Конкурентная стратегия компании, действующей на рынке систем технической безопасности Республики Молдова
Исследование корпоративных и конкурентных стратегий. Общая характеристика рынка систем технической безопасности Республики Молдов. Анализ пяти сил Портера. Исследование основных принципов формирования конкурентной стратегии группы компаний "Allas".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.11.2019 |
| Размер файла | 111,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2) T2. Быстрое усовершенствование технических систем безопасности
В настоящий момент существуют конфигураторы систем технической безопасности. На сайте компании можно спроектировать возможные варианты оснащения охраняемой территории. Данная программа позволяет клиентам составить минимальную предварительную цену проекта. Характерной особенностью таких конфигураторов является то, что заказчик самостоятельно подбирает ценовой диапазон и внешние характеристики оборудования (цвет, размер, материал) [22].
3) T3. Быстрое совершенствование систем онлайн-платежей
На сегодняшний день существует огромное количество способов оплаты товара или услуги через интернет. Данная опция позволяет совершать покупку оборудования и ежемесячные платежи, чтобы не тратить время на посещение офиса.
Таблица 6. Оценка влияния технологических факторов на рынок технических систем безопасности Республики Молдова
|
Фактор |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Средняя |
Итого |
|||||
|
Важ. |
Ур. |
Важ. |
Ур. |
Важ. |
Ур |
Оценка |
||||
|
T1 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
4,6 |
4,6 |
21,6 |
|
|
T2 |
3 |
2 |
4 |
3 |
4 |
4 |
3,7 |
3,0 |
11,1 |
|
|
T3 |
4 |
3 |
3 |
3 |
3 |
2 |
3,4 |
2,7 |
9,18 |
Исходя из полученной экспертной оценки, можно выделить следующие факторы макросреды: P1, E2, S1, T1 которые оказывают наибольшее влияние на рынок технических систем безопасности Республики Молдова. Для максимизации положительного эффекта основополагающих факторов выделенных переменных, а также для минимизации потенциальных рисков, обязательно стоит учитывать эти факторы при разработке стратегии компании. Далее будут приведены рекомендации по реагированию организации на ключевые факторы:
P1. Законодательное регулирование охранной деятельности
По мнению экспертов, законодательное регулирование охранной деятельности играет немаловажную роль. Ввиду того, что частные охранные агентства в ходе своей деятельности в праве применять оружие, обязательно должны быть лицензированы и проходить ежегодную аттестацию. В свою очередь, частая смена законодательных актов, которые касаются компаний осуществляющих частную детективную и охранную деятельность, влечет за собой увеличение издержек компании.
E2. Динамика курса национальной валюты.
Последнее время курс Молдавского лея неустойчив. Таким образом, цены на импортируемые товары для местного населения значительно возрастают, а это значит, согласно одной из аксиом микроэкономики, объем спроса на них падает. Как следствие, ухудшаются отношения с поставщиками оборудования премиум сегмента, ввиду снижения уровня закупок. Исходя из сложившейся ситуации, следует искать иные пути развития, одним из которых может быть поиск альтернативных поставщиков, предоставляющих более низкие цены на оборудование, но тем не менее не уступающие по качеству.
S1. Изменение в стиле жизни населения страны
Факторы S1 и S2 напрямую зависят друг от друга. С одной стороны, эти факторы благотворно сказываются на притоке клиентов, но тем не менее и затрудняют работу компании. По внутренней статистике компании увеличилось число проникновений на охраняемую территорию. В свою очередь компания стремиться повышать качество услуг и предотвращать потенциальную опасность [26].
T1. Стремительное развитие информационных технологий.
Быстрое развитие IT-технологий позволяет потребителю быть в курсе всего происходящего в реальном режиме времени и моментально реагировать на поступившую тревогу. Для компаний, работающих на рынке технических систем безопасности, использование IT-технологий способно стать значительным конкурентным преимуществом, позиционируя себя компанией, созданной для облегчения и удобства жизни клиентов.
2.3 Анализ 5 сил Портера
Далее перейдём к анализу конкурентной ситуации на рынке, который проводится с помощью модели 5 сил Портера. Этот инструмент включает в себя рассмотрение и оценку 5 переменных, которые влияют на привлекательность ведения бизнеса в отрасли: интенсивность конкуренции, угрозы с стороны товаров-субститутов, возможности выхода на рынок новых игроков, рыночная власть потребителей и рыночная власть поставщиков. Каждый из этих факторов позволит рассмотреть особенности и оценить уровень угрозы для рынка технических систем безопасности Республики Молдова.
Интенсивность конкуренции. Согласно статистике, на середину 2016 года на рынке частной детективной и охранной деятельности Республики Молдова действуют 154 компании [17]. Основными игроками на рынке услуг технических систем безопасности являются компании «Justar», «Bercut», «ALLAS», «GSS Securitate», «Media security», «Kirsan Security», «Delta Forta», «DVS Service», « Prosecutor». Лидер - компания «ALLAS», занимающая около 26% рынка, остальные компании делят долю примерно в равной степени.
Исходя из методики Портера, оценка уровня конкуренции в отрасли должна производиться с учетом таких параметров, как количество игроков на рынке, темпы роста рынка, степень дифференциации продукта и возможности существующих компаний к снижению цен. Эксперты из ГК «ALLAS» оценят каждый значимость каждого фактора по 3-х бальной шкале. Далее, просуммируем полученные баллы и опираясь на их расшифровку, предложенную М. Портером ( Приложение 1), определим общий уровень угрозы повышения интенсивности конкуренции на рынке технических систем безопасности. Далее, оценивание каждой из 5 сил проведем по такой же схеме:
Таблица 7. Оценка интенсивности внутриотраслевой конкуренции
|
Переменная |
Характеристика |
Экспертная оценка |
|
|
Количество игроков на рынке |
Высокий уровень насыщения рынка |
3 |
|
|
Темпы роста рынка |
Стагнация или снижение объема рынка |
3 |
|
|
Степень стандартизации продукта |
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам |
2 |
|
|
Ограничения в повышении цен |
Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен |
3 |
|
|
Итого |
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции |
11 |
Угроза со стороны товаров-заменителей ( критерии оценивания см. Приложение 3) угроза определяется путем наличия товаров, которые при обладании однотипными характеристиками способны обеспечить потребителя лучшим набором «цена качество».
