В приказе должно быть указано наименование работы (должности) в соответствии с единым тарифным квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

В отделе кадров постоянно отрабатывается движение кадров по каждому работнику, и собираются следующие данные: номер пропуска; фамилия, имя, отчество; дата рождения; место рождения; образование; стаж работы; номер страхового пенсионного свидетельства; адрес по прописке; номер приказа; категория; ИНН; справка о здоровье, после прохождения мед.осмотра.

По уволенным дополнительно собирают причины увольнения, дату увольнения, номер и дата приказа об увольнении.

На основании маркетинговых исследований, формирование заказов и заключенных договоров определяются оптимальные объемы предоставляемых предприятием услуг и работ, в соответствии, с которыми составляется бизнес-план на месяц, год с расчетами численности и фонда оплаты труда.

При поступлении на работу работников знакомят с полученной работой и коллективом, условиями и оплатой труда, разъясняют их права и обязанности, знакомят с правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором, проводят инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда.

Ежедневно проводится "планерка", с участием всех начальников подразделений. На "планерке" обсуждаются производственные проблемы, намечается способ и время их решения. В коллективах начальник подразделения тоже проводит "планерку", где объясняет, что надо сделать.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества производимых работ, положительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения УК Монолит применяются следующие поощрения: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком; награждение почетной грамотой; вывешивание фотографий передовиков на доску почета и другие меры поощрения.

В соответствии с положением о материальном поощрении работников в УК Монолит расчет и начисление премий производится по категориям работников в размере суммарного процента по выполненным оценочным показателям. Максимальный размер премирования составляет 30%.

Основными показателями для начисления и определения максимального размера премии является по УК Монолит:

- Качественное выполнение производственных работ;

- выполнение планируемого объема производственных работ за отчетный месяц.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления, и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно- методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления и непосредственно должен быть представлен положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, права, функции, обязанности и ответственность подразделений и служб организации. Затем на основе положений составляется штатное расписание подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании. Регламентированием на предприятии занимается организационно- плановый отдел.

Организационное нормирование на предприятии предусматривает наличие соответствующих нормативов. Трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования). Организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего трудового распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты предприятия и т.д.).

Организационно-методическое инструктирование на предприятии осуществляется в форме:

- должностных инструкций, устанавливающие права и обязанности персонала;

- методических рекомендаций, описывающих выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

- методических инструкций, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

- рабочих инструкций, определяющих последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые требуют контроля и проверки исполнения.

Все экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, оплата труда, ценообразование, налогообложение, установление материальных санкций и поощрений, объединены в технико-экономическом планировании. С помощью планирования определяется программа деятельности на месяц, квартал, год. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает текущие и перспективные планы по определенному кругу показателей. Так, мастер участка ежедневно получает производственное задание от выше стоящего начальства и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают получение материального поощрения или вместо поощрения получение полноценного отгула.

Планирование необходимо осуществлять как в интересах организации, так и в интересах ее непосредственного персонала.

Для предприятия УК Монолит важно располагать персоналом в нужном количестве с соответствующей квалификацией, т.е. таким персоналом, который необходим для решения производственных целей предприятия.

Планирование также должно учитывать сезонные колебания, увеличение объема или спада потребности относительно приема и найма персонала.

Важно учесть, что планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общем, процессе планирования на предприятии. Планирование на предприятии УК Монолит реализуется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий объединенном в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает в себя следующие данные: о постоянном составе персонала; о структуре персонала; о текучести кадров; о потери времени по причине болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате всех рабочих.

Вся информация о персонале УК Монолит представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования.

При планировании расходов на персонал УК Монолит учитываются следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисление на социальное страхование; расходы на командировки и служебные разъезды; расходы, связанные с приобретением спецодежды и специального инструмента.

Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Планирование и контроль являются фактически неразделимыми на рассматриваемом предприятии. Планирование является первой частью управления персоналом. Этот процесс продолжается по мере того, как директор организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы достичь целей предприятия и минимизировать издержки. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребности и функции контроля, которые напрямую связаны с планированием, посредствам чего директор предприятия УК Монолит добивается результатов в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль, в общем, на предприятии осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где руководитель сталкивается с использованием, физических, финансовых и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов на предприятии УК Монолит включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль за оборудованием и контроль за качеством (поддержание необходимого уровня качества производимых услуг и работ).

Контроль человеческих ресурсов на предприятии включает правильный отбор, оценку и оплату труда людей на УК Монолит.

С помощью контроля информационных ресурсов пытаются обеспечить доступность достаточно своевременной и точной информации для поддержания всех видов деятельности предприятия. Контроль финансовых ресурсов направлен на эффективное использование капитала.

Существует на предприятии другая направленность управленческого контроля - внешняя.

Руководители и его ближайшие подчиненные собирают информацию о потребителях, поставщиках и стремятся наблюдать за явлениями, которые могут воздействовать на планы предприятия, чтобы своевременной отреагировать на них без отрицательных последствий в деятельности предприятия.

На исследуемом предприятии существует несколько причин, обусловленных необходимостью управленческого контроля. Наиболее основополагающей причиной является необходимость наблюдать за тем, чем люди заняты, чтобы быть уверенными, что они знают, что и как им следует делать. Маленькие ошибки не кажутся значительными, но их совокупный эффект через некоторое время может воздействовать на снижение потенциала предприятия. Наблюдение за тем, что люди делают, особенно за результатами их деятельности, является универсальной причиной, по которой руководитель нуждается в осуществлении контроля.

УК Монолит применяет такие методы мотивации, как материальное поощрение трудящихся, моральное стимулирование, самоутверждение, самовыражение, похвала вышестоящего руководства.

Одной из важнейших функций управления является предоставление заработной платы. На предприятии УК Монолит используется сдельно-повременная оплата труда.

Моральное стимулирование труда имеет множество аспектов - политических, социальных, психологических и других. Повышение моральной ответственности каждого работника за выполнение возложенных на него трудовых обязанностей. Сила общественного мнения направляет на воспитание отдельных недобросовестных работников в сочетании с мерами наказания, к ним относятся:

- очередные отпуска предоставлять в осенне-зимний период;

- взыскания за нарушение трудовой дисциплины или общественного порядка, не переводить на высокооплачиваемую работу, не присваивать процентных надбавок к окладам и т.д.

Таким образом, моральное стимулирование труда включает комплекс различных методов воспитательного, психологического и социального воздействия на коллектив и личность с ограниченным числом материальных поощрений или наказаний.

Должностные инструкции УК Монолит для специалистов и рабочих разработаны администрацией предприятия. Работники ознакомлены с ними под роспись. Они включают в себя перечень обязанностей работника, взаимодействие с работниками других подразделений, взаимозаменяемость работников на время командировки, отгулов, больничных листов. Должностные инструкции четко определены и существуют на каждого работника.

2.3 Анализ эффективности управления персоналом

Оценка эффективности системы управления включает в себя результаты оценки экономической, социальной и организационной эффективности организации.

Экономический эффект отражает экономическую сущность процесса удовлетворения потребности организации в персонале. По приведенным выше данным потребность в персонале, хоть и невелика, но очень существенна, поскольку в организации не хватает ключевых работников, а действующий персонал не отвечает основным требованиям УК «Монолит», по возрасту, образованию. Немного успокаивает то, что повышенной текучести в организации не наблюдается, но от того, что руководству долгое время не удается восполнить уход наиболее работоспособных сотрудников сильно настораживает, так как спустя некоторое время этот факт может привести к плачевным результатам. Это свидетельствует о плохой работе отдела по отбору и приему персонала.

Социальный эффект выражает степень удовлетворенности потребностей персонала.

После анкетирования и тестов стало видно, что в организации снижается лояльность персонала, т.е. повышается критика сотрудников в адрес руководства. А причиной этому стало всего лишь небольшое ограничение в проведении корпоративных праздников. Их стало немного меньше, и они стали проводиться в выходные дни. Из бесед, интервью стало видно, что в организации повысился уровень конфликтности, так как из организации ушли именно ключевые сотрудники, неформальные лидеры, которые могли как-то урегулировать ситуации внутри отделов, но теперь сложилась такая ситуация когда пассивный персонал не может и не хочет выполнять работу, которую раньше выполняли (за них тоже) лидеры. Хотелось бы порекомендовать изменить должностные инструкции, распределив между сотрудниками отдела дополнительных обязанностей, которые бы они указали в анкете, с определенной долей ответственности и вознаграждения. А результаты «новой» работы выносить на общественное обсуждение, для поддержания корпоративного духа. Можно изменить какой-нибудь корпоративный праздник, для чествования наиболее успешных сотрудников, с выдачей подарков, грамот и поздравлений. Думаю, что после этого уровень конфликтности понизится, а эффективность работы повысится.

