Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

Конкурентная стратегия компании, действующей на рынке систем технической безопасности Республики Молдова

Москва ,2016



Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегия как базис конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие стратегия

1.2 Виды стратегии

1.3 Методы стратегического анализа

Глава 2. Анализ внешней среды Группы Компаний «ALLAS»

2.1 Общая характеристика рынка систем технической безопасности Республики Молдова

2.2 PEST-анализ

2.3 Анализ 5 сил Портера

2.4 SWOT- анализ

2.5 Описание конкурентов Группы Компаний «ALLAS»

Глава 3. Конкурентная стратегия Группы Компаний «ALLAS»

3.1 Общая характеристика Группы Компаний «ALLAS»

3.2 Анализ внутренней среды организации

3.3 Принципы формирования конкурентной стратегии Группы Компаний «ALLAS»

3.4 Идентификация конкурентной стратегии

3.5 Разработка рекомендаций по построению конкурентной стратегии компании, действующей на рынке систем технической безопасности Республики Молдова

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Современная бизнес-среда, которая характеризуется высоким динамизмом, высокой степенью неопределенности и изменчивостью организации могут функционировать только обладая продуманной стратегией, особое внимание уделяется анализу внешней и внутренней среды. Стратегия позволяет определить в каком направлении движется компания где и каким образом конкурирует с другими игроками рынка. В виду того, что ситуация на рынке товаров и услуг изменчива, невозможно создать единственную верную стратегию ведения бизнеса. Стратегия является связью между внешней и внутренней средой компании. Внешняя среда включает в себя широкий спектр политических, экономических и других факторов, которые влияют на функционирование компании. Тем не менее, для конкурентной стратегии главным фактором внешней среды является рынок на котором действует компания, включающая отношения с потребителями и конкурентами.

В настоящее время используется множество инструментов выбора стратегии, которые были разработаны в конце двадцатого века- в то время, когда рынки были более стандартизированы, сфера услуг только начинала набирать обороты, а потребительски предпочтения были однородны. Сейчас же абсолютно другая ситуация, под влиянием которой изменились факторы спроса и предложения в условиях функционирования организации.

Как результат, часто используемые стандартные методики и принципы построения конкурентных стратегий уместны не всегда, так как не учитывают особенности и специфику того или иного рынка.

Цель данной работы- разработка стратегических рекомендаций по выбору конкурентной стратегии для ГК «ALLAS», действующей на рынке систем технической безопасности Республики Молдова.

Объектом исследования является ГК «ALLAS», функционирующая не специфическом рынке систем технической безопасности Республики Молдова.

Предмет исследования- конкурентная стратегия компании.

В рамках данной работы будут выполнены следующие задачи:

· Рассмотрение базовых классификаций стратегий; методов стратегического анализа;

· Определение факторов внешней среды, которые воздействуют на рынок систем технической безопасности Республики Молдова с помощью PEST- анализа;

· Оценка конкурентной ситуации на рынке при помощи модели 5 сил Портера;

· Характеристика внутренней среды ГК «ALLAS»; описание принципов построения конкурентной стратегии компании;

· Разработка рекомендаций по реализации конкурентной стратегии ГК «ALLAS»

· Формирование рекомендаций по выбору конкурентной стратегии ГК «ALLAS», действующей на рынке систем технической безопасности.

Данная работа состоит из трех частей: в первой главе рассмотрены теоретические основы разработки стратегий; вторая глава ориентирована на изучение конкурентной ситуации на рынке систем технической безопасности Республики Молдова; третья глава описывает конкурентную стратегию ГК «ALLAS», выделяя недостатки, а также рекомендуя альтернативные пути решения для рассматриваемой компании.



Глава 1. Стратегия как базис конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие стратегия

Терминология современного менеджмента зародилась сравнительно недавно. И только термин «стратегия» имеет глубокие исторические корни. Изначально греческое слово strategia относилось к общему искусству ведения войн. Новый смысл ему придал военный писатель из Германии Карл фон Клаузевиц (1780-1831). В его знаменитом труде «О войне» стратегия по-прежнему рассматривалась с точки зрения общего военного искусства. Но он стал первым исследователем, разделившим процесс ведения войны на две составляющие: тактика (планирование, подготовка и организация военных действий, а также ведение отдельных сражений) и стратегия (связь тактических целей с общей концепцией войны) [30].

Работа Клаузевица заставила воспринимать старый термин по-новому. В своём труде немецкий писатель подчеркнул, что стратегия -- это комплекс действий, предпринимаемых для выполнения главной задачи. Её целью является построение системы разумного и максимально эффективного использования ресурсов. В свою очередь, тактика является лишь инструментом стратегии. Большинство современных теорий управления, учитывающих разные уровни взаимодействия и планирования, базируются на доктрине Клаузевица. Несмотря на это, в терминологию менеджмента новое понятие попало только в середине XX века. Вместе с развитием управленческой теории оно сразу начало развиваться многими исследователями. Им стали обозначать одну из основополагающих сторон деятельности любого предприятия. Тогда же появились разные подходы к определению «стратегии», основные из которых перечислены ниже:

1. Альфред Чандлер рассматривал стратегию как метод определения долгосрочных задач и целей компании. Его подход [3] базируется на теории, определяющей стратегическое планирование в качестве решающего фактора при долгосрочном развитии предприятия. Согласно Чандлеру, стратегия является первичной по отношению к иным компонентам системы и включает три основные составляющие:

a. Выделение основных долгосрочных целей предприятия. Каждая компания должна сама определить своё положение в будущем. Если предприятие не знает в какую сторону двигаться, развитие невозможно.

b. Принятие курса действий, необходимых для достижения поставленных задач и целей.

c. Планирование размещения ресурсов и затрат, необходимых для достижения поставленных задач и целей.