Таблица 8. Оценка уровня угрозы со стороны субститутов
|
Переменная |
Характеристика |
Экспертная оценка |
|
|
Товары-заменители |
Не существуют |
1 |
|
|
Итого |
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
1 |
Угроза выхода новых игроков (см. Приложение 4) оценивается при помощи анализа существующих барьеров входа на рынок, которые проявляются в таких параметрах как: возможность экономии на масштабе, наличие компаний с сильными брендами и высокой лояльностью потребителя, дифференциация продукта, уровень затрат для входа в отрасль, доступ к каналам распределения, государственное регулирование отрасли, темпы роста отрасли и готовность существующих игроков к снижению цен:
Таблица 9. Оценка входных барьеров на рынок
|
Переменная |
Характеристика |
Экспертная оценка |
|
|
Экономия на масштабе |
значимая |
1 |
|
|
Наличие компаний с сильными брендами и высокой лояльностью |
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка |
2 |
|
|
Дифференциация продукта |
существуют микро-ниши |
2 |
|
|
Уровень затрат для входа в отрасль |
высокий (окупается более чем за 1 год работы) |
1 |
|
|
Доступ к каналам распределения |
доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций |
2 |
|
|
Политика правительства |
государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения |
1 |
|
|
Готовность существующих игроков к снижению цен |
при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены |
1 |
|
|
Темпы роста отрасли |
стагнация или падение |
1 |
|
|
Итого |
средний уровень угрозы входа новых игроков |
11 |
Анализ рыночной власти потребителей (см. Приложение 5) учитываются такие переменные как доля покупателей с большим объемом продаж, склонность потребителей переключаться на товары-заменители, эластичность спроса по цене и возможная неудовлетворенность потребителей качеством продукции:
Таблица 10. Оценка рыночной власти потребителей
|
Переменная |
Характеристика |
Экспертная оценка |
|
|
Доля покупателей с большим объемом продаж |
Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж |
2 |
|
|
Склонность к переключению на товары субституты |
Уникальность товара |
2 |
|
|
Эластичность спроса по цене |
Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене |
2 |
|
|
Неудовлетворенность качеством |
Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара |
2 |
|
|
Итого |
Высокий уровень угрозы потери потребителей |
9 |
Анализ рыночной власти (см. Приложение 6) Согласно теории М. Портера, оценивание рыночной власти проходит посредством таких переменных как количество поставщиков, издержки переподключения и приоритетность направления для поставщиков:
Таблица 11. Оценка рыночной власти поставщиков
|
Переменная |
Характеристика |
Экспертная оценка |
|
|
Количество поставщиков |
Незначительное количество поставщиков или монополия |
2 |
|
|
Издержки переподключения |
Низкие издержки к переключению на других поставщиков |
1 |
|
|
Приоритетность направления |
Высокая приоритетность отрасли для поставщика |
1 |
|
|
Итого |
Средний уровень влияния поставщиков |
4 |
Проанализировав все факторы, влияющие на конкурентную ситуацию на рынке технических систем безопасности Республики Молдова, обобщим в виде итоговой таблицы, также предложим варианты стратегического развития:
Таблица 12. Анализ 5 сил Портера. Итог
|
Фактор |
Уровень угрозы |
Вариант стратегического реагирования |
|
|
Интенсивность конкуренции |
Высокий |
Грамотное определение конкурентной стратегии;поиск уникальных преимуществ компании |
|
|
Товары -Субституты |
Низкий |
Формирование уникального продукта или услуг; формирование конкурентного преимущества за счет технологического фактора |
|
|
Появление новых игроков |
Средний |
Снижение воздействия ценовой конкуренции на объем продаж компании |
|
|
Рыночная власть потребителей |
Высокий |
Повышение репутации бренда; разработка программ лояльности и клуба привилегий |
|
|
Рыночная власть поставщиков |
Средний |
Взаимодействие с большим количеством поставщиков (с разной ценовой политикой товаров) |
Проведя анализ конкурентной ситуации выяснилось, что одной из ключевых характеристик рынка технических систем безопасности Республики Молдова является высокая значимость влияния потребителей. Сопоставив данные результаты с результатами наиболее значимых макрофакторов, которые влияют на отрасль, позволяет сделать вывод о том, что все рекомендации по совершенствованию относятся либо к стратегии позиционирования, либо принципа сегментации. Это означает, что ключевым фактором успеха ранка технических систем безопасности Республики Молдова является формирование конкурентной стратегии компании, основанной на выстраивании эффективной системы взаимоотношения с потребителями.
2.4 SWOT- анализ
Перейдем к выявлению сильных (S) и слабых (W) сторон компании, а также возможностей (O) и угроз (T) с стороны внешней среды, которое проводится с помощью SWOT-анализа. Целью данного метода является изучение текущего положения компании на рынке систем технической безопасности и правильного структурирования информации для усовершенствования стратегии компании.
Таблица 13. SWOT - анализ
|
SWOT -анализ |
Сильные стороны(S) |
Слабые стороны (W) |
|
|
1.Большое кол-во поставщиков 2.Эксклюзивное дилерство 3.Компания полного цикла 4.Сильная инфраструктура 5.Квалифицированный персонал 6.Уникальная корпоративная культура 7. «Привлекательные цены» |
1. Разрозненность офисов 2. Отсутствие сформированной логистической цепочки 3. Большое кол-во сотрудников 4. Переоценка стоимости услуг на обслуживание клиентов |
||
|
Возможности (O) |
SO |
WO |
|
|
1. Криминогенная обстановка (рост преступности) 2. Уход малых игроков рынка 3.Снижение ср. арендной платы на офисные помещения |
1. Рост спроса 2. Увеличение доли рынка |
1.Создание единого офисного центра |
|
|
Угрозы (T) |
ST |
WT |
|
|
1. Нестабильность курса (обесценивание национальной валюты) 2.Экономическая политика гос-ва (пошлины, акцизы, налоги) 3.Нестабильная политическая ситуация 4.Появление новых игроков 5. Появление компаний - поставщиков оборудования 6. Падение спроса |
1. Потеря на курсовой разнице при работе с поставщиками 2. Отзыв эксклюзивного дилерства 3. Ухудшение отношений с поставщиками (из-за падение уровня продаж) 4.Уход специалистов с молдавского рынка труда 5. Снижение доходов |
1. Увеличение МРОТ как следствие рост налоговых выплат 2.Снижение доходов 3. Отток клиентов |
Итогом проведенного SWOT-анализа послужит экспертное мнение топ-менеджера «ALLAS Sisteme de Securitate» SRL, который определит наиболее весомые факторы.
