Повышение эффективности управленческих решений в сфере мотивации деятельности предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Омский государственный технический университет

Курсовая работа

Повышение эффективности управленческих решений в сфере мотивации деятельности предприятия

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

Руденко Юлия Николаевна

Омск 2018

Содержание

Введение

Глава 1. Теоритические аспекты эффективности управленческих решений в сфере мотивации деятельности персонала

1.1 Общая характеристика и особенности

1.2 Подходы к принятию решений. Управленческие решения в сфере мотивации

1.3 Процесс принятия управленческих решений

Глава 2. Анализ оценки эффективности разработки управленческих решений на примере АО «ЗСЖБ № 6»

2.1 Краткая характеристика деятельности АО «ЗСЖБ № 6»

2.2 Анализ принятия эффективности управленческих решений в организации АО «ЗСЖБ № 6»

2.3 Анализ управленческих решений в сфере мотивации деятельности персонала в АО «ЗСЖБ № 6»

Глава 3. Совершенствование эффективности управленческих решений на примере АО «ЗСЖБ № 6»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управленческих решений в сфере мотивации деятельности персонала в АО «ЗСЖБ № 6»

3.2 Расчет эффективности от предложенных мероприятий

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

Ни один человек не может не познать на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни и тысячи решений. Однако для менеджера принятие решений - это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулирую цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, то есть планирование, организация, мотивация и контроль.

Итак, управленческое решение- это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием. К сожалению, приходится констатировать, что на сегодняшний момент немногие организации в нашей стране могут похвастаться эффективной системой мотивации труда персонала. Нестабильное положение российской экономики, жесткая конкурентная борьба приводят к тому, что традиционные способы мотивирования сотрудников не соответствуют реалиям современности. Для большинства жителей России труд перестал быть источником положительных эмоций. В сложившейся ситуации трудно вести речь о высокопроизводительном и результативном труде, о развитии инициативы и творческих способностей работников - иными словами, о высоком уровне внутренней мотивации и положительном отношении к труду.

Мотивация - это род управленческого воздействия на работников в целях побуждения их к деятельности для достижения целей организации[1,с.287]. Иными словами, мотивация - совокупность стимулирующих факторов, способствующих повышению активности персонала в процессе трудовой деятельности.

По мнению Скворцова В.Н. и Маклаковой Е.А. (2012), система мотивации выступает основным связующим звеном между целями организации и целями работников[4,с.54]. При разработке правильной системы управленческих решений в мотивации сотрудников происходит повышение продуктивности труда, так как сформированная внутренняя мотивация положительно влияет на деятельность специалистов в 89% ситуаций и как следствие возрастает прибыльность предприятия[4,с.55].

Цель: разработать пути повышения эффективности управленческих решений в сфере мотивации персонала

Задачи:

- изучение теоретических основ - источники, материалы;

- раскрытие особенностей управления в области мотивации;

- наблюдение за принятием решений на предприятии;

- формирование и закрепление навыков использования теоретических знаний при прохождении практики;

- разработка рекомендаций.

Объектом исследования является Акционерное общество АО «Завод сборного железобетона № 6», г. Омск ул. 1 Железнодорожная 3.

Предмет исследования - управленческие решения в сфере мотивации персонала, принимаемые на предприятии.

Глава 1. Теоритические аспекты эффективности управленческих решений в сфере мотивации деятельности персонала

1.1 Общая характеристика и особенности принятия решений

Принятие решений для менеджера -- постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю.

Выработка и принятие решений -- это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает в себя ряд стадий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы;

- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное формулирование решения;

- принятие решения;

- доведение решений до исполнителей;

- контроль за выполнением решений.

Одним из главных этапов принятия управленческих решений в сфере управления персоналом является принятие решения об отборе кандидатов на вакантные должности. Этот процесс предусматривает следующее: первичный отбор кандидатов, определения их"фокусированного"перечня; собеседование кандидатов с руководителем подразделения или организации, испытания подобранного кандидата, решение о найме, которое сопровождается подписанием определенных документов.

1.2.Подходы к принятию решений. Управленческие решения в сфере мотивации

В управленческой практике к принятию решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

принятие решения -- это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.

Интуитивные решения -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Эффективная работа сотрудников организации во многом зависит от системы мотивации. Поэтому принятие управленческих решений по формированию системы стимулирования - очень важное направление работы в сфере управления персоналом. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы последней, придают ей направленности, ориентированности на определенные цели. Мотивация в организации может иметь следующие формы: материальное и моральное стимулирование, косвенное экономическое стимулирование, стимулирование с помощью организационных способов мотивации.