В дальнейшем изменение поставленных задач и целей могут повлечь только очень важные факторы внешнего окружения и внутренней среды предприятия [3].

2. Игорь Ансофф рассматривал стратегию в качестве комплексов правил, необходимых для принятия правильных решений на разных уровнях деятельности. С его точки зрения данное понятие имеет более широкий смысл, чем просто способ определения долгосрочных задач и целей. Согласно Ансоффу, существует четыре группы правил:

a. Способствующие достижению общих задач и целей предприятия. Эта группа правил подразумевает определение главных долгосрочных задач предприятия и методов их выполнения. Она плотно соприкасается с концепцией Чандлера.

b. Определяющие взаимодействие предприятия с внешним окружением. Они известны под названием «стратегия бизнеса» либо «продуктово-рыночная стратегия». Эта группа правил определяет рынки сбыта, ассортимент производства, методы достижения превосходства перед другими фирмами и другие факторы, которые характеризуют положение и деятельность предприятия на рынке.

c. Устанавливающие процедуры и отношения внутри предприятия. Многие компании состоят из различных подразделений. Ансофф считает, что каждое из них должно определить собственное направление развития [21].

d. Регулирующие повседневную деятельность. Согласно Ансоффу, даже мелкие операции должны выполняться в соответствии с правилами, способствующими их оптимизации.

3. Майкл Портер рассматривал стратегию в качестве способа достижения долгосрочного преимущества перед конкурентами на каком-либо рынке [13]. Учёный считал основополагающим фактором успешного развития определение наиболее подходящей модели конкуренции в тех или иных рыночных ситуациях. Согласно Портеру, существует шесть главных принципов стратегического позиционирования:

a. Определение долгосрочных задач и целей. Портер считал данный принцип ключевым для деятельности любого предприятия. Чтобы выработать успешную стратегию, необходимо стремиться к максимальной прибыли в будущем.

b. Формулировка метода создания стоимости. В своей работе Портер утверждает, что единственно правильного способа создания наилучшего товара попросту не существует. Однако он подчёркивает необходимость тщательнейшего изучения потребительских предпочтений и анализа конкурентной ситуации. Это поможет разработать продукцию с уникальными для рынка свойствами и потребительскими выгодами. При этом концепция товара должна формироваться так, чтобы готовое изделие удовлетворяло потребности определённой потребительской ниши.

c. Уникальность создания товара. Портер считал, что специфичности изделия недостаточно для получения долгосрочного конкурентного преимущества. Необходимо разработать уникальный процесс его создания. При этом могут использоваться инновационные решения из различных сфер деятельности компании (производство, маркетинг, управление ресурсами и т. д.). Этот принцип чрезвычайно важен, если предприятие не собирается постоянно следовать за лидером, выполняя роль догоняющего.

d. Возможность выбора из нескольких альтернатив. Долгосрочная стратегия развития обязательно должна предполагать несколько вариантов развития. Например, на определённом этапе предприятию может понадобиться приобретение либо продажа одного или нескольких подразделений. Если стратегия не будет предполагать такой возможности, предприятие окажется ограниченным в методах достижения конкурентного преимущества, которое Портер считал главным инструментом реализации стратегии.

e. Системность в разработке стратегии. Создание успешной логистической или маркетинговой системы должно осуществляться в совокупности. Недочёты в управлении финансами или персоналом способны привести к неудачному стратегическому планированию. Для других функциональных сфер это утверждение также справедливо. В связи с этим Портер особо подчёркивал необходимость стыковки всех аспектов деятельности предприятия, работающего как целостный организм.

f. Последовательность развития. Этот принцип перекликается с утверждением Чандлера о том, что стратегия является основополагающим фактором развития предприятия. Поэтому компания должна придерживаться её в течение всего жизненного цикла. Такое положение дел, по мнению Портера, объясняется тем, что малейшие колебания в стратегии способны привести к отрицательному влиянию на потребительское восприятие и затруднению создания уникального процесса производства товара. В результате получение конкурентного преимущества станет невозможным.

4. Генри Минцберг в своей работе «Пять П стратегии» (Five Ps for Strategy) предложил 5 альтернативных инструментов разработки стратегии [11]. Учёный отметил, что среди них нельзя выделить верные или неверные. Необходимость использования каждого инструмента определяется лишь условиями, в которых предприятие осуществляет деятельность. Определения стратегий по Минцбергу:

a. Стратегия как План (Plan). Это определение в большой степени перекликается с работами других авторов. Оно определяет стратегию как заданный курс, которого предприятие должно придерживаться на всех этапах развития. Минцберг указывает, что планирование должно быть целенаправленным и последовательным. В будущем все действия предприятия должны осуществляться в соответствии с выработанной концепцией.

b. Стратегия как Приём (Ploy). Минцберг считает, что выражение политики предприятия -- необязательная функция стратегии. Она может представлять собой некий уникальный способ достижения конкурентного преимущества. Данный инструмент может использоваться предприятием для ведения информационной войны. Например, заявление руководства компании об изобретении новых технологий, значительно снижающих себестоимость продукции, может заставить конкурентов отказаться от намерений затевать ценовую войну.

c. Стратегия как Принцип поведения (Pattern). Это определение предлагает рассматривать стратегию в качестве отлаженного шаблонного механизма действий, разработанного предприятием на базе чужого либо собственного опыта. Принцип поведения обычно не является результатом организационного планирования. Наиболее часто его появление в непосредственных действиях предприятия носит спонтанный характер. Можно считать, что в отличие от «Приёма» или «Плана» «Принцип поведения» является результирующим моментом деятельности предприятия. Другими словами, «Принцип поведения» относится к реализации стратегии, а не к её разработке.

d. Стратегия как Позиция (Positon). В этом случае термином «стратегия» обозначают принципы взаимодействия с внешней средой, а также метод позиционирования предприятия на рынке.

e. Стратегия как Перспектива (Perspective). Если «Позиция» отражает отношения компании с внешним окружением, то «Перспектива» углубляется во внутреннюю культуру предприятия (основные принципы деятельности функциональных подразделений, миссия компании, принципы поведения, разделяемые ценности).

