Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любое современное предприятие представляет собой сложную производственную структуру, которая состоит из следующих элементов: главные фонды; необходимые материалы; все возможные ресурсы.

Основная задача управления заключается в использовании перечисленных элементов, так, чтобы обеспечить наилучшие функционирование производственной организации, а также развитие в условиях жесткой конкуренции.

Сущность управления состоит в установлении и поддержании единого процесса. Управление представляет собой следующие процессы: планирование; организация; мотивация и контроль.

Все эти процессы нужны для формирования и достижения поставленных целей организации. При этом совершенствование организации осуществляется по принципу приспособления к внешней среде. Стоит также сказать, что на сегодняшний день становится понятна важность информационного обеспечения для эффективной работы аппарата управления.

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий, организаций и учреждений. Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без сотрудников, заставляющих ее работать, являющихся ее сердцем. Люди приводят в действие механизмы, станки, машины, достигают финансовых результатов. Однако сотрудники организации может работать по-разному. Наладить максимально эффективную работу и есть важнейшая задача менеджеров любой организации.

Управление людьми для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет большое значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Сегодня управление персоналом - одна из ключевых систем менеджмента. Она включает в себя рад подсистем, таких как оценка, подготовка, переподготовка, обучение персонала и другие. Перечисленные подсистемы оказывают важнейшие влияние на эффективность работы предприятия, поэтому сегодня все больше менеджеров уделяют им пристальное внимание.

Целью работы является разработка проекта по развитию трудовых ресурсов организации с помощью внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров (на примере ООО «АВИС девелопмент»).

Задачи:

- изучить теоретические основы развития предприятий в экономической системе;

- провести анализ применения и дать оценку эффективности проектов по внутрифирменному обучению в организации;

- выявить проблемы и оценить возможности реализации проекта по созданию системы внутрифирменного обучения в организации;

- разработать проект мероприятий, направленных на совершенствование на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров ООО «АВИС девелопмент».

Объект исследования - ООО «АВИС девелопмент».

Предмет исследования - система внутрифирменного развития кадров ООО «АВИС девелопмент».

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы, моделирование, сравнение, интервьюирование, применены аналитический и экономико-статистический методы анализа; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики в области управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы развития предприятий в экономической системе

1.1 Содержание и организация внутрифирменного планирования

Применительно к процессам происходящим в современной экономике необходимо сказать следующее. «Невидимая рука» рынка не может адекватно регулировать экономику и поднять ее на новые высоты. Государственное регулирование экономики является неизбежным компонентом современной системы ведения хозяйства и никакая страна от него отказаться не может.

Одним из наиболее важных шагов формирования новой методологии социально-экономического планирования явилось постановление Правительства Российской Федерации от 5 января 1995 года №4, в котором предусмотрена необходимость разработки сценарных условий функционирования экономики России. Сценарные условия закладываются в основу параметров прогноза социально-экономического развития РФ и прогноза основных характеристик и структуры доходов и расходов федерального бюджета на среднесрочную перспективу. Они включают:

1. Комплексную проработку вариантов социально-экономического развития в прогнозируемом периоде; оценки их реализации; формирование и обоснование этих вариантов.

2. Формирование исходной базы разработки основных параметров проекта бюджета еще до разработки прогноза.

3. Информацию для разработчиков отраслевых и региональных прогнозов относительно содержания общегосударственных задач развития в данный период основных механизмов проведения экономических реформ.

Определение альтернатив развития - важная задача прогноза, которая чаще разрабатывается в двух вариантах, характеризующих пределы изменения внутренних и внешних факторов развития экономики. Планирование нужно в большей мере сочетать с направлениями государственного регулирования, что не делали прежние руководители Минэконом развития. В данном случае полезен исторический опыт планирования развитых стран. Регулирование может осуществляться в форме индикативного планирования, нацеленного на достижение общегосударственных, стратегических интересов.

Например, широкое развитие регионального и отраслевого прогнозирования наблюдается в США, оно позволяет уточнить и оптимизировать общегосударственные прогнозы и программы по регулированию сельскохозяйственного производства. Каждое крупное предприятие (фирма) стремится точнее определить свои перспективы. Прогнозирование в США считается одной из важнейших форм регулирования экономики. На современном этапе большое внимание уделяется обеспечению надежного планирования, позволяющего лучше видеть завтрашний день и принимать обоснованные решения. Басовский Л. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2012. - с. 185.