Одной из важнейших форм мотивации в организациях является материальное стимулирование труда, представляет собой процесс формирования и использования системы материальных стимулов труда и распределение заработной платы соответствии с количеством и качеством труда. Процесс формирования заработной платы включает оценку количества и качества затраченного труда, осуществления на ее основе материального поощрения и материальных санкций. При формировании и использования системы материальных стимулов закладываются необходимые побудительные мотивы трудовой деятельности, производится ориентация работников на конкретные текущие и конечные результаты, создается материальная заинтересованность в совершенствовании процесса труда, ускорении научно-технического прогресса, уменьшении затрат, реализуются коллективные и личные экономические интересы работников, возможности для повышения материального благсостояния.

Моральное стимулирование представляет собой психологический фактор, который побуждает человека к эффективному труду. К моральных стимулов относятся благодарности со стороны администрации за высокие достижения в работе, за выполненную н на высоком профессиональном уровне задачи, отличия, поздравления по случаю праздников или семейных дат, общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников путем информирования о них в прессе, на собрании тощо.

Специфическими формами морального стимулирования являются похвала и критика. Похвала должна быть следствием эффективных действий подчиненных, возможно, не всегда значительных, но обязательно конкретных, ориентированных на достижение целей организации. Она - логическая, ожидаемая работником реакция на его определенную деятельность. Похвала должна основываться на принципе умеренности, так как при слишком частом ее повторении перестает быть действенною.

За негативные действия подчиненные, впрочем, как и руководители, могут подвергаться критике, т.е. отрицательного суждения о результатах работы.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в разных формах: безлично (персоналы не называются), с укором за то, что человек подвел других, с выражением обеспокоенности по поводу состояния дел определенного лица; сопровождаться сожалением, сочувствием; содержать удивление, иронию, намек, предупреждение, опасения, требование, вызов. Но главное требование к критике - ее конструктивность. Конструктивная критика основана не только на том, чтобы выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к ней, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь.

Косвенная экономическая мотивация - сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные затраты труда; сменный или гибкий график работы создает более удобный режим для человека.

К организационным способам стимулирования можно отнести мотивацию: целями, обогащением работы, участия в делах организации. Большие, сложные, важные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования, стремление достичь высоких результатов. Мотивация участия в делах организации предусматривает предоставление работникам права голоса в решении ряда проблем, привлечение их к процессу коллективного творчества консультации с ними по специальным вопросам; реальное делегирование им прав и полномочий.

Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, создает соответствующий психологический настрой, повышает уровень самореализации и самовосприятия.

Руководитель организации, в зависимости от стиля управления и существующего кадрового потенциала, выбирает формы мотивации персонала и определяет систему оплаты труда. Руководитель может отдавать предпочтение той или иной формы мотивации, комбинировать различные формы, но величина вознаграждения должна соответствовать количеству и качеству затраченного труда, состояния достижения определенных целей, выполнение установленных заданий. Каждая из форм мо тивации имеет значительное влияние на результативность труда, поэтому в создании системы стимулирования целесообразно очень внимательно подходить к этому вопросу.

1.3 Процесс принятия решений

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы -- осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов.

Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы -- установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

1. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

2. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

3. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

4. Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Глава 2. Анализ оценки эффективности разработки управленческих решений на примере АО «ЗСЖБ № 6»

2.1 Краткая характеристика деятельности АО «ЗСЖБ № 6

Акционерное общество «Завод сборного железобетона № 6» (АО «ЗСЖБ №6») является производственным предприятием по изготовлению железобетонных изделий и строительству жилых домов серии 97. Структурная схема организации: холдинг (ДСК). Начало деятельности завода заложено в 1941 году, выпуск продукции в то время был ориентирован на становление эвакуированных заводов. В мирное время основной деятельностью завода является производство деталей и конструкций для крупнопанельного домостроения. За свою производственную историю предприятие пережило несколько реорганизаций: в 1977г., 1983г., 1986г., 1992г. Последняя реорганизация осуществлена в 2016 году - образовано Акционерное общество «Завод сборного железобетона №6». Генеральным директором является Гуринов Юрий Самуилович.

До 1987 г. завод строил жилые дома серии «1-335» и «1-335ом». С 1987 г. завод выпускает детали и конструкции для жилищного строительства серии «97», в том числе и наружные стеновые панели с применением гибких связей и толщиной 40 см, что обеспечивает необходимые теплотехнические характеристики и позволяет возводить дома данной серии в районах Крайнего севера. Кроме деталей крупнопанельного домостроения выпускаются сваи, плиты пустотные, плиты дорожные, блоки фундаментные, товарные бетон и пескобетон, столярные изделия.

АО «ЗСЖБ №6» является Генеральным подрядчиком, строительство жилых домов осуществляется в полном законченном технологическом цикле: от проектирования до сдачи государственной комиссии. Наличие в структуре завода отделов: капитального строительства и проектного позволяет выступать в качестве генерального заказчика и подрядчика, разрабатывать проектно-сметную документацию, что значительно сокращает сроки строительства.

