Теоретико-методологические основы организационного развития

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Проблема эффективности организаций является актуальной уже длительное время. Следует отметить, что эффективность деятельности организации зависит от большого количества факторов, например: определение вида деятельности, определение организационной структуры управления, учета условий, в которых работает организация, выявления существующих проблем в организации. Чтобы организация добилась успеха и начала работать более эффективно, необходимо правильно организовать его деятельность. Именно поэтому руководители организаций должны изучать все потенциальные проблемы, которые могут возникнуть или уже существуют в организации. Для решения всех проблем мешающих успешному функционированию организации используют организационное развитие.

Организация определяется как объединение людей, которые реализуют некоторую цель и действуют на основе определенных правил. Чтобы выжить, организация должна постоянно изменяться и адаптироваться к условиям внешней среды. Проблема адаптации к изменяющимся условиям внешней среды существует уже несколько десятилетий, и признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.

Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и внедрить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организации и методов. Как должна развиваться организация, чтобы стать успешной на длительный период времени? Какие секреты используют лидеры рынка, чтобы удержаться на плаву несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией, чтобы в дальнейшем она росла и развивалась? Специалисты начали искать способы, которые позволят организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и двигаться по направлению к поставленной цели. Это и привело к созданию концепции организационного развития.

Таким образом, для организации становится важным такой аспект, как организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры организации, соответствующей целям организации. Все выше сказанное обосновывает актуальность темы.

Цель данной работы является изучение деятельности и разработка проекта организационного развития на примере общества с ограниченной ответственностью «Ресурсоснабжающей организации «Тепловодоканал».

В соответствии с указанной целью необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты организационного развития, его факторы, методы, значение и взаимосвязь с организационной структурой управления;

2) дать общую характеристику общества с ограниченной ответственностью «РСО «Тепловодоканал»;

3) проанализировать внутреннюю и внешнюю среду общества с ограниченной ответственностью «РСО «Тепловодоканал»;

4) выявить проблемы и недостатки общества с ограниченной ответственностью «РСО «Тепловодоканал»;

5) разработать проект организационного развития общества с ограниченной ответственностью «РСО «Тепловодоканал».

Объектом исследования выступает ООО «РСО «Тепловодоканал».

Предметом исследования - проблемы и факторы развития ООО «РСО «Тепловодоканал» и пути их решения.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников.

общество организационный ограниченный ответственность



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

1.1 Понятие организационного развития, факторы, методы, значение, взаимосвязь с организационной структурой управления

Организационное развитие - это запланированный, управляемый и регулярный процесс трансформации в области систем, культуры и поведения организации с целью повышения результативности организации в решении ее проблем и свершении ее целей. [24]

Организационное развитие представляет собой трудоемкую, длительную работу по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и достаточно быстро реагировать на перемены, как внутренние, так и внешние. Наибольшее внимание в современной учебной литературе уделяется результативному управлению культурой организации, существенным образом в формальных рабочих группах, употребление методик науки о поведении.

Участие в организационном развитии представляет собой различные мероприятия, в которых задействованы не только организация, но и подразделение, производственная группа, которые служат для улучшения и рационализации функционирования организации. Выделяют следующие виды участия в организационном развитии:

1) диагностические меры (включают в себя сбор информации при помощи ознакомления с документами организации, наблюдений, интервью, совещаний);

2) меры по использованию результатов обследования (включают передачу полученной в результате диагностики информации, участникам организации и разработку планов дальнейших действий на основе этой информации);

3) меры по обучению и повышению квалификации;

4) меры по изменению структуры (рассчитаны для модернизации организационной структуры или процессов выполнения решений);

5) консультирование по групповым процессам (рассчитано для того, чтобы помочь участникам организации более точно осознавать и оценивать события в организации и действовать целесообразным образом);

6) меры по созданию результативных групп;

7) меры по результативному межгрупповому взаимодействию.

Для того, чтобы меры по организационному развитию были успешными, нужно соблюдать некоторые условия, такие как: принятие участия в проведении диагностических мер лиц, занимающих руководящие должности; привлечение консультанта по программе организационного развития, для работы по вопросам человеческого поведения; руководитель более высокого уровня, нежели того, где осуществляется программа развития, должен участвовать и поддерживать эту деятельность.

В настоящее время, важнейшим считается мнение о том, что, для того, чтобы удержаться «на плаву» и развиваться в нынешних современных условиях, любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде, путем приспособления своей структуры и поведения на рынке, но и активно устраивать внешние условия своей деятельности, постоянно наблюдая за внешней средой, для своевременного выявления угрозы и потенциальной возможности.

