Разработка проекта стратегии развития ООО "Смарт"
Сущность и основные инструменты проектного управления. Разработка и ресурсное обеспечение проекта развития предприятия на основе освоения новых рынков. Движение денежных потоков по проекту, расчет показателей экономической эффективности, оценка рисков.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 31.10.2019 |
| Размер файла | 575,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические аспекты проектного управления в современных условиях развития экономики
- 1.1 Проект как объект управления
- 1.2 Характеристики проектного управления на современном этапе развития экономики
- 1.3 Основные инструменты проектного управления
- 2. Разработка проекта развития ООО «Смарт» на основе освоения новых рынков
- 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Смарт»
- 2.2 Содержание проекта развития ООО «Смарт» на основе освоения новых рынков
- 2.3 Ресурсное обеспечение проекта развития ООО «Смарт» на основе освоения новых рынков
- 3. Экономическое обоснование и оценка рискованности проекта развития ООО «Смарт»
- 3.1 Планирование движения денежных потоков по проекту
- 3.2 Расчет основных экономических показателей экономической эффективности по проекту
- 3.3 Оценка рисков, связанных с реализацией проекта
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
В настоящее время не требуется аргументировать положение о том, что методология управления проектами представляет собой эффективный инструмент реализации инновационных процессов. Тем не менее, данное положение следует доработать как в теоретическом, так и в прикладном аспекте. В.М. Аньшин и О.М. Ильина в своей монографии представили данные исследования по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM, GM. Они отмечают, что непосредственный результат от внедрения процессов управления проектами будет проявляться в уменьшении времени вывода продукта на 35-75%, в снижении содержательных и инжиниринговых изменений проекта на 45-68%, в росте среднего показателя прибыли на 6%, в повышении рентабельности инвестиций в отдельных случаях на 20%. Следовательно, проектный менеджмент является стратегическим преимуществом организации в конкурентной борьбе [5].
Управление проектами компании строится с учетом имеющегося потенциала деятельности, доступности и потенциальной эффективности использования необходимых материальных, нематериальных, финансовых и человеческих ресурсов.
Необходимость внедрения проектного управления и управления проектами в компании определяется условиями:
1. Изменение факторов внешней инвестиционной среды. Разрабатываемая система проектного управления позволяет заблаговременно адаптировать деятельность организации к предстоящим изменениям возможностей ее экономического развития.
2. Изменение целей основной деятельности организации, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения ассортимента, внедрения новых технологий, освоения новых рынков продаж [27].
Предпосылка управления проектами в компании - это общая стратегия ее экономического развития, по отношению к которой управление проектами носит подчиненный характер.
Проекты и управление ими должны рассматриваться как один из главных факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общеэкономической стратегией. Это объясняет актуальность выбранной темы курсовой работы.
Целью написания курсовой работы является разработка проекта
На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить проект как объект управления;
- описать характеристики проектного управления на современном этапе развития экономики;
- рассмотреть основные инструменты проектного управления;
- привести организационно-экономическую характеристику ООО «Смарт»;
- описать содержание проекта развития ООО «Смарт» на основе освоения новых рынков;
- разработать ресурсное обеспечение проекта развития ООО «Смарт» на основе освоения новых рынков;
- запланировать движения денежных потоков по проекту;
- провести расчет основных экономических показателей экономической эффективности по проекту;
- оценить риски, связанные с реализацией проекта.
Основной вклад в развитие теоретических и методологических вопросов управления проектами внесли российские и зарубежные авторы: Д. Дипроуз, А.В. Цветкова, Ю.И. Попов, А.Н. Павлов, А.С. Товб, И. Кендалл.
Из зарубежных авторов можно выделить Д. Дипроуз, которая очень основательно опирается на стандарт PMBOK, что, в совокупности с многочисленными примерами использования проектного подхода как в крупных корпорациях, так и в рядовых компаниях, может послужить отличным пособием для изучения данной темы как в теоретическом направлении, так и для специалистов-практиков.
Методологической и информационной базой для написания курсовой работы является информация в работах отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, менеджмента, управления проектами, а так же отчетность объекта анализа, для выявления финансового положения компании.
Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Курсовая работа проиллюстрирована 14 рисунками, 28 таблицами. Список использованных источников включает 32 источника.
1. Теоретические аспекты проектного управления в современных условиях развития экономики
1.1 Проект как объект управления
Как отмечают исследователи, в современном понимании проект - это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Автор другого исследования [19] определяет проект как совокупность сложных, неповторяемых действий или процессов, которые предварительно разработаны с учетом конкретной ситуации, определенных ресурсных ограничений.
А.В. Тебеткин и И.Л. Сурат [27] полагают, что термин «проект» имеет множество аспектов и широко используется при характеристике различных процессов во многих сферах человеческой деятельности.
Несмотря на увеличение числа исследований и принятых нормативно-правовых актов в области проектного управления, количество определений данной экономической категории достаточно велико и разнообразно (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Методологические подходы к определению понятия «проект»
|
Подход, определение |
Нормативно-правовой документ |
|
|
Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение |
Свод знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBoK), Американский национальный стандарт [21] |
|
|
Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов |
Английская Ассоциация проект-менеджеров [21] |
|
|
Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения |
Стандарт DIN 69901 (Deutsches Institut fьr Normung), Германия [21] |
|
|
Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений |
PRINCE2 (PRojects In Controlled Environments 2), Великобритания [21] |
|
|
Проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений |
ГОСТ Р 54869-2011, Россия [5] |
Наиболее объективными, на наш взгляд, являются определения, предложенные Американским национальным стандартом (РМВоК) и стандартом для руководства проектами в Великобритании (PRINCE2), поскольку в них отражены системные, временные и ресурсные особенности, свойственные проектам.