Заводом сборного железобетона №6 были построены дома г. Омска, расположенные на улицах Димитрова, ул. 14-17 Линия, ул. Дианова, ул. 12 Декабря, ул. Звездова, 1-й Башенный переулок, ул. 2-я Дачная, ул. Фрезерная, ул. Суворова, ул. Куломзинская, ул. Ишимская и др. В 1998 г. был построен жилой поселок в р.ц. Азово. Кроме того, АО «ЗСЖБ № 6» изготавливал железобетонные изделия для строительства спортивного комплекса «АРЕНА-Омск».

Располагая мощным производственным потенциалом, завод возводит большое количество жилья не только в Омске, но и на Тюменском севере: в Ханты-Мансийске, Сургуте, Нефтеюганске, Пыть-Ях, в Тобольске и т.д. ЗСЖБ №6 занял первое место по объему жилья, введенного в эксплуатацию в г. Омске в 2006 году - 63,6 тыс. кв. м. В 2006, 2007 и 2008 годах ЗСЖБ №6 был признан одним из лучших предприятий стройиндустрии в г. Омске и в Западно-Сибирском регионе.

АО «ЗСЖБ № 6» имеет ряд зависимых и дочерних предприятий:

1. Cтроительно-монтажные управления

2. АТП

3. Предприятие по производству окон ПВХ и стеклопакетов

4. Предприятие по изготовлению металлоизделий

5. Предприятие по производству сантехнических и электро-работ

6. Управление по монтажу и эксплуатации лифтов

7. Управление по монтажу и эксплуатации башенных кранов

8. Предприятие по устройству благоустройства

9. Предприятие по покраске фасадов

10. Предприятие по свайным работам

11. Компания по реализации построенных объектов «НовоСтрой КПД»

12. Управляющие компании «Уют» и «Партнер»

Весь персонал можно разделить на четыре категории:

- руководители, в число которых входят генеральный директор, главный инженер, главный энергетик, главный бухгалтер, начальники отделов, цехов, участков;

- специалисты, в их число входят сотрудники, производственно-технического отдела, отдела кадров, труда и заработной платы, планового, юридического, снабжения, охраны труда и техники безопасности, бухгалтерии, отдела капитального строительства, АХО, проектного отдела и других отделов. Также к специалистам можно отнести мастеров цехов.

- служащие, к ним относится библиотекарь, секретарь и табельщица.

- рабочие, включают в себя курьера, рабочих производства, лаборатории и автопарка.

Для характеристики работы предприятия осуществим анализ основных технико-экономических показателей АО «ЗСЖБ № 6».

Сводный перечень основных технико-экономических показателей представлен ниже в таблице 1

управленческое решение мотивация персонал

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение(+\-)	Темп роста в %
Объем произведенной продукции, тыс. руб	4374275	2435208	-1939067	55,67
Чистая прибыль, тыс. руб.	313146	117897	-195249	37,64
Среднесписочная численность работающих человек	1049	842	-207	80,26
В том числе рабочих	847	656	-191	77,44
Фонд оплаты труда всего, тыс. руб.	388471,9	260744,7	127727, 2	67,12
В том числе рабочих, тыс. руб.	298567,9	160345,2	-138222,7	53,70
Среднемесячная з/п работающих, тыс. руб.	30,86	25,80	-5,06	86,60
В том числе рабочих	38, 22	33,12	-5	86,65

Проведя анализ таблицы 1 можно сделать вывод, что объем производства в 2017 году снизился на 45 %.

Отрицательными факторами также является:

- среднесписочная численность работающих человек снизилась на 20 %, в том числе рабочих на 23 %

- чистая прибыль от предприятия упала на 63 % по сравнению с 2016 г.

- среднемесячная зарплата работающих и рабочих упала на 16 % в 2017 году

- производительность труда работающих упала на 31 %, рабочих на 29 % по сравнению с 2016 г.

- фонд оплаты труда сократился на 33% у работающих и на 47 % у рабочих по сравнению с 2016 г.

Снижение всех этих показателей связано с продолжением кризиса, вследствие чего предприятие АО «ЗСЖБ-6» с 01.05.2015 г. находится в простое.

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Причинами текучести являются в основном окончание трудового договора, увольнение по собственному желанию, увольнение по инициативе работодателя -- сокращение.

2.2 Анализ принятия эффективности управленческих решений в организации АО «ЗСЖБ № 6»

В списочный состав включаются все постоянные, временные, сезонные работники, принятые на работу. При этом производится запись в трудовой книжке работника. Каждый может быть в списочном составе только на одном предприятии. Для расчета занятых используется списочная численность работников. Далее в таблице 2 приведен численный состав предприятия.