Прогнозные разработки выполняют государственные подразделения различного уровня, исследовательские организации, коммерческие прогнозные фирмы, частные промышленные, банковские и торговые корпорации. Для США характерно стратегическое планирование, суть которого состоит в выборе главных приоритетов развития национальной экономики, ведущую роль, в реализации которых играет государство. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Во Франции разработку плана организует созданный в 1946 г. генеральный комиссариат по плану - главный центр французской системы планирования экономики. Основа плана французской экономики - обмен информацией между государством и частными предпринимателями и определение на этой базе совместимости их планов, а также выработка общей взаимоприемлемой стратегии экономического роста.

Япония в послевоенные годы и, в частности, в последние тридцать лет в результате сравнительно быстрых темпов экономического роста превратилась во вторую по экономической мощи державу мира. Но в отличие от директивного планирования, в течение многих лет используемого в нашей стране, общегосударственное экономическое планирование в Японии носит рекомендательный характер. Разрабатываемые здесь общегосударственные планы социально-экономического развития формально - не законы, а государственные программы, ориентирующие и мобилизующие отдельные звенья экономической структуры на выполнение этих программ в общенациональных интересах.

В Китае планирование есть процесс формирования системы параметров, характеризующих состояние и развитие экономики страны и соответствующих государственной социально-экономической политике, а также установление мер государственного воздействия на протекание социальных и экономических процессов с целью достижения указанных параметров.

Сейчас международный опыт планирования на примере ряда стран может дать показательный материал для творческого осмысления применительно к нашей стране. Ведь именно благодаря богатому опыту планирования разоренная в первую мировую и гражданскую войну Россия превратилась в одну из сверхдержав мира, а после Великой Отечественной войны в кратчайшие сроки восстановила разрушенное народное хозяйство. Поэтому планово-рыночная модель экономики сейчас для России не менее важна, чем в советское время.

Нынешнюю систему прогнозирования необходимо перестраивать по следующей схеме, представленной в таблице 1.1.

внутрифирменный обучение квалификация управление

Таблица 1.1 Перестройка прогнозирования

Направления перестройки	Преодолеваемые противоречия	Необходимые условия	Эффект
1. Прогнозы с учетом цикличности развития	Линейная экстраполяция прошлого	Развитие теории цикличности	Учет неравномерности динамики революционных переворотов
2. Учет взаимодействия циклов в прогнозах	Односторонность и ведомственность в прогнозировании	Междисциплинарные исследования циклов	Повышение достоверности прогнозов
3. Приоритет социальных прогнозов	Технократический подход к прогнозированию	Обновление и ускоренное развитие гуманитарных наук	Обеспечение социальной переориентации экономики
4. Расширение горизонта прогноза	Узость рамок, поверхностность прогнозов	Историзм исследований, выявление долгосрочных циклов	Формирование системы прогнозов разной длительности
5. Демократичность, гласность, конкурсность прогнозирования	Закрытость, одновариантность прогнозов	Конкурсная разработка и публикация альтернативных прогнозов	Выбор вариантов, участие масс в прогнозировании
6. Интернационализация прогнозирования	Изоляционализм в прогнозировании	Международное сотрудничество в исследовании циклов и прогнозировании	Выявление глобальных тенденций, учет мирового опыта
7. Гибкая координация прогнозных исследований	Разобщенность и низкая эффективность прогнозирования	Координационные планы, центры, ассоциации, журналы по прогнозированию	Повышение эффективности прогнозирования

Непосредственно процесс планирования можно условно разбить на 5 этапов:

1. Анализ - общая оценка экономической, социальной, технологической и политической ситуации как внутри предприятия, так и за его пределами.

2. Оценка перспектив развития экстраполяционным методом.

3. Формулировка целей, конкретизация задач, определение сроков их исполнения.

4. Увязка целей с имеющимися ресурсами, увязка «желаемого с возможным».

5. Выбор наиболее благоприятного варианта дальнейшего развития предприятия. Бухалков М.А. Внутрифирменное планирование: учебник. - М.: Инфра-М, 2014. - с. 281.

В содержании плановой деятельности можно выделить 3 звена:

1. Прогнозирование социально-экономического, научно-технического и др. развития. Результатом чего являются предплановые документы, прогнозы, концепции.

2. Планирование - осознанное определение необходимых пропорций в распределении производственных ресурсов и произведенного продукта (в натуральном и стоимостном выражении) между различными видами деятельности на предприятии, отрасли, территории. Здесь необходимо определить основные пропорции, соотношение «желаемого и возможного», учитываются нормативы и показатели, определенные на самом предприятии.

3. Программирование - позволяет концентрировать ресурсы на сравнительно узком поле стратегического прорыва. Целевые программы охватывают лишь небольшую часть плана и предназначенных для его реализации ресурсов. Программно-целевое планирование - наиболее эффективная форма сочетания плановых и рыночных методов хозяйствования.