Не возможно дать точную оценку какой именно из факторов повлияет на компании более всего, так как они могут давать как положительный так и отрицательный эффект в рамках политической и экономической нестабильности.
2.5 Описание конкурентов Группы Компаний «ALLAS»
По мнению эксперта, основными наиболее значимыми для компании факторами-исходами являются сочетание сильных сторон и угроз (S). На сегодняшний день политическая и экономическая ситуация в Республике нестабильна, по этой причине возникающие угрозы со стороны рынка значительно влияют на работу компании. Деятельность ГК «ALLAS» напрямую связана с предоставлением услуг населению.
Согласно статистике, как упоминалось ранее, на рынке систем технической безопасности Республики Молдова зарегистрировано 154 компаний, которые осуществляют частную детективную и охранную деятельность. Тем не менее, можно выделить основных игроков рынка, которые являются конкурентами ГК «ALLAS». Для систематизации описания конкурентов были выбраны такие критерии как: ориентированность компании, внешнеэкономическая деятельность, цикл компании (полный/ не полный), наличие недвижимости в собственности, наличие front-office и showroom и их количество и географическое сегментирование.
Агентство безопасности «JUSTAR»:
· Дата основания - 1992 год;
· Агентство ориентировано на предоставление услуг технической безопасности ( подключение на пульт); физическая охрана; предоставление юридических консультаций, правовой защиты и поддержки;
· Внешнеэкономическая деятельность - ограничена. Импорт и поставка осуществляется от 2-3 поставщиков, остальное оборудование приобретается на внутреннем рынке от других импортёров;
· Компания не полного цикла;
· Компания не обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет;
· Географическое сегментирование - в пределах муниципия Кишинёв; [9]
Агентство безопасности «BERCUT»:
· Дата основания - 1999 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны (подключение на пульт); физическая охрана; сопровождение ценных грузов; услуги телохранителей;
· Внешнеэкономическая деятельность не осуществляется. Компания приобретает оборудование на внутреннем рынке от других импортеров;
· Компания не полного цикла;
· Компания не обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет;
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв, г. Бельцы, г. Оргеев, г. Хынчешть, г. Сынжерей; [2].
Агентство безопасности «MEDIA SECURITY»:
· Дата основания - 1993 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт); физическая охрана; услуги инкассации;
· Осуществляется внешнеэкономическая деятельность;
· Компания полного цикла;
· Компания обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет;
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв;
Агентство безопасности «GSS-SECURITATE»:
· Дата основания - 2001 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт); физическая охрана; обеспечение безопасности массовых мероприятий; аналитические услуги;
· Внешнеэкономическая деятельность не осуществляется. Компания приобретает оборудование на внутреннем рынке от других импортеров;
· Компания не полного цикла;
· Компания не обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет;
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв; [7]
Агентство безопасности «KIRSAN SECURITY»:
· Дата основания - 2013 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт); физическая охрана ( приоритетное предоставление услуг объектам и представителям KIRSAN);
· Внешнеэкономическая деятельность не осуществляется. Компания приобретает оборудование на внутреннем рынке от других импортеров;
· Компания не полного цикла;
· Компания обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет; [10]
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв;
Агентство безопасности «DELTA FORTA»:
· Дата основания - 1998 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт); физическая охрана;
· Внешнеэкономическая деятельность не осуществляется. Компания приобретает оборудование на внутреннем рынке от других импортеров;
· Компания не полного цикла;
· Компания не обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет;
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв; г. Вулканешты, г. Комрат; [5]
Агентство безопасности «DVS Service»:
· Дата основания -2004 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт); физическая охрана;
· Внешнеэкономическая деятельность не осуществляется. Компания приобретает оборудование на внутреннем рынке от других импортеров;
· Компания не полного цикла;
· Компания не обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет; [6]/
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв;
Агентство безопасности «PROSECUTOR»:
· Дата основания - 2000 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт); физическая охрана;
· Внешнеэкономическая деятельность не осуществляется. Компания приобретает оборудование на внутреннем рынке от других импортеров;
· Компания не полного цикла;
· Компания не обладает собственной недвижимостью;
· Наличие front-office, showroom - нет;
· Географическое сегментирование - муниципия Кишинёв [15]
Глава 3. Конкурентная стратегия Группы Компаний «ALLAS»
Для того чтобы перейти к анализу стратегических аспектов функционирования компании, нужно рассмотреть её историю, охарактеризовать ключевые принципы деятельности компании и особенности внутренней среды организации, которые могут отразиться в итоговом стратегическом выборе .