Организационный эффект показывает насколько учтена степень организационной готовности данной системы к функционированию.

В данной организации, видимо не найдены, или неверно подобраны дополнительные факторы нематериальной мотивации, т.к. основным фактором вознаграждения является материальная мотивация, но видя то, что финансовые возможности УК «Монолит» ограничены, многие сотрудники просто начали работать «спустя рукава». Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.

Проведенное исследование позволило получить следующие выводы, что сотрудники стабильно работающие в организации меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас совсем другие. Мотивационный профиль постоянно изменяется и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, а следовательно теряется контроль над потребностями персонала организации.

Этапом развития УК «Монолит» сейчас является становление, поиск новых выходов на рынок услуг, в нашем случае социальных. Проведение тренингов просто необходимы для наиболее эффективной работы всей организации. В соответствии с требованиями рыночной экономики в организации повышается роль кадровых служб, занимающихся менеджментом персонала и следовательно требует некоторых изменений:

·  Введение в структуру предприятия служб управления персоналом требует обеспечения их высококвалифицированными кадрами и перехода к новым организационным формам.

·  Для подбора кадров целесообразно формализовать методы и процедуры, входящие в комплексную систему отбора персонала.

·  С целью повышения эффективности использования персонала необходимо внести изменения в структуру управления предприятием, сложившуюся еще в условиях централизованной экономики.

·  Численность персонала хоть и не сильно велика, но необходимо, опираясь на проделанный анализ учитывать, что возрастная структура требует вливания молодых, свежих сил. Тем более, что уровень образованности оставляет желать лучшего, а средств на повышение профессионального образования практически нет, так как свободных средств у бюджетной организации на это не выделяется.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Анализ проблем управления персоналом

Наиболее важной проблемой для данного предприятия является отсутствие мотивации персонала. Из которого вытекают все остальные недостатки.

Сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы внешней среды были проанализированы и самые значимые из них в нынешних условиях были вынесены в табл.7.

Таблица 7. Проранжированные результаты SWOT-анализа

№ п/п	Наименование характеристик анализа
	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов	Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов
2	Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг	Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ
Возможности	Угрозы
1	Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг	Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий, может привести к потере возможности овладение новых сегментов рынка предоставления услуг
2	Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов	Низкая покупательная способность большей части населения, что может привести к снижению спроса

Таким образом, в 2004 году организация только начинала занимать позиции в сфере отделки, поэтому этот период был для нее убыточный. В следующем периоде уже не было затрат, которые не окупали бы себя и в этом периоде организация уже получала непосредственную прибыль от предоставления своих услуг. В 2006 году организация взяла на себя сферу по предоставлению услуг ЖКХ и стала управляющей компанией. Что позволило ей выйти на новый уровень оказания услуг населению и охватить еще один сектор на рынке предоставления услуг. Это объясняет резкое увеличение расходов и доходов в этом периоде.

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

Небольшая текучесть персонала;

Отсутствие качественного выполнения услуг в связи с отсутствием мотивации персонала;

Не совершенная система управления персоналом, в виду отсутствия непосредственного и должного контроля за персоналом;

Отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы);

Не совершенное предоставление услуг ЖКХ;

Отсутствие отдела маркетинга (не значительный недостаток в связи с отсутствием конкурентной обстановки в явном виде);

Представляем в табличном виде (табл.8) возможности и угрозы деятельности организации для наглядного отображения ее состояния.