Исходя из вышесказанного, под проектом мы будем понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий, разработанных для достижения определенных целей на протяжении заданного времени при установленных ресурсных ограничениях. При этом основная цель реализации проекта заключается в достижении желаемого результата в пределах определенного срока при заданных условиях [13].
Анализ подходов к определению данной экономической категории позволяет выделить главные характерные черты проекта, такие как четко определенная цель, строго фиксированный момент завершения, ограниченность ресурсов, комбинирование и объединение усилий специалистов разнообразных сфер деятельности, наличие уникальных элементов.
Исходя из представленных признаков, следует отметить, что именно сложность и уникальность проектов требуют разработки методического инструментария управления ими.
Вместе с тем критический анализ имеющихся определений проектного управления показал, что общепринятого понятия современной наукой не выработано (табл. 1.2). Большинство исследователей придерживаются точки зрения, что под управлением проекта можно понимать как «методологию организации, планирования и координации использования человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техник и технологий управления» [22].
Таблица 1.2
Методологические подходы к определению понятия «проектное управление»
|
Подход, определение |
Автор |
|
|
Способ организации, руководства, планирования и координации ресурсов на протяжении проектного цикла, который направлен на эффективное достижение целей с использованием современных методов, технологий и техники |
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин [28] |
|
|
Методология управления не только ресурсами (человеческими и материальными), но и происходящими изменениями в процессе реализации проекта |
А. Ковалев, И. Курдюмов [15] |
|
|
Совокупность знаний, умений и навыков, а также методов и инструментов организации проекта |
Project Management Institute [21] |
|
|
Приложение стратегических задач, способов и приемов для осуществления проекта |
А.М. Либман [23] |
|
|
Деятельность по использованию соответствующих знаний, умений и навыков, средств и методов в проектной деятельности с целью достижения запланированных результатов и удовлетворения потребностей участников проекта |
В.В. Ильин, П. Мартин [12] |
|
|
Проектное управление представляет собой раздел теории управления, который изучает инструменты, направленные на координацию ресурсов, информационное сопровождение проекта, достижение поставленных целей, соблюдение этапов выполнения работы согласно их стоимости, запланированному сроку и целевым показателям |
Ю.И. Попов, О.В. Яковенко [22] |
|
|
Проектное управление представляет собой отдельный раздел теории управления социально-экономическими системами, раскрывающий основные инструменты, формы и методы более рационального и эффективного управления происходящими изменениями |
Ю.Н. Лапыгина [31] |
|
|
Вид управленческой деятельности, основанный на разработке системной модели действий по достижению цели с учетом предварительного коллегиального обсуждения |
М.Л. Разу [24] |
|
|
Совокупность взаимосвязанных элементов (юридических, организационных, научных, технико-технологических, экономических, экологических), направленных на разработку и реализацию проектов |
И. Ильинская [13] |
Кроме того, исследование теоретико-методологических подходов к проектному управлению позволяет заключить, что в научной среде формируется четкое представление о том, что оно ориентировано на конкретный результат [19]. Выделение ресурсов под определенный проект и выстраивание системы управления предполагает более высокую степень ответственности управленцев за результат и минимизирует иерархические прерогативы.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Для эффективного управления проект должен быть хорошо структурирован. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование [24]..
Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.
Программа - совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.
Управление программой - централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы. Далее в таблице 1.3 представим классификацию проектов.
Таблица 1.3
Классификация проектов
|
Классификационные признаки |
Типы проектов |
|||||
|
По уровню проекта |
Проект |
Программа |
Система |
|||
|
По масштабу (размеру) проекта |
Малый |
Средний |
Мегапроскт |
|||
|
По сложности |
Простой |
Организационно сложный |
Технически сложный |
Ресурсно сложный |
Комплексно сложный |
|
|
По срокам реализации |
Краткосрочный |
Средний |
Мегапроект |
|||
|
По требованиям к качеству и способам его обеспечения |
Бездефектный |
Модульный |
Стандартный |
|||
|
Стандартный |
Мультипроек |
Монопроект |
||||
|
По характеру проекта/уровню участников |
Международный (совместный) |
Отечественный: - государственный - территориальный - местный |
||||
|
По характеру целевой задачи проекта |
Антикризисный |
Реформирование/реструктуризация |
||||
|
Маркетинговый |
Инновационный |
|||||
|
Образовательный |
Чрезвычайный |
|||||
|
По объекту инвестиционной деятельности |
Финансовый |
Реальный |
||||
|
Инвестиционный |
Инвестиционный |
|||||
|
По главной причине возникновения проект |
Открывшиеся возможности |
Необходимость структурно функциональных преобразовании |
Реорганизация |
|||
|
Чрезвычайная ситуация |
Реструктуризация |
|||||
|
Реинжиниринг |
В рамках управления проектом можно выделить четыре вида процессов, изображенных на рисунке 1.1:
Рисунок 1.1 - Процессы в рамках управления проектом
Процессы проектирования (планирования) состоят в создании оптимальной модели деятельности по управлению проектом в целом, а также отдельных подсистем (процессов, работ). Процессы реализации состоят в воплощении ранее созданной модели в рамках конкретной предметной области. Процессы контроля отображают полученные результаты на ранее созданной модели, обеспечивают выявление фактических и прогнозных отклонений, выработку корректирующих и предупреждающих мероприятий. Процессы завершения заключаются в создании модели, отображающей фактически достигнутые результаты, сопоставлении этих результатов с поставленными целями, анализе эффективности и результативности работ [21]..
