Сложившаяся структура и количественный состав бесперебойно обслуживают производственный процесс.

Оплата труда директора, бухгалтеров, и уборщицы производится на основе должностных окладов. Должностные оклады устанавливаются руководством предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Установленные в ООО «Нордэкс» тарифные ставки /оклады/ могут периодически рассматриваться в зависимости от достигнутых производственно-хозяйственных результатов и финансового положения предприятия, но не могут быть ниже установленного государством минимума. Размер тарифных ставок и окладов устанавливается директором.

Для менеджеров применяется сдельно-премиальная форма оплаты труда. По мнению руководства эта система оплаты труда для менеджеров наиболее эффективна, так как сдельная форма материально заинтересовывает менеджеров в повышении производительности труда. Здесь помимо суммы сдельной заработной платы, исчисляемой на основе объемов продаж, начисляются премии за конкретные показатели их производственной деятельности. Привлекательность сдельно-премиальной формы оплаты труда основывается на том, что она является более объективной, так как в ее основе лежат более или менее точные требования к необходимым затратам труда как по количеству, так и по качеству.

Расчет показателей производительности труда произведен в таблице 3.

Таблица 3. - Анализ производительности труда

Показатель	2016	2017	Отклонение	2018	Отклонение
			сумма	%		сумма	%
Объем реализации тыс.руб.	24221	28164	3943	116,3	31244	3080	110,9
Среднесписочное число работающих	16	16	0	100,0	17	1	106,3
Среднегодовая производительность тыс. руб.	1514	1760	246	116,3	1838	78	104,4
Среднедневная производительность одного работающего тыс. руб.	103	117	14	113,9	131	14	111,9
Среднечасовая производительность одного работника тыс.руб.	1	1	0	113,9	1	0	105,3

Из приведенных в таблице данных видно, что по всем показателям производительности труда наблюдается рост.

Наибольшие темпы роста наблюдаются по среднедневной выработке 1 работающего. Ее прирост составил 11,9 %.

Среднегодовая производительность одного работающего зависит от соотношения между численностью основных рабочих и других работающих на предприятии.

Путями дальнейшего повышения производительности труда является улучшение качества производимой продукции, применение новых технологий, более эффективного использования ресурсов. Для чего необходимо постоянно проводить обучение персонала направленное на повышение квалификации и подготовку высококлассных специалистов.

Рост производительности возможен так же за счет более производительного использования рабочего времени, сокращения целодневных потерь, улучшения трудовой дисциплины

Важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является тот факт, то работник делает лучше свою работу тогда, когда он заинтересован в выполнении тех или иных обязанностей. И важную роль здесь играет процесс мотивации работника к выполнению его прямых обязанностей.

Анализ производительности труда в сравнении с анализом оплаты труда дает возможность оценить эффективность расходов по заработной плате (табл. 4).

Очевидно, что темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда в 2018 гг. Это означает, что повышение заработной платы сотрудникам организации не вызвало адекватного роста производительности труда. В этих условиях одним из механизмов повышения производительности труда и в целом повышения эффективности персонала, может стать разработка и внедрение грамотной системы мотивации персонала.

Таблица 4. - Динамика заработной платы и производительности труда

Годы	Годовая заработная плата, тыс.руб	Темпы роста, %	Годовая производительность труда	Темпы роста, %	соотношение темпов роста зарплаты и производительности труда
2016	147,6		605,5
2017	150	101,6	704,1	116,3	0,87
2018	183,6	122,4	735,2	104,4	1,17

2.3 Разработка предложений по совершенствованию системы оценки персонала

В рамках исследования, проведенного во второй главе метода аттестации, были выявлены недостатки в оценке персонала ООО «Нордэкс», потому что сотрудники, не осознают всей сложности, как самой процедуры аттестации, так и конечного результата. В настоящее время единственным для них результатом аттестации персонала является продолжение работы на своем рабочем месте без всяких рекомендаций по улучшению эффективности их управленческой деятельности. Это связано, во - первых, с нехваткой знаний в сфере управления персоналом и, во - вторых, со сложившей традицией работать для «галочки». Наглядно представим их на рисунке 6.

В результате такой диагностики были выявлены проблемы, касающиеся ряда подсистем, таких как отбор персонала, развитие персонала, мотивация и оценка персонала.

Оценка сотрудника организации будет проводиться для того, чтобы:

выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;

Рис. 6. Проблемы, выявленные в результате исследования системы управления персоналом ООО «Нордэкс»

принять обоснованные и взвешенные решения по установлению для сотрудника оклада;

подготовить планы развития для ключевых специалистов и менеджеров компании;

мотивировать сотрудника и руководителей к организационным и профессиональным изменениям, повышению эффективности деятельности.

И в дальнейшем разработанные модели компетенций можно будет использовать при подборе новых сотрудников.

Остановимся на создании модели компетенций для менеджеров компании, которая позволит устранить вышеуказанные недостатки в системе управления персоналом.

Подробно опишем ниже каждый этап формирования модели компетенций.

1) Формирование словаря компетенций. Базой источников для формирования такого словаря послужили внутренние кадровые документы ООО «Нордэкс», в частности должностные инструкции менеджеров, а также опубликованные научные работы включавшие в себя списки готовых компетенций для менеджеров [2.21., с. 384].