В планах и программах увязывается выполнение поставленных задач и мероприятий с экономическими интересами предприятий с помощью налоговых ставок, льгот, контрактов, таможенных пошлин и других методов косвенного воздействия, которые обеспечивают взаимосвязь плана и рыночного механизма.

В рыночной экономике механизм планирования имеет определенную специфику. На предплановой стадии разрабатываются прогнозы, анализируются статистические данные, проводятся исследования рынка, вырабатывается концепция социально-экономического развития. Центральное место в предплановом процессе занимает выработка исходных данных для планирования.

Далее необходимо обеспечить поиск контрольных цифр (индикаторов), содержащих конкретные показатели о темпах и пропорциях развития экономики, динамики потребностей, о необходимом объеме продукции для их удовлетворения, межотраслевом и межрегиональном обмене. Контрольные цифры носят индикативный (рекомендательный) характер.

Экономические нормативы определяют общие для всех субъектов «правила игры», то есть ставки налогов, проценты амортизационных отчислений, платежи за пользование ресурсами, таможенные пошлины, курсы валют и другие экономические регуляторы. Борисевич В.И. Прогнозирование и планирование экономики: учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2013. - с. 93.

Ранее существовали ограничения на централизованно распределяемые ресурсы - лимиты. Сейчас лимитирование или квотирование применяется для экспортеров природных ресурсов и предприятий рыболовной промышленности.

Изменения темпов и пропорций воспроизводства на всех его уровнях, затрат ресурсов в количественном виде выражают показатели планирования. На уровне основного производства или его звена преобладают натуральные показатели; на отраслевом, региональном, республиканском, международном - стоимостные. Также используются как сопоставимые (неизменные), так и текущие цены. Широко применяются плановые балансы: бухгалтерские, трудовых ресурсов, материалов, основных фондов и т.п.

1.2 Формирование миссии и целей предприятия как условие его успешного развития

С понятия миссии фирмы начинается, как правило, разговор о любой организационной культуре. И это не случайно. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие организационной культуры. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика. Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, а с другой стороны - это индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.

Процесс стратегического планирования основан на том, что никакая фирма не может успешно существовать в рыночной экономике, если она не имеет четкого статуса, целей и ориентиров своей деятельности. Старая мудрость о том, что «не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает куда плывёт», образно иллюстрирует это положение. Албастова Л.И. Технология эффективного менеджмента. - М.: ВЛАДОС, 2015. - с. 283.

Люди создают фирму для того, чтобы решать свои проблемы. Это означает, что с самого начала возникновения фирма имеет определённую ориентацию. В то же время другие участники бизнеса, такие как поставщики, покупатели, смежники и т.п., преследующие свои собственные цели, придают деятельности фирмы вполне определённую направленность и тем самым конкретизируют её целевое начало.

Целевое начало в деятельности фирмы в процессе стратегического планирования выражается в двух параметрах: миссии и целях. Установление миссии и целей, а также выработка стратегии поведения фирмы, которая бы обеспечивала выполнение миссии и достижение фирмой своих целей, является задачей стратегического планирования и целью высшего руководства.

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения. Существует достаточно много толкований этого понятия. Вот некоторые из них:

«Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе» (Л. Гительман «Преобразующий менеджмент»).

«Миссия (предназначение) организации - ответ на вопрос, в чём заключается деятельность компании, и чем она намерена заниматься» (И. Мазур, А. Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

«В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения» (О. Виханский, А. Наумов «Менеджмент»).

«Миссия = предвиденье + кредо» (Х. Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Генеральная цель, смысл существования, предназначение, роль, философия, предвиденье, кредо … - можно продолжить список понятий, с которыми связывают миссию компании. Однако это вряд ли приблизит нас к пониманию роли миссии в качестве основополагающего регламента управления компанией в целом и персонала в частности. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: Кнорус, 2011. - с. 172.

Слово «миссия» проникло в лексикон российского бизнеса не так давно. В годы становления рынка мы не очень-то задумывались о стратегии, не то, что о какой-то миссии. Делать деньги, много и быстро - такая была задача. Так же много и быстро они уходили, как вода сквозь пальцы, по разным причинам. Но не у всех. Возможно, некоторые интуитивно чувствовали, когда и что нужно делать: покупать или продавать, развивать или сворачивать, вкладывать или возвращать. Как бы то ни было, одни накопили, другие потратили, но и те, и другие задумываются сейчас и о стратегии, и о миссии. Многим компаниям и руководителям оказалась почему-то эта миссия необходима. Что же это такое и так ли она необходима? В чем состоит назначение и роль миссии?