Таким образом, проектное управление позволяет экономить ресурсы, добиваться высоких темпов роста в бизнесе, снижать издержки производства и делать предложения производительности товаров и услуг более конкурентоспособными.
1.2 Характеристики проектного управления на современном этапе развития экономики
Основы управления проектами стали применяться на практике очень давно - много тысячелетий назад при строительстве городских и сельских поселений. В те времена не было четко сформулированного свода принципов и правил проектного управления, они были размыты, отдельные элементы можно было найти в философии, религии, юридических нормах и мифологии древних людей.
По мнению историков, самым ярким примером применения управления проектами стала Шумерская цивилизация, зародившаяся в Древней Месопотамии.
Как и в большинстве культур древности, в Шумере многие вещи, в том числе менеджмент, ассоциировались с магией. Считалось, что человек, наделенный правом управлять другими людьми, выбран высшими силами и обладает некими волшебными навыками. В результате он становился своего рода руководителем глобального проекта по достижению ниспосланных свыше общественных целей [31].
Чем же похожи магия и управление проектами? Для того чтобы достичь определенной цели в реальности, человек, обладающий магическими способностями, создает воображаемую модель объекта воздействия и с помощью магических ритуалов старается воплотить задуманное в жизнь.
Настенная живопись Древнего Египта - прямое доказательство того, что древние египтяне подходили к реализации каждого проекта с большой тщательностью и скрупулезностью. Считается, что именно в этом государстве впервые появились учебные заведения, где древние управленцы получали образование. Они носили название домов по учению писанию.
В Древнем Египте в рамках управления разработкой проекта намечался план, который в чем-то похож на планы стадий проекта, составляемые современными управленцами.
К самым известным проектам, реализованным древними египтянами, можно отнести:
· египетские пирамиды;
· ирригационные системы;
· религиозные реформы Эхнатона [17].
В Древней Греции в рамках управления все реже применяли методы тирании и деспотии. Активно стали внедряться демократические подходы в менеджменте. Большое распространение получили временные проектные образования, ориентированные на достижение определенной цели.
В Древнем Риме в отличие от Древней Греции в рамках проектного управления стали использовать бюрократическую систему, работавшую преимущественно за счет выстроенной оптимальным образом структуры, а не действий отдельных исполнителей.
Среди главных проектов, реализованных древними римлянами, можно отметить Пантеон, Колизей, термы Караккулы, Форум и т.д. Кроме того, в Древнем Риме благодаря проектному управлению появились мощеные дороги и акведуки, обеспечивавшие города пресной водой.
В Средние века самым главным действующим лицом в управлении проектами была римская католическая церковь.
В Новое время проектное управление переходит в руки хозяйственных предприятий. В результате научно-технической революции на заводах вместо ручного труда стали активно использовать машины, что стимулировало развитие массового серийного производства.
До середины ХХ века в управлении проектами применялись преимущественно методы оптимизации внутренних вертикальных отношений и механистической формализации труда. Но были и те, кто осознавал потребность системного взгляда на управление [14].
Так, в начале ХХ века широкое распространение получили диаграммы Ганта, способствовавшие развитию системного подхода в проектном управлении. Диаграмма Ганта - это графическое изображение плана проекта, позволяющее в наглядном виде отслеживать все процессы организации, планирования и реализации работ на всех его стадиях.
Рисунок 1.1 - Образец диаграммы Гантта
1950-е годы ознаменовались большим прорывом в управлении. Представители теории и практики менеджмента занимались активным поиском новых методов и инструментов управления проектами. Теперь внимание уделяется не тому, как максимально эффективно произвести продукт, а как быстрее и дороже его продать. В результате властно-вертикальный подход к управлению теряет свою актуальность [3].
Ему на смену приходит горизонтальный демократичный менеджмент. Наряду со стратегическим менеджментом, маркетингом и управлением сбытом начинает зарождаться теория и практика управления, из которой в дальнейшем появится и методология управления проектами.
В конце 1950-х начинает развиваться сетевое планирование и управление, которые впоследствии также лягут в основу проектного управления. Проектный менеджмент в постиндустриальную эпоху становится главной управленческой парадигмой. Каждая компания рассматривает производство и продажу продукта как отдельный проект.
В это же время появляются первые автоматические системы для обработки данных в рамках управления проектами. Так, в конце 1957 г. Дж. Келли и Р. Уокер представили программное обеспечение, работающее по методу критического пути (CPM), которое успешно было опробовано при составлении плана проекта по строительству завода химического волокна в г. Луисвилле в американском штате Кентукки.