Сегодня специалисты уделяют наибольшее внимание внешней среде, нежели внутренней. Это объясняется тем, что внутренняя среда концентрирует в себе тот потенциал, который позволяет организации выживать, существовать и функционировать в определенный период времени. Стоит не забывать, что внутренняя среда может быть источником проблем и даже привести к «утопию» организации, в том случае, если она не сможет обеспечить необходимого функционирования организации.

Исходя из вышеперечисленного, можно выделить основные факторы, влияющие на деятельность организации, требующие дальнейшего развития и усовершенствования:

1) экономические - темпы развития торговли, курс доллара, уровень инфляции, ставки по налогам и рефинансированию, укрепление курса рубля;

2) политические - действующая система нормативных документов и законодательных актов, которые определяют политическую ситуацию в сфере бизнеса и предпринимательской деятельности, социальной защищенности населения, ценообразования, охраны труда и здоровья, экологии, защиты прав потребителей и т.д.;

3) факторы, влияющие на развитие рынка потребительских товаров - факторы, создающие спрос на рынке товаров и услуг, демографические факторы, уровень дохода населения, структура потребления, уровень конкуренции в отрасли;

4) технологические факторы - быстрое развитие научно-технического прогресса;

5) международные факторы - факторы, которые позволяют определить функционирование организации на международном уровне (политика государства, специфика бизнеса, законодательные и нормативные акты, регулирующие работу организации на международных рынках);

6) социокультурные факторы - факторы социального поведения населения, традиции и жизненные ценности. [25]

Все эти факторы тесно связаны. Задача руководителей организаций, состоит в том, чтобы постоянно отслеживать их изменения, и своевременно адаптировать к ним деятельность организации для достижения поставленных целей.

Организационное развитие осуществляется определенными методами на изменение межличностных рабочих взаимоотношений. Для реализации организационного развития наиболее часто используют методы:

1) признание самоанализа - применяется для изменения поведения работников с целью улучшения их общения с окружающими, усилить их желание участвовать в делах организации;

2) широкомасштабная обратная связь - необходима для того, чтобы оценивать восприятие перемен работникам и их отношения к ним;

3) консультирование по процессам - осуществляются консультантами, которые не входят в штат организации, их задачей является помощь в понимании работником того, какие процессы нуждаются в усовершенствовании;

4) межгрупповое развитие - процесс изменения отношений, стандартов, стереотипов и представлений, сформировавшихся у членов различных рабочих групп по их отношению друг к другу;

5) создание команды - содействует установлению и налаживанию взаимодействия и общения между коллегами. [19]

Таким образом, основные методы, обеспечивающие организационное развитие, это те, которые целенаправленно изменяют поведение работников, так как, работники, руководители и исполнители организации, являются главной движущей силой организационного развития.

Вообще, организационное развитие необходимо организации для ее нормального существования и процветания.

Учитывая тот факт, что организационное развитие это запланированный, управляемый и регулярный процесс совершенствования организации, состоящий из нескольких стадий, то эти стадии могут изменяться в зависимости от самой организации, а также от специалистов, работающих в ней, однако в основном остаются неизменными.

В учебном пособии «Современная организационная психология. Модульный курс» выделяются следующие стадии организационного развития.

Стадия 1 - Осознание потребности в изменении. Перед тем, как провести в организации ряд изменений и реализовать, их в жизнь, нужно чтобы все задействованные члены данной организации осознали потребность в изменении. Потребность в изменении обычно возникает при появлении затруднений и проблем в организации, которые тормозят развитие и ведут к угасанию. Важно, чтобы у руководителей и работников было желание участвовать в изменении дел организации в наилучшую сторону. Зачастую работникам организации очень трудно выразить ощущение дискомфорта в каких-либо выводах и намерениях, в этом им может помочь консультант или специалист организационного развития.

Стадия 2 - Вхождение в организацию специалиста изменения. Специалист изменения приступает к работе по совершенствованию организации, только в том случае, если он признает необходимость этих изменений и развития данной организации. В качестве специалиста может выступать менеджер или сотрудник организации, в данном случае он будет выступать как внутренний специалист изменения, а в том случае, если специалист будет приглашенным консультантом или экспертом, то он будет выступать как внешний специалист изменения. Специалист изменений должен определить, как именно он будет включаться в работу организации, и какую роль он будет в ней занимать. К примеру, специалист может начать свою работу, на основе приказа руководства данной организации или только при наличии одобрения и поддержки работников данной организации.