Во-первых, она выполняет важную коммуникационную роль как во вне, так и внутри организации. Для внешних объектов (акционеров, потребителей, поставщиков и др.) - это информация о том, что представляет собой фирма, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности. Для работников организации - это представление об общих целях организации, осознания своего места в ней.

Во-вторых, миссия является основой для выработки целей и стратегий организации, обеспечивая их непротиворечивость.

В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства организации, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач и др.

Сейчас нет каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в ней, как считают многие, необходимо отразить:

- целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель организации? Какие потребности она призвана удовлетворять?);

- сферу деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать?);

- философию организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности?).

Для примера можно привести миссию компании «Форд», сформулированную ее владельцем Генри Фордом «предоставление людям дешевого транспорта». В ней нашли отражение: сфера деятельности (производство транспорта), потребители продукции (люди), ориентация компании (широкий круг потребителей).

Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована. Миссия может отражаться в документах, имеющих особую важность для организации (например, бизнес-плане, годовом отчете предприятия) или в выступлениях перед акционерами и др.

Миссия даёт представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы её философия, имидж. Она способствует установлению определённого внутриорганизационного климата, создаёт основу для формулировки конкретных целей - общих и специфических, а также выработки стратегии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается организация?

2. Внешняя среда по отношению к организации, которая определяет рабочие принципы организации.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации? Какого типа людей привлекает этот климат?

1.3 Управление социальным развитием в организации

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей предприятия, достижению его главных целей. Оно, как специфический вид менеджмента, имеет свой объект, свои методы, формы выработки и реализации управленческих решений.

Социальное управление по своему назначению ориентируется исключительно на людей. Его основная задача состоит в том, чтобы создавать для работников организации надлежащие условия труда и быта, добиваться их постоянного улучшения.

Управление социальным развитием предприятия есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду, использования многообразных факторов, влияющих на эту среду.

Социальные факторы применительно к предприятию выражают содержание изменений в образующих его социальную среду условиях и адекватные этим изменениям последствия. Их различают прежде всего по направленности и формам воздействия на персонал как в пределах самого предприятия, где осуществляется совместный труд, так и в ближайшем его окружении, где работники предприятия и их семьи живут.

К основным факторам непосредственной социальной среды предприятия относятся:

- потенциал предприятия, его социальная инфраструктура;

- условия и охрана труда;

- социальная защищенность работников;

- социально-психологический климат коллектива;

- материальное вознаграждение труда и семейные бюджеты;

- внерабочее время и использование досуга. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра-М, 2015. - с. 190.

Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности предприятия, то есть его размеры и территориальное расположение, численность персонала и характер ведущих профессий, профиль производства и объемы выпускаемой продукции (товаров и услуг), форму собственности, состояние основных фондов, финансовое положение. Социальная инфраструктура представляет обычно комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей. В условиях Российской Федерации перечень таких объектов включает:

- обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п.;

- медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и пр.);

- объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и пр.);

- объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

- объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката);

- спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий;

- коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества. Большов А.В. Менеджмент: теория и практика. - Казань: Правка, 2014. - с. 256.

Предприятие в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с другими предприятиями и на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Условия и охрана труда включают факторы, которые связаны с содержанием совместной работы, техническим уровнем производства, организационными формами трудового процесса и качеством рабочей силы, занятой на данном предприятии, а также факторы, так или иначе воздействующие на психофизиологическое самочувствие работников, на обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

Опыт зарубежных и отечественных предприятий подтверждает, что внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны их труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой. Средства, потраченные на производственную эстетику, благоустройство рабочего быта, создание комфортных условий для отдыха в перерывах во время трудового дня и т.п., окупаются с лихвой ростом производительности труда и качества работы.

Из вышесказанного в методологической части курсовой работы следует отметить, что развитие персонала является комплексом мер, включающих внутрифирменное обучение (переподготовку и повышение квалификации кадров), что влечет за собой развитие персонала и планирование карьеры. Таким образом, цель внутрифирменного обучения персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития. Система внутрифирменного обучения включает: профессиональное обучение в т.ч. обучение и развитие руководителей компании; формирование программ развития карьеры и кадрового резерва, отбор и обучение.