Далее в 1957-1958 гг. компания Buz, Allen and Hamilton разработала и протестировала систему оценки и пересмотра планов проектов и программ (Program Evaluation and Review Technique) - PERT.
В 1959 году в NASA представили разработку системного подхода к управлению проектом на каждом его этапе, где первоочередное внимание уделялось предпроектному анализу.
Методы CPM и PERT получили в дальнейшем широкое распространение в практике проектного менеджмента [27].
В СССР развитию управления проектами дали толчок американские публикации о методах CPM и PERT.
Уже в конце 1960-х методы сетевого планирования и управления стали активно применяться в советском проектном менеджменте.
Рисунок 1.2 - Пример методов CPM и PERT
Но управление проектами в Советском Союзе носило национальный характер: достижение плановых показателей по стране было важнее, чем реализация отдельного проекта. Поэтому в середине 1970-х управление проектами ушло на второй план, а вместо него руководители стали уделять внимание управлению работой организации в целом.
Можно выделить основные вехи в развитии национального подхода к управлению проектами в нашей стране [19]:
- 1930-1950 гг. - применение на практике методов поточного строительства, реализация сложных комплексных проектов;
- 1950-1970 гг. - применение в работе отечественных предприятий методов сетевого планирования и управления. Разработка первых российских советских сетевых моделей;
- 1970-1980 гг. - появление программных комплексов управления проектами;
- 1980-1990 гг. - разработка и внедрение методов программно-целевого управления;
- 1990-2000 гг. - появление в государственных высших учебных заведениях кафедр, обучающих управлению проектами.
Активное развитие проектного менеджмента в нашей стране связано в первую очередь с крахом планово-распределительной системы.
1.3 Основные инструменты проектного управления
Классический метод. Главное преимущество классического метода в том, что он обеспечивает высокую управляемость проекта. Его основное отличие заключается в том, что, не завершив одну стадию программы, нельзя перейти к следующей. Подобная линейность в управлении проектами создает более структурный подход к их реализации [9].
В классическом методе управления проектами выделяют следующие этапы:
- инициация;
- планирование;
- разработка;
- реализация;
завершение.
Среди практиков бытует мнение, что классический метод потерял свою актуальность. Но на самом деле это не так. Главное достоинство этого подхода в том, что для начала проекта всем участникам необходимо уже на первом этапе договориться, каких результатов они хотят достичь.
Подобное погружение в суть предстоящего дела уже на ранних стадиях придает определенную стабильность проекту. Также преимуществом классического подхода является использование инструментов мониторинга и тестирования, что имеет большое значение для оценки эффективности реализации программ любого масштаба.
Ключевой недостаток классического подхода к управлению проектами - в непринятии изменений. Яркий пример - проекты строительной и инженерной тематики, где не допускаются никакие отклонения от первоначальной версии программы. Для проектов, предполагающих более гибкий подход к распределению финансовых, материальных и человеческих ресурсов и установлению сроков реализации, имеет смысл использовать более толерантные к изменениям проектные методы [14].
Agile. Agile - более гибкий способ управления проектами, в основе которого - выделение мини-проектов в рамках одного большого. Такой метод применим для программ, предполагающих не поэтапную реализацию, а одновременное выполнение нескольких стадий.
В рамках Agile-подхода инициация и планирование осуществляются для всего проекта в целом, а дальнейшие процессы управления реализуются в рамках отдельных подпроектов. Это позволяет обеспечить более быструю передачу результатов (здесь они называются инкрементами), а при начале нового мини-проекта (по-другому - иратации) избежать чрезмерных расходов и влияния на другие части проекта.
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Рисунок 1.3 - Пример метода Agile
Преимущества Agile [25]:
- адаптивность и гибкость (с легкостью подстраивается под всевозможные процессы и условия);
- оперативно реагирует на возникающие в проекте изменения;
- может применяться в проектах, работающих в условиях высокой неопределенности и низкой информативности (разработка и создание инновационных товаров).
Недостатки Agэle:
- для каждого проекта нужно составлять свою систему управления, используя базовые принципы метода Agэle;
- внедрение подхода Agэle в проектное управление приводит к корректировке и пересмотру базовых ценностей и процедур реализации проекта;
- для успешного выполнения проекта с помощью Agэle нужны существенные затраты и ресурсы (для большей эффективности метод Agэle применяют совместно с другими управленческими подходами: Scrum, Kanban и др.).
Scrum. Метод Scrum в управлении проектами строится на их разделении на составные элементы, каждый из которых может использоваться заказчиком. Основные субъекты подобного подхода к проектному управлению - проектная команда, проектный менеджер и непосредственно инициатор. Ответственность за достижение поставленных целей и конечные результаты распределяются среди всех участников [25].
Можно выделить основные этапы проектного управления по Scrum:
1 Встреча - этот этап схож с планированием, выделяемым в классическом подходе к проектному управлению. На этой стадии становится понятно, какие действия по реализации проекта уже были предприняты, а что еще предстоит сделать.
2 Планирование спринта - определяется, каким образом будет достигнута поставленная цель по проекту.
3 Ежедневные летучки - каждый день проектная команда собирается, чтобы в течение 15 минут обсудить процесс реализации проекта.
4 Подведение итогов спринта - предполагает адаптацию и обследование создаваемого товара. Заказчик получает от проектной команды промежуточные результаты, чтобы убедиться, что они работают в правильном направлении.