Стадия 3 - Создания системы рабочих взаимоотношений специалиста изменения. После того как в организации осознали потребность изменения и на работу приняли специалиста изменения, начинают формироваться деловые связи между организацией и специалистом. Формирование этих отношений является определяющим фактором в достижении успеха, или же напротив, неудачи программы организационного развития. В процессе этого этапа важно помочь специалисту изменения установить доверительные открытые отношения с работниками организации, создать в организации климат сопричастности с начинающимися изменениями.

Стадия 4 - Стадия сбора информации. После установления рабочих отношений с организацией и ее работниками, специалисту необходимо начать работу по сбору информации о состоянии организации. Эта деятельность очень важная, она осуществляется под руководством и по методикам специалиста изменения в интересах наиболее лучшего понимания существующего положения дел.

В настоящее время большинство фирм в повседневной деятельности зачастую используют большой объем производственной информации, которая может и не представлять полной картины состояния организации. Глубину требуемой информации могут изменить при помощи интервью или специальных тестов и опросников. Наиболее важной информацией является та информация, которая существенным образом касается проблем организации. Именно поэтому важно, чтобы сотрудники организации в специалисте изменения не видели своего рода «проверяющих».

Стадия 5 - Диагностическая фаза. После ознакомления с собранной информацией, относящейся к проблемной ситуации организации, специалист совместно с руководителем организации анализируют собранный материал и делают выводы о сложившейся ситуации. Далее эта фаза применяется для определения проблем, которые требуют решения, а также для распознания факторов, которые влияют на ситуацию. Вынесение и согласование своего рода «диагноза» должно осуществляться при близком взаимодействии руководства организации и специалиста организационного развития.

Стадия 6 - Разработка планов действий и техник их реализации. Диагностическая фаза позволяет перейти к реализации программ направленных на разрешение проблем и на увеличение организационной эффективности. Для этих программ применяются специальные техники организационного развития, к ним относятся групповые тренинги, командообразование, межгрупповое развитие, программы обучения менеджеров, разрешение конфликтов и т.д.

Стадия 7 - Мониторинг, корректировка и стабилизация программ действий. При запуске программных изменений, важно наблюдать за ее результатами и стабилизировать желаемые изменения. Каждая стадия организационного развития нуждается в постоянном мониторинге, для установления обратной связи с сотрудниками организации, чтобы знать их реакцию на приложенные усилия по изменению. Необходимо чтобы сотрудники организации знали о результатах изменений, чтобы в дальнейшем определить свою линию поведения. После завершения изменений в организации стабилизировавших его положение, мониторинг необходим для того, чтобы определить меры по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в организации. Если же этого не сделать, то организация возвращается к своему прежнему способу существования. Руководство и сотрудники организации должны приобрести способность сохранять инновации без внешней поддержки.

Важной проблемой осуществления программ организационного развития во многих организациях, является проблема стабилизации изменения поведения сотрудников, которые могут вернуться к прежней модели поведения.

Стадия 8 - Завершение программы организационного развития. Последней стадией является тактичное завершение программы организационного развития. Если организационная система действительно изменилась и стабилизировалась, то организация больше не нуждается в наличии специалиста изменения. Специалист изменения, наблюдая за организацией со стороны и поняв, что организация двигается в направлении независимости, приобретает способность самообновления, постепенно завершает свою деятельность, что выглядит совершенно естественно. Однако, некоторые организации становятся слишком зависимыми от специалиста, в таком случае завершение их отношений, может стать достаточно сложным. Именно поэтому руководитель организации должен за благо-временно решить, когда программа организационного развития будет завершена. [17]

Организации для того, чтобы обеспечить выживаемость вынуждены постоянно приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, тем самым увеличивая численность управленческих проблем. Неопределенное функционирование организации принуждает руководство проводить работу по усовершенствованию организационной структуры управления под воздействием определенных обстоятельств.

Вопросы изменения организационной структуры, имеют особе значение для отечественных организаций, но также актуальны и для зарубежных фирм. Для компаний США среди основных проблем наряду с непредусмотрительностью руководства компаний, устремленностью на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями, называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенные динамизма наемные служащие.

В настоящее время отсутствует наиболее полная и целостная теория структурного развития систем управления. Зарубежные исследования отражают только опыт работ результативно действующих организаций в условиях рыночной экономики, и рассматривается как ориентир для организации управленческих работ. [23]

Такие понятия, как структура, система и организация тесно связаны между собой. Основную деятельность организации определяет цель, как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее реализации и выполняет свою строго определенную функцию, а вот структура обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. В процессе структуризации системы выделяются ее элементы, каждая система допускает возможность различных разделений в соответствии с заданными критериями.