Таблица 8. Матрица решений как результат SWOT-анализа

Параметры	Возможности организации
Сильные стороны	1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг	2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов	1.1 Разработать систему по поддержанию высокого уровня обслуживания и улучшению качества выполнения работ	1.2 Предоставить новые качественные услуги и скидки клиентам
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг	2.1 Поддержание и улучшение качества выполняемых работ и предоставляемых услуг	2.2 Увеличение числа более оплачиваемых услуг, требующих высококвалифицированных кадров
Слабые стороны	1. Конкуренция в незначительном ее проявлении, влечет не явное установление цен на предоставление услуг	2. Рост благосостояния отдельных категорий населения, влечет увеличение числа постоянных клиентов
1. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов	1.1 Разработать программа по привлечению новых высококвалифицированных работников	1.2 Программа повышения квалификации работников путем обучения за счет фирмы
2. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ	2.1 Разработать систему по улучшению условий труда для привлечения новых высококвалифицированных работников	2.2 Привлечение высококвалифицированных работников путем повышения ЗП
Сильные стороны	1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий - отсутствие завладения новых сегментов рынка	2. Низкая покупательная способность большей части населения - возможное снижение спроса
1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов	1.1 Разработать систему скидок, бонусов, введение системы послегарантийного обслуживания	1.2 Акцентировать внимание на эффективном обслуживании самых выгодных клиентов
2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг	2.1 Своевременное совершенствование и улучшение предоставляемых услуг	2.2 Изучение новых выгодных сегментов рынка, возможно в других регионах.
Слабые стороны	1. Недостаточно продуманная политика в области внедрения новых технологий - отсутствие завладения новых сегментов рынка	2. Низкая покупательная способность большей части населения - возможное снижение спроса
1. Отсутствие высококвалифицированных работников - большое количество отказов от выполнения того или иного заказа	1.1 Программы по поиску высококвалифицированных работников или проведение мероприятий по повышению квалификаций рабочих.	1.2 Привлечение не только частных клиентов, но и организаций.
2. Небольшая текучесть рабочего персонала - непостоянство перечня предоставляемых услуг	2.1 Разработка эффективной рекламы.	2.2 Выход на новые сегменты рынка с улучшением условий работы.

Выявленные проблемные моменты в деятельности организации необходимо свести в матрицу решений, которая будет представлена в следующей главе. Все выявленные недостатки актуальны при действии фирмы на рынке предоставления услуг, но из выявленных недостатков можно выделить основную проблему, которая имеет большое влияние на деятельность организации на рынке предоставления услуг.

Извлечение специфики управления строительством компании УК Монолит быть следующим:

- функций управления собственником или лицом.

- простота ясность планирования выполнения функций и формирования .

- явное проявление среди сотрудников.

- систем управления, , скорость решения коллективной ориентации, конфликтами и . д.

Роль организационный статус управления персоналом компании во определяются уровнем и финансовой , возможностью будущего компании, а ее управлением отношении кадрового .

Полномочия кадровых зависят не от его по управлению, и от экспертизы сотрудников, услуг в от степени влияния на процесс.

Резкое статуса офисных до уровня руководства, существенное его функций, , выбор оборудования, , формирование, формирование, , качество обслуживания, персонала, который одним из для выживания и обеспечения конкурентоспособности.

В с этим актуальной проблемой проблема профессионализации в области ресурсов. Для в управлении менеджер по , который совмещает должность с секретаря компании, получает необходимой , методической помощи часто выполняет , которые не подготовлены.

Отсутствие , отсутствие директора управленческого персонала влияют на философию управления культуру компании, моральный климат группе, не уже о менеджеров со сотрудниками. Это к неудовлетворенности сотрудников, сдерживанию и творчества их работе.

отметить, что последние годы большее число организаций применяют своей практике опыт управления , который в степени обогатил специфику. Это способствует тому, в настоящее многие отечественные , образовательные и организации активно в разработке совершенствовании методологии практики управления .

Как уже , важной задачей управления персоналом обеспечение соответствия и количественных кадровых целей .

Следует понимать характеристики персонала:

(уровень образования, , навыки, опыт обустроенной местности т. д.);

- (круг профессиональных личных интересов, сделать карьеру т. д.);

(качества, влияющие установленную производительность роли).

По зарубежной литературы экспертов, общее сотрудников службы персоналом составляет 1,0-1,2% от общего сотрудников. Следует , что роль организационный статус персоналом в компаниях во определяется организационным , формированием финансового организации и ее руководства.