2. Анализ формирования и развития трудового коллектива ООО «АВИС девелопмент»

2.1 Краткая характеристика предприятия

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Согласно Федеральному закону «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ члены ООО отвечают по обязательствам только в размере внесенных ими вкладов и не отвечают личным имуществом. «АВИС девелопмент» (ООО) образовано в 2012 г. Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Таблица 2.1 Данные ООО «АВИС девелопмент» по ЕРГЮЛ

Полное наименование	Общество с Ограниченной Ответственностью «АВИС девелопмент»
Юридический адрес	115280, город Москва, улица Автозаводская, 1
Генеральный директор	Маторин С.М.
Контактные телефоны	89266172249
ОГРН	1127746606140
Дата присвоения ОГРН	06.08.2012
ИНН:	7725764214
КПП:	772501001
Регистрационный номер в ФСС	770404126677041
Дата регистрации в ФСС	07.08.2012

Компания ООО «АВИС девелопмент» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с ОКВЭД, указанными при регистрации):

Основной вид деятельности
62.01	Разработка компьютерного программного обеспечения
Дополнительные виды деятельности
46.4	Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами
47.19	Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах
62.09	Деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий, прочая

ООО «АВИС девелопмент» - коммерческая организация, учрежденная несколькими лицами, уставный капитал которой разделен на доли определенных размеров. Размер доли каждого участника зафиксирован в учредительных документах.

Основной целью деятельности ООО «АВИС девелопмент», согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей в услугах.

Основной задача предприятия - удовлетворение потребности юридических лиц в услугах по разработке специализированных программ для бизнеса, учебы и работы.

Организационную структуру управления ООО «АВИС девелопмент» представим на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «АВИС девелопмент»

Совокупность работ (услуг) ООО «АВИС девелопмент» характеризуется выстроенной слаженной технологической однородностью. Отделы создают основу разветвления производственных процессов на подотделы, включающие работников разных должностей и уровня квалификации.

Расстановка персонала по рабочим местам в ООО «АВИС девелопмент» сопровождается образованием отделов и служб. Отделы и службы создаются из нескольких человек для выполнения работ (услуг) для выполнения совместной деятельности.

Численность и структура ООО «АВИС девелопмент» на конец 2017 составила 61 чел.

Штат ООО «АВИС девелопмент» по состоянию на конец 2017 г. полностью укомплектован, все должности заняты, вакансий нет.

Качественная структура персонала ООО «АВИС девелопмент» отражает оптимальный уровень образования, возраст и стаж работы сотрудников (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Качественная структура персонала ООО «АВИС девелопмент» Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год	Удельный вес в 2017 году
Среднесписочная численность	53	58	61	100
Уровень образования
- высшее	25	38	42	68,85
- незаконченное высшее	6	3	3	4,9
- средне специальное	13	10	15	24,6
- среднее	9	7	1	1,64
Состав персонала по возрасту:
от 18-30	34	35	32	52,46
от 30-40	10	17	26	42,62
от 40-60	8	6	3	4,9
Состав персонала по гендерному признаку:
мужчин	31	34	35	57,38
женщин	22	24	26	42,62
Состав персонала по стажу работу:
До 1 года	12	18	14	22,92
От 1 года до 3 лет	20	20	22	36,07
От 3 до 5 лет	10	10	14	22,92
От 5 лет и более	9	10	11	18,03

Данные таблицы 2.2 показывают основную часть коллектива составляют сотрудники с высшим образованием: 66,68%.

На предприятии 52,46% работают кадры в возрасте от 18 до 30 лет; 42,62% составили кадры в возрасте от 30 до 40 лет.

Персонал со стажем работы от года до трех лет составил 22,92%, такой же показатель у части персонала от 3 до 5 лет, что говорит о том, что на предприятии есть кадры с молодым новым взглядом, а также с уже с устоявшимся до 5 лет опытом работы.

В силу технической специфики деятельности исследуемого предприятия, в ООО «АВИС девелопмент» работаю в основном мужчины. В 2017 году они составили 57,38%, а женщины - 42,62%

Одним из ответственных этапов в анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения.

Данные для изучения движения рабочей силы ООО «АВИС девелопмент» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ движения рабочей силы ООО «АВИС девелопмент»

Показатели	2015 год	2016 год	2017 год
Количество принятого на работу персонала	6	4	6
Количество уволившихся работников, в том числе:	4	2	4
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством	2	1	-
- по собственному желанию	2	1	4
- за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
Количество уволившихся (в соответствии со стажем)
- до 1 года	2	-	2
- от 1 года до 3 лет	1	2	-
- от 3 до 5 лет	1	-	1
- от 5 и более	-	-	1
Коэффициент оборота:
- по приему	0,25	0,15	0,21
- по выбытию	0,17	0,08	0,14
Коэффициент текучести	0,08	0,04	0,14

Из данных таблицы 2.3 видно, что на предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2017 году выше, чем в 2016 году, анализируя уволившихся в соответствии со стажем можно говорить о существенной угрозе потери ценных сотрудников, чей стаж в категории от 3-х до 5 лет и категории более 5 лет.