В научной литературе понятие «структура» трактуется как множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций. Являясь достаточно сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления организации. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления - динамическую «физиологию».

Понятие «организационная структура управления» в научной литературе очень разнообразно. Некоторые трактуют ее как упорядоченную совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается последовательная совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются как отдельные работники, так и службы и другие звенья аппарата управления, отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, потребность в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре могут быть линейными и функциональными. Линейные связи показывают движение управленческих решений и информации между руководителями, которые отвечают за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Если структуру управления рассматривать как протекание управленческого процесса, между участниками которого распределены функции управления, а также ответственность за их выполнение, то с этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Можно сделать вывод о том, что организационное развитие и организационная структура управления тесно связаны между собой, так как для эффективной деятельности и развития организации необходимо выбрать подходящую ОСУ, в которой будут четко разделены обязанности и ответственность. Напротив, при выборе руководством организации не подходящей ОСУ, организация подвержена большим рискам, так как не может быстро и во время реагировать на проблемы и реализовывать работу, что соответственно сказывается на экономическом состоянии организации. При не правильном подборе ОСУ, руководство организации, через определенное время «прибегает» к осознанию проблем, и обращается за помощью к специалисту по организационному развитию. Специалист в первую очередь изучит организацию, и при необходимости поменяет существующую ОСУ на новую, или же внесет корректировки в существующую.

Изменение внешних условий влияющих на деятельность организации приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Можно выделить следующие виды структур:

1) технологическая структура - определяется характером материально-энергетических процессов, специализацией используемых мощностей, типом используемого оборудования.

2) производственная структура - хаотичная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

3) финансовая структура - хаотичная совокупность финансовых отношений в течении хозяйственной деятельности предприятия, которая обеспечивает его результативное, оправданное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат совершения концепции центров ответственности.

4) социальная структура определяется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному уровню образования.

5) информационная структура - комплексность правил, коммуникационных сетей и технических средств, решающих целенаправленное использование информации как ресурса. Результативная информационная структур, должна обеспечить организацию, планирование, координацию и контроль информационных процессов по всем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Организационная структура среди этих структур занимает особое место: она урегулирует взаимодействие элементов для получения совокупного эффекта по достижению поставленной цели, что собственно создает организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно связано понятие «организационная форма хозяйствования», которая в свою очередь представляет собой степень и состав хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличительной чертой от организационной структуры является учет экономических, социальных и правовых аспектов взаимоотношений элементов, которые образуют хозяйственный субъект.

В справочном пособии "Реструктуризация предприятий и компаний" И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, дается следующее определение организационной структуре управления: «Организационной структурой управления называют внутреннее устройство системы управления, которое описывается комплексностью организационных единиц, взаимоотношениями между собой и управляемой деятельностью». Такое определение не отражает в полной мере сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.

Организационная структура, как урегулированная комплексность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который осуществляется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

Нынешняя управленческая модель в качестве технологии результативного управления в условиях повышенной нестабильности, неустойчивости и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически результативному достижению перспективных целей предприятия, за их основу берется удержание конкурентных преимуществ и адекватного нормального реагирования на изменения внешней среды».

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, механизмом функционирования, процессом, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры каждого уровня уделяют наибольшее внимание методам и принципам формирования, познанию тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам, выбору типа или сочетанию видов структур.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы организации. Структура определяет результативность сотрудничества подразделений, результативность контроля их деятельности, гибкость, приспособленность организации к изменяющимся внешним условиям. Если говорить другими словами, то структура управления представляет собой фундамент организации, в котором закладываются способности предприятия к саморазвитию.

Исходя из определения, что организационное развитие - это трудоемкая, длительная работа, по повышению способности организации обновлять себя, решать возникающие проблемы и достаточно быстро реагировать на перемены, как внутренние, так и внешние. То можно понять, насколько важную роль играет организационное развитие в жизни любой организации. Ведь для полноценного функционирования необходимо постоянно меняться, улучшать качество предоставляемых услуг, быстро принимать решения, адаптироваться к факторам внутренней и внешней среды. Но зачастую организации не готовы к переменам, руководство не всегда осознает потребность в изменении. И когда приходит осознание проблем, руководство либо самостоятельно и своими силами вносит изменения, либо в более сложных ситуациях обращается за помощью к специалистам.

1.2 Проектирование как основа организационного развития

Для начала рассмотрим понятие проектирование - это процесс создания образа возможного будущего состояния организации, который предполагает описание ее социальных, технических и экономических сторон.