настоящее время практика представляет эффективные меры созданию эффективной управления персоналом постепенному включению системы в мировой процесс.

Исследование опыт руководства и соответствующую , возможные изменения управлении персоналом: персоналом и, , несущественным для сложности функций управления персоналом, и в с УК Монолит, отдельных задач быть назначено специалисту. В случае состав системы управления остается неизменным. различие заключается сложности их .

Ряд функций быть делегирован подразделениям. Таким , функции информационных управления персоналом передаваться в специалиста по оборудованию.

Большое имеют вопросы уровня защиты общественной защиты. распространенное направление защиты, устанавливаемое договорами, предоставление помощи для ситуаций, обеспечение садовых участков, строительных материалов сниженным ценам, льгот для , получение ваучеров, пособия при на пенсию, , свадьба, отпуск, оплата за , путешествия и . д.

Руководству рассмотреть ряд мер по работы сотрудников. , вы можете поездку персонала работу и работы, питание столовой, предоставление для своего персонала в центрах и , предоставление беспроцентных на жилье бытовую технику мебель и . Д.

3.2 Рекомендации по повышению эффективности управлением персонала

Предложенная система управления организацией предусматривает увеличение заработной платы персонала, а также введения поощрения за хорошую работу в течение периода (1 год). Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2006 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению системы управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 9.

Таблица 9. Калькуляция себестоимости содержания и ремонта жилищного фонда

Показатели	На конец 2006 года
1	2
1. Натуральные показатели (тыс. м. кв)
Среднеэксплуатируемая приведенная общая площадь жилых помещений, м2	23,2
Среднеэксплуатируемая площадь нежилых помещений
2. Полная себестоимость содержания и ремонта жилищного фонда, млн. руб.
Ремонт конструктивных элементов жилых зданий - всего	25,056
в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт конструктивных элементов жилых зданий, млн. руб.	12,992
отчисления на социальные нужды, млн. руб.	6,248
материалы	5,584
прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий, тыс. руб.	54,232
Ремонт и обслуживание внутридомового инженерного оборудования - всего, млн. руб.	15,182
в т. ч. оплата труда рабочих, выполнявших ремонт внутридомового инженерного оборудования, млн. руб.	13,352
отчисления на социальные нужды млн. руб.	1,732
материалы тыс. руб.	98,328
прочие прямые расходы по ремонту конструктивных элементов жилых зданий
Благоустройство и обеспечение санитарного состояния жилых зданий и придомовых территорий - всего, млн. руб.	9,28
в т. ч. оплата труда рабочих, занятых благоустройством и обслуживанием	7, 192
отчисления на социальные нужды	0,856
материалы	1,320
электроэнергия
услуги сторонних организаций
прочие расходы по обеспечению санитарного состояния жилых зданий и придомовой тер.	0,232
Прочие прямые затраты (цеховые), млн. руб.	1,624
в т. ч. оплата работ службы "Заказчика"
отчисления на страхование имущества
другие расходы	1,624
Общеэксплуатационные расходы	2,856
Итого расходов по эксплуатации	53,998
Внеэксплуатационные расходы
Всего расходов по полной себестоимости	53,998
в т. ч. расходы по эксплуатации нежилой площади
расходы по эксплуатации общей площади
Себестоимость содержания и ремонта 1 м. кв. общей площади жилья	53,998
С рентабельностью 18,8%	56,32
Всего доходов с НДС 18%	66,46
в т. ч. от населения

Расчет :

Среднегодовая заработная плата:

СЗПў = 15,06 х 1,05 = 15,8 тыс. руб.

Объем предоставленных услуг:

V'т=Vр = 53,998 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 94,5 млн. руб.

Численность АУП:

ЧўАУП = 18 + 2 = 20 человек.

Общая численность ППП

ЧўППП = 120 человек.

6. Годовой фонд заработной платы АУП:

ФЗПўАУП = СЗПў х ЧўАУП.

ФЗПўАУП = 15,8 х 20 = 316 тыс. руб.

7. Начисление на заработную плату АУП:

НўАУП = ФЗПўАУП х 0,38 = 120,1 тыс. руб.

8. Годовой фонд заработной платы рабочих:

ФЗПўраб = (ЧўППП - ЧўАУП) х СЗПў.