В данном разделе представлены далеко не все толкования термина «стратегия». Тем не менее становится совершенно очевидно, что единственно правильного определения понятия не существует. Поэтому рассмотрим классификацию стратегий. Это поможет в дальнейшем прояснить, о каком виде стратегии в данный момент идёт повествование.

1.2 Виды стратегии

Первая попытка классификации стратегий была предпринята на основании выделения внутри предприятия разных уровней управления. Эта простейшая система была описана в концепции Игоря Ансоффа. В ней утверждается, что стратегия может исходить не только от руководства компании, но также от других функциональных подразделений [3]. В пределах иерархической структуры принято выделять четыре основных уровня:

1. Генеральная стратегия.

Её также называют корпоративной или общей. Она определяет общий вектор развития предприятия в целом. Разработкой этого вида стратегии занимается высший уровень руководства (топ-менеджмент). В нём формулируются главные долгосрочные принципы развития производства.

2. Стратегии бизнес-единиц (бизнес-линий).

Выделение данного вида стратегий имеет смысл для крупных корпораций с достаточной степенью дифференциации. В пределах одного предприятия стратегии разных подразделений могут довольно сильно различаться. Тем не менее они обязаны полностью совпадать с общими принципами генеральной стратегии.

3. Функциональные стратегии.

Эти стратегии разрабатываются для отдельных подразделений (бизнес-единиц) предприятия. Они призваны обеспечить выполнение генеральной стратегии либо стратегии конкретного подразделения. Особенностью стратегий бизнес-линий является более точное определение методов работы отдельных функциональных подразделений. В них также разграничиваются зоны ответственности между разными менеджерами. Этим обусловлена их необходимость.

4. Стратегии рабочих групп (операционные).

На многих предприятиях в результате неправильного понимания либо неполной осведомлённости работников нижних уровней о стратегических целях компании возникает коммуникационный разрыв. Особенно часто эта проблема встречается в крупных корпорациях с большим количеством управленческих уровней. Чтобы справиться с этой проблемой, низший уровень руководства формирует операционные стратегии.

Далее рассмотрим классификацию стратегий, основанную на функциональных направлениях деятельности предприятия. Для каждой конкретной компании такое разделение будет иметь специфический характер. Но всё же большинство перечисленных ниже функций затрагивает деятельность любого предприятия и считается стандартным. Перечислим основные виды стратегий по функциональным направлениям деятельности:

1. Производственная стратегия.

Определяет ключевые методы, используемые при разработке товара либо услуги.

2. Маркетинговая стратегия.

Определяет основные методы продвижения товара и привлечения потребителей.

3. Стратегия продаж.

Разрабатывается для отделов сбыта и выражает политику предприятия в сфере продаж.

4. Логистическая стратегия.

Определяет логистическую модель предприятия (методы доставки товара от места производства к потребителю, оптимальные маршруты, варианты внутренних перевозок).

5. Финансовая стратегия.

Определяет политику управления финансово-экономической деятельностью предприятия. Призвана оптимизировать управление денежными потоками и использование финансовых ресурсов.

Современные предприятия зачастую имеют гораздо более широкий спектр выполняемых функций. Они включают подразделения, занимающиеся проблемами социальной ответственности бизнеса, внедрением инновационных технологий, исследовательскими разработками. Для каждой из этих бизнес-единиц разрабатывается специфическая стратегия, которая обязана соответствовать принципам генеральной стратегии. Это правило всегда остаётся неизменным.

Рассмотренные выше методы классификации стратегий понятны и удобны. Но следует учитывать, что любое предприятие представляет собой сложноструктурированную систему, все компоненты которой довольно тесно взаимосвязаны. Это создаёт определённую сложность с разграничением управленческих уровней, а также с рассмотрением различных бизнес-единиц предприятия отдельно друг от друга. В связи с этим было принято решение использовать в данной работе принципиально другую классификацию стратегий. Она имеет определённое сходство с описанными выше концепциями, но в её основе лежит другой фактор разграничения -- источник прибыльности. Этот вариант классификации подразумевает определение двух стратегических уровней, а именно -- конкурентного и корпоративного [31]. Они отличаются определением методов получения дохода. Конкурентный уровень предполагает достижение поставленной цели при помощи получения конкурентного преимущества в какой-либо сфере деятельности. Корпоративный уровень определяет широту охвата функциональной деятельности предприятия. Другими словами, конкурентная стратегия помогает найти оптимальные способы получения преимуществ, а корпоративная стратегия определяет сферы, в которых предприятие должно вести деятельность. Ниже будут рассмотрены основные типы конкурентных и корпоративных стратегий. Причём на первых акцент будет усилен. Это связано с тем, что анализ стратегии фирмы ГК «ALLAS» в последующем будет проводиться на основании определения методов конкурентной борьбы.

Корпоративные стратегии

В современном менеджменте принято выделять следующие факторы деятельности предприятия:

? продукция;

? рынок;

? отрасль;

? технологии;

? положение предприятия в отрасли.

Каждый из этих элементов может постоянно пребывать в одном состоянии либо трансформироваться в другое. В зависимости от этого определяются особенности методов развития предприятия. На основании одного или нескольких факторов может формироваться эталонная стратегия.

В настоящее время различают четыре группы базисных стратегий. Первая из них представлена стратегиями концентрированного роста. В них рассматривается развитие деятельности предприятия в рамках существующей модели «товар-рынок» в отрыве от других выделенных категорий. Идею данной концепции выразил Игорь Ансофф, который является одним из основоположников стратегического менеджмента. Им была разработана матрица, дающая возможность определения стратегии позиционирования продукта на рынке [21].

Таблица 1. Матрица Ансоффа

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица Ансоффа даёт возможность создания оптимальной стратегии выхода на рынок. Это делается на основании двух факторов:

? способность предприятия к постоянному усовершенствованию производственного процесса;

? степень насыщенности рынка.

Как видно из табл. 1, Игорь Ансофф предлагает 4 альтернативные стратегии. Однако следует понимать, что диверсификация предполагает не только воздействие на товар или рынок, но также проникновение в новые отрасли. Поэтому сейчас мы остановимся на трёх стратегиях концентрированного роста, а диверсификация будет рассмотрена позже.

1. Стратегия проникновения на рынок.

Главной задачей этой стратегии чаще всего является усиление позиций на рынке при помощи увеличения объёмов продаж. Для неё характерна низкая степень риска, но довольно узкие рамки целесообразности использования. Для реализации данной стратегии необходимо предпринимать дополнительные вложения. Они могут окупиться только в условиях активно и динамично развивающегося рынка. Ещё одним важным фактором является репутация предприятия. Когда непосредственно влиять на рыночный сегмент и характеристики товара невозможно, на первый план выходит маркетинговая политика. Более того, стратегия усиления позиций имеет смысл только на слабоконкурентных рынках. В условиях высокой конкуренции её использование часто приводит к ценовым войнам.

2. Стратегия развития товара.

Данная стратегия используется, когда предприятие в технологическом плане чувствует себя довольно комфортно. При этом рынок должен иметь высокий потенциал развития. В противном случае вложения могут не окупиться. Продвижение нового продукта предпринимается на уже освоенных рынках. Поэтому стратегия развития товара может подразумевать не только разработку новой продукции, но и усовершенствование старой (улучшение качества, разработка более привлекательного дизайна, повышение функциональности и пр.). Эта стратегия имеет наиболее высокую важность для компаний, старающихся вернуть утраченный интерес потребителей. Это возможно сделать при помощи репозиционирования, акцентируя внимание клиентов на уникальных свойствах новинок либо улучшенных характеристиках старых моделей.

3. Стратегия развития рынка.

В рамках этой стратегии определяются методы поиска новых рынков, предназначенных для сбыта уже имеющейся продукции. Расширение границ присутствия компании может осуществляться не только путём нахождения новых географических сегментов. Это можно сделать с помощью разработки целевого сегмента (поиска возможности использования существующего товара или услуги в новых отраслях). Например, швейная фабрика, поставляющая спортивную форму для школ Москвы, может не только открывать новые представительства в других областных центрах, но также начать сотрудничество с университетами. Для реализации стратегии развития рынка предприятие должно иметь определённый опыт, полученный на освоенных рынках, и дополнительный финансовый капитал. Кроме того, на новых рынках должны иметься потребители с неудовлетворённым спросом и отсутствовать высокие барьеры входа.

Следующая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Они ориентированы на расширение структуры предприятия. Различают два вида стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия горизонтальной интеграции.

В рамках этой стратегии предполагается поглощение или слияние предприятий, ведущих деятельность в аналогичной отрасли и выпускающих ту же продукцию, т. е. конкурентов. Горизонтальная интеграция в основном предназначена для укрепления на рынке. Это происходит благодаря уменьшению уровня конкурентной борьбы после исчезновения одного из конкурентов. Усилению позиций также способствует эффект масштаба, возникающий при объединении компаний.

Стратегия горизонтальной интеграции может значительно повысить эффективность практически всех управленческих и организационных процессов. Однако следует помнить о риске, который при неблагоприятном векторе развития рынка способен привести к двойному убытку. В комплексе с транзакционными расходами на сделку он может весьма больно ударить по предприятию. Поэтому прежде чем использовать стратегию горизонтальной интеграции, следует тщательно проанализировать привлекательность рынка и ресурсные возможности компании.

2. Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия вертикальной интеграции предусматривает объединение предприятия с последующим (вертикальная интеграция вперед) или предыдущим (вертикальная интеграция назад) звеном цепи создания стоимости товара. При этом происходит уменьшение зависимости предприятия от поставщиков либо дистрибьюторов (в зависимости от направления интеграции вперёд или назад). В последующем предприятие будет рассчитывать исключительно на собственные каналы сбыта и поставок, что приведёт к ускорению производственного цикла. Правда, через некоторое время собственные каналы сбыта и распределения могут оказаться более затратными, чем внешние источники. В этом случае преимущество превратится в недостаток и приведёт к обратному процессу торможения производства. Гибкость предприятия и способность подстраиваться под изменчивые условия рынка снизятся [3].

При рассмотрении стратегий интеграции следует отметить, что в отдельных сегментах приобретают популярность полностью интегрированные предприятия. Они контролируют весь производственный, сбытовой и дистрибьюторский цикл. Хорошим примером полностью интегрированного предприятия может служить компания «Лукойл». Этот гигант имеет полный контроль над всеми операциями, включая добычу и переработку нефти, продажу нефтепродуктов.

К третьей группе базисных стратегий относятся стратегии диверсификации. Их используют, когда предприятие находится в поиске совершенно новых путей расширения деятельности. Например, когда компания собирается реализовывать новые товары на новых рынках. Поэтому диверсификация способна затрагивать все 5 факторов деятельности предприятия. На основе выбранной концепции расширения различают следующие виды диверсификации:

1. Центрированная диверсификация.

Стратегия центрированной диверсификации предполагает расширение товарного ассортимента предприятия при помощи увеличения товарных категорий. Другими словами, данная стратегия подразумевает использование имеющихся мощностей для производства новых товаров.

2. Горизонтальная диверсификация.

Разрабатывая стратегию горизонтальной диверсификации, предприятие старается создать новые, не связанные с существующими товары, которые могут привлечь имеющихся клиентов. В этом случае предприятие рассматривает сегмент рынка, в котором оно уже имеет часть инфраструктуры. При этом компания предлагает товары, совершенно непохожие на те, что производила раньше. Данная стратегия ориентирована на целевую аудиторию, имеющую определённое представление о бренде. Это даёт возможность значительно сэкономить на создании и продвижении торговой марки.

3. Конгломеративная диверсификация.

Стратегия конгломеративной диверсификации разрабатывается для выхода на неосвоенные рынки с товарами, принципиально отличающимися от производившихся ранее. Её характерной особенностью является сложность в реализации, высокая степень риска. Для закрепления позиций на новых рынках и создания совершенно новых производственных цепочек требуются серьёзные инвестиции. Поэтому данную стратегию может реализовать лишь предприятие, обладающее хорошей финансовой устойчивостью. При этом необходимо знать все особенности нового рынка. С другой стороны, в условиях полного упадка отрасли, в которой предприятие получает основную прибыль, можно будет выжить, распределив ресурсы в новых направлениях. Поэтому при помощи конгломеративной диверсификации предприятие может полностью нейтрализовать предпринимательский риск.

Стратегии диверсификации затрагивают самые разные грани деятельности предприятия. Но каждая из них ориентирована на увеличение спектра функционирования компании. Это требуется далеко не всегда. Очень часто предприятию нужно лишь перегруппировать ресурсы или отказаться от развития одного или нескольких подразделений. Для этого существует другая группа базисных стратегий, которая называется стратегиями сокращения.

1. Стратегия «сбор урожая».

Если предприятие не может больше выдерживать высокий уровень конкуренции или же на рынке отсутствуют перспективы роста, применяется стратегия сбора урожая. Это означает, что компания полностью концентрируется на получении максимальной прибыли в краткосрочной перспективе, полностью или практически полностью прекратив инвестиции в развитие продукции. Для стимулирования сбыта чаще всего используется сильное снижение цен или же проводятся различные маркетинговые акции. Нередко стратегию сбора урожая применяют не для получения прибыли, а для нанесения мощного удара по конкурентам.

2. Стратегия «отсечение лишнего».

Стратегия отсечения лишнего подразумевает продажу либо ликвидацию убыточного функционального подразделения (дистрибьюторский центр, научно-исследовательская лаборатория, региональный филиал, любое другое подразделение, связанное с цепочкой создания товара).

3. Стратегия «уменьшение расходов».

Если при отсечении лишнего предприятие стремилось избавиться от неприбыльных подразделений, то при уменьшении расходов компания сохраняет целостность. Целью данной стратегии является поиск путей снижения затрат на любом участке цепи создания товара. Например, предприятие может сократить расходы на рекламу, уволить часть персонала и т. д. При этом структура компании никак не изменяется.

4. Стратегия «ликвидация».

Стратегия ликвидации является крайней формой сокращения. Она предполагает полное прекращение деятельности, ведущее к банкротству, продаже, уходу с рынка. В современных рыночных условиях, для которых характерен высокий уровень нестабильности, стратегия ликвидации становится неизбежной для многих компаний.

Конкурентные стратегии

Основная концепция Майкла Портера [13] заключается в том, что для успешного развития предприятию следует занять лидирующие позиции по товару, цене или нишевому сегменту. По прошествии многих лет предложенная учёным классификация конкурентных стратегий до сих пор считается базовой для стратегического менеджмента. Она основывается на двух факторах:

Таблица 2. Классификация конкурентных стратегий по Портеру

	Конкурентное преимущество
	Меньшие издержки	Дифференциация
Область конкуренции	Широкая цель	Лидерство по издержкам	Дифференциация
	Узкая цель	Сфокусированное лидерство по издержкам	Сфокусированная дифференциация

? вид преимущества, которое предприятие собирается использовать в конкурентной борьбе;

? рыночный сегмент, в котором компания ведёт основную деятельность.

Нижеуeказанные факторы представлены в виде матрицы.

Теперь подробнее остановимся на каждом варианте стратегии.

1. Лидерство по издержкам.

Целью стратегии является сведение до минимума расходов на всех этапах цепи создания стоимости товара. Если предприятие выбрало лидерство по издержкам, оно старается концентрироваться на основном свойстве продукции, избавившись от дополнительных. Стратегия целесообразна в случаях, когда товар однороден и имеет стандартные свойства, а спрос обладает определённой гибкостью. При её использовании компания получает возможность реализовать продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов. В этом заключается основное конкурентное преимущество. Стратегия ценового лидерства не требует серьёзных инвестиций. Однако следует учитывать, что конкуренты тоже могут снизить цену и начать продолжительную ценовую войну. В долгосрочной перспективе это может крайне отрицательно сказаться на самочувствии предприятия.

2. Сфокусированное лидерство по издержкам.

Сфокусированное лидерство по издержкам имеет все признаки предыдущей стратегии. Отличием является то, что предприятие фокусируется на ограниченном рыночном сегменте. В этом случае товар предназначается для узкого круга клиентов. В качестве примера можно привести предприятия, работающие в определённой климатической зоне или же производящие продукцию специфического назначения.

3. Дифференциация.

Если на рынке имеется неоднородный спрос, а у потребителей повышена чувствительность к малейшим изменениям, используют стратегию дифференциации. Она помогает получить конкурентное преимущество в виде уникального товара. То есть, предприятие полностью сосредотачивается на качественных характеристиках продукции (услуг). Применение стратегии дифференциации связано с большим количеством рисков:

a. чрезмерная дифференциация стимулирует создание условий, когда дополнительные свойства товара не слишком полезны для покупателей, а стоимость оказывается более высокой, чем у конкурентов;

b. дополнительные свойства товара могут оказаться малоценными для потребителя;

c. незнание (непонимание) свойств товара, которые потребитель считает ценными.

4. Сфокусированная дифференциация.

Сфокусированная дифференциация имеет все признаки предыдущей стратегии. Отличием является то, что предприятие фокусируется на рыночном сегменте, в котором потребителям необходимы уникальные свойства товара. Как правило, эта стратегия используется при работе с VIP-клиентами, предпочитающими эксклюзивные товары. К рискам данной стратегии можно отнести неспособность предприятия к быстрой перестройке в случае изменения потребительских вкусов.

Портер подчёркивал необходимость использования какой-либо конкурентной стратегии. Если у предприятия не будет определённой линии развития, оно не сможет сконцентрироваться на дифференциации продукции. В результате компания не сможет предложить товар по выгодной для покупателя цене. Это приведёт к потере клиентов и полному краху предприятия. Весь процесс создания конкурентной стратегии по Портеру [13] происходит за 4 шага:

Шаг 1. Определение направления деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. За основу берутся отрицательные либо положительные свойства продукции.

Шаг 2. В строгом соответствии с выбранным направлением деятельности разрабатывается уникальный товар (услуга) либо конкурентное преимущество.

Шаг 3. Идентифицируются компании-конкуренты, у которых в дальнейшем предполагается отвоевывание части сегмента. Следует также определить потенциально опасные группы конкурентов, способные в будущем претендовать на долю рынка.

Шаг 4. Создаётся тактический план, учитывающий все необходимые действия, которые должны привести к достижению поставленных целей.

1.3 Методы стратегического анализа

В рамках этой работы мы рассмотрим 3 группы методов стратегического анализа:

? методы анализа внешней среды предприятия;

? методы анализа внутренней среды компании;

? инструменты стратегического выбора.

Анализ внешней среды

Для анализа внешней среды используются следующие инструменты:

1. PEST-анализ.

PEST-анализ предназначен для изучения и оценки макроокружения предприятия. С его помощью рассматривают факторы (политические, экономические, природные, социальные и др.), на которые руководство компании воздействовать не в состоянии, но которые могут оказать значительное влияние на деятельность предприятия. Целью PEST-анализа является создание плана реагирования на неблагоприятные условия макросреды. Обычно анализ заключается в экспертной оценке влияния ключевых аспектов. Для этого группа специалистов по специальной шкале оценивает важность того или иного фактора. После этого эксперты выделяют ключевые аспекты и дают рекомендации, которые руководство предприятия в дальнейшем учитывает при построении стратегии.

2. Анализ 5 сил Портера.

Анализ 5 сил Портера используется для изучения и оценки микроокружения предприятия. Следует учитывать, что компания может оказывать сама непосредственное влияние на среду, в которой ведёт деятельность. Суть анализа заключается в оценке пяти главных аспектов, являющихся основой конкурентной борьбы в отрасли:

a. наличие взаимозаменяемых товаров;

b. степень конкуренции;

c. экономические возможности потребителей;

d. экономические возможности поставщиков товаров (услуг);

e. возможность появления новых игроков.

Каждый фактор рассматривается отдельно по определённым параметрам. Затем оценивается степень воздействия на предприятие каждого фактора отдельно и в совокупности с другими. На основании результатов анализа менеджмент определяет уровень привлекательности рынка и ключевые методы достижения успеха.

Анализ внутренней среды

Для анализа внутренней среды предприятия используются следующие методы:

SNW-анализ.

Его суть состоит в определении слабых, нейтральных и сильных сторон компании. Слабые стороны указывают на проблемы предприятия, которые могут повлечь снижение прибыльности. Сильные стороны свидетельствуют о возможном наличии конкурентных преимуществ. Целью SNW-анализа является создание различных вариантов стратегии, позволяющих локализовать риски и усилить преимущества.

Методы стратегического выбора

Специалисты используют несколько основных методов стратегического выбора:

? SWOT-анализ, базирующийся на изучении сочетания отрицательных и положительных сторон наружной и внутренней среды; Данный анализ помогает в более упрощенной форме проанализировать окружение компании, создать стратегические альтернативы для усиления преимуществ компании, снизить недостатки, а также выявить угрозы с помощью внешних возможностей [31].

При разработке конкурентной стратегии важно учитывать соответствие сильных и слабых сторон организации относительно внешней среды. Стратегические альтернативы обеспечат грамотное распеределение ресурсов компании, используя возможности внешнего окружения при этом устроняя угрозы.

Томпсон и Стриклент выявили перечень парметров, оценив которые можно создать набор сильных и слабых сторон компании, потенциальные возможности, а также устранить возможные угрозы.

К сильным сторонам относятся:

· наличие инновационных способностей;

· качество продукции;

· квалифицированный состав сотрудников;

· возможность экономии на масштабе;

· уникальность технологий;

· преимущества в издержках;

· лояльность с стороны покупателей;

Слабые стороны:

· отсутствие грамотной стратегической направленности;

· низкоквалифицированный персонал;

· нерациональное распределение ресурсов;

· незнание рынка;

· ухудшение рыночной позиции;

· скудный ассортимент продукции;

· финансовая нестабильность;

· отсутствие финансирования в рекламной сфере.

Потенциальные возможности:

· изменение потребительских предпочтений;

· расширение ассортимента продукции;

· расширение товаров-комплиментов;

· выход на новые рынки или отрасли;

· все виды интеграции;

Вероятные угрозы:

· Появление новых игроков на рынке;

· правительственная политика;

· снижение платежеспособности населения;

· изменение потребительских предпочтений;

· высокая конкуренция;

· демографические проблемы.

После выявления сильных и слабых сторон, возможностей и угроз нужно установить связи между ними. Для этого строится матрица, в левой стороне которой находятся две ячейки (сильные и слабые стороны организации), в них располагается список преимуществ и недостатков организации. В верхней части матрицы располагаются ячейки с возможностями и угрозами компании. На пересечении ячеек возникают четыре ячейки :

1. SO - СИВ (сильные и слабые стороны и возможности);

2. ST-СИУ (сильные стороны и угрозы);

3. WO-СЛВ (слабые стороны и возможности);

4. WT-СЛУ (слабые стороны и угрозы).

Итогом SWOT-анализа является определение факторов, которые будут учитываться при формировании стратегии. Однако не стоит забывать, что угрозы и возможности могут изменить значения. Вовремя ликвидированная угроза может способствовать появлению новых возможностей для компании, если конкуренты ее не заметили ранее. Или же, неиспользованная возможность станет потенциальной угрозой, в том случае, если на нее обратит внимание конкурирующая компания.

? матрица Томпсона-Стрикленда, позволяющая выработать различные варианты стратегий в зависимости от силы позиций предприятия и скорости роста рынка;

? различные портфельные анализы, дающие возможность оценить перспективность какого-либо направления бизнеса.

Каждый вид ализа обладает как преимуществами, так и недостатками. Но все они помогают разработать генеральную стратегию, не фокусируясь при этом на проблемах конкуренции.



Глава 2. Анализ внешней среды Группы Компаний «ALLAS»

При сборе информации для написания данной работы была пройдена преддипломная практика в период с 04.04.2016 по 29.04.2016. Проводились неформализованные интервью с топ-менеджерами компании, которые проходили в форме неформальной беседы во время рабочего дня. Использовалась методика контент-анализа, предметом анализа являлись интернет порталы, интервью, телевизионные передачи, радиопередачи, статьи из газет и журналов. Так же будет использована информация, полученная из внутренней документации и статистики фирмы. Но ввиду того, что компания осуществляет частную охранную деятельность как физических, так и юридических лиц, каждый сотрудник подписывает договор «О неразглашении и конфиденциальности информации», который действует в течение 4 лет после окончания работы в компании, по этой причине не может быть предоставлена никакая внутренняя отчетность и численные показатели. корпоративный конкурентный стратегия безопасность

2.1 Общая характеристика рынка систем технической безопасности Республики Молдова

Для определения позиции компании прежде всего нужно изучить сам рынок, на котором осуществляется деятельность. Для составления общей характеристики рынка требуется учесть такие параметры как: изменчивость рынка, конкуренция, экономическая свобода, масштабность, соотношение покупателей и продавцов, соотношение спроса и предложения и состав участников рынка.

Изменчивость. Под изменчивостью подразумевается изменение спроса и предложения под воздействием социально- экономических, политико-правовых, природно-географических, научно-технических и культурно- исторических факторов.

Касаемо ситуации на рынке систем технической безопасности Республики Молдова основной - социально-экономический. Последние годы рынок существенно изменился, причиной является - политико-экономическая ситуация в Республике. Нестабильность национальной валюты и снижение покупательной способности непосредственно влияют на спрос.

Сохранность персонального имущества граждан находится под угрозой этому послужило увеличение количества краж, грабежей разбойных нападений. Существенно увеличилось обращение граждан и юридических лиц за услугами по обеспечению безопасности. Как следствие изменился характер спроса и предложения.

Конкуренция.

Достаточно большое количество участников на рынке систем технической безопасности привело к существенному снижению стоимости услуг. Компаниям присуща борьба по переманиванию потенциальных существующих клиентов, предлагая более выгодные условия сделок и предоставления услуг.

Экономическая свобода.

Рынок систем технической безопасности Республики Молдова нельзя назвать экономически свободным, причиной является жёсткое регламентирование законодательными правилами по технической оснащенности системами безопасности различного рода объектов охраны. Количество и качество оборудования регламентируется законом. К экономической свободе можно отнести только сегмент услуг - обслуживание систем технической охраны.

Масштабность.

Рассматривая масштабность по географическому принципу стоит отметить, что отмечается низкая покупательная способность в сельских населенных пунктах. Отсутствует возможность предоставления услуг по обслуживанию сельской местности. На рынке систем технической безопасности Республики Молдова не существует ни одной частной организации с полным национальным покрытием.

Соотношение покупателей и продавцов.

Соотношение покупателей и продавцов следует рассматривать исходя из географической сегментации: город (пригород) и сельская местность. По внутренней статистике компании, в сегменте - город (пригород), любой потребитель вне зависимости от величины объекта обращается за предоставлением услуги сразу нескольким компаниям ( 3-5 компаний). Что касается категории - сельская местность, как упоминалось ранее, компании не предоставляют свои услуги в данном сегменте. Издержки на предоставление услуг в данном географическом сегменте слишком велики.

Соотношение спроса и предложения.

В городе и пригороде, в виду большого количества компаний, предоставляющих услуги безопасности ( 154 компании) предложение превышает спрос. В сельской местности спрос превышает предложение, соответственно.

Состав участников рынка.

Общее количество компаний обладающих лицензией на частную охранную и детективную деятельность - 154 компании.

Количество компаний обладающих лицензией на предоставление услуг технической пультовой охраны - 36 компаний.

Количество компаний обладающих лицензией на предоставление услуг физической охраны - 79 компаний.

Количество компаний (физических лиц) обладающих лицензией на детективную деятельность - 39 лицензий.

2.2 PEST-анализ

Прежде всего, рассмотрим факторы макросреды, которые влияют на функционирование рынка технических систем безопасности республики Молдова. Будет использована модель PEST-анализа, которая позволяет определить, охарактеризовать и оценить влияние политико-правовых факторов, экономических, социально-культурных и технологических аспектов.

В ходе PEST-анализа будут представлены и охарактеризованы основные факторы, оценена значимость ( с помощью метода экспертных оценок, в качестве экспертов выступают три топ-менеджера компании ГК «ALLAS Sisteme de Securitate» и степень влияния каждого из факторов на функционирование компании, действующей на рынке технических систем безопасности республики Молдова.

Отметим, что в качестве оценки параметров важности (важ.) и уровня воздействия (ур.) на рынок будет использована 5-бальная шкала. В свою очередь результирующей оценкой будет произведение средних оценок всех экспертов по двум параметрам.

P- политико-правовые факторы

1) P1. Законодательное регулирование охранной деятельности

Согласно закону Республики Молдова № 283 от 04.07.2003 года «О частной детективной и охранной деятельности» [32]. Деятельность любой компании, связанная с предоставлением охранных или детективных услуг осуществляется только на основании Лицензии, выданной «Государственной лицензионной палатой Республики Молдова» при министерстве юстиции (Camera Inragistrarii de Stat) [17].

2) P2. Особенности законодательства в сфере технических систем безопасности в республике Молдова

Компании, получившие Лицензию на осуществление детективной и охранной деятельности не имеют право осуществлять какую-либо другую деятельность. Также, учредителями компании не могут быть иностранные граждане и лица без определенного места жительства.

Директором компании, осуществляющей детективную и охранную деятельность могут быть только лица, которые ранее работали в силовых министерствах (МВД, прокуратура, Министерство обороны, СИБ) и были уволены не по дискредитирующей статье. Соответственно, директор компании обязан получить сертификат (Aviz priarabil) в МВД.

Все сотрудники, непосредственно осуществляющие охранную деятельность, обязаны пройти курсы подготовки или же переподготовки и получить соответствующий языковой сертификат.

Таблица 3. Оценка влияния политических факторов на рынок технических систем безопасности Республики Молдова

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя	Итого
	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.	Важ.	Ур	Оценка
P1	5	5	4	5	5	5	4,7	5,0	23,5
P2	4	4	5	4	4	5	4,4	4,4	19,36

E-экономические факторы

1) E1. Динамика благосостояния населения

Изменение благосостояния населения непосредственно влияет на потребление услуг, которые предоставляет компания. При увеличении доходов населения, повышается и спрос на услуги компании, соответственно; тем не менее, снижение покупательной способности влияет на количество людей, которые могут себе позволить системы технической безопасности объекта, сокращаются

2) E2. Динамика курса национальной валюты

В виду того, что компании работают с поставщиками со всего мира, динамика курса молдавского лея становится одним из ключевых факторов ценообразования. Исходя из того, что закупочная цена оборудования устанавливается в евро или долларах, а это значит, что ослабление курса молдавского лея приводит к тому, что для потребителей цены на охранные услуги становятся высокими, а иногда даже недоступными.

3) E3. Соглашение об ассоциации между Республикой Молдова и Европейским Союзом

Соглашение об ассоциации между Республикой Молдова, Европейским Союзом и Европейским сообществом по атомной энергетике и атомной энергии и их государствами- членами гласит о том, что начиная с 01.09.2015 года все импортируемые товары, ввезенные на территорию Республики Молдова и произведенные в странах Европейского Союза освобождаются от пошлин. Но, товары произведенные не в странах Европейского Союза (за исключением стран СНГ) облагаются дополнительной пошлиной. Таким образом на технические средства охраны (ТСО) пошлина составляет от 5% до 10% [30].

Таблица 4.Оценка влияния экономических факторов на рынок технических систем безопасности Республики Молдова

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя	Итого
	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.	Важ.	Ур	Оценка
E1	4	4	5	4	4	5	4,4	4,4	19,36
E2	5	5	4	5	5	5	4,7	5,0	23,5
E3	3	5	4	4	3	4	3,3	4,3	14,19

S-социально-культурные факторы

1) S1. Изменение в стиле жизни населения страны

К сожалению, с каждым годом всё больше и больше жителей Республики Молдова уезжают в длительные командировки или же на постоянную работу в другие страны. Это способствует росту интереса к охране жилья среди населения [12].

2)S2. Рост уровня преступности

В виду сложившейся политико-экономической ситуации в Республике Молдова за последние 8 лет уровень преступности значительно возрос [25]. Исходя из внутренней отчетности компании, увеличилось и число потенциальных ограблений объектов.

Таблица 5. Влияние социокультурных факторов на рынок технических систем безопасности Республики Молдова

Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя	Итого
	Важ.	Ур.	Важ.	Ур.	Важ.	Ур	Оценка
S1	5	4	4	4	5	5	4,7	4,4	20,68
S2	4	4	4	5	5	4	4,4	4,4	19,36

T-технологические факторы

1) T1. Стремительное развитие информационных технологий

Развитие информационных технологий способствует тому, что почти каждую систему технической безопасности помещения или участка возможно проинтегрировать с мобильным приложением. Основной привилегией такой интеграции является то, практически любой житель Республики Молдова может в режиме онлайн или же по средствам GPS/GPRS -связи узнать, что происходит с охраняемым объектом.

...