Таблица 2. Численность персонала предприятия в 2016-2017 году

Показатели	2016	2017	Абсолютное отклонение(+/-)	Темп роста в %
Среднесписочная численность	1049	842	-207	80,26
Руководители	88	78	-10	88,63
Специалисты	110	105	-5	95,45
Рабочие	847	656	-191	77,44
Служащие	4	3	-1	75

По данным таблицы 2 видно, что на предприятии уменьшилась среднесписочная численность персонала на 207 человек, и составила в 2017 году 842 человека. Также уменьшилась численность по всем категориям (руководители, специалисты, рабочие, служащие) на 10, 5, 191 и 1 человек соответственно.

На 1 марта 2018 года среднесписочная численность персонала уменьшилась ещё значительнее и составляет 734 человека (240 женщин и 494 мужчины). Из них 75 человек руководители, 78 -- специалисты, 579 -- рабочие, 2 -- служащие. На 1 марта 2015 года (до кризиса) численность персонала составляла более 1000 человек, производство работало непрерывно, в 3 смены.

В связи с экономическим кризисом в 2015 году произошло значительное и стабильное снижение выпуска железобетона, снизилась реализация квартир. Снижена заработная плата сотрудникам на 27 %. Завод находится в вынужденном простое, по причинам не зависящим от работника и работодателя, с 1 мая 2015 года и по предварительным прогнозам - до конца 2018 года. На 1 марта 2018 г. 412 работников находятся в простоях.

Мотивации у работников оставаться на предприятии нет. Ситуация не стабильна и начиная с 2015 года она только ухудшается. Это связано также с падением экономики по всей стране. В оценке эффективности управленческих решений, как и любой другой деятельности, участвуют результаты его реализации и затраты на его разработку, принятие и реализацию. Эффект управленческих решений проявляется в конечных результатах деятельности организации. Даже в тех случаях, когда управленческое решение направлено на изменения технико-экономических или социально-экономических показателей деятельности организации (уровня состояния и развития техники и технологии производства, номенклатуры и ассортимента продукции, качества исходного сырья, конструктивных характеристик рабочих помещений, социальной инфраструктуры и др.), эффект его реализации отражается в конечном счете в изменении уровня использования ее потенциала и удовлетворения общественных потребностей в ее продукции и услугах. Вторая составляющая эффективности - затраты ресурсов на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. Повышение уровня отдачи этих затрат (их эффективности) - важнейшая задача управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Неправильное понимание этой задачи (особенно в части разработки и принятия решений) часто приводит на практике к сокращению этих затрат даже в ущерб эффективности управленческих решений. Это связано с тем, что основную долю затрат часто составляет заработная плата и начисления на нее и сокращение их сводится к сокращению участвующего в данном процессе персонала или уровня оплаты его труда, в результате чего ухудшаются качество управленческого решения и эффект от его реализации, мотивация персонала. Сокращение затрат на разработку, принятие и реализацию управленческих решений путем простого волюнтаристического решения влечет за собой уменьшение эффективности деятельности организации, связанное с ухудшением контроля, увеличением времени ожидания принятия решения по той или иной ситуации, ухудшением качества подготовки, выработки и принятия решений и с другими факторами, влияющими на уровень потерь ресурсов.

Целесообразно будет разработать и внедрить на предпрятие службу Управления персоналом (УП). В 3 главе мы рассмотрим этапы формирования службы управления персоналом в организации. Для данного предприятия на сегодняшний момент это и будет самым лучшим управленческим решением в сфере мотивации персонала.

2.3 Анализ управленческих решений в сфере мотивации деятельности персонала в АО «ЗСЖБ № 6»

Управленческое решение по определению потребности в кадрах принимаются на основании исследования состояния показателей сбыта продукции, рынка, текучести кадров, анализа возрастного состава персонала тощ что. Процесс принятия решения о потребности в кадрах может включать следующие этапы: исследование показателей деятельности предприятия, анализ рынка, определение количественной потребности в кадрах по штатному расписанию, формирование требований к кадрам, принятия решения и привлечения кадров. Решения принимаются по качественной и количественной структуре кадров. Одним из главных этапов принятия управленческих решений в сфере управления персоналом является принятие решения об отборе кандидатов на вакантные должности. Этот процесс предусматривает следующее: первичный отбор кандидатов, определения их "фокусированного" перечня; собеседование кандидатов с руководителем подразделения или организации, испытания подобранного кандидата, решение о найме, которое сопровождается подписанием определенных документов.

В практике существуют такие формы, средства привлечения работников: изучение резюме, анализ ответов на анкету, тестирование, собеседование, интервьюирование претендентов.

Важным направлением работы с персоналом в организации выступает принятие решения по трудовой адаптации. Адаптация - это овладения специальностью, а также приспособления работника к определенным нормам организации, установления таких отношений между работником и коллективом, способствовать обеспечению достаточно эффективного процесса его трудовой деятельности.