Таким образом, целями управления персоналом в ООО «АВИС девелопмент» являются: повышение эффективности производительности труда, в частности, достижение максимального финансового результата финансового результата фирмы; повышение конкурентоспособности фирмы; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

2.2 Оценка эффективности выполняемых задач по повышению квалификации персонала в ООО «АВИС девелопмент»

Обучающие тренинги в ООО «АВИС девелопмент» проводятся в сторонних обучающих организациях, где сотрудники вынуждены посещать занятия с отрывом от производства. Тренинги и обучающие программы проводятся 2 раза в год в течение месяца.

Рассмотрим затраты, которые фирма произвела в 2015-2017 гг. при обучении работников в сторонних учебных заведениях (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4 Затраты ООО «АВИС девелопмент» на обучение работников в сторонних учебных заведениях за 2015-2017 гг. Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Вид расходов	2015 г	2016г.	2017г.	Итого
Обучение работников в сторонних учебных заведениях, в тыс. руб.	1400	1250	1600	4250

Таким образом, из таблицы 2.4 видно, что ООО «АВИС девелопмент» расходовала на обучение персонала в 2015 г. - 1400 руб., в 2016 г. эта сумма составила 1250, что на 150 руб. меньше, а в 2017 данные расходы составили 1600 руб., что на 3500 руб. больше чем в предыдущем отчетном периоде за 2016 г.

Данная сумма для небольшой фирмы является значительной, и предприятию следует находить новые альтернативные подходы к обучению персонала данного предприятия.

В фирме составляет план тренингов. План тренингов консалтинговыми компаниями для ООО «АВИС девелопмент» составляется заблаговременно до начала обучающей программы, согласовывается с управляющим фирмы и доводится до сведения сотрудников.

Программа обучения персонала в ООО «АВИС девелопмент» выглядит следующим образом:

- тренинги для новых сотрудников (Тренинг ориентация);

- общие тренинги;

- тренинги по обучению тренеров отделов;

- специальные тренинги.

В таблице 2.5 представлены данные относительно периодичности обучения персонала ООО «АВИС девелопмент».

Таблица 2.5

Периодичность обучения персонала ООО «АВИС девелопмент» Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

№ п/п	Наименование должностей	Периодичность
1.	Ген. директор, главный бухгалтер	1 раз в 3 года
2.	Руководители отделов	1 раз в год
3.	Ведущие специалисты	1 раз в 2 года
4.	Менеджеры по сбыту	1 раз в 2 года

Таким образом, в ООО «АВИС девелопмент» построена довольно эффективная система внутрифирменного обучения персонала. В результат исследования состояния профессиональной подготовки персонала ООО «АВИС девелопмент» составлена аналитическая таблица 2.6.

Таблица 2.6 Профессиональное развитие работников ООО «АВИС девелопмент» в 2017 г. Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Вид обучения	Всего	В том числе по категориям работающих
		Основные работники (специалисты)	служащие	руководители	вспомогательные работники
Все обученные работники, в т.ч.	26	16	3	5	2
прошли обучение новым профессиям (специальностям)	2	2
обучено впервые	4	4
овладели вторыми (смежные) профессиями	2	2
прошли профессиональную переподготовку	5	5
повысили квалификацию	13	3	3	5	2
из них:
в учебных заведениях	10	1	3	5	1
прошли стажировки	3	2			1

Из таблицы 2.6 видно, что в целом в 2017 году в ООО «АВИС девелопмент» обучено 26 работников, что составляет 90% от среднесписочной численности персонала. В том числе, 5 человек прошло обучение новым профессиям, 4 сотрудника обучено впервые (новые работники), 6 лиц овладело смежными профессиями, 6 лиц прошли профессиональную подготовку, 9 лиц повысило квалификацию, 10 лиц прошло стажировку.

С целью более полного исследования состояния профессионального развития персонала, необходимо проанализировать и оценить уровень его финансирования (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Уровень финансирования профессионального обучения персонала ООО «АВИС девелопмент» Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение в 2015-2017 гг.
				+/-	%
Расходы на профессиональную учебу и повышение квалификации персонала, тыс.руб.	1150	1210	1005	-145	87,39
Выручка от реализации, тыс.руб.	10935	20213	24469	+13534	223,77
Уровень финансирования образования персонала в % к выручке от реализации продукции, %	10,52	5,99	4,11	-6,41	39,07

Из таблицы 2.7 видим, что снижение уровня финансирования профессионального развития персонала является фактором увеличения выручки от реализации продукции. За исследуемый период, выручка увеличилась на 13534 тыс. руб., или на 23,77%. Уровень финансирования в проценте к выручке с годами на предприятии уменьшается. Так, если в 2015 году затраты на профессиональное развитие персонала составляли 10,52 % выручки, то в 2017 году - 4,11%.