3.1 Общая характеристика Группы Компаний «ALLAS»
Краткая характеристика агентства безопасности «ALLAS»:
· Дата основания - 1995 год;
· Компания ориентирована на предоставление услуг технической охраны ( подключение на пульт) - «SMS - security control», «SMART - security control», «ACTIVE GUARD», «МОЯ ОХРАНА - ALLAS - PAZA MEA»; физическая охрана (, («SECURITY TIME-SHARING», «SECURITY CARD», «ВАША СЛУЖБА БЕЗОПАСНОСТИ»), разработка, проектирование, интеграция, установка систем безопасности, систем противопожарной автоматики, систем контроля и ограничения доступа, системы механического запирания, оборудование и системы «Индустрии гостеприимства - гостиничное хозяйство»;
· Компания осуществляет внешнеэкономическую деятельность- официальное представительство в Республике Молдова («ABLOY», «ASSA ABLOY HOASPITALITY», «YALE», «TESA», «EFF-EFF», «CROW», «AMC», «TAKEX», «Global Fire», «GeoVision inc» и др.. порядка 25 компаний производителей);
· Компания полного цикла - импорт, разработка, проектирование, монтаж (установка) и обслуживание систем безопасности, противопожарной автоматики, систем видеонаблюдения, систем контроля и ограничения доступа, систем механического запирания;
· Наличие недвижимости - back office (500 кв.м.), станция технического обслуживания транспортных средств Группы Компаний ALLAS (1500 кв.м.), спортивный комплекс (душевые, раздевалки и т.п.), складские помещения (600 кв.м). 3 - Front-office, 3 - showroom в муниципии Кишинёв;
· Покрытие - в пределах муниципия Кишинёв; [16]
Общая характеристика Группы Компаний «ALLAS»
Группа Компаний «ALLAS» - предприятие по предоставлению услуг охраны и безопасности, является одним из лидеров данного сегмента рынка в Республике Молдова.
Группа Компаний «ALLAS» была создана в 1995 году. Причиной возникновения ГК «ALLAS» послужили: высокий уровень преступности, несовершенство законодательства, недостаточная компетентность правоохранительных органов по обеспечению общественного порядка и личной безопасности граждан.
Основные даты:
· 1995 год - основание Группы Компаний «ALLAS»
· 1998 год - первый частный Пульт Технической Охраны (ПТО)
· 2003 год - первый пожарный пульт, при сотрудничестве с Службой Гражданской Защиты и Чрезвычайных Ситуаций (СГЗ ЧС) Республики Молдова
· 2005 год - открытые магазина - салона «ALLAS Sisteme de Securitate»
· 2009 год - открытие сертифицированного центра «CONTROL ACCES»;
· 2010, 2011 и 2013 года - проведение симпозиумов и выставок международного уровня IFST 2010, IFST 2011 и IFST 2013 (International Forum of Security Technologies).
В ГК «ALLAS» входят следующие предприятия:
· Компания «ALLAS» SRL
· Компания «Uniglobal» SRL
· Компания «ALLAS Sisteme de Securitate» SRL
· Компания «Hotel & Restaurant Soluюii» SRL
· Компания «Aslim-Grup» SRL
В свою очередь, каждое из предприятий занимается определённым видом деятельности по оказанию услуг охраны и безопасности самого высокого качества.
Компания «ALLAS» SRL.
Основной вид деятельности - техническая и физическая охрана объектов любой сложности.
Компания «Uniglobal» SRL.
Основной вид деятельности - техническая и физическая охрана объектов любой сложности. В отличие от «ALLAS» SRL, обеспечивающей свою работу в городе Кишинев, компании «Uniglobal» SRL обеспечивает охрану за ближайшими пределами столицы.
Компания « ALLAS Sisteme de Securitate» SRL.
Основной вид деятельности - разработка профессиональных технических решений для охраны и безопасности объектов любой сложности. Предприятие осуществляет проектирование, монтаж, обслуживание систем охранной сигнализации и противопожарной автоматики, систем видеонаблюдения Компания «ALLAS Sisteme de Securitate» SRL является ООО (SRL-Societaee cu raspundere limitata, в переводе и есть ООО).
Компания «Hotel & Restaurant Soluюii» SRL.
Вид деятельности - реализация, монтаж и обслуживание замковых и антикражных систем, систем контроля управления и ограничения доступом, для коммерческих объектов индустрии гостеприимства retail: гостиниц, ресторанов, торгово - развлекательных центров, магазинов.
Компания «Aslim-Grup» SRL.
Вид деятельности - станция технического обслуживания транспортных средств специального назначения [16].
3.2 Анализ внутренней среды организации
Компания фокусирует свою деятельность на разработке профессиональных технических решений для охраны и безопасности объектов любой сложности. Отличительной особенность компании является способность обеспечивать потребителей качественными услугами по приемлемой цене.
Стоит отметить, что компания уделяет особое внимание развитию организационной культуры. Таким образом, для ГК «ALLAS» важно, чтобы каждый сотрудник компании чувствовал себя её значительной частью; как руководство, так и каждый член компании прилагает множество усилий к успешной адаптации новых сотрудников. Также особое внимание уделяется развитию и совершенствованию систем мотивации персонала.
В ГК «ALLAS» особые отношения между сотрудниками, они построены на неформальной дружеской основе; отсутствие дресс-кода способствует раскрепощению сотрудников; данные факторы позволяет избежать психологических барьеров и профессионального выгорания сотрудников .
При формировании конкурентной стратегии любая компания должна опираться на свои возможности, в связи с этим необходимо изучить сильные и слабые стороны компании, при этом сравнить различные аспекты своей деятельности в сравнении с ключевыми конкурентами.
В рамках этой работы был проведен SNW-анализ ГК «ALLAS». В проведении данного анализа неоценимую помощь оказали три топ-менеджера компании.
Анализ проводился по двум группам параметров: параметры, которые относятся к внутренней среде практически любой компании ( корпоративная культура, финансы, маркетинг, персонал, продажи и технологии), а также внешние факторы, которые влияют на успех деятельности компании на рынке систем технической безопасности Республики Молдова (ценообразование, взаимодействие с поставщиками, взаимоотношения с клиентами).
Общие аспекты:
· Корпоративная культура. Данный аспект подразумевает такие факторы как: психологический климат в компании и уровень корпоративной культуры. Большое внимание в ГК «ALLAS» уделяется развитию организационной культуры.
· Персонал. Данный аспект подразумевает такие факторы как: обучение персонала, мотивация и стимулирование работников, организационная структура компании, уровень заработной платы, социальный пакет. Компания уделяет особое внимание разработке стратегии управления человеческими ресурсами и в этом аспекте во многом превосходит конкурентов.
· Технологии. Данный аспект подразумевает такие факторы как: наличие приложений для смартфонов, SMS-оповещения об изменениях статуса охраняемого объекта. ГК «ALLAS», в сравнении с конкурентами, использует идентичные технологии.