5 Ретроспектива спринта - участники проекта анализируют, насколько эффективно они выполнили работу на пройденном этапе, чтобы следующий спринт провести еще продуктивнее [29].
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Рисунок 1.4 - Структура метода Scrum
Преимущества Scrum:
- применим для проектов, ориентированных на достижение целей в короткие сроки, быстро подстраивается под изменения;
- возможно использование в проектных командах, в которые входят не только опытные профессионалы, но и новички, так как предполагает активную коммуникацию всех участников;
- помогает быстро исправлять ошибки благодаря практике спринтов, где исполнитель сразу после завершения работы получает обратную связь.
Недостатки Scrum:
- высокий уровень требований к участникам проекта (в состав проектной команды входит 5-9 человек, каждый из которых должен обладать сразу несколькими компетенциями, чтобы обеспечить взаимозаменяемость, если возникнет такая необходимость);
- от участников требуется способность и желание работать в команде, нужно быть самоорганизованными и проявлять инициативу;
- не является универсальным подходом, его нельзя применять к любым проектам (например, по методу Scrum не получится построить объект недвижимости или разработать промышленное оборудование) [21].
На первый взгляд, Scrum кажется чересчур сложным для применения на практике. В нем используется абсолютно новая организационная структура, появляются новые роли, по-другому организуется процесс реализации проекта, совершенно иначе осуществляется делегирование ответственности и полномочий. Но при этом Scrum - очень гибкий метод управления бизнес-проектами, отличающийся более структурированным подходом, чем, например, Agile.
Lean. В основе метода Lean лежит разделение проекта на небольшие пакеты работ, реализация которых идет параллельно, независимо друг от друга. У каждого пакета есть свой поток операций и соответствующие этапы. В зависимости от вида работ они могут различаться. Чаще всего это: планирование, поставка, тестирование, разработка и производство.
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Рисунок 1.5 - Структура метода Lean
При управлении проектами по методу Lean возможна одновременная работа над несколькими задачами на разных стадиях, это обеспечивает высокую гибкость и уменьшает время реализации проекта.
Преимущества Lean [4]:
- применим для проектов, нуждающихся в четком следовании инструкциям и соблюдении определенных требований по качеству;
- объединяет в себе гибкий подход к реализации проекта и структурированность.
Недостатки Lean:
- требует тщательной детальной проработки проекта в разрезе стадий и задач (в крупных проектах, например, не каждый этап нуждается в таком пристальном внимании);
- нет четкой регламентации всех действий по реализации разных элементов проекта, это, в свою очередь, отражается на сроках достижения поставленных целей (этой проблемы можно избежать, если в проектной команде хорошо налажено взаимодействие всех участников и руководство проекта достаточно эффективно выполняет свои функции).
С точки зрения проектного управления, Lean, как и Agile, скорее, не метод, а особая управленческая концепция и философия, на основе которой можно создать собственную систему управления проектами, отвечающую вашим индивидуальным требованиям [14].
Kanban. В основе метода Kanban лежит передача инкремента продукта от одной стадии проекта к другой, в итоге на выходе вы получаете новый продукт. Интересная особенность управления проектами по Kanban заключается в том, что если планы поменяются (возникнут более срочные проекты или изменятся приоритеты), можно поставить реализацию проекта на какой-то стадии на паузу. В Kanban вполне допускаются незавершенные редакции, подвешенные даты, неопределенная часть функции.
Если настроить метод Kanban под ваши индивидуальные нужды, то он может быть достаточно гибким. Но не стоит забывать про основные составляющие этого метода управления проектами:
- карточки - в них содержатся все необходимые сведения о задаче или стадии проекта. Ими очень удобно пользоваться, когда требуется выяснить состояние дел по определенной части проекта;
- ограничение количества задач. Это важно для того, чтобы понимать, в какой части процесса реализации проекта работа стопорится;
- непрерывный поток - реализация проекта идет без остановок, так как все задачи проранжированы в порядке приоритетности и по этому принципу поступают в работу;
- постоянное улучшение - метод Kanban строится на непрерывном повышении эффективности и производительности процесса реализации проекта.
Преимущества Kanban:
- хорошо работает в сплоченных проектных командах, где налажено взаимодействие между участниками;
- не использует жесткие сроки выполнения тех или иных задач;
- обеспечивает значительную экономию ресурсов и соблюдение временных рамок и бюджетных ограничений.
Недостатки Kanban [27]:
- применим для команд, участники которых обладают схожими навыками, пересекающимися друг с другом. В противном случае результативность управления проектом по Kanban будет крайне низкой;
- не рекомендуется использовать для управления разработкой проекта, находящегося в четких временных рамках.
Если требуется соблюдение жестких дедлайнов, то лучше использовать метод Scrum.
PRINCE2. Ключевое отличие метода PRINCE2 (аббревиатура от английского PRojects IN Controlled Environments version 2) в отсутствии итеративного подхода. Этот способ сочетает в себе элементы традиционной модели управления проектами и компоненты метода 6 сигм, делающего акцент на качестве.
Метод PRINCE2 ориентируется в большей степени на поставленные цели, в отличие от классического подхода, концентрирующегося на средствах их реализации.