Исследование системы управления профессиональным обучением в ООО «АВИС девелопмент» позволило выявить проблемы в его организации.

Результаты исследования мнения сотрудников, участвующих в программе обучения за 2015-2017 гг., сведены в таблицу 2.8.

Таблица 2.8 Результаты опроса о программе первичного обучения

Вопрос	Показатель	Итого
Необходимо ли обучение персонала?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	15
	Отн. количество от численности всего персонала, %	57,69
Проводиться ли обучение на должном уровне?	Кол-во работников, ответивших положительно, чел.	9
	Отн. количество, %	34,62

По результатам исследований мнений по данным вопросам, можно говорить о необходимости принятия мер по усовершенствованию системы обучения.

При проведении анкетирования были выявлены основные затруднения, возникающие у работников в процессе обучения. Они были сгруппированы и количественно обобщены в виде таблицы 2.9.

Таблица 2.9 Затруднения в процессе обучения Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Показатель	Абс. кол-во, чел.	Отн. кол-во, %
Отсутствие плана-графика профессионального обучения	7	26,92
Задержки в начале процесса обучения	7	26,92
Невозможность обращения к руководству	3	11,54
Отсутствие общения с коллегами	5	19,23
Отсутствие информации о лицах, к которым можно обратиться по интересующим вопросам	4	15,38
Всего	26	100,00

Таким образом, на основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

- 57,69% сотрудников ООО «АВИС девелопмент» считают, что профессиональное обучение необходимо;

- 34,62% сотрудников удовлетворены уровнем организации профессионального обучения;

- наибольшая неудовлетворенность сотрудников ООО «АВИС девелопмент» в системе обучения связана с отсутствием плана-графика профессионального обучения и задержек в начале процесса обучения;

- трудности чаще всего возникали из-за несвоевременного выполнения службами своих обязанностей.

Рассмотрим потребность в дополнительном обучении персонала.

Распределение показателей степени необходимости тех или иных дополнительных занятий для персонала выглядит последующим образом (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Потребность в дополнительном обучении персонала Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Направление обучающего занятия	Доля, %
необходимые знания в правовой области	69,8%
в финансово-экономической области	56.4%
специальные вопросы служебной деятельности	34%
в области делового этикета и практики	21,2%
в области психологии	19,2%
знания о решении в вышестоящих органах власти	12,8%
социально-политические знания	7,6%
общекультурные знания	2,8%

Потребность в дополнительном обучении персонала в таблице распределена по убываю, соответственно, больше всего персонал желает получить необходимые знания в правовой области и менее всего в сфере общекультурных знаний.

На рисунке 2.2 рассмотрим уровень профессиональной подготовки персонала (по мнению самих работников ООО «АВИС девелопмент»).



Рис. 2.2. Уровень профессиональной подготовки персонала

Из рисунка 2.2 видно, что удовлетворительным уровнем своего обучения считают лишь 23% сотрудников ООО «АВИС девелопмент»; вполне удовлетворительный - 34% и отчасти удовлетворительный - 43%, т.е. сотрудники дали в основном неудовлетворительную оценку. Совсем неудовлетворительную оценку уровню профессиональной подготовки персонала не дал никто из опрошенных.

Количественные данные представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Анализ успешности прохождения первичного обучения Документы внутренней отчетности ООО «АВИС девелопмент»

Показатель	Кол-во сотрудников, %
1. Количество работников, у которых 80% показателей получили оценку «Хорошо» и «Отлично» по результатам оценки	71,43
2. Количество прошедших испытательный срок	95,24
3. Количество уволенных среди обученных сотрудников	19,05
4. Соответствие 80% фактических задач запланированным.	85,71
5. Количество работников, успешно прошедших социально-психологическую адаптацию	66,67
6. Показатель «Взаимоотношения в коллективе» оценен на «Хорошо» или «Отлично»	71,43

Из таблицы 2.11 можно сделать вывод:

1. Показатели оценки находятся на высоком уровне. В итоге и показатель выполнения запланированных на испытательный срок заданий находится на высоком уровне.

2. Количество сотрудников, прошедших испытательный срок, высоко, но при этом некоторые из них впоследствии уволились.

3. Невысокими являются показатели социально-психологической адаптации как по мнению менеджера по персоналу, так и по данным листов адаптации, заполненных руководителями.