Процесс работы с должностными обязанностями менеджеров, руководителя ООО «Нордэкс» и их переформулирование в компетенции выглядит следующим образом:

Выдержка из должностной инструкции №1 «Контролирует реализацию оперативных и среднесрочных планов представительства, направленных на организацию сбыта продукции в установленные сроки, в количестве и ассортименте, предусмотренном планом продаж»необходимые компетенции «Место контроля», «Решение проблем».

На пути достижения плановой величины, руководитель, должен четко установить точки контроля и на них отслеживать насколько четко его команда идет по заданной траектории, какого рода отклонения в этой точке, а самое главное, насколько точно он как руководитель контролирует ситуацию и может на нее влиять. Это компетенция «Место контроля».

Если же в контрольной точке имеет место отклонение от заданной траектории, есть проблемы качества, нарушение сроков, то здесь руководителю необходима компетенция «Решение проблем» - способность находить и принимать эффективные решения, направленные на устранение имеющихся проблем и предотвращение появления новых проблем.

Выдержка из должностной инструкции №2 «Осуществляет мероприятия по созданию благоприятных условий труда, улучшению психологического климата в компании, рациональному использованию рабочего времени»:

компетенция «Развитие других»;

«Межличностное понимание»; - «Управление временем».

Подобным образом, были проанализированы все пункты должностной инструкции менеджера и на основании данной инструкции были отобраны 20 основных компетенций:

передача обратной связи;

уверенность в себе;

самоконтроль;

мотивация работников, вознаграждение эффективной работы;

организация сотрудничества;

концентрация;

развитие других;

навыки делового общения;

делегирование полномочий;

профессиональная область знаний;

определение и постановка целей (задач);

межличностное понимание (эмпатия);

управление временем (личная организованность);

решение проблем;

принятие решений;

место контроля;

ориентация на саморазвитие;

директивность (утвердительность);

гибкость;

аналитические способности.

Словарь сформирован: выбраны 20 компетенций, которые на наш взгляд являются наиболее подходящими для менеджера, дано описание этих компетенций, далее мы переходим к следующему этапу.

2)Проведение экспертного опроса для оценки важности каждой компетенции.

Сформируем состав экспертной группы, которая будет оценивать выбранные компетенции по степени их важности.

В качестве экспертов были выбраны 6 человек:

генеральный директор (1 чел.);

руководитель отдела региональных продаж (1 чел.);

заместитель генерального директора (2 чел.); - приглашенный эксперт в области кадров (1 чел.); - профессиональный психолог (1 чел.).

Бланк для оценки компетенций, который был выдан каждому эксперту выглядел следующим образом (в таблице 20 приведем выдержку из него).

Эксперты в количестве 6 человек оценили важность компетенции, хотелось бы отметить, что оценки каждой компетенции среди экспертов сильно не варьировались (коэффициент вариации показал данное утверждение).

Таблица 5 Выдержка из бланка для оценки компетенций экспертами ООО «Нордэкс»

№ п/п	Компетенция	Описание компетенции	степень важности
1.	Принятие решений	способность оперативно принимать обоснованные, правильные решения, способствующие выполнению поставленных задач и достижению желаемого результата.	От 0 до 10
2.	Гибкость	это способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, с отдельными людьми или группами. Способность понимать и ценить различные точки зрения на проблему, принимать изменения.	От 0 до 10
…	…….	……………………………….	…………………………….
20.	Передача обратной связи	способность и готовность руководителя сообщать подчиненным оценку выполнения ими работы, их производительности, а также поведения, связанного с выполнением работы.	От 0 до 10

Следующим этапом выведена средняя оценка по каждой компетенции, путем вычисления простого среднего арифметического из результатов ответа. Так, например, по первой компетенции «Гибкость» варианты ответов экспертов были следующие (таблица 6).

Таблица 6 Результаты оценки важности компетенции «Гибкость» экспертами

№ комп.	1	2	3	4	5	6
1. Гибкость	7	8	7	7	8	6
Средняя величина 7,1

3) Обработка автором результатов опроса, отбор компетенций для модели. Таким образом, в таблице 7 приведены результаты обработанных ответов экспертов (то есть выведенный средний балл по каждой компетенции).

Таблица 7. Результаты оценки важности компетенций экспертами ООО «Нордэкс»

№ п/п	Компетенция	Средний балл
1.	Принятие решений	9,6
2.	Гибкость	9,3
3	Директивность (утвердительность)	9,1
4.	Ориентация на саморазвитие	9,2
5.	Место контроля	9,6
6.	Аналитические способности	8,8
7.	Решение проблем	8,7
8.	Управление временем (личная организованность)	7,3
9.	Межличностное понимание (эмпатия)	9,6
10.	Определение и постановка целей (задач)	9,4
11.	Профессиональная область знаний	9,3
12.	Делегирование полномочий	7,6
13.	Навыки делового общения	9,7
14	Развитие других	9,4
15.	Концентрация(сосредоточенность)	7,8
16.	Организация сотрудничества	8,9
17.	Мотивация работников, вознаграждение эффективной работы	9,4
18.	Самоконтроль	8,7
19.	Уверенность в себе	9,3
20.	Передача обратной связи	8,3

Таким образом, 20 компетенций, выбранных для менеджеров, распределились следующим образом (рисунок 7).

...