Организационное проектирование - это комплекс работ по созданию организации, формированию структуры менеджмента. [16]

Целью организационного проектирования является поиск наиболее результативного сочетания организационных элементов и установления между ними наилучшего соответствия. Заново организационные системы проектируются довольно редко. Чаще оно связано с развитием, реструктуризацией, модернизацией, усовершенствованием, расширением, реконструкцией, техническим и технологическим перевооружением функционирующих систем. [16]

Существует несколько процессов организационного проектирования:

1. композиция, в него входят следующие компоненты:

· правовые формы организации;

· принципы мотивации, развития, подбора и продвижения персонала;

· модели взаимодействия организации со средой;

· направления и стратегические сферы деятельности организации;

· степень централизации и децентрализации;

· экономические и финансовые механизмы организации;

· принципы распределения полномочий и ответственности;

· технологические и информационные взаимосвязи между подразделениями организации.

2. следующий процесс - структуризации, она направлена на определение границ организации, на определенный состав и функции подразделений организации, ее организационной структуры, и численность ее персонала.

3. регламентация представляет составление и установление систем различных норм и правил функционирования организационных звеньев. К нормам относятся:

· принципы работы с персоналом;

· мероприятия по выполнению тех или иных работ на уровне организации и в подразделениях;

· права, обязанности и ответственность работников и структурных подразделений;

· бюджетные финансово-экономические показатели;

· принципы распределения работ и задач между подразделениями-исполнителями;

· содержание, объем и периодичность поступления информации, в том числе и отчетной;

· производственные натуральные показатели.

Регламент является основой регламентации, который представляет четко сформированные, предписывающие условия, порядок, показатели, ограничения тех или иных действий.

4. ориентация этот процесс заключается в создании в рамках организации условий для слаженного и хаотичного движения людей и материальных объектов. Бывает:

· словесной - таблички на дверях подразделений;

· нумерационной - шифры папок в архиве;

· словесно-нумерационной - комбинация того и другого;

· цветовой - различная окраска стен;

· графической - схемы эвакуации в случае пожара;

· символической - условный рисунок. [18]

Объектами организационного проектирования являются, в первую очередь сама организация в целом, ее подразделения, организационные процессы (административный, инжиниринговый, инновационный, функциональный, деятельностный, системный).

Существует два вида проектирования:

1. типовое - проектирование однотипных объектов по имеющемуся образцу;

2. индивидуальное - в этом случае создается индивидуальный организационный проект для определенной организации или подразделения, который подойдет только для нее, так как в нем учтены критерии и специфика проектируемого объекта.

Проектирование является весьма трудоемкой работой выполняемой специализированными фирмами, имеющих возможность привлекать к ней профессионалов.

Полный процесс организационного проектирования состоит из трех этапов: [11]

1. предпроектный - включает подготовку исходных данных. На этом этапе реализуется полное, всестороннее обследование объекта проектирования, установление проблемы или задачи, построение общей концепции проектируемой системы, составление технического задания, реализация исследовательских работ, определение потребности в ресурсах;

2. техническое проектирование - на этом этапе устанавливается выбор и принятие окончательного решения проблемы или задачи. На основе технического задания, формируется технический проект;

3. рабочее проектирование - при реализации этого этапа формируется организационный проект и выпускается вся рабочая документация.

Заканчивается процесс проектирования внедрением организационного проекта, во время которого проводится подготовка персонала к нововведениям, в действия вводятся новые инструкции и положения, новые системы стимулирования труда и оплаты, перестраиваются управленческие и производственные структуры.

Перед составлением организационного проекта при реконструкции и рационализации изучают внутреннюю среду, для того чтобы выявить:

· сильные и слабые сторон организации, а так же ее проблемы;

· оценку состояния ресурсов, финансовое состояние, внутренние возможности;

· разработку стратегии развития;

· формирование новой организационной модели;

· определение желательного уровня результативности текущей деятельности организации.

Результатом организационного проектирования является организационный проект.

Проект - это целенаправленное, заранее запланированное и проработанное модернизирование или создание физических объектов, финансовых, трудовых и материальных ресурсов, создание технологических процессов и организационной документации для них, а также управленческих решений и мероприятий для их реализации.

Если рассмотреть это определение в более сжатой форме, то проект - это то, что создает новые и усовершенствует и развивает существующие организации.