Одной из важнейших проблем в принятии решения относительно персонала является оценка последнего. Выделяют оценку качественных характеристик персонала, количественных результатов деятельности. На основании оценки персонала в принимаются решения по развитию качественных характеристик кадров, обучения, материального стимулирования и деловой карьеры.

При управления карьерой персонала принимается ряд решений по планированию, организации, мотивации и контроля роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей и условий деятельности организации.

Руководитель организации в зависимости от стиля управления и существующего кадрового потенциала выбирает формы мотивации персонала и определяет систему оплаты труда. Он может отдавать предпочтение той или иной форме мотивации, комбинировать различные формы, но вознаграждение должно соответствовать количеству и качеству затраченного труда.

Глава 3. Совершенствование эффективности управленческих решений на примере АО «ЗСЖБ № 6».

В данном параграфе нами будет рассмотрено 2 точки зрения на существующие этапы формирования службы управления персоналом в организации.

Согласно первой точке зрения, выделяется алгоритм создания службы по управлению человеческими ресурсами:

- четко определить цели, задачи и функции, которые будут стоять перед отдельным специалистом или службой.

- проанализировать текущую ситуацию в компании. Это можно сделать собственными силами или обратиться в консалтинговую компанию, которая проведет комплексный организационно-кадровый аудит и даст рекомендации./

- определить состав и структуру будущей службы с учетом результатов предыдущих исследований.

- установить взаимосвязи между создаваемым и уже имеющимися структурными подразделениями. При этом необходимо четко зафиксировать: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

- определить права и ответственность подразделения.

- прописать должностные инструкции для каждого специалиста.

- сформировать структурное подразделение, наняв на работу грамотных специалистов.

Согласно второй точке зрения рассматриваются следующие этапы:

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управленческих решений в сфере мотивации деятельности персонала в АО «ЗСЖБ 6»

В данной главе предлагается технология формирования службы управления персоналом для производственного предприятия - АО «Завод сборного железобетона № 6». Цель данной технологии - разработка рекомендаций по формированию службы управления персоналом.

Основные задачи:

- определение основных функций службы и направлений работы с персоналом;

- определение оптимальной организационной структуры АО «ЗСЖБ-6» с учетом нового подразделения;

- определение штатной структуры службы управления персоналом;

- распределение функциональных обязанностей между сотрудниками службы УП;

- разработка Положения о службе УП и проекта кадровой политики.

Последовательность этапов технологии формирования службы управления персоналом:

1. Введение в штатное расписание должности заместителя директора по персоналу

2. Определение структуры службы УП, численности работников

3. Определение функций для заместителя директора по персоналу и сотрудников службы управления персоналом.

4. Разработка положения о службе управления персоналом

5. Разработка кадровой политики

6. Документальное регламентирование основных направлений работы с персоналом (подбор, адаптация, обучение и т.д.) и их поэтапное внедрение.

Субъекты технологии: генеральный директор, заместитель ген. директора по персоналу, начальник службы управления персоналом, специалист по подбору и адаптации, специалист по обучению и развитию, специалист по социальной работе, инспектор по кадрам, табельщица.

Инструменты технологии: бланк стандартизированного интервью, положение о службе управления персоналом, штатное расписание, приказы о приеме на работу новых сотрудников службы УП, доверенность на делегирование полномочий на право подписи определенных документов от генерального директора к заместителю по персоналу, приказ о создании службы и введение в штатное расписание новых единиц, должностные инструкции

Рассмотрим каждый этап технологии более подробно:

Введение в штатное расписание должности заместителя директора по персоналу. На данном этапе подразумевается прием на работу нового сотрудника на эту должность, т.к. начальники отделов-субъектов управления персоналом не обладают необходимыми знаниями в области управления персоналом, привыкли работать «по-старинке». Это может повлиять на эффективность самой идеи создания службы и ее дальнейшую реализацию. Кандидатура заместителя директора по персоналу в обязательном порядке согласовывается с другими заместителями и утверждается генеральным директором.

Задачи заместителя директора по персоналу на период создания службы:

- совместно с другими руководителями высшего звена разработать кадровую политику предприятия, предоставить на рассмотрение и утверждение генеральному директору;

- определить штатную структуру службы управления персоналом и на ее основе организовать подбор недостающих кадров, и доукомплектовать штат;

- организовать разработку основных недостающих документов, необходимых для работы службы управления персоналом (положения, регламенты, касающиеся службы управления персоналом, а также основных направлений работы с персоналом);

- определение структуры службы УП, численности работников

На данном этапе предполагается создание на основе отдела кадров нового подразделения - службы управления персоналом. Отдел кадров АО «ЗСЖБ № 6» является самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся непосредственно генеральному директору завода. Согласно штатному расписанию отдел состоит из 5 сотрудников: начальник отдела, инспектор отдела кадров, инспектор по учету и бронированию военнообязанных, табельщица, секретарь генерального директора. В рамках технологии нами предполагаются следующие мероприятия:

- выведение из состава отдела кадров секретаря генерального директора в его непосредственное подчинение;

- переименование должности начальника отдела кадров на начальника службы УП с изменением основных обязанностей;

-вывод должности инспектора по учету и бронированию военнообязанных из штатного расписания;

- расширение обязанностей табельщицы;

будет являться самостоятельным структурным подразделением, подчиняющимся заместителю генерального директора по персоналу, и состоит из 6 сотрудников: начальник службы, специалист по подбору и адаптации, специалист по обучению и развитию, специалист по социальной работе, инспектор по кадрам, табельщица.