План управления проектом по методу PRINCE2 включает в себя определение следующих 3 аспектов:
- бизнес-аспект (будет ли проект эффективным и рентабельным?);
- потребительский аспект (оценят ли потребители этот проект?);
- ресурсный аспект (есть ли у нас все необходимые ресурсы для достижения поставленных целей?) [12].
PRINCE2 в отличие от других методов управления проектом уделяет особое внимание структуре персонала. Это объясняется применением метода в реализации проектов больших корпораций и государственных программ.
В PRINCE2 управление персоналом проекта предполагает четкое распределение ролей на каждой из 7 стадий:
1. Начало проекта (Startup): определяется проектный менеджер и формулируются ключевые требования к параметрам создаваемого продукта. Главная задача руководителя проекта - контроль всех нюансов. Проектный менеджер несет ответственность перед управляющим комитетом, осуществляющим общее руководство над реализацией программы. В обязанности управляющего комитета входит отслеживание процесса работы над проектом и достижение поставленных целей.
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Рисунок 1.6 - Структура персонала при применении метода PRINCE2
2. Инициация проекта (Initiation): этот этап заключается в составлении инициирующего документа проектным менеджером. В нем фиксируется план по достижению проектных целей. После подписания инициирующего документа управляющим комитетом проектная команда приступает к реализации программы. Все проектные стадии отличаются разной продолжительностью, но всегда идут последовательно, как в классическом подходе к проектному управлению.
3. Управление проектом (Direction): на этом этапе определяется структура управления проектом, формулируется порядок реализации каждой стадии.
4. Контроль проекта (Control):в любую, даже самую тщательно спланированную программу, могут вноситься корректировки и изменения. И метод PRINCE2 очень хорошо работает в таком случае, так как дорожная карта для каждого следующего этапа проекта формируется после анализа процесса реализации предыдущей стадии. Это означает, что первоначальные планы могут быть всегда скорректированы с учетом произошедших изменений. Любые отклонения от проектного плана требуют согласования с управляющим комитетом [11].
5. Реализация проекта (Delivery): на этом этапе проводятся непосредственные мероприятия по осуществлению проекта. Проектный менеджер отслеживает выполнение поставленных задач участниками роектной команды и прием вышестоящим руководством готовой работы поэтапно.
6. Управление ограничениями проекта (Boundary Management): эта стадия акцентируется на процессе реализации программы. В фокусе внимания руководителя проекта следующие вопросы: как продвигается проект, что происходит в ходе его реализации и, самое главное, получается ли то, что нужно компании.
7 Завершение проекта (Closing): после выполнения всех запланированных работ происходит закрытие проекта. Проектный менеджер анализирует эффективность всего процесса реализации проекта и отчитывается об этом управляющему комитету.
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Рисунок 1.7 - Структура управления проектом в методе PRINCE2
Преимущества PRINCE2 [28]:
- способен с легкостью подстраиваться под потребности конкретной фирмы;
- отличается четким распределением ролей и ответственности между участниками проектной команды;
- акцентирует внимание на создаваемом продукте и его экономической эффективности;
- включает в себя четко выделенные уровни управления;
- предполагает последовательный подход к реализации проекта;
- строится на анализе и учете опыта для последующего улучшения качественных и количественных результатов.
Недостатки PRINCE2:
- не учитывает отраслевые практики;
- не использует конкретные инструменты для работы над проектом.
Таким образом, метод управления PRINCE2 применим для проектов разных размеров и направлений, так как позволяет вносить корректировки в процесс реализации программы и порядок распределения ролей, основываясь на поставленных целях.
Подведем итог первой главы курсовой работы: как отмечают исследователи, в современном понимании проект - это целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. Исследование теоретико-методологических подходов к проектному управлению позволяет заключить, что в научной среде формируется четкое представление о том, что оно ориентировано на конкретный результат. Выделение ресурсов под определенный проект и выстраивание системы управления предполагает более высокую степень ответственности управленцев за результат и минимизирует иерархические прерогативы.
Проектное управление позволяет экономить ресурсы, добиваться высоких темпов роста в бизнесе, снижать издержки производства и делать предложения производительности товаров и услуг более конкурентоспособными. Активное развитие проектного менеджмента в нашей стране связано в первую очередь с крахом планово-распределительной системы. Основными наиболее популярными методами управления являются классический метод, Agile, Scrum, Lean, Kanban и PRINCE2.
2. Разработка проекта развития ООО «Смарт» на основе освоения новых рынков
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Смарт»
Общество с ограниченной ответственностью «Смарт», именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Гражданского кодекса РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Сокращенное наименование общества ООО «Смарт». Место нахождение: 660012, г. Красноярск, ул. Матросова, д. 4.
Общество вправе осуществлять следующие виды деятельности:
· организация оптовой, розничной торговли продовольственными (в том числе алкогольной продукцией) и непродовольственными товарами;
· торгово-закупочная и коммерчески - посредническая деятельность, в том числе по продукции и товарами, приобретение и реализация которых осуществляется на основании специального разрешения (лицензии);
· производство, оптово-розничная купля-продажа, поставка продуктов питания, товаров народного потребления и товаров промышленного назначения;
· возмездное оказание услуг, в том числе услуг общественного питания.
Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации. Общество имеет в своей собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Плюсами создания общества с ограниченной ответственностью являются:
1. участники общества не обязаны отвечать по обязательствам своим имуществом;
2. ООО может покрывать убытки прошлых лет прибылью текущего года, и таким образом уменьшать налог на прибыль;
3. возможность исключить участника из организации за грубое нарушение своих обязательств;
4. возможность выхода из общества в любое время.
Ограничивающими же моментами можно отметить следующее:
· наличие требований к минимальному уставному капиталу;
· ограничение максимального количества участников;
· ООО должно обязательно иметь расчетный счет в банке и печать.
Высшим органом управления предприятия является Общее собрание участников. Один раз в год Общество проводит годовое общее собрание. Единоличным исполнительным органом является директор, срок полномочий которого составляет 3 года, но он может переизбираться неограниченное число раз. Общую характеристику предприятия представим в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Паспорт ООО «Смарт» супермаркет «Красный Яр»
|
Наименование предприятия |
ООО «Смарт» супермаркет «Красный Яр» |
|
|
Юридический адрес |
660012, г. Красноярск, ул. Матросова, д. 4 |
|
|
Дата регистрации |
29.10.2002 г. |
|
|
Организационно-правовая форма |
Общество с ограниченной ответственностью |
|
|
Основной государственный регистрационный номер ОГРН |
1122468034149 |
|
|
Идентификационный номер налогоплательщика ИНН |
2462221738 |
|
|
Отраслевая принадлежность (По общеэкономическому классификатору видов экономической деятельности ОКВЭД) |
47.19 Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах |
|
|
Основные поставщики |
ОАО «Компания Юнимилк», ОАО «Красноярский хлеб», ООО «Сибирская губерния», ООО «Дымов», ООО «Делси», ООО Фирма «Адам», ООО ТК «Сиб-Агро», ООО ТПК«Кока-кола ЭйчБиСи Евразия», ООО «Гарс» |
|
|
Основные конкуренты |
Супермаркет «Rosa», Супермаркет «Командор» |
|
|
Основные покупатели |
Физические лица |
|
|
Площадь торговая |
970 кв.м. |
|
|
Форма обслуживания |
Самообслуживание |
|
|
Режим работы |
Круглосуточно |
С момента государственной регистрации предприятие имеет права юридического лица. Это значит, что оно действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет круглую печать и штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках. Целью создания предприятия торговли и услуг является получение прибыли на основе объединения экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников для осуществления хозяйственной деятельности.
Рассмотрим структуру управления исследуемого супермаркета «Красный Яр», расположенного по адресу г. Красноярск, ул. Матросова, д. 4, которая представлена на рисунке 2.1.
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Размещено на http://www.Allbest.Ru/
Рисунок 2.1 - Организационная структура супермаркета «Красный Яр»
На данном предприятии линейно-функциональная структура управления, которая имеет как положительные стороны, так и отрицательные. Управленческая структура управления на предприятии показывает лишь уровни подчинения, что же касается организационной, то она строится по принципу взаимодействия внутри предприятия.
Проанализируем основные обязанности сотрудников гастронома «Красный Яр».
Управляющий гастронома - занимается организацией торгового процесса, анализирует и решает организационно-технические, экономические вопросы для увеличения объема продаж, повышения конкурентоспособности товаров и услуг, поддержания связей с деловыми партнерами и осуществления взаимодействия с подразделениями компании.
Администратор - в его обязанности входит управление персоналом смены, контроль за уровнем обслуживания покупателей, разрешение конфликтных ситуаций с покупателями, контроль за ассортиментом в зале, выкладкой и сроками реализации, контроль за работой по товародвижению.
Заведующий складом - руководит работой склада по приему, хранению и перемещению товара, обеспечение сохранности товара, прием товара от поставщика по количеству и качеству, участие в инвентаризации, подготовка и передача приходных документов в бухгалтерию.
Менеджер - работа с поставщиками, оформление заявок на свежие продукты, возврат товаров поставщику, контроль за сроками реализации свежих продуктов, анализ продаж, контроль за работой по товародвижению, поддержание ассортименты.
Старший контролер - контроль приемки товара и реализации, контроль сохранности товарно-материальных ценностей, обеспечение порядка в торговом зале, контроль за работой контролеров торгового зала.
Старший продавец - оформление заявок на свежие продукты, прием свежих продуктов от поставщика, подача товаров в торговый зал, возврат товаров поставщику, контроль за соответствием документального и фактического товародвижения.
Старший кассир - контроль за работой кассиров, проведение операций с денежными средствами, ведение кассовой книги, предоставление отчетности, подготовка денежных средств к инкассации.
Кладовщик - прием товаров на склад, организация хранения товаров, соблюдения учета на складе, обеспечение сохранности товара, участие в инвентаризации.
Контролер - приемка товара и реализации, контроль сохранности товарно-материальных ценностей, обеспечение порядка в торговом зале, предотвращение нештатных ситуаций.
Продавец - получение товара со склада, подготовка товара к продаже, выкладка, обслуживание покупателей, контроль за наличием товаров на стеллажах и на прилавках, участие в инвентаризации.
Кассир - осуществление расчетов с покупателями, осуществление возврата денег, подсчет денег, обслуживание прикассовой зоны.
Миссия данного предприятия заключается в удовлетворении запросов покупателей г. Красноярска в продуктах питания и товарах народного потребления, обладающих высоким качеством в широком ассортименте, при хорошем качественном обслуживании.