Организационный проект, включает следующие разделы:

1. Общее описание объекта проектирования (миссия, функции, общая структура, стоимость капитала, объемы выпускаемой продукции, численность работающих);

2. Организация производства (описание развития производства, разделение труда, организация обслуживания рабочих мест, уровень механизации и автоматизации труда, меры по безопасности и охране труда, организационные решения по подготовке производства);

3. Организация управления (организационная структура управления, методы и технологии управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда, организация отдельных функций управления: планирования, маркетинга, учета и финансирования и т.д.);

4. организация взаимодействия с внешней средой (наличие договоров и договоренностей, нормы и правила взаимодействия). [5]

Проектирование завершается проведением экспертизы проекта. Экспертиза представляет собой окончательный вывод специалистов в соответствующей отрасли или сфере деятельности проектируемого объекта, представленный в форме письменного заключения. В заключении приводится оценка научного и технического уровня проекта, его эффективности и пригодности к осуществлению.

Таким образом, основными документами, возникающими в результате проектирования, являются организационный проект и экспертное заключение.

К организационному проекту - плану организационно-технических мероприятий экспертами предъявляются следующие требования:

- перспективность, открытость для дальнейшего развития;

- системность;

- соответствие объекту проектирования;

- гибкость, динамичность, возможность приспособления к новым внешним и внутренним условиям;

- функциональность, рациональность;

- целенаправленность;

- экономичность и др.

Проектирование осуществляется при помощи различных методов, которые дополняют друг друга. К ним относятся следующие методы:

1. метод аналогий - при помощи этого метода специалисты пользуются уже имеющимся опытом проектирования аналогичных организаций, аналогичных систем (например, при проектировании системы управления применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками по отношению к проектируемой организации);

2. экпертно-аналитический метод строится на аналитическом изучении и обследовании организации при помощи опросов и оценок силами экспертов и опытных управленцев-практиков. Перечень этих работ позволяет выявить проблемы в деятельности организации, в управлении ею и выработать рациональные рекомендации;

3. метод структуризации целей заключается в разработке «дерева» целей организации, затем составляется экспертный анализ вариантов организационных решений с позиций их соответствия системе целей;

4. расчетно-аналитические методы (методы организационного моделирования) эти методы заключаются в построении математико-кибернетических, математико-статистических, графо-аналитических и прочих моделей распределения полномочий и ответственности в организации.

В настоящее время при проектировании организационных структур наиболее часто используется системный подход. Он предусматривает учет внешних и внутренних факторов организации. Исследования показывают, что эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:

1) состояние внешней среды;

2) технология работы в организации;

3) стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

4) поведение работников;

5) размер организации.

Сложность и динамизм характеризуют внешнюю среду. Сложность зависит от того, как много факторов влияет на проектирование организации. А динамизм зависит от того, на сколько быстро изменяются факторы, которые влияют на проектирование организации.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа. [10]

1. Анализ действующей организационной структуры. На этом этапе устанавливается то, в какой мере она соответствует запрашиваемым требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура соответствует установленным оценочным критериям.

К оценочным критериям относятся принципы управления, а именно:

· соотношение между централизацией и децентрализацией;

· объем функций, установленный для каждого уровня управления;

· анализирование функций управления (принципы и методы мотивирования работников, способы и технология принятия управленческих решений);

· анализ и оценку аппарата управления (количество сотрудников, распределение полномочий и ответственности, наличие элементов дублирования);

· оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, внедрение инноваций, углубление межфирменного сотрудничества) и т.п.

При помощи анализа выявляются недостатки, выявляются причины слишком медленного повышения результативности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация достаточно сложная система, которая включает в себя ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются целесообразному проектированию, а другие (например, социально-психологическая), из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется своеобразность проектирования организационных структур управления. Ее суть заключается в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, в которых сочетаются формализованные методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по оценке и выбору наилучших вариантов организационных проектов.

3. Исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений, производится оценка эффективности организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры в значительной мере универсален. В него входят формулировка целей и задач, определение состава подразделений, их ресурсное и численное обеспечение, разработку регламентирующих и уставных процедур, положений, документов, закрепляющих и регулирующих методы, формы, процессы, которые реализуются в организационной системе управления. Этот процесс организуется при помощи трех стадий:

· составление общей структурной схемы аппарата управления;

· производство состава основных подразделений и связей между ними;

· регламентация организационной структуры.

Составление структурной схемы имеет принципиальное значение, так как при этом определяются основные характеристики организации, а также направления, по которым будет осуществляться более детальное проектирование, такое, как организационная структура, так и других важнейших аспектов системы. К основным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, относят:

· цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, которые нужно решить;

· общую классификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

· число уровней в системе управления;

· степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

· основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

· требования к формам обработки информации, экономическому устройству, кадровому обеспечению организационной системы.