· Продажи и маркетинг. Данный аспект подразумевает такие факторы как: SMM и функциональность и удобство сайта. В эру стремительного развития IT существует множество путей развития маркетинга организации, однако одной из проблем является качественное внедрение новых технологий. В виду тяжелой политической и экономической ситуации в Республике Молдова сократилась покупательная способность, по этой причине стало гораздо сложнее продвигать новые продукты и осуществлять продажи товаров и услуг.
Аспекты, которые оказывают наибольшее влияние на получение конкурентных преимуществ на рынке технических систем безопасности Республики Молдова:
· Цена. Компания стремиться придерживается политики « соотношение цена/качество», гарантируя самые лучшие цены на рынке.
· Взаимоотношения с клиентами. . Данный аспект подразумевает такие факторы как: программа лояльности и скидок, предоставление приоритета для клиентов VIP-сегмента, комфорт и удобство непосредственно в showroom и front-office. В данный период времени взаимодействие с клиентами ничуть не уступают основным конкурентам компании.
· Взаимодействие с поставщиками. ГК «ALLAS», по сравнению с другими игроками рынка, осуществляет активную внешнеэкономическую деятельность, является эксклюзивным дилером и партнером более чем 40 международных компаний. Компания уделяет особое внимание построению эффективной системы работы с поставщиками, у основных конкурентов взаимосвязи с поставщиками ничуть не отличаются.
· Стратегия сегментации. Организация действует на широком сегменте, пытаясь удовлетворить потребности всех групп клиентов. В виду того, что рынок далеко не стабилен, по политическим и экономическим причинам, данная стратегия достаточно рискованна .
· Принцип позиционирования. Основным принципом компании является предоставление лучших цен и политика соотношения цены и качества, за счет максимального отличия продукта компании от продуктов остальных игроков рынка. Но, как выяснилось на практике этого не достаточно для полного удовлетворения ожиданий потребителей.
Таблица 14. SNW - анализ
|
Характеристика |
S |
N |
W |
|
|
Корпоративная культура |
||||
|
Персонал |
||||
|
Технологии |
||||
|
Продажи и маркетинг |
||||
|
Ценообразование |
||||
|
Взаимодействие с клиентами |
||||
|
Взаимодействия с поставщиками |
||||
|
Стратегия сегментации |
||||
|
Принцип позиционирования |
||||
|
Репутация на рынке |
||||
|
Способность к лидерству |
||||
|
Отношения с органами власти |
||||
|
Известность товарного знака, политика брендирования |
Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, что к сильным сторонам компании относятся: корпоративная культура, персонал, ценообразование, репутация на рынке и отношения с органами власти.
Анализ показал, что все стандартные элементы (технологии, продажи и маркетинг, взаимодействие с клиентами, взаимодействие с поставщиками, способность к лидерству, известность товарного знака, политика брендирования) работы компании поддерживаются на достаточно высоком уровне , самыми слабыми сторонами из всех релевантных аспектов, относящихся к рынку технических систем безопасности Республики Молдова - стратегия сегментации и принцип позиционирования.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что выбор конкурентной стратегии компании был произведен некорректно, так как не учитывает ряд факторов, которые необходимы для успешной деятельности на рынке.
3.3 Принципы формирования конкурентной стратегии Группы Компаний «ALLAS»
В ходе неформализованного интервью с менеджерами компании, была получена информация о построении конкурентной стратегии компании и на каких принципах она была основа:
· Налаживание эксклюзивных партнерских отношений с большим количеством мировых брэндов
· Ориентация на широкий круг потребителей
· Позиционирование на основе максимизации отличий оборудования и услуг компании от услуг конкурентов
· Развитие уникальных услуг в сфере технических систем безопасности
Таким образом, можно сделать вывод, что компания не в полной мере выявила основные потребительские предпочтения. Как следствие, это привело к тому, что, несмотря на репутацию на рынке и огромный потенциал, компании достаточно сложно занимать лидирующие позиции на рынке технических систем безопасности Республики Молдова.
Следовательно, стоит отметить, что при разработке конкурентной стратегии компания должна обязательно провести тщательный анализ рынка и выявить специфические характеристики, которые влияют на его функционирование, в особенности на формирование спроса.
3.4 Идентификация конкурентной стратегии
В результате анализа Группы Компаний «ALLAS», действующей на рынке систем технической безопасности Республики Молдова, было выявлено, что исходя из классификаций стратегий по Майклу Портеру, компания придерживается стратегии «сфокусированной дифференциации». ГК «ALLAS» концентрируется на потребителях определенного сегмента, также предоставляя товары и услуги с первоклассными характеристиками.
Касаемо классификации дисциплин Трейси и Вирсемы, компания использует стратегию « лидерства по продукции», предлагая потребителям лучшие товары и эксклюзивные услуги используя новейшие технические и IT - технологии.
3.5 Разработка рекомендаций по построению конкурентной стратегии компании, действующей на рынке систем технической безопасности Республики Молдова
Как упоминалось в 1 главе данной работы о том, что М. Портер предложил базовые рекомендации для выбора конкурентной стратегии, который рассматривает два основных источника ведения конкурентной борьбы : дифференциация и лидерство по издержкам.
Данное исследование подтверждает тот факт, что рассмотрение этих двух составляющих в общем виде оказалось недостаточным для формирования совершенной конкурентной стратегии.
С учетом особенностей управления спросом в сфере услуг [24], к которой относится рассматриваемый рынок, и факторов, которые влияют на функционирование рынка систем технической безопасности, - будет использована модель М. Портера с учетом конкретизации, это позволит выбрать конкурентную стратегию наилучшим образом.
Сутью конкретизации модели является разделение каждого из параметров Портера на две различные составляющие:
Сферы конкуренции:
1. Широкая цель:
· Отраслевая конкуренция - стремление фирмы конкурировать не только с аналогичными компаниями, но и с компаниями, предоставляющими товары-субституты.
· Рыночная конкуренция- концентрация фирмы на конкуренцию только с компаниями, предоставляющими идентичные услуги.
2. Узкая цель:
· Географическое сегментирование - развитие фирмы в определенных географических направлениях .
· Целевое сегментирование- фирма концентрируется на целевых характеристиках потребления.
Конкурентное преимущество:
1. Лидерство по издержкам:
· Полное сокращение издержек- стремление фирмы к сокращению издержек на всей цепочке создания стоимости продукта.
· Частичное лидерство по издержкам- существенное сокращение издержке в определенных областях деятельности, при этом допуская большие затраты в других.
2. Дифференциация:
· Свойства конечного продукта - модернизация свойств стержневого продукта.
· Свойства процесса- совершенствование процесса оказания услуги.
Данная модель обладает как преимуществами, так и недостатками. Плюсом является то, что такая модель позволит сформировать конкурентную стратегию, детально изучив потребительские акценты рынка.
Ограничения:
· Выбор другого набора специфических факторов повлияет на результат изучения предпочтений потребителей, это значит, что полученные результаты не могут быть применены к другим отраслям.
· Рассмотрена только сфера услуг.
· Исследование применимо исключительно для рынка систем технической безопасности Республики Молдова.
На основании выведенной модели рассмотрим возможные варианты стратегического развития ГК «ALLAS» и соотнесём их с результатами анализа рынка систем технической безопасности Республики Молдова. Можно предложить следующие варианты реализации конкурентной стратегии:
Конкурентное преимущество:
· Географическое сегментирование: ориентация не только на столицу, но и на пригород, а так же и на крупные города Республики Молдова;
· Целевое сегментирование: ориентация на клиентов-физических лиц (частные лица);
Конкурентное преимущество:
· Дифференциация, основанная на свойствах конечного продукта: создание уникальных продуктов и услуг высокого качества по привлекательным ценам;
· Частичное лидерство по издержкам: сокращение издержек по всем направлениям работы, за исключением взаимоотношений с клиентами;
Выбор одной из данных альтернатив может способствовать повышению конкурентоспособности и укреплению позиций компании на рынке систем технической безопасности Республики Молдова.
Заключение
Одной из важнейших составляющих успеха компании на любом рынке является грамотный выбор конкурентной стратегии. Однако, построение конкурентной стратегии вызывает ряд трудностей, которые проявляются в случае наличия специфических особенностей.
В данной работе было проведено несколько анализов, по результатом которых выдвинуты рекомендации по совершенствованию текущей стратегии ГК «ALLAS».
По результатам PEST - анализа были выявлены следующие факторы макросреды: P1, E2, S1, T1 которые оказывают наибольшее влияние на рынок технических систем безопасности Республики Молдова. Для максимизации положительного эффекта основополагающих факторов выделенных переменных, а также для минимизации потенциальных рисков, обязательно стоит учитывать эти факторы при разработке стратегии компании.
· P1. Законодательное регулирование охранной деятельности
· E2. Динамика курса национальной валюты.
· S1. Изменение в стиле жизни населения страны
· T1.Стремительное развитие информационных технологий
Проведя анализ 5 сил Портера конкурентной ситуации выяснилось, что одной из ключевых характеристик рынка технических систем безопасности Республики Молдова является высокая значимость влияния потребителей. Сопоставив данные результаты с результатами наиболее значимых макрофакторов, которые влияют на отрасль, позволяет сделать вывод о том, что все рекомендации по совершенствованию относятся либо к стратегии позиционирования, либо принципа сегментации. Это означает, что главным фактором успеха ранка технических систем безопасности Республики Молдова является формирование конкурентной стратегии компании, основанной на выстраивании эффективной системы взаимоотношения с потребителями.
В ходе SWOT- анализа были определены сильные и слабые стороны ГК «ALLAS», которые дают возможность определить те из них, которые являются выигрышными и их нужно развивать или поддерживать на том же уровне, а также параметры улучшение которых может повлиять на оптимизацию процессов совершенствования управления организацией.
SNW - анализ показал, что все стандартные элементы (технологии, продажи и маркетинг, взаимодействие с клиентами, взаимодействие с поставщиками, способность к лидерству, известность товарного знака, политика брендирования) работы компании поддерживаются на достаточно высоком уровне, самыми слабыми сторонами из всех релевантных аспектов, относящихся к рынку технических систем безопасности Республики Молдова - стратегия сегментации и принцип позиционирования.
По результатам проведенных анализов, было выявлено, что деятельность игроков данного рынка находится под влиянием совокупности внешних факторов, однако наибольшим значением обладают особенности потребительских предпочтений. Таким образом, главным фактором разработки конкурентной стратегии становится доскональный анализ потребителей, используемый для грамотного выбора стратегий позиционирования, сегментирования и эффективной коммуникации с клиентом.
В области стратегического выбора классификация конкурентных стратегий М. Портера является базовой. Однако, для формирования эффективной конкурентной стратегий компаний, действующих на специфических рынках, требуется использование конкретизация модели конкурентных стратегий, которая позволит учесть все особенности рынка.
На основании данной модели были предложены рекомендации по усовершенствованию и корректировке конкурентной стратегии ГК «ALLAS».
Список литературы
1) Porter M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. - N.Y: Free Press, 1994.
2) Porter M. E. Competitive strategy //Measuring Business Excellence. - 1997. - Т. 1. - №. 2. - С. 12-17.
3) Tompson A. A. Jr, Strickland A. J. Strategic Management: Concepts and Cases. 9th ed. Chicago, Irwin, 1996. 9th ed. 1035 p. (Russ. ed.: Tompson A. A., Striklend A. J. Strategicheskii menedzhment: kontseptsii i situatsii. Moscow, Vil'yams Publ., 2013. 928 p.).
4) А.Томсон-мл., А.Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - с.166.
5) Ансофф И. Стратегический менеджмент. - Спб.: Изд-во Питер, - 2009.
6) Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, - 2010.
7) Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Особенности управления спросом и предложением в организациях сферы услуг // Российское предпринимательство. 2007. № 6
8) Грант Р. М. Современный стратегический анализ. - М. и др.: Питер, 2008.