Изменения организационной структуры предприятия представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Фрагмент изменений в организационной структуре АО «ЗСЖБ-6»

Как показано на рисунке 1 заместитель директора по персоналу, должность которого была нами введена в рамках технологии на 1 этапе, подчиняется непосредственно генеральному директору (новая структура подчиненности обозначена красными стрелками). Также в прямом подчинении у генерального директора находится секретарь, штатную единицу которого мы вывели из отдела кадров. У заместителя директора по персоналу в непосредственном подчинении находятся отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, которые ранее подчинялись непосредственно генеральному директору. Должностные обязанности этих подразделений остались прежними, за исключение ОТиЗ, которому передаются обязанности от планового отдела по ведению штатного расписания всего предприятия. А также заместителю директора по персоналу подчиняется созданная на основе отдела кадров служба управления персоналом, функции которой существенно изменились и расширились.

Функции сотрудников службы УП представлены в таблице 3

Таблица 3. Основные функции сотрудников службы управления персоналом АО «ЗСЖБ»

Должность	Основные функции
Начальник службы	Разработка и внедрение стратегии УП, кадровой политики; организация и контроль работы по подбору, адаптации, обучению, развитию, оценке персонала; участие в составе комиссии по аттестации и оценке персонала; поддержание деловых связей с гос.организациями; организация учета и движения персонала; участие в разработке и внедрении планов социального развития, разработка и применение современных методов управления персоналом и др.
Инспектор по кадрам	Ведение кадровой документации и учета персонала, ведение табельного учета работников управленческого аппарата, ведение отчетности
Табельщица	Ведение табельного учета всех работников (кроме аппарата управления), осуществление контроля за явкой на работу, опозданиями и неявками, работа с документацией, контролировать своевременность представления работниками документов, подтверждающих право на их отсутствие на работе
Специалист по обучению и развитию	Своевременное выявление потребности в обучении, разработка плана и методов обучения сотрудников, взамимодействия с тренинговыми центрами, повышение квалификации специалистов, ротация персонала и формирование кадрового резерва, участие в формировании и совершенствовании системы материальной мотивации
Специалист по подбору и адаптации	Определение потребности и организации в кадрах, организация качественного подбора персонала. Адаптация персонала, организация работ по управлению карьерой, проведение работ с увольняющимися сотрудниками
Специалист по социальной работе	Ведение ВУС, работа с ОМС, ДМС, взаимодействия с гос. Организациями, организация фонда материальной помощи, развитие корпоративной культуры, оформление пенсионных дел.

Поскольку служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением, то общая организация повседневной деятельности регламентируется особыми документами - положениями о подразделениях. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия.

Положение о службе управления персоналом - это документ, устанавливающий системно связанные между собой правила по вопросам, отнесенным к компетенции органа, утверждаемый руководителем предприятия. Положение фиксирует условия, которые позволяют службе управления персоналом соответствовать своему предназначению и достигать целей, стоящих перед ней.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.

Рассмотрим подробнее основные направления работы кадровой политики, представленные в таблице 4

Таблица 4. Направления кадровой политики и этапы работы службы УП

Направление кадровой политики	Этапы работы службы УП	Содержание деятельности(методы и технологии)
Разработка общих принципов	Определение приоритетов работы с персоналом	Участие работников кадровых служб в разработке политики организации
	Планирование потребности в трудовых ресурсах	Оценка наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей
Обеспечение функционирования: организационно-штатная политика	Формирование штата в соответствии со структурой организации	Отбор через испытания, центры оценки, собеседования
	Назначения и кадровые перемещения	Сбор информации по резерву, мотивирование, принятие админ-х решений,
Информационная политика	Создание и поддержка системы движения кадровой информации	Реклама, создание банка кадровой информации, информирование кандидатов о вакансиях, обмен информацией со специализированными кадровыми фирмами
Финансовая политика	Формулирование принципов распределения средств в соответствии со стратегическими целями и задачами	Обеспечение эффективной системы стимулирования труда через определение заработной платы, вознаграждений и льгот
Развитие персонала	Разработка программы развития персонала	1.Профориентация 2. соц. психолог. Адаптация 3.планирование индивидуального продвиж. 4. формирование и развитие команд 5. подготовка кадров
Оценка результатов деятельности	Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации	Оценка эффективности деятельности(центр оценки и другие методы)