2.3 Предпосылки к разработке проекта по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров на предприятии

1. Совершенствование обучения персонала характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по работе с «новичком» без освобождения от основной работы, что приводит к быстрой адаптации нового сотрудника и к пониманию им специфики деятельности фирмы, а также:

- вызывает более глубокую заинтересованность молодых работников и уменьшает уровень текучести кадров;

- экономически и материально этот метод обучения выгоден как предприятию, так и наставникам, которые обучают молодые кадры;

- весомое значение имеет то, что при внедрении данного метода обучение происходит непосредственно в ООО «АВИС девелопмент» с применением опыта, полученного на данном предприятии, а не в учебных центрах, не всегда соответствующих необходимому стандарту.

Что получит ООО «АВИС девелопмент» в результате совершенствования обучения персонала:

- работников поливалентной квалификации, т.е. владеющих несколькими профессиями;

- «своих» высококвалифицированных специалистов;

- новые идеи, подходы к решению проблем по совершенствованию обучения персонала.

2. Относительно новым желаемым направлением в совершенствование обучения персонала ООО «АВИС девелопмент» является создание корпоративного учебного центра.

Это позволит ООО «АВИС девелопмент» расширить арсенал эффективно предоставляемых услуг и стимулирующего воздействия на клиента. Таким образом, ООО «АВИС девелопмент» организует более эффективную систему обучения персонала.

Вывод по главе 2. Из проведенного исследования в аналитической части курсовой работы следует отметить, что цели ООО «АВИС девелопмент» заключаются в получении хорошего финансового результата, а также достижении долгосрочного сотрудничества с посетителями фирмы.

Анализ существующей системы работы персонала в фирме выявил, что в ООО «АВИС девелопмент» существует проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации.

Исходя из этого, повышение квалификации кадров в ООО «АВИС девелопмент» можно определить, как процесс слабого совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников. Так, к примеру, по результатам опроса можно сделать вывод о том, что уровень обслуживания находится на среднем уровне и удовлетворяет большинство клиентов ООО «АВИС девелопмент».

Проведя анализ существующей системы обучения, можно увидеть необходимость в совершенствовании обучения и развития персонала в ООО «АВИС девелопмент». Таким образом, следует отметить негативные моменты в системе обучения персонала в фирме:

- выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации персонала;

- недоработанная программа обучения персонала и недостаточная их доля в общем количестве обучающихся;

- недооценка роли мотивации сотрудников при их обучении и развитии.

Итак, на базе исследуемого предприятия рекомендуется создать собственный корпоративный учебный центр. Его появление обусловлено следующими причинами:

- необходимость обучения новых сотрудников и профессионального роста имеющегося персонала в короткие сроки и с надлежащим качеством на конкретных рабочих местах в соответствии со штатным расписанием;

- снижение издержек на обучение. Стоимость обучения в других учебных центрах была весьма высока. Сопоставив затраты, которые предприятие произвело при обучении работников в сторонних учебных заведениях за последние три года, и проанализировав имеющиеся технические средства, методические материалы, пособия, необходимые для организации своей учебно-методической базы, вывод был сделан в пользу собственного корпоративного центра.

3. Проект по созданию системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ООО «АВИС девелопмент»

3.1 Резюме проекта

Проект направлен на сотрудников одной компании, стратегия проекта фокусируется на издержках. Финансирование проекта будет осуществляться в рамках бюджета ООО «АВИС девелопмент» (оплата труда консалтинговых агентств, а также оплата командировочных и прочих расходов, связанных с прохождением обучения, предусмотренного проектом). Затраты на привлечение консультанта для анализа, предоставляемых фирмой, услуг также будут осуществляться в рамках бюджета реализации проекта ООО «АВИС девелопмент». Затраты на организацию обучения персонала фирмы будут осуществляться в рамках бюджета затрат на персонал.

Цель проекта:

1. Вывести компанию на смежный рынок не более чем за 1 месяц.

2. Уложиться в бюджет не более 723 тыс. руб.

3. Уложиться в минимальные сроки не более чем за 14 рабочих дней.

В соответствии с поставленной целью в проекте оперативные задачи проекта:

1. Разработать и утвердить мероприятия, направленные на совершенствование на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

2. Усовершенствовать процессы взаимодействия ООО «АВИС девелопмент» с заинтересованными сторонами, в частности с персоналом исследуемого предприятия.

Миссия проекта - усовершенствовать мероприятия, направленные на совершенствование на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров.

Видение проекта - успешная реализация проекта позволит ООО «АВИС девелопмент» усовершенствовать мероприятия, направленные на совершенствование на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров, с целью выгоды для заведения в плане повышения реализации миссии и целей предприятия, его развития и как следствие повышения прибыльности фирмы.

3.2 Подсистемы управления проектом

Опишем содержание проекта.

Для совершенствования мероприятий, направленных на совершенствование на предприятии системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров разработаем программу и тренинги.

Таблица 3.1...