Особенностью второй стадии, является процесс проектирования организационной структуры управления -- построение состава основных подразделений и связей между ними -- заключается в следующем. Организационные решения реализуются не только в целом по крупный линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по базовым подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовыми подразделениями являются самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Они могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия -- регламентация организационной структуры. Эта стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она заключается в определении состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определении проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределении задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработки процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработки порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчете затрат на управление и показателей результативности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Организационное развитие - это своего рода проект, поэтому проектирование играет достаточно весомую роль в организационном развитии. Так как для достижения поставленных целей, необходим четкий план действий по преобразованию организации. Для этого создается проект, в котором продумывается каждый шаг преобразований, учитываются риски, эффективность и финансовые потребности, по завершению проекта, выбирается наиболее подходящая альтернатива, анализируется ее результат, к которому придет организация после внедрения в нее изменений. Если результат положительный, то преобразования начинают постепенно внедрять. Проектирование помогает выбрать наиболее лучший вариант для достижения целей с наименьшими финансовыми затратами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ООО «РСО «ТЕПЛОВОДОКАНАЛ»

2.1 Общая характеристика организации

ООО РСО «Тепловодоканал» - это ресурсоснабжающая организация, которая расположена в г. Могоча Забайкальского края, руководством которой является генеральный директор, действующий на основании Устава общества с ограниченной ответственностью.

К органам управления Обществом относятся:

· общее собрание участников (является высшим органом Общества, которое руководит деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом);

· единоличный исполнительный орган - Генеральный Директор (избирается общим собранием участников Общества на 5 лет, осуществляет текущее руководство деятельностью Общества.

ООО РСО «Тепловодоканал» - это организация, которая образовалась в 2013году, в результате учреждения участниками.

Общество создано для ведения хозяйственной деятельности в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и извлечения прибыли. Оно является юридическим лицом и считается созданным со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц, руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, в том числе Федеральным законом № 14-ФЗ от 08.02.1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом и Уставом.

Общество является собственником имущества, переданного ему в качестве доли его участниками или приобретенного по другим законным основаниям, а также произведенного Обществом в процессе его деятельности. Несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество хранит документы по месту нахождения его единоличного исполнительного органа известном и доступном всем участникам Общества:

· договор об учреждении Общества;

· Устав Общества, а также внесенные в настоящий Устав Общества и зарегистрированные в установленном порядке изменения;

· прокол собрания учредителей Общества, содержащий решение о создании Общества, а также иные решения, связанные с созданием Общества;

· документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;

· документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;

· внутренние документы Общества;

· протоколы общих собраний участников Общества;

· заключения ревизора Общества, аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля.

Деятельность ООО РСО «Тепловодоканал» заключается не только в предоставлении услуг тепло-, водоснабжения и водоотведения, но и в осуществлении ремонтно-монтажных работ. Деятельность ООО РСО «Тепловодоканал» осуществляется в следующих направлениях:

· производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными;

· строительная деятельность и производство отделочных работ;

· монтаж инженерного оборудования;

· сбор, очистка и распределение воды;

· удаление сточных вод, отходов и аналогичная деятельность;

· аренда строительных машин и оборудования;

· подготовка строительного участка;

· создание собственной производственной базы для выполнения строительно-монтажных работ, производства и реализации продукции производственно-технического назначения;

· специализированный ремонт, монтаж и пуско-наладка на объектах, подконтрольных органам Госгортехнадзора;

· поставка, ремонт, прокат автомобильной и инженерно-строительной техники и механизмов, оборудования, бытовой техники и принадлежностей к ним;

· обслуживание и модернизация сетей тепло-, водоснабжения и водоотведения.

Миссия ООО РСО «Тепловодоканал» - это предоставление наиболее качественных услуг населению и юридическим лицам.

Согласно штатному расписанию, численность сотрудников общества с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал», составляет 328 человек.

Цель общества с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал» - это предоставление надлежащих услуг физическим и юридическим лицам.

Задачи общества с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал»:

· сохранение личного состава;

· квалификационная переподготовка кадров;

· улучшение материально-технического оснащения;

· создание методик по развитию профессиональных способностей сотрудников;

· организация рациональных и комфортных условий труда для работников организации;

· замена котлов и оборудования на котельных;

· своевременные проверки теплотрасс на наличие утечек и предотвращение утечек;

· поддержание каркасов теплотрасс в хорошем техническом состоянии;

· приобретение резервных запасов угля;

· обустройство котельных и здания в котором размещена организация;

· поддержание техники в хорошем техническом состоянии.

Любое предприятие имеет свою историю, так и рассматриваемая организация имеет свою историю развития, которая иначе именуется жизненным циклом организации. Рассмотрев жизненный цикл организации, можно сделать вывод, что общество с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал» находится на этапе стабилизации организации.

На этапе стабилизации организации нужно рационально использовать имеющиеся ресурсы, улучшить условия для труда рабочих и заменить не квалифицированный кадровый состав, на соответствующий.

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации

Внутренняя среда организации

В обществе с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал» как и в других организациях, существует своя внутренняя среда, которая состоит из стиля управления, степени централизации, использованных технологий, сферы контроля, организационной культуры и др. элементов.

Для рассматриваемой организации соответствует авторитарный стиль управления. Генеральный директор единолично принимает решения по всем вопросам. То есть управление обладает максимальной степенью централизации. Данный стиль управления является наиболее подходящим, так как деятельность данной организации осуществляется в зависимости от ситуации (например, авария на котельной), и решение по устранению аварии необходимо принимать быстро.

В ООО РСО «Тепловодоканал» для реализации деятельности используются следующие технологии:

· посреднические технологии (социальные) - главный инженер взаимодействует с мастером котельной, кочегарами и наоборот. Так как все сотрудники данной организации взаимосвязаны.

· многозвеньевые технологии - деятельность ООО РСО «Тепловодоканал» не может осуществляться непоследовательно, так как для устранения определенного вида аварии существует своя последовательность устранения, и если ее нарушить, то это приведет к отрицательным последствиям.

· интенсивные технологии - данные технологии существуют во всех организациях, деятельность которых направлена на узкую специализацию. ООО РСО «Тепловодоканал» как раз является именно такой организацией. Для осуществления деятельности необходимо специальное оборудование, специализированная техника и работники соответственно должны обладать специальными навыками и умениями.

На эффективность деятельности большое влияние оказывают и другие внутренние факторы организации:

1) уровень материально-технической базы - в обществе с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал» материально-техническое оснащение находится на низком уровне, когда практически невозможно осуществлять деятельность, но генеральный директор стремится к приобретению нового оборудования (отопительных котлов, водогрейных котлов, паровых котлов, котельно-вспомогательного оборудования, фильтров для очистки воды и т.д.).

2) квалификация личного состава - в обществе с ограниченной ответственностью РСО «Тепловодоканал» личный состав состоит из 328 человек, это достаточное количество сотрудников для эффективной реализации деятельности. Все сотрудники ООО РСО «Тепловодоканал» имеют достаточно хорошую квалификацию, но для того чтобы навыки и умения не терялись, генеральный директор планирует проводить спец-подготовку, по окончанию которой будут проводиться зачеты.

Коммуникационная система ООО РСО «Тепловодоканал» проявляется при помощи взаимодействия с другими организациями, с населением, с органами местного самоуправления. Данные коммуникации являются внешними и способствуют быстрому предотвращению аварий на теплотрассах на территории города, что играет немаловажную роль для организации. В ООО РСО «Тепловодоканал» также существуют и внутриорганизационные коммуникации, которые заключаются во взаимодействии сотрудников между собой и с начальством. В ООО РСО «Тепловодоканал» можно пронаблюдать все виды коммуникаций, которые обеспечивают реализацию функций управления. Помимо коммуникаций в ООО РСО «Тепловодоканал» существуют и барьеры, которые препятствуют быстрой и неискаженной передачи информации. Для того, чтобы эффективно реализовывать деятельность, генеральный директор ООО РСО «Тепловодоканал» устраняет барьеры.

Организационная культура в организации определяет нормы, ценности, условия и правила поведения, которые выбирает сам коллектив с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. В ООО РСО «Тепловодоканал» своя организационная культура, например, все сотрудники соответствуют определенным правилам поведения, отличаясь высокой дисциплинированностью. Для рассмотрения элементов и уровней организационной культуры можно использовать следующий подход:

1) принятая система лидерства - лидером в организации ООО РСО «Тепловодоканал» является генеральный директор, так как он обладает всеми качествами лидера и, соответственно, коллектив его уважает и помогает в достижении целей организации.

2) стиль разрешения конфликтов - конфликты решаются в зависимости от их степени. В ООО РСО «Тепловодоканал» конфликты в основном разрешаются беседой и индивидуальной работой с конфликтной личностью.

...