На данном этапе технологии разработкой кадровой политики занимается комиссия, в составе заместителей генерального директора, главного инженера, начальника службы управления персоналом, начальника ОТиЗ. Разработанный проект кадровой политики подается на утверждение генеральному директору. Если проект не утверждается, комиссия собирается вновь в том же составе и устраняет замечания. Затем проект снова попадает к генеральному директору. Такую процедуру проект кадровой политики проходит до тех пор, пока не будет утвержден. После утверждения генеральным директором проект кадровой политики оформляется в виде документа. Документальное регламентирование основных направлений работы с персоналом (подбор, адаптация, обучение и т.д.) и поэтапное их внедрение.

На данном этапе разрабатываются основные Положения работы с персоналом. Функции управления персоналом, по которым должны быть разработаны Положения, выбирались на основе результатов анализа предпосылок формирования службы управления персоналом (см. параграф 2.3). К таким функциям, по мнению руководителей, были отнесены набор, отбор и прием персонала, обучение и развитие, планирование, мотивация и стимулирование персонала. Функционально по всем этим направлениям будут работать специалисты, состоящие в службе управления персоналом (см. табл.7), за исключением мотивации и стимулирования, основная работа над которыми ведется ОТиЗ. Разработку самих Положений наш дипломный проект не предусматривает.

Обобщая представленную технологию формирования службы управления персоналом, в таблице 5 мы обозначили основные этапы технологии, субъекты, используемые методы и документы.

Таблица 5 Обобщающая характеристика основных этапов технологии формирования службы УП

Этап технологии	Субъекты	Методы	Документы
1. Введение в штатное расписание должности заместителя директора по персоналу	Начальник планового отдела, инспектор отдела кадров, генеральный директор и его заместители	Анализ документов, собеседование с кандидатами, оформление документов	Штатное расписание, приказ о приеме на работу, трудовой договор
2. Определение структуры службы УП, численности работников	Начальник ПО, зам.директора по персоналу	Оформление документов	Организационная структура, штатное расписание
3.Определение функций для заместителя директора по персоналу и сотрудников службы управления персоналом	Начальник службы	Поиск и анализ информации документов	Должностные инструкции
4.Разработка положения о службе управления персоналом	Заместитель директора по персоналу, начальник службы	Анализ документов, дискуссия	Положение о службе УП
5.Разработка кадровой политики	Заместители ген. директора, главный инженер, начальник службы УП, начальник ОТиЗ	Анализ документов, дискуссия	Кадровая политика
Документационное регламентирование основных направлений работы с персоналом (подбор, адаптация, обучение и т.д) и поэтапное их внедрение	Заместители ген.директора по персоналу, начальник службы, специалистпо подбору и адаптации, специалист по обучению и развитию	Поиск информации, анализ документов, дискуссия	Положения, регламенты

3.2 Расчет эффективности от предложенных мероприятий

Формирование службы управления персоналом, также как формирование и работа других подразделений организации, подразумевает под собой определенные финансовые затраты.

Единовременные затраты на формирование службы управления персоналом включают следующие показатели:

Предпроизводственные затраты (К_у1) - состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по формированию службы УП. В данном случае согласно разработанной технологии к этим затратам относятся: определение структуры службы УП, разработка Положения о службе управления персоналом, кадровой политики и должностных инструкций для работников службы управления персоналом. Предполагаемые временные затраты на указанные работы составят 2 месяца. Субъектом разработки основных регламентирующих документов является заместитель директора по персоналу. Рассчитаем затраты на разработку основных регламентирующих документов для службы управления персоналом:

К_у1 =ЗП* К_с* Т, (1)

где К_у1- затраты на разработку регламентирующих документов;

ЗП - зарплата заместителя директора по персоналу;

К_с - коэффициент, учитывающий выплаты на социальное страхование = 1,34

Т - время, потраченное на разработку документов.

К_у1 = 18000*1,34*2 = 48240 руб.

1. Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (K_y2) определяются по формуле:

К_у2 = К_т.с.у + К_т.м.н + К_с.р.з + К_{п.к +} К_и, (2)

где К_т.с.у - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств;

К_{т.м.н -} затраты на транспортировку, монтаж, наладку, и пуск технических устройств управления (для компьютеров - 10% от их стоимости);

К_п.к - затраты по переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

К_и - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

К_с.р.з - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по формированию службы УП.

Для формирования службы управления персоналом по предложенной технологии в условиях данного предприятия, указанные затраты составят:

К_т.с.у - потребуется дополнительно 4 автоматизированных рабочих места. На приобретении компьютеров будет израсходовано 22000 х 4 = 88000 руб. На начальном этапе предполагается использование имеющегося принтера, подключенного к ПК всех пользователей в службе УП через единую сеть. Потребуются также 2 телефонных аппарата для организации связи (один для специалистов отдела и один для заместителя директора по персоналу): 2 х 1000 р. = 2000 руб.