ФЗПўраб = (120 - 20) х 15,8 = 15,8 млн. руб.

Годовой фонд заработной платы:

ФЗПў = ФЗПўАУП + ФЗПўраб.

ФЗПў =0,316 + 15,8 = 16,116 млн. руб.

10. Экономический эффект:

Э = Vўтов х Т - Сў. Э = 94,5 х 0,94 - 53,998 = 34,8 млн. руб.

11. Затраты на один рубль:

Тў = Сў: Vўтов.

Тў = 53,998: 94,5 = 0,57 руб.

17. Производительность труда одного работающего ППП:

ПТў = Vўтов: ЧўППП.

ПТў = 94,5: 120 = 0,79 млн. руб.

12. Прибыль от предоставления услуг:

Пў = Vўр - Сў.

Пў = 94,5 - 53,998 = 40,5 млн. руб.

13. Рентабельность предоставления услуг:

Рў = Пў: Vўр х 100.

Рў = 40,5: 94,5 х 100 = 18,8%.

Таким образом , в систему управления персоналом была введена система мотивации персонала путем повышения заработной платы за счет выхода на новые рынки предоставления услуг, и как следствие увеличение объема предоставляемых услуг и введения премий и поощрений в конце года за высокие показатели работы.

Это приведет к уменьшению, а возможно и к прекращению текучести кадров. У персонала появиться стимул для выполнения качественной работы в срок, а возможно и преждевременное окончание работ.

Впоследствии этот шаг может привлечь внимание высококвалифицированного персонала к данной организации с последующим их трудоустройством, что приведет к повышению качества работ и проявления новых методов выполнения работ.

Для эффективности кадровой сотрудники УК Монолит частично или за счет улучшить свои путем обучения разных курсах в учебных .

Для повышения найма можно ввести систему договора или . Это прямое между владельцем лицом, выполняющим работу; особая найма, которая распространяется за и все используется в практике. В договоре предусматривается:

- функция,

- место ,

- пошлины

- квалификация,

-

- название позиции

- плата,

- время .

С точки трудовых соглашений : не более лет, по исполнения по работы или течение неопределенного времени.

На основе , проведенного в 2 работы, было , что причиной проблем является необходимой подготовки и обучение числа сотрудников пределами компании производства.

Альтернативная персонала в УК Монолит может служить всем сотрудникам процентах от в равных среди всех программы. В практике такая называется распределением . Его значение в следующем: начале года объявляет о планах на год и , что в превышения чистой после уплаты определенной суммы процент от будет равномерно среди участников .

Каждый сотрудник , что его зависит от компании в года, поэтому событие является мотивационным фактором. программы является , что часть распределяется между независимо от позиции, должности статуса. Программа включает топ- и руководителей звена, она для начинающих средних сотрудников.

секрет, что тратят большие на обучение , поэтому совместное прибыли - это повысить интерес на рабочем . Реализация этой позволяет предприятиям имидж инновационных не только сфере их бизнеса, но в использовании отечественных технологий. вы хотите конкретного сотрудника течение определенного времени, используйте управления производительностью. этой оценки быть выплачены или увеличение платы.

Исходя вышесказанного, мы , что в стратегического планирования предприятиях необходимо следующие элементы, способствуют мотивации :

Персонал - это только оперативные, и стратегические . Вознаграждение основано результатах, которые не только текущей операционной , но и реализации стратегических .

Увеличение вознаграждения осуществляется только случае удовлетворительных деятельности компании ( распределения прибыли).

трудом является элементом общей компании. Он регулировать порядок бизнес-целей сотрудника компании, стратегическое управление оперативную работу уровне конкретного . Эти цели из стратегического компании. Иными , эта система ??на установление между стратегиями, целями и эффективности работы всех уровнях компаний.

Примером реализации этой мотивации является «», где, по различных источников массовой информации, « этой компании долгая линия, сотрудники перестали альтернативные рабочие ».

Сотрудники этого знают об подлинной принадлежности компании: теперь сотрудник может ценный вклад деятельность компании почувствовать, что взнос принесет существенную мотивацию . Совместное использование - это не бонус для , и это участие в прибыли почти компании, что не только составляющую этой , но и идентичность сотрудника .