Генеральной целью является увеличение чистой прибыли на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.
Для достижения главной цели, были сформулированы подцели каждого вида деятельности на предприятии, а именно:
1) Увеличить долю рынка на 10% к концу 2022 года (маркетинговая деятельность)
2) Повысить продажи на 10% к концу 2022 года (сбытовая деятельность)
3) Получать ежемесячную прибыль в размере 5% от общих затрат (финансово-экономическая деятельность)
4) Постоянно обеспечивать организацию необходимым количеством квалифицированных кадров.
Для того, чтобы реализовать подцели, нужно выполнить определенный список задач. Перечень данных целей и задач, а также их рейтинг представлен в табл. 2.2.
Таблица 2.2
Цели и задачи ООО «Смарт»
|
Наименование цели |
Рейтинг |
|
|
Генеральная цель: Увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет |
1,0 |
|
|
1. Маркетинговая деятельность: Увеличить долю рынка на 5% к концу 2022 года |
0,1 |
|
|
1.1 Усиление рекламных позиций |
0,04 |
|
|
1.1.1 Увеличение эффективности рекламы на 10% к концу 2022 года путем разработки и распространения брошюр, визиток, рекламных буклетов и т.д. |
0,015 |
|
|
1.1.2 Оповещать населения через СМИ об обновлении ассортимента и ценах на товары |
0,025 |
|
|
1.2 Увеличение количества постоянных клиентов на 10% к началу 2022 года |
0,06 |
|
|
1.2.1 Выход на новый рынок продукции - детские игрушки и развивающие товары |
0,015 |
|
|
1.2.2 Повышение лояльности у клиентов, для увеличения повторных покупок на 20% при помощи предоставления каждый месяц товаров по сниженным ценам |
0,02 |
|
|
1.2.3 Разработка оптимальной ценовой политики (оптимальное соотношение цены и качества) |
0,025 |
|
|
1.2.3.1 Поддерживать цены на товары первой необходимости на низком уровне, отклонение от средних цен на рынке не должно превышать 6% |
0,025 |
|
|
2. Сбытовая деятельность: К концу 2023 года повысить продажи на 10% |
0,2 |
|
|
2.1 Разработать политику, направленную на стимулирование покупателей |
0,1 |
|
|
2.1.1 Проводить для посетителей дегустацию продуктов |
0,04 |
|
|
2.1.2 Рассылать каждый месяц покупателям на почту информацию об обновлении ассортимента |
0,06 |
|
|
2.2 Политика, направленная на стимулирование сбыта продукции |
0,1 |
|
|
2.2.1 Каждый месяц проводить конкурсы, направленные на стимулирование спроса и увеличение среднего чека компании |
0,1 |
|
|
3. Финансово-экономическая деятельность: Получать ежемесячную прибыль от 5% от общих затрат предприятия |
0,2 |
|
|
3.1 Повысить рентабельность предприятия в течение 2 последующих лет на 5% за счет увеличения продаж при постоянных затратах |
0,1 |
|
|
3.2 Снизить размер переменных издержек к концу 2020 года на 10% за счет оптимизации технологических процессов |
0,1 |
|
|
4. Кадровая деятельность: Постоянно обеспечивать предприятие необходимым количеством квалифицированных кадров, организовывать их работу |
0,2 |
|
|
4.1 К концу 2021 года повысить производительность труда торгового работника на 5 % за счет внедрения новой системы материальной и нематериальной мотивации |
0,1 |
|
|
4.2 Каждый месяц организовывать для обслуживающего персонала тренинги, направленные на повышение компетенций и расширение профессиональных знаний |
0,05 |
|
|
4.3 Предоставлять работникам полный социальный пакет и корпоративные скидки |
0,05 |
|
|
5. Снабженческая деятельность: Ежемесячно поставлять на предприятие продукты и товары в нужных количествах |
0,3 |
|
|
5.1 Каждые пол года усовершенствовать политику выбора поставщиков |
0,05 |
|
|
5.2 Каждый месяц проводить мониторинг потенциальных поставщиков по разработанной на предприятии системе рейтинговой оценки |
0,05 |
|
|
5.3 Получать от поставщиков скидки в размере 2-5% при осуществлении крупных поставок |
0,1 |
|
|
5.4 Осуществлять сотрудничество только с поставщиками, которые поставляют продукты (товары) по низким или средним ценам (отклонение от средних цен по рынку не должно превышать 2%) |
0,1 |
Проранжировав все цели и подцели организации, можно сказать о том, что для предприятия наиболее приоритетными для достижения генеральной цели, являются цели снабженческой деятельности (рейтинг 0,3), а менее приоритетными - цели маркетинговой деятельности (рейтинг 0,1). Кроме того, цели и подцели кадровой, финансово-экономической и сбытовой деятельности также являются важными при достижении генеральной цели организации.
Как правило, выделяют шесть самостоятельных групп факторов внешнего окружения: социальные, технологические, экономические политические факторы (СТЭП-факторы), а также рыночные факторы и факторы конкуренции. Анализ соответствия целей организации факторам внешней среды представлен в табл. 2.3.
Таблица 2.3
Анализ соответствия целей ООО «Смарт» факторам внешней среды
|
Подобные документы
 |