9) Клаузевиц К., Рачинский А., Лобов В. Н. О войне. - М.: Изд. корпорация" Логос": Междунар. акад. изд. компания" Наука", 1997.
10) Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - М: ИНФРА-М, 2001.
Приложение
Статистика совершенных преступлений на начало 2016 года.
|
INTERNET - FГRГ CLASATE |
||||||||||
|
ОNREGISTRATE |
NIVELUL INFRACЮION. (LA 10000 LOC.) |
TRIMISE ОN JUDECATГ |
ОNCETATE PROCESUL PENAL |
|||||||
|
AN.P. |
AN.C. |
+ - IN % |
AN.P. |
AN.C. |
AN.P. |
AN.C. |
AN.P. |
AN.C. |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
||
|
T O T A L |
8700 |
9668 |
11,13 |
24,45 |
27,18 |
1691 |
1812 |
856 |
1023 |
|
|
EXCEPTION.DE GRAVE |
29 |
43 |
48,28 |
0,08 |
0,12 |
5 |
7 |
|||
|
DEOSEBIT DE GRAVE |
279 |
272 |
-2,51 |
0,78 |
0,76 |
31 |
35 |
3 |
||
|
GRAVE |
1534 |
1577 |
2,8 |
4,31 |
4,43 |
252 |
280 |
41 |
36 |
|
|
MAI PUTIN GRAVE |
4638 |
5303 |
14,34 |
13,04 |
14,91 |
648 |
650 |
512 |
650 |
|
|
USOARE |
2220 |
2473 |
11,4 |
6,24 |
6,95 |
755 |
840 |
303 |
334 |
|
|
CONTR.VIET.SI SANAT |
270 |
342 |
26,67 |
0,76 |
0,96 |
57 |
80 |
29 |
56 |
|
|
OMORURI |
37 |
45 |
21,62 |
0,1 |
0,13 |
8 |
9 |
|||
|
VATAM.INTENTIONATE |
219 |
277 |
26,48 |
0,62 |
0,78 |
48 |
69 |
28 |
55 |
|
|
D I N - GRAVE |
60 |
65 |
8,33 |
0,17 |
0,18 |
17 |
24 |
1 |
3 |
|
|
E L E - MEDIE |
118 |
150 |
27,12 |
0,33 |
0,42 |
25 |
31 |
17 |
36 |
|
|
INFR.CONTRA LIBERT. |
96 |
91 |
-5,21 |
0,27 |
0,26 |
16 |
9 |
1 |
1 |
|
|
TRAF.DE FIINT.UMAN |
46 |
33 |
-28,26 |
0,13 |
0,09 |
6 |
3 |
|||
|
INFR.PRIV.VIAT.SEX. |
127 |
138 |
8,66 |
0,36 |
0,39 |
25 |
19 |
6 |
11 |
|
|
VIOLURI |
63 |
65 |
3,17 |
0,18 |
0,18 |
10 |
4 |
4 |
10 |
|
|
VIOLENTA SEXUALA |
64 |
73 |
14,06 |
0,18 |
0,21 |
15 |
15 |
2 |
1 |
|
|
CONTRA DREPT.POLIT. |
200 |
214 |
7 |
0,56 |
0,6 |
39 |
32 |
47 |
37 |
|
|
CONTRA PATRIMONIUL. |
4514 |
5277 |
16,9 |
12,69 |
14,83 |
563 |
599 |
490 |
616 |
|
|
TILHARII |
40 |
42 |
5 |
0,11 |
0,12 |
22 |
15 |
1 |
||
|
JAFURI |
231 |
242 |
4,76 |
0,65 |
0,68 |
64 |
59 |
25 |
26 |
|
|
FURTURI |
3294 |
3884 |
17,91 |
9,26 |
10,92 |
379 |
401 |
398 |
515 |
|
|
DIN|-DE TRANSPORT |
25 |
34 |
36 |
0,07 |
0,1 |
7 |
4 |
2 |
7 |
|
|
ELE|-AVERII PERSON. |
2763 |
3362 |
21,68 |
7,77 |
9,45 |
306 |
349 |
347 |
451 |
|
|
DIN APARTAMENTE |
603 |
894 |
48,26 |
1,69 |
2,51 |
96 |
124 |
75 |
121 |
|
|
ESCROCHERII |
412 |
530 |
28,64 |
1,16 |
1,49 |
61 |
75 |
16 |
11 |
|
|
PUNGASIE |
262 |
359 |
37,02 |
0,74 |
1,01 |
10 |
9 |
33 |
43 |
|
|
SANTAJ |
12 |
23 |
91,67 |
0,03 |
0,06 |
1 |
7 |
|||
|
RAPIRI DE TRANSP. |
51 |
63 |
23,53 |
0,14 |
0,18 |
16 |
23 |
12 |
13 |
|
|
CONT.FAMIL.SI MINOR |
512 |
453 |
-11,52 |
1,44 |
1,27 |
223 |
192 |
15 |
10 |
|
|
VIOLENЮA ОN FAMILIE |
487 |
431 |
-11,5 |
1,37 |
1,21 |
217 |
186 |
15 |
9 |
|
|
TRAFICUL DE COPII |
5 |
5 |
0,01 |
0,01 |
1 |
2 |
||||
|
SCOAT.ILEGAL.COPII |
2 |
4 |
100 |
0,01 |
0,01 |
|||||
|
CONT.SANATAT.PUBLIC |
324 |
285 |
-12,04 |
0,91 |
0,8 |
140 |
137 |
7 |
3 |
|
|
INF.LEG.CU DROGURI |
291 |
244 |
-16,15 |
0,82 |
0,69 |
137 |
128 |
6 |
3 |
|
|
PROXENETISMUL |
19 |
26 |
36,84 |
0,05 |
0,07 |
3 |
8 |
1 |
||
|
INFRACT. ECOLOGICE |
11 |
10 |
-9,09 |
0,03 |
0,03 |
1 |
1 |
1 |
||
|
INFRACT. ECONOMICE |
317 |
245 |
-22,71 |
0,89 |
0,69 |
11 |
2 |
3 |
3 |
|
|
FABR.BГNEЄTI FALSE |
104 |
47 |
-54,81 |
0,29 |
0,13 |
6 |
1 |
|||
|
EVAZIUNNEA FISCALA |
97 |
87 |
-10,31 |
0,27 |
0,24 |
2 |
||||
|
CONTRABANDA |
47 |
46 |
-2,13 |
0,13 |
0,13 |
2 |
||||
|
ESCHIV.PLAT.VAMALE |
8 |
7 |
-12,5 |
0,02 |
0,02 |
|||||
|
INFRACT.INFORMATICE |
5 |
6 |
20 |
0,01 |
0,02 |
|||||
|
INFR.IN DOM.TRANSP. |
1188 |
1441 |
21,3 |
3,34 |
4,05 |
426 |
581 |
206 |
250 |
|
|
ACCIDENTE RUTIERE |
179 |
193 |
7,82 |
0,5 |
0,54 |
36 |
58 |
15 |
14 |
|
|
DIN DECEDAT |
31<... |
Подобные документы
Особенности формирования стратегии конкурентных преимуществ на предприятии на примере ООО "ОЛАНТ". Анализ конкурентных преимуществ организации, разработка конкурентной стратегии по методике М. Портера. Эффективность мероприятий по реализации стратегии.