Когда организация не учитывает расширения производственных , модернизации старого нового оборудования для реализации мероприятий привлекает количество новых , которых необходимо . И обучение разницей в приводит к и сокращению выпускаемой продукции.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе выпускного проекта был проведен теоретический анализ управления персоналом и степень его влияния на деятельность компании

Было установлено, что управление персоналом является одним из важнейших компонентов современного управления. Управление персоналом - цели, руководящие составы компании, а также руководители и специалисты подразделений системы управленческого персонала, содержащие разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Методология управления персоналом требует анализа персонала как объекта процессов управления человеческим поведением, целей и задач компании, методов и принципов управления персоналом.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается путем выявления положительных и отрицательных мотивов отдельных лиц и групп в компании и, соответственно, поощрения позитивного мотива и «выкупа» негативной мотивации и анализа таких влияния.

В последние годы обслуживание персонала, управление объектами должно учитывать характеристики преобладающих видов деятельности, выполняемых различными функциями управления персоналом. Подфункция людских ресурсов, которая характеризуется близким характером деятельности, изолированной в кадровых службах в отдельной организационной единице (например, планирование и набор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационное развитие и развитие персонала, компания может быть сохранена вместе, потому что они доминируют в инновации).

В нашем проекте мы придерживаемся концепции управления человеческими ресурсами, которая представляет собой систему теоретико-методологических принципов, которые раскрывают возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономический ресурс, который приносит прибыль, но и как социальные ценности компании и общества в целом.

Проект был посвящен проблемам, которые препятствуют эффективному развитию компании:

1. Деятельность обслуживающего персонала ограничивается только техническими проектно-техническими документами, связанными с приемами, увольнениями, дисциплинарной практикой и вертикальным контролем централизованных функций людских ресурсов. Долгосрочное планирование и прогнозирование персонала осуществляется не на регулярной основе, а на систематической основе.

2. Набор, отбор и набор, потому что это не так.

3. Непрофессиональный подход к оценке кандидата при наборе.

4. Не разработана программа адаптации персонала.

5. Отрицательный социально-психологический климат в команде.

Во втором разделе итоговой работы мы рассмотрели управление персоналом на примере УК Монолит.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

1. Неэффективность работы департамента персонала УК Монолит, отсутствие современной системы управления персоналом влияет на работу компании в целом.

2.Управление должно учитывать ряд дополнительных мер для стимулирования работы сотрудников. Например, вы можете обеспечить поездку на работу и обратно, питание в столовой, предоставление ваучеров для нашего медицинского персонала в медицинских центрах и диспансерах, предоставление беспроцентных займов на жилье или бытовую технику и мебель и т. Д.

Для повышения эффективности кадровой политики сотрудники могли полностью или частично полностью улучшить свои навыки посредством обучения на разных курсах и в учебных заведениях.

3. Многие сотрудники не видят никаких стимулов для повышения производительности, повышения профессиональных навыков и знаний. Отсутствие понимания ответственности за принятие определенных решений, необходимость определения и минимизации рисков. Сотрудники не готовы воспринимать внешнюю среду как изменяющийся фактор, влияющий на решение в основном из-за низкой квалификации.

4. При организации работы нет четкой последовательности взаимодействия персонала. Получение ответов на необходимые вопросы взаимодействия подразделений через руководителей подразделений, что увеличивает время отклика на проблемы.

Таким образом, для повышения устойчивости компании и разработки эффективной системы рекомендаций по управлению персоналом и деятельности, связанной с реализацией целей проекта: повышение роли системы управления персоналом, изменение организационной структуры компании, введение дополнительного сотрудника - менеджера по персоналу, а также инструкции по обучению для персонала и подбор персонала; разработка системы адаптации персонала, информирование сотрудников о реализации адаптационных программ и т. д.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акул., В. Анализ контроль за состоянием и предприятия [Текст] / .Аку.лич // директор. - 2014. - № 8. - С. 10-15.

2. .ов, П.. Служба управления : функции, типология [Текст] / П..Бизюк.ов // исследо.вания.-2014. - № 5. - . 53-61.

3. Би.ктяков, .С. Повышение системы управления хозяйствующих субъектов [] / К.С. .тяков // Управле. персоналом. - 2013. - №11. - С. 50-51.

