Оценка кадрового потенциала, оплаты и стимулирования труда на предприятии ПАО "Уралавтоприцеп"

Таким образом, социально-психологическая среда в ПАО «Уралавтоприцеп» в целом благоприятствует труду. Необходимо сохранить этот «моральный капитал» коллектива, наращивая его.

Для разработки стратегии развития ПАО «Уралавтоприцеп» важное значение имеет постоянство персонала. В связи с этим необходимо знать намерения работников по поводу их дальнейшей работы на предприятии. Опрос дал следующий результат: 47% опрошенных намерены долго работать на предприятии. При первой возможности уволятся лишь 19%, в будущем уволятся 25%, затруднились ответить 8%. Таким образом, коллективу не грозят массовые увольнения.

Вместе с тем, доля постоянных работников не так велика, чтобы успокоится. Если к желающим уволиться примкнут затруднившиеся с ответом, то примерно половина коллектива - 44% может покинуть рабочие места. На вопрос «Если бы была возможность начать карьеру заново, вы бы пришли на это предприятие?». Положительно ответили лишь 20% работников, отрицательно 36%, затруднились с ответом 11 % работников.

Таким образом, в целом, использование трудовых ресурсов и фонда труда в ПАО «Уралавтоприцеп» можно назвать эффективной, однако рост среднемесячной заработной платы в сочетании со снижением производительности труда говорит о том, что руководству организации необходимо пересмотреть подходы к ее начислению. Однако, результаты опроса сотрудников свидетельствуют, что у предприятия есть значительные резервы увеличения производительности труда за счет пересмотра форм материального стимулирования и системы мотивации персонала.

Выводы по разделу два:

ПАО «Уралавтоприцеп» является одним из ведущих предприятий России по разработке и производству прицепной техники, с помощью которой можно осуществлять практически любые перевозки грузов широкого диапазона назначения и грузоподъемности. Требования потребителей на существующем рынке прицепной техники определяют необходимость крупномасштабного расширения номенклатуры производимой прицепной техники и кардинального повышения ее качества. ПАО «Уралавтоприцеп» производит широкую гамму прицепной техники, запасных частей и сборочных узлов к ней. Выпускаемая продукция отвечает всем требованиям и запросам потребителей.

За анализируемый период на предприятии наблюдается превышение заемных средств над собственными, что является негативным моментом. Структура активов и пассивов предприятия является неудовлетворительной. Анализ деловой активности показал, что помимо снижения показателей оборачиваемости, их значения остаются недостаточными и свидетельствуют о низкой деловой активности предприятия. Ликвидность баланса предприятия ПАО

«Уралавтоприцеп» в 2014, 2015 и в 2016 годы является не абсолютной. Это отклонение от нормы свидетельствует о том, что ликвидность баланса в достаточно большой степени отличается от нормативной. Это означает, что на данный момент у предприятия на конец 2016 года наблюдается снижение показателей рентабельности, кроме того значения можно оценить как недостаточные. Анализ финансовой устойчивости ПАО «Уралавтоприцеп» на основе относительных показателей свидетельствует о том, что фирма не испытывает дефицита в собственном оборотном капитале, однако имеет довольно высокую степень зависимости от внешних источников финансирования. Анализ вероятности банкротства предприятия по методикам Альтмана позволил сделать вывод о том, что предприятие имеет низкую вероятность его наступления. Таким образом, в результате оценки показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Уралавтоприцеп» можно сделать вывод о том, что финансового состояние компании является удовлетворительным. К проблемам финансового состояния ПАО «Уралавтоприцеп» можно отнести высокую степень зависимости от внешних кредиторов, снижение показателей финансовых результатов, низкие значения показателей рентабельности и деловой активности.

В 2014 г. среднесписочная численность работников ПАО «Уралавтоприцеп» составила 2198 чел., из них 162 чел. относились к руководителям, 124 чел. - к специалистам, 967 чел. - к служащим, 945 чел. - к рабочим. В 2016 г. произошло снижение количества персонала на 29 чел, за счет снижения численности рабочих на 13 чел, служащих на 16 чел. Данное снижение численности было вызвано небольшим сокращением сотрудников в связи со сложной экономической ситуацией на заводе.

Производительность труда в 2014 г. составила 649,93 тыс. руб. / чел., в 2015 г. снизилась до 438,41 тыс. руб. / чел., а в 2016 г. - до 360,65 тыс. руб. / чел. Отрицательная динамика данного показателя говорит о сокращении эффективности использования трудовых ресурсов.

В 2014 г. доля ФОТ составила 30,03%, в 2015 г. - 45,14%, в 2016 г. - 54,91% в общей сумме себестоимости продаж ПАО «Уралавтоприцеп». Заработная плата занимает очень высокую долю в составе затрат ПАО «Уралавтоприцеп», что говорит о том, что производство является трудоемким. В целом, использование трудовых ресурсов и фонда труда в ПАО «Уралавтоприцеп» можно назвать эффективной, однако рост среднемесячной заработной платы в сочетании со снижением производительности труда говорит о том, что руководству организации необходимо пересмотреть подходы к ее начислению. Также результаты опроса сотрудников свидетельствуют, что у предприятия есть значительные резервы увеличения производительности труда за счет пересмотра форм материального стимулирования и системы мотивации персонала.

оплата труд финансовый кадровый

3. Пути улучшения использования кадрового потенциала и применяемых методов оплаты и стимулирования труда ПАО «Уралавтоприцеп»

3.1 Мероприятия улучшения использования кадрового потенциала, методов оплаты и стимулирования труда

Как показал анализ, проведенный во втором разделе данного исследования, в целом, использование трудовых ресурсов и фонда труда в ПАО «Уралавтоприцеп» можно назвать эффективным, однако рост среднемесячной заработной платы в сочетании со снижением производительности труда говорит о том, что руководству организации необходимо пересмотреть подходы к ее начислению.

При этом результаты опроса сотрудников свидетельствуют, что у предприятия есть значительные резервы увеличения производительности труда за счет пересмотра форм материального стимулирования и системы мотивации персонала.

Также в результате оценки показателей финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Уралавтоприцеп» было выявлено, что к проблемам финансового состояния предприятия можно отнести высокую степень зависимости от внