Анализ организации управления персоналом в УК "Монолит"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

персонал управление предприятие

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность управления персоналом

1.2 Процесс управления персоналом

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УК «МОНОЛИТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Особенности процесса управления персоналом

2.3.Анализ эффективности управления персоналом

3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Анализ проблем управления персоналом

3.2 Рекомендации по повышению эффективности управлением персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Без управления людьми не может присутствовать ни одна компания. Гибкая организация труда, самоорганизация сотрудника и групп сотрудников, их сознательные участия не только в производственных процессах, но и в управлениях производствами становится отправной точкой основания системы управлений человеческими ресурсами.

С переходами к рыночной экономике происходит принципиальное изменение в системах управления компаниями. Следствиями данных изменений становятся новые подходы к организациям и качеству управления компанией, а также к управленческим кадрам.

Лишь будучи верно организованным, процессы потреблений рабочих сил на внутренних рынках труда обеспечивает полные примеения трудовых потенциалов сотрудника, его возможностей, личных качеств.

Для преодолений экономического кризиса нужно решить ряды проблем, которые связаны с изменениями в системах управления персоналом компании. В силу данного особенную важность и практическую значимость приобретает результативное управление персоналом.

В последние десятилетия управление персоналом и производством стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из массовых составных частей рабочих сил. Обеспеченности квалифицированной рабочей силой, степень ее мотиваций, организационные структуры и формы работы, которые определяют результативность применения персонала, стали главными факторами обеспечений конкурентоспособности фирмы.

Управление персоналом содержит множество составляющих. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективах, социально-психологические аспекты управлений. Основное место занимает установление методов увеличения производительностей, пути роста творческих инициатив, а также стимулирования и мотивации сотрудников. Значит, выработка мероприятий по улучшению системы управления персоналом является одной из более важных задач современного менеджмента.

Проблемы управления персоналом непрерывно привлекают внимания специалиста. Вопросами методологий управления персоналом занимались многие ученые.

Теоретической базой изучения послужили работы Мескона, Виханского О.Л., Абрахама Маслоу, А.Я. Кибанова, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., П. Фресса и Ж. Пиаже, а также материалы, публикации современных изданий периодической печати, которые посвящены управлению и иные источники.

На современных этапах многие российские компании столкнулись с серьезными проблемами - отсутствиями результативной системы управления.

Для преодолений экономического кризиса, который возник в последнее время, нужно решать ряды проблем, которые связаны с изменениями в системах управлений персоналом компании. В силу данного особенную практическую значимость и важность приобретает результативное управление персоналом на предприятии.

Сегодня в стране нужна наиболее активная политика управления персоналом в компании, которая может обеспечивать ему конкурентоспособность и выводы на передовые рубежи социально-экономического формирования на базе стимулирований, основания новых рабочих мест, которые оснащены передовой техникой и технологией, улучшение системы профессионального образования и переподготовок кадров, расширения производств.

Формирования результативной системы управления персоналом является одной из более важных задач. Поэтому выбранная тема дипломного проекта является актуальной и своевременной.

Объект исследования - УК Монолит.

Предмет исследования - совершенствование управления персоналом.

Цель - разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в компании.

В соответствиях с целью установлены такие задачи:

- проанализировать основы системы работы с персоналом, провести анализ отечественного и зарубежного опыта по исследуемой проблеме;

- дать организационно-экономическую характеристику компании;

- рассмотреть систему управления персоналом в компании;

- установить устремления улучшения системы управления персоналом;

- выработать проект улучшения системы управления персоналом, отразить его правовое обеспечение и дать оценку результативности предложенных мероприятий.

Для достижения цели и решения задач применялись монографический, балансовый, экономико-статистический методы изучения. Источниками для написаний дипломного проекта по изучаемой теме послужили: труды отечественных и зарубежных ученых, экономическая и бухгалтерская отчетность компании, наблюдения автора.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Сущность управления персоналом

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих современного менеджмента. Управление персоналом - целеустремленные деятельности руководящих составов компании, а также руководителей и специалистов подразделений системы управлений персоналом, содержащая выработку концепции и стратегии кадровой политики, принципа и способов управлений персоналом Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2012. - 457с.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологической перспективы по пониманию и определению сущностей, содержания, целей, задач, параметров, принципов и методов управленческого персонала, а также организационно-практических подходов к разработке механизмов ее реализации в особое состояние деятельности компании. Он содержит: производственные методологии управления персоналом, персонал систем управления группами и развитие технологий управления персоналом Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Одегов Ю. Г., Пихало В. Т. Управление персоналом. - М.: Изгаат. центр «Академия», 2012. - 426с.

Методология управления персоналом требует анализа персонала предприятия как объекта процессов управления группами поведения людей, соответствующих целям и задачам компании, методам и принципу управленческого персонала. Персонал управленческих систем предполагает формирование целей, функций, организационных структур, управленческого персонала, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и экспертов в процессах обоснования, принятия, принятия и реализации управленческих решений.

К персоналу по управлению технологиями относятся:

- организация набора персонала, подбор персонала;

оценка бизнеса, профессиональная ориентация и адаптация;

обучение;

- офисная деловая карьера и служебно-профессиональное продвижение;

- мотивация и организация работы;

- управление конфликтами и стресс;

- содействовать социальному формированию компании, программам резервирования и т. д. Маслов Е: В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П. В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 432с.

В настоящее время руководство по управлению базами данных:

- повышение роли отдельного сотрудника;

- знание его мотивационных установок;

- способность формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед компанией Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Фирма Гардарика, 2012. - 457с.

Современное управление персоналом - это система идей и получения эффективного строительства и управления компанией и проектом.

Управление персоналом деятельности - целенаправленное влияние на человеческий компонент компании, который ориентирован на обеспечение возможностей и целей обеспечения соблюдения персонала, стратегий, условий для формирования компании. Объектом управления персоналом является человек и сообщество (официальные и неформальные группы, коллективы и компании в целом) Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2013.-321с.

Управление персоналом - формирование персонала систем управления; планирование персонала, проведение маркетингового персонала, определение человеческих возможностей и потребностей персонала компании; надзор и регулирование численности сотрудников.

Принцип правил управления персоналом, основные положения и нормы, которым должен следовать лидер и специалист в процессах управления персоналом. Принципов управленческого персонала много, но при всех условиях управление персоналом основано на традиционно сложившихся принципах отечественных компаний: научном, демократическом централизме, планиутате, первом лице, единстве управления, принципах отбора, отбора и организации персонала, принципах линейного функционального и целевого управления, принципов контроля решений и исполнений.

При планировании разрабатывается программа деятельности компании. После того, как планы утверждений делают линейных менеджеров для руководства его реализацией. Любая единица получает перспективный и текущий план для определения ряда показателей. Для достижения целей, необходимых для четкого определения критериев результативности и конечных результатов производства в виде наборов показателей, которые устанавливаются с точки зрения экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудовых коллективов для достижения конечного результата Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 5-е изд.; испр. И доп. - М.: Дело, 2013.- 287с.

В организационных правилах определяется, что должно иметь дело с управлением сотрудниками, и представлено в постановлении о подразделении, определяющем цели, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и сервисных компаний и их руководителей. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурных подразделений, принимать решения о моральных и материальных стимулах своих сотрудников.

Институциональное регулирование в компаниях предусматривает большое количество стандартов, в том числе:

- качество и технический стандарт (техническое состояние, стандарт организации и т. д.);

технология (маршрутизация и маршрутизация и т. д.);

техническое обслуживание и ремонт;

- коэффициент труда (скорость разряда, шкала бонусов);

финансовые и кредитные (размер собственного оборотного капитала);

- логистический и транспортный стандарт (нормативная стоимость материала и т. д.).

Эти стандарты применяются ко всем аспектам компании. Особое значение имеет стандартизация информации, поскольку их потоки постоянно растут.

Организационно-методическое руководство осуществляется в различных формах инструкций и руководств, которые применяются к компании. В актах организационно-методических инструкций по использованию тех или иных средств контроля за современными средствами учитываются ценный опыт, который принадлежит персоналу офисов. К акту организационно-методических указаний относятся:

1. описания работы, которые устанавливают право и функциональные обязанности управленческого персонала;

2. Методическая инструкция (рекомендация), описывающая выполнение сложных работ, которые взаимосвязаны и имеют общую цель;

3. Методическая инструкция, определяющая правила, методы и формы работы для решения различных технических и экономических проблем;

4. Инструкции по работе, которые определяют последовательность действий, которыми является процесс управления.

Методы HR-услуг также могут быть классифицированы на основании принадлежности к общим управленческим функциям регулирования, организации, планирования, координации, корректировки, мотивации, стимулов, контроля, анализа и учета.

Процесс управления персоналом можно разделить на следующие компоненты:

- Кадровая политика.

- Подбор персонала.

- Оценка персонала.

- Размещение персонала.

- Обучение персонала.

Управлять установлением потребностей в рабочей силе различными способами, в том числе путем планирования, дифференциации потребностей в разные периоды времени и корректировки позиции рабочей силы на рынке бухгалтерского учета.

Набор и подбор персонала производится компанией или специальной организацией по просьбе компании. В процессах управления данными базы данных, основанных на принципах: не человек для работы и рабочего места для людей. Цель набора и отбора - предоставление вакансий в требуемом количестве и качестве, а работник - работа со счетами его обучения, способностей и распоряжений и, наконец, возможности Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2015. - 495с.

Выбор управления и подбор персонала - это тщательно разработанные процессы, которые реализуются на основе выбранной стратегии компании и измеряют ее достижения.

При привлечении персонала важное место занимают учебные и палеоботанные сотрудники, в том числе для категории. Обучение может проходить как внутри компании, так и за ее пределами.

Освобождение персонала - избыточного труда количественных, качественных пространственных отношениях.

персонала в одного из работы по работой включает себя:

- распределение ;

- контроль и персонала;

- ротация мера обогащения;

- карьеры;

- оценка ;

- управление персоналом;

- влияния мер на управление мотивацией.

Распределение на рабочих осуществляется на их соответствия, функций в интересов и , которые были и изучены течение испытательного или других , а также внешних условий.

персоналом - это концепция HR-. Он содержит: -первых, формулировку о достижениях и социальной управления трудом; -вторых, координация мер кадровой политики компании, , в области модернизации; в-, подготовка информации принятия обоснованного .

Вращение или сдвиг для мест сотрудников, избежать монотонности .

Планирование карьеры сотрудников осуществляется , планируя формирование сотрудника во его работы компании, включая последовательности его в штатном .

Оценка персонала для организационного и материальных .

Работники ручного в управлении через влияние целевые установки поведение с активизации работы , в том в незапланированных .

В процессе работ уделяется иерархии подчинения ; зависят от и децентрализации , устанавливает компетенцию , службы и сотрудника Гудушаури Г. В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием. М.: ЭКМОС, 2013. - 243с.

Методы -сервисов в от принятых можно грубо , таким образом:

- (который ориентирован установленные мотивы человека, осознание работы и труда, долга, и т. ., непосредственно влияющих персонал с , директивами, нормативными , которые являются показателями) ;

- экономическое ( воздействие, основанное материальном усилении и отдельных );

- социально-психологические, на использовании фактора мотивации - , потребностей отдельных , групп, команд.

политика - это для разработки и задач, на сохранение, и формирование потенциала, основу высокопроизводительных сплоченных , которые могут реагировать на меняющиеся требования (создание новых с учетом передовых технологий, кадров по программ, являются только присутствием, и будущими компании путем системы обучения карьерного роста , развития мотивационного повышения интереса удовлетворенности работой , современной системы персонала, маркетинговый , разработка программ , социальных программ т. д.),

плата - вознаграждение за работу конечные результаты.

заработной платы компании основывается следующих принципах:

- в размере, отражающем количество качество затраченного , а также рабочих групп;

- компаний и , которые действуют основе различных собственности, предельная в отношении платы;

- государственное минимальной заработной .

Таким , управление персоналом - область знаний практической деятельности, на обеспечение персонала компании оптимальное использование. использование персонала точки зрения « персоналом» достигается выявления положительных отрицательных мотивов лиц и в компании , соответственно, продвижения мотива и «» негативной мотивации анализа таких .

1.2 Процесс управления персоналом

Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, называемых производственным поведением, которое включает в себя не только технические, но и поведенческие навыки.

Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями.

Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей, тем выше эффективность их работы, т. е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом - организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственном влияющая на его производственное поведение.

В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности:

Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации.

Во-вторых, все организации проводят обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами.

В-третьих, организации осуществляет оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы такой оценки многообразны - это может быть благодарность перед строем, повышении в звании, присвоение очередного разряда и т.д.

И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т. е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных целей.

Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является денежное вознаграждение или заработная плата.

Итак, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т. е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале.

3. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов.

4. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала.

5. Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

6. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации.

7. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала.

9. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Процесс отбора персонала выводит две группы кандидатов:

1) кандидаты, не соответствующие предъявленным требованиям работодателя;

2) кандидаты, принятые на работу.

Можно выделить семь этапов в процессе привлечения и отбора персонала:

- Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации.

- Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность.

- Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

- Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы.

- Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

- Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

- Обеспечить наилучшие условия для адаптации новых работников к работе в организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая забирает все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Процесс адаптации - это процесс, в который в равной степени включены и работники, и организация. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

1. Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя.

2. Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.

3. Вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.

4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.

5. Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.

6. Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

7. Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

- надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами:

. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

. Оценка индивидуального вклада позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

. Аттестация кадров является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Мотивация рассматривает трудовую деятельность, как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Сразу же вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а, следовательно, и размер вознаграждения порой за тот же труд. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу".

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций.

1.3 Оценка эффективности управления персоналом

Оценка качества управления персоналом необходима, в первую очередь, для того чтобы повысить эффективность компании в целом. К сожалению, роль кадровой службы в деятельности организации во многом недооценена. Сложность анализа менеджмента в данной области связана с трудностями измерения качественных показателей системы управления, их перевода на язык цифр. В данном материале разберем основные проблемы, возникающие в процессе оценки качества управления.

Одной из важнейших составляющих стратегии любой компании можно считать управление персоналом. Многие отечественные организации в настоящее время находятся лишь на начальном этапе разработки и становления систем кадрового менеджмента.

Для них особенно важно оперативно выявлять существующие в системе недостатки и устранять их. Этой цели служит процедура оценки качества управления персоналом. Продуктивность такого анализа зависит от того, насколько он систематизирован и формализован. Первой стадией эффективной оценки качества управления персоналом является определение целей анализа. Кроме того, нужно изначально сформулировать задачи данной процедуры, верно выделить ее объект и подобрать соответствующие целям критерии и методы.

Основной целью оценки качества управления персоналом, безусловно, можно считать измерение затрат и доходов, связанных с существующими в компании кадровыми программами. Помимо этого такой анализ помогает получить важную для процессов управления информацию о состоянии и потенциале системы кадрового менеджмента. Сравнив итого оценки с результатами организации в прошлом, можно сделать выводы об эффективности системы управления персоналом в целом.

Смысл анализа эффективности кадрового менеджмента заключается том, что на основе полученных данных компания может наиболее эффективно реализовать свои цели, связанные с человеческим ресурсом. В их число, как правило, входят:

Оценка потенциала персонала;

Анализ затрат на обучающие программы и повышение квалификации;

Повышение мотивации сотрудников за счет адекватной оценки затрат труда;

Организация каналов обратной связи;

Разработка программ развития персонала;

Сбор достоверной информации о деятельности компании для последующего принятия управленческих решений.

Для того чтобы проанализировать эффективность существующей в компании системы кадрового менеджмента, необходимо выделить ее наиболее важные показатели. Выбор верных критериев оценки качества управления персоналом, применение количественного и качественного подхода помогут получить наиболее достоверную информацию о том, насколько продуктивно работает кадровая служба.

Оценка качества управления персоналом подразумевает сопоставление затрат с результатами достижения поставленных целей. Наиболее показательным в данном случае является прибыль организации, полученная в результате внедрения системы кадрового управления. Зачастую результаты работы службы HR сложно оценить из-за их специфичности и отложенного времени проявления.

Кроме того, сложности вызывает многоплановость и распределенность кадрового управления между руководителями подразделений. Среди основных критериев оценки качества управления персоналом можно выделить две группы: психологические факторы и показатели эффективности коллектива.

К первой группе относятся:

Уровень удовлетворенности качеством труда;

Мотивация персонала;

Самооценка сотрудников;

Авторитетность руководства;

Коэффициент текучести персонала и его динамика;

Уровень конфликтности в коллективе;

Количество жалоб от работников.

К группе непсихологических факторов можно отнести следующие показатели системы управления персоналом:

Действенность (эффект воздействия программ на результативность деятельности сотрудников и компании в целом);

Рентабельность (общие затраты на персонал и доля издержек в объеме реализации);

Качество управленческих программ (затраты кадровой службы на отдельные направления и программы в расчете на одного работника);

Производительность (объем реализации и прибыли до уплаты налогов на одного работника и его);

Инновационность;

Прибыльность.

Традиционными формами оценки качества системы управления персоналом можно назвать научное исследование, изучение возможности применения стороннего практического опыта; комплексный анализ деятельности компании, где кадровая служба выступает одной из подсистем.

На практике, как правило, применяют несколько научно-практических методов анализа, так как получить однозначную оценку эффективности кадрового менеджмента, используя всего лишь один метод, невозможно. Распространенные методы оценки качества управления персоналом можно условно разделить на четыре группы:

Построение моделей на основе заданных параметров позволяет получить довольно точные результаты при прогнозировании в сфере управления персоналом. Чем больше факторов учитывается при моделировании и чем шире их диапазон, тем точнее будет прогноз. Единственным необходимым условием применения данного метода оценки качества управления персоналом является соответствие реальной ситуации заданным в модели параметрам.

Исследование существующих в компании документационных потоков, процессов обмена данными и передачи информации дополняет вышеперечисленные методы. Для него характерна максимальная точность исходных данных. Понимание и наглядное преставление процессов кадровой системы позволяет сделать оценку качества управления персоналом наиболее эффективной. Кроме того, данный метод можно автоматизировать и использовать регулярно.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УК «МОНОЛИТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

УК МОНОЛИТ - частная инвестиционная компания, управляющая активами и предприятиями в строительной, машиностроительной и добывающей отраслях, в сфере оптовой торговли и шоу-бизнеса. Стратегия Группы компаний "Монолит" основывается на создании активов в отраслях со значительным потенциалом роста и возможностями консолидации; инвестировании в проекты с возможностью контроля и активного управления в целях повышения стоимости; активном использовании партнерств для максимизации эффекта от совместных инвестиций.

Для достижения поставленных целей предприятие осуществляет в установленном законодательстве РФ следующие виды деятельности: Управление недвижимым имуществом

Чистка и уборка производственно-технических помещений, оборудования и транспортных средств; Содержание и эксплуатация производственно- технических объектов жилищного фонда с выполнением строительно-монтажных, электротехнических, строительно-плотницких, штукатурно-малярных, пуско-наладочных работ;

Эксплуатация лифтового хозяйства;

Строительство зданий и сооружений;

Представление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде недвижимого имущества;

Автотранспортные грузовые и посреднические перевозки;

Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств

Имущество предприятия принадлежит ему на праве собственности и образуется из:

Вкладов участников общества в уставный капитал

Продукции произведенной компанией в процессе деятельности

Полученных доходов

Иного имущества, приобретенного предприятием по иным основаниям, допускаемым законодательством.

Компания строит отношения с другими организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов.

Предприятие устанавливает цены и тарифы на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Очень важно рассмотреть как на сегодняшний день складывается конкурентная ситуация на рынке жилищно-коммунального хозяйства, а так же провести параллели схожести и различия ООО УК «Монолит» от существующих сегодня компаний.

В Казани в частной собственности находится 77 % жилищного фонда, из которого 69 % перешло в частную собственность граждан в результате приватизации. Население приватизировало 561,8 тыс. квартир. В Казани действует 97 управляющих компаний.

Собственники помещений в 41,8% многоквартирных домов выбрали и реализуют один из способов управления многоквартирными домами. По этому показателю Казань находится на 9 месте. Наименьшая доля домов (2,8 %) управляется товариществом собственников жилья либо жилищным кооперативом (5 место). 74,7 % многоквартирных домов управляются хозяйственными обществами с долей участия, не превышающей 25 %, находящейся в государственной (муниципальной) собственности (9 место).

Такая ситуация во многом связана с наличием большого количества ветхого и аварийного фонда, а также с низкими темпами капитального ремонта домов, что делает коммерчески непривлекательной для бизнеса услугу по управлению таким жилищным фондом.

К ветхому и аварийному фонду отнесено 3972,9 тыс. кв. метров (7,8 % всего жилищного фонда). Процесс ликвидации непригодного жилья протекает медленно, за 2017 год ликвидировано 85 тыс. кв. метров (2,1 % ветхого и аварийного фонда).

В определенной мере проблема изношенного жилищного фонда решается путем его капитального ремонта и реконструкции. Площадь капитально отремонтированных помещений в 2017 году составила 19,2 тыс. кв. м, что на 35% меньше, чем в предыдущем. В крупных муниципальных образованиях между управляющими компаниями усилилось соперничество с элементами недобросовестной конкуренции за право обслуживать многоквартирные дома, также имелись случаи выбора органами местного самоуправления управляющей организации для управления многоквартирными домами, собственники помещений в которых не выбрали способ управления домами без проведения конкурсных процедур. По выявленным фактам в части нарушения антимонопольного законодательства выданы предписания о недопущении впредь действий, которые могут привести к ограничению и устранению конкуренции и периодическом представлении актов, регламентирующих проведение конкурсных процедур.

В связи с тем, что основными факторами, ограничивающими конкуренцию в сфере управления жилищным фондом, являются отсутствие понимания собственниками жилья своей ответственности за состояние многоквартирных домов и осознания себя как потребителя жилищных услуг, износ жилищного фонда, и также тем, что планомерная работа в данных направлениях уже ведется, рынок жилищных услуг не был определен в качестве приоритетного.

В силу технологических особенностей отрасли большинство ресурсоснабжающих предприятий жилищно-коммунального комплекса, использующих сложную сетевую инфраструктуру, являются локальными монополиями, что объективно ограничивает возможности развития конкуренции на рынке предоставления услуг.

2.2 Особенности процесса управления персоналом

Среднесписочная численность на предприятии за отчетный период возросла с 70 чел. до 146 чел. На данном этапе развития предприятия тенденция роста численности в общем наблюдается относительно небольшая.

Таблица 1 Структура персонала

Персонал	Количество работников
	2015 г	2016 г	2017 г
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
МОП	3	4,3	3	2,1	8	4,5
ИТР	15	21,4	18	24,3	18	28,1
Рабочие	52	74,3	103	73,6	120	67,4
Всего:	70	100	124	100	146	100

ИТР организации имеет высокий образовательный уровень.

Таким образом , из анализа можно сделать вывод о том, что за анализируемый период прослеживается увеличение количества персонала. Это связано с улучшением существующей системы управления персонала (мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы) и осваивания новой отрасли рынка по предоставлению услуг.

Анализ трудового коллектива будем проводить по нескольким критериям: по возрастному признаку, по степени образованности, по количеству человек занимающих непосредственно каждую из должностей из штатного расписания. Данный анализ приведен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ трудового коллектива

№ п/п	Профессия	Половой признак	Возрастной признак	Образованность персонала	Количество персонала
1	Начальник	муж.	36	высшее	1
2	Исполнительный директор	муж.	40	высшее	1
3	Заместитель начальника	муж.	41	высшее	1
4	Юрисконсульт	муж. /жен.	32	высшее	1
5	Главный бухгалтер	жен.	56	высшее	1
6	Бухгалтер материальной группы	жен.	28-35	высшее	10
7	Прораб	муж.	45-55	ср. - тех.	6
8	Мастер	муж.	25-35	ср. - тех. /среднее	5
9	Рабочие	муж. /жен.	20-50	ср. - тех. /среднее	108

Данную таблицу можно представить в графическом виде.

Соотношение количества персонала по половому признаку представлено на рис.2.

Рисунок 2 - Процентное соотношение персонала по половому признаку

Из данной диаграммы наглядно видно, что количество персонала мужского пола превышает количество персонала женского пола. Это объясняется тем, что сфера предоставления услуг подразумевает затрат больших сил, на что женский пол не всегда готов.

На следующей диаграмме можно схематично изобразить количество персонал по степени образованности Рис.3.

Рисунок 3 - Количество персонала по степени образованности в процентном соотношение

Из диаграммы видно, что состав персонала данной организации состоит в основном из образованных людей, имеющих высшее образование. Руководящий состав, конечно, состоит из образованного персонала, имеющего высшее образование каждый в своей отрасли.

Диаграмма представленная на рисунке 4 демонстрирует соотношение персонала по возрастному признакам:

Рисунок 4 - Соотношение персонала по возрастному признакам

Директор в своем непосредственном подчинении имеет 3 человека: исполнительный директор, главный бухгалтер, юрисконсульт.