Итого затраты по данной статье составят 88000+2000 = 90000 руб.

К_{т.м.н -} затраты на транспортировку, монтаж, наладку технических устройств управления и установку программного обеспечения 1С составят предположительно 10% от их стоимости, 90000 х 0,1 = 9000 руб.

К_п.к - для реализации проекта по формированию службы УП предусмотрено повышение квалификации двух имеющихся сотрудников, а именно: начальника службы УП и инспектора по кадровому делопроизводству. Затраты на повышение квалификации работников для работы в условиях после внедрения мероприятий составят соответственно:

13000 + 10000 = 23000 руб.

К_с.р.з - предусмотрена реорганизация имеющегося помещения отдела кадров для размещения рабочих мест сотрудников: снос перегородки между смежными кабинетами, замена обоев и линолеума. Предполагаемые затраты на реконструкцию помещения 30000 руб.

К_и - к затратам на покупку производственно-хозяйственного инвентаря отнесем расходы на приобретение мебели, недостающей для организации новых рабочих мест согласно перечню в таблице 6

Таблица 6. Затраты на приобретение мебели для организации рабочих мест службы Управление персоналом

Наименование	Кол-во, шт.	Стоимость, руб.	Сумма, руб.
Стол компьютерный	2	6700	13400
Стол письменный	1	13000	13000
Конференц-стол	1	15000	15000
Стул компьютерный	2	1200	2400
Кресло руководителя	1	8000	8000
Тумба	1	5000	5000
Стулья для посетителей	8	1000	8000
Шкаф для хранения одежды	1	6500	6500
Сейф	1	3000	3000
ИТОГО:			74300

Итого затраты на капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий составят:

90000 + 9000 + 23000 + 30000+ 74300 = 226300 руб.

Таким образом, сумма единовременных затрат определяется по форму

К_у = К_у1 + K_y2 (3)

К_у = 48240 + 226300 = 274540 руб.

Неизбежны и текущие затраты (З_у), связанные с формированием и осуществлением последующей деятельности службой управления персоналом. Они включают в себя:

- основная и дополнительная заработная плата (З_П);

- отчисления на социальное страхование (З_с);

- канцелярские и типографические расходы (З_к);

Рассчитаем приблизительные затраты на заработную плату измененного состава службы и данные представим в табл. 7. При расчете принимаем средний размер премии в месяц 25% от оклада, отчисления на социальное страхование 34% от заработной платы

Таблица № 7. Расчет затрат на заработную плату при реорганизации отдела кадров в службу УП, руб.

Должность	оклад	премия	соц. выплаты	итого
Отдел кадров
Инспектор отдела кадров	9400,0	2350,0	3995,0	15745,0
Начальник отдела кадров	12000,0	3000,0	5100,0	20100,0
Табельщица	7660,0	1915,0	3255,5	12830,5
Инспектор по учету и бронированию военнообязанных	7670,0	1917,5	3259,8	12847,3
Секретарь	9370,0	2342,5	3982,3	15694,8
Итого:	46100,0	11525,0	19592,5	77217,5
Служба управления персоналом
Инспектор по кадрам	9400,0	2350,0	3995,0	15745,0
Начальник службы УП	13500,0	3375,0	5737,5	22612,5
Табельщица	7660,0	1915,0	3255,5	12830,5
Специалист по подбору и адаптации персонала	11500,0	2875,0	4887,5	19262,5
Специалист по обучению и развитию персонала	11500,0	2875,0	4887,5	19262,5
Специалист по социальной работе	10000,0	2500,0	4250,0	16750,0
Заместитель директора по персоналу	18000,0	4500,0	7650,0	30150,0
Итого	81650,	20,390	34,663	136,613,0
Дополнительные затраты на заработную плату	35,460	8865,0	15070,5	59395,5

Таким образом, дополнительные затраты на заработную плату персонала при формировании службы УП составят 59395,5 руб./мес., или 59395,5 х 12 = 712746 руб./год.

Ежемесячные дополнительные расходы на канцтовары и расходные материалы для оргтехники предположительно составят 450 руб., а на телефонную связь и интернет 1200 руб., что приведет к дополнительным ежегодным затратам в размере:

(450+1200) х 12 мес. = 19800 руб.

Итого текущие расходы составят:

712746 + 19800 = 732546 руб./год

Таким образом, по результатам проведенного исследования нами была разработана технология формирования службы управления персоналом для АО «Завод сборного железобетона №6». Технология включает в себя следующие этапы: введение в штатное расписание должности заместителя директора по персоналу; определение структуры службы УП, численности работников; определение функций для заместителя директора...