4. .кин В. менеджмент. Управление на уровне стандартов. - М.: .номика, 2014. - 765с.

5.Бузы., В. В., стратегии в персоналом [Текст] / .В. Бузы., М.С. .ва., Н.. Чикиш.ева. - : С.ПбГУЭФ, 2014.- 128 .

6. Вес.нин .Р. Практический персонала: Пособие кадровой работе. - .: Юри.стъ, 2015. - 495с.

7. .кий О. ., Нау.мов . И. Мене.. М.: Фи. Гар.дарика, 2012. - 457с.

8..нский, О.. Стратегическое управление []: учебник для / О. С. .ский. М.: .дарики, 2013. - 292 с.

9. .в, Р. концепция управления ресурсами [Текст] / . Гутно.в, .Р. Гу.. - М.: Соц.., 2014. - 205 с.

10. Ге. Б.М., .лова Г.., Коч.етков .И. Основы персоналом - М.: .я школа, 2015. - 395с.

11. .ри Г. ., Лит.вак . Г. Управление предприятием. М.: .ОС, 2013. - 243с.

12. Дя. В. А., .анов А. ., Оде.гов . Г., П. В. Т. персоналом. - М.: .ат. центр «», 2012. - 426с.

13.Егорш.ин, .П. Управление [Текст] / А.. Егор.шин. - 6- изд., доп. перераб. - Н..род: НИМБ, 2014. - 1100 .

14. Заха.ров, .Л. Социальные деятельности российского служащего [Текст] / .Л. Зах..- М.: РАГС, 2014. - 132 .

15. Иванцев.ич, . Челове.ческие управления: Основы персоналом [Текст] / . Иван.цевич.- .: Дело, 2015.- 304 c..

16. .енко, И. . Кадровая политика социальные технологии управлении персоналом []: Моногр.афия / .Г. Ищ.. - Пен.за: им. В. . Белинск.ого, 2012. - 136 .

17. Колпаков, В. . Стратеги.ческий менеджмент [Текст]: пособие. 2-е ., перераб. и . / В.М. .аков, Г. Дмит.риенко. - .: МАУ.П, 2015. - 752 .

18. Кочет.кова, . И. Введение организационное поведение организационное моделирование [] / А. И. .ова. - М.: «.о», 2013. - 944 с.

19. .ак Б. . Разработка управленческого : Учебник. - 5-е .; ис.пр. доп. - М.: , 2013.- 287с.

20. Маг.ур. . «Оценка персонала» // персоналом. -2014. - № 20. - с. 10-12.

21. .лов Е: . Управление персоналом : Учеб. пособие / ред. П. . Шемет.ова. - .: ИНФРА-М - : НГА.ЭиУ, 2012. - 432с.

22. .кон М. ., Ал.ьберт ., Хе.дуори . Основы менеджмента. .: Дело, 2013.-321с.

23. Масл., В. И. управление персоналом условиях эффективной культуры [Текст] / .И.Ма.. - М.: Финпр., 2014. - 288 с.21.

24.Мих., Г. И. персоналом [Текст]: . пособие для / Г.И. .лина.- 2-е ., доп. и .ераб.- М.: .ов и , 2013.- 284 с

25. Мол., Е.Г. : организационное поведение [] / Е.Г. .л. - М.: и статистика, 2012.- 637 .

26. Од.егов, .Г. Управление [Текст] / Ю.. Одег.ов, .В. Журав..- М.: Финст., 2014.- С. 142.

27. Панасе., Г.В. персоналом: концепции, , развитие [Текст]: .ография / Отв. . Г.В. .сенко, А.. Лазу.ткин. - .ск: Изд- ТГУ, 2015. - 360 с.

28. .ачев, В.. Руководство персоналом [Текст] / В.. Перач.ев. - .: Фен.икс, 2013 . - 447 .

29. Симон.ова, .Ф. Стратегические управления персоналом [] / И.Ф..нова, Н..Зазов.ская.- .: ИНФ.РА-, 2012. - 562с.

30. Соро.кина . В. Теория методология стратегического персоналом в [Текст] / М.. Сор.окина. - : Изд-во .бГУЭФ, 2015. - 203 с.

Размещено на Allbest.ru

...