Организационная схема предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. По моему мнению, данный тип организационной структуры является оптимальным для данного предприятия. Численность организации достаточно большая, но основную ее часть составляют рабочие.

Директор в данном предприятии занимается общим руководством фирмы, но и не только. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.

Исполнительный директор занимается организационными вопросами в сфере обслуживания жилищного фонда.

Зам. начальника занимается организацией вывоза твердо бытовых расходов.

Прорабы являются непосредственными начальниками рабочих, занимающихся проведением капитального и текущего ремонта.

Мастера непосредственно руководят рабочими, занятыми обслуживанием жилого фонда.

Юрисконсульт занимается всеми юридическими вопросами связанными с деятельностью фирмы.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Таким образом , на основе представленных данных можно сделать вывод о том, что предприятие на рынке развивается средними темпами несмотря на то, что оно на рынке предоставления услуг совсем недавно. В последнее время прослеживается тенденция стабильного роста объема работ, численности персонала, что приводит к росту прибыли организации.

Функции управления деятельностью УК Монолит реализуются с 12.07.2006 года внешнем управлением, подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют ее организационную структуру. Организационная структура управления - это состав отделов, служб, подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием.

Проведем анализ действующей организационной структуры. На УК Монолит используется линейно- функциональная структура управления. Она основана на разделении сфер полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали, то есть по линии подчинения нижестоящих звеньев вышестоящим, данный тип структуры эффективен лишь в части выполнения неизменных в течение длительного периода времени задач. Для постановки новых задач у предприятия могут возникнуть трудности межфункциональной координации деятельности. Использование данной структуры обеспечивает и ряд преимуществ, таких как: расширение возможности принятия компетентных управленческих решений, сокращение времени на принятие компетентных управленческих решений, ответственность руководителя за результаты работы. Исходя из этого, следует отметить, что самая большая нагрузка и ответственность ложатся на высшее руководство.

Каждый руководитель ограничен временем, знаниями и максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности, а также числом подчиненных (масштаб управляемости).

Четкая организация процесса управления производственно-экономической деятельностью обеспечивается с помощью методов управления, которые представляют собой способы воздействия на работников для достижения целей предприятия. На УК Монолит применяются следующие методы управления:

1. Административные (постановления, распоряжения, приказы, указания в устной или письменной форме, нормирование, регламентирование, Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание);

2. Экономическое (получение заработной платы, доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, доплаты за перевыполнение плана);

3. Социально-психологические (профессиональные праздники, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, разработка и утверждение норм поведения, улучшение условий труда, охрана здоровья работающих, отдых в санатории).

Цель управления персоналом на предприятии реализация основных функций: организация, анализ, планирование, контроль, мотивация. Реализация этих функций заключается в эффективном отборе и продвижении кадров, подготовки кадров, обеспечение стабильности состава работников, выборе адекватных мер поощрения, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Формирование кадрового состава происходит при определении потребности в определенных категориях работников (число вакантных мест на 1.04.2007 г. составляет 17). Наиболее требующиеся профессии, это - электрогазосварщики и слесари 4 и 5 разрядов. Также на предприятии имеются вакантные места юрисконсульта, инженера по технике безопасности и старших инженеров. Таким образом, предприятию постоянно не хватает работников высокой квалификации, имеющих опыт работы по специальности. для того, чтобы удовлетворить потребности в персонале УК Монолит, в основном, обращается в государственную службу занятости и дает рекламные объявления в газеты, телевидение (средства. массовой информации). Большой ошибкой является то, что отдел кадров предприятия не фиксирует случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, так как обычно это активные и инициативные люди, найм работника чаще всего происходит по результатам небольшого собеседования и изучения стандартного набора документов: паспорта и трудовой книжки. При этом выясняется наличие дополнительной профессии и причины увольнения с предыдущего места работы, не используются письменные и устные тесты и результаты нескольких собеседований. Отсюда и увеличение количества работников, нарушающих, трудовую дисциплину.

Комплектование кадров в УК Монолит проводится отделом кадром в соответствии с требованиями профессии, с учетом образования, квалификацией и предыдущей трудовой деятельностью. В связи с тем, что на предприятии отсутствует свободный прием оформления на работу, трудоустройство осуществляется только после получения разрешения директора в форме приказа о приеме, который объявляется кандидату под расписку.

...