дипломная работа [608,0 K], добавлен 12.12.2013Базовые конкурентные стратегии предприятий-экспортеров Майкла Портера, Мишеля Трейси, Фреда Вирсема. Роль компании на зарубежном рынке. Стратегии компании, обслуживающей внешний рынок. Современное состояние легкой промышленности Республики Беларусь.
курсовая работа [69,9 K], добавлен 12.05.2014Формирование маркетинговых стратегий в антикризисном управлении и их классификация. Рыночные, интеграционные и антикризисные стратегии. Портфельный анализ и Матрица Бостонской консультационной группы. Модель пяти конкурентных сил Портера. SWOT-анализ.
курсовая работа [259,4 K], добавлен 13.06.2011Особенности конкурентных стратегий в российской кондитерской промышленности. Характеристика, конкуренция и конкурентные стратегии холдинга. Анализ российской кондитерской отрасли и разработка конкурентной стратегии для холдинга "Объединенные кондитеры".
курсовая работа [67,4 K], добавлен 26.06.2011Сравнительный анализ подходов к определению понятия "стратегия". Характеристика корпоративных (эталонных) стратегий развития. Анализ рынка сотовых услуг. Риски, условия применения и особенности реализации эталонной стратегии на рынке сотовых компаний.
курсовая работа [62,2 K], добавлен 20.05.2011Виды конкурентных стратегий. Стратегии минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования и синергизма. Тактические действия по достижению конкуренции. Разработка конкурентной стратегии ООО "Омск-Ижмаш-Сервис".
курсовая работа [54,1 K], добавлен 05.06.2010Экономическая сущность понятий "конкурентная стратегия", "конкурентоспособность". Формирование стратегии конкурентных преимуществ предприятия ООО "Олант". Определение базовой стратегии по методике М. Портера. Клиентура и покупательские предпочтения.
дипломная работа [392,1 K], добавлен 20.12.2013Теоретические основы разработки стратегии фокусирования и ее роль в укреплении рыночных позиций фирмы. Стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний. Стратегия фокусирования. Реализация конкурентных стратегий. Конкурентная стратегия Danone.
курсовая работа [45,0 K], добавлен 27.10.2008Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.
курсовая работа [88,7 K], добавлен 21.10.2010Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".
курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.01.2015Сущность и виды конкуренции. Теоретические вопросы разработки конкурентной стратегии организации. Описание алгоритма разработки наступательной конкурентной стратегии компании "BMW". Конкурентный анализ рынка и оценка конкурентного положения компании.
курсовая работа [998,0 K], добавлен 11.01.2017Понятие стратегической конкуренции, ее разновидности, принципы и этапы реализации. Модель пяти конкурентных сил М. Портера: сущность и содержание, направления исследования. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы.
курсовая работа [76,7 K], добавлен 29.06.2014Конкуренция: понятие, сущность, виды и факторы её формирующие. Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия.
курсовая работа [477,7 K], добавлен 16.12.2014История создания и направления хозяйственной деятельности ООО "Газпром" как глобальной энергетической компаний, являющейся мировым лидером отрасли. PEST-анализ компании. Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера, стратегия управленческой деятельности.
презентация [574,6 K], добавлен 09.12.2014Понятие и сущность конкурентных преимуществ, теория М. Портера и Ф. Котлера. Изучение стратегии достижения конкурентных преимуществ организации и её поведения в конкурентной среде (на примере компании "Арнест"). Изучение ключевых факторов успеха.
курсовая работа [67,5 K], добавлен 20.12.2010Особенности конкурентных стратегий. Условия, необходимые для успешного функционирования фирмы в конкурентной среде. Понятие конкурентного преимущества. Характеристика типовых конкурентных стратегий. Темп роста прибыли от продаж. Стратегия низких издержек.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 27.04.2012Описание М. Портером способов формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Практическое использование модели конкурентных сил Майкла Портера. Определение причин нарастания уровня интенсивности конкуренции в отрасли.
презентация [559,1 K], добавлен 27.09.2017Исследование особенностей современного стратегического менеджмента. Характеристика активных инновационных и имитационных стратегий. Анализ положения компании ООО "Экспонента" на рынке. Разработка и внедрение стратегии следования за лидером в компании.
курсовая работа [229,4 K], добавлен 02.01.2017Исследование международной конъюнктуры отрасли деятельности мультинациональных корпораций (МНК). Анализ ситуации на рынке. Главные направления деятельности, финансовый анализ, определение корпоративной стратегии МНК на примере "Johnson&Johnson".
курсовая работа [75,1 K], добавлен 25.09.2011Современные концепции управления конкурентоспособностью. Сущность и особенности формирования конкурентной стратегии организации, ее основные виды. Анализ практической реализации конкурентной стратегии ЗАО "Алексеевский молочно-консервный комбинат".
курсовая работа [401,4 K], добавлен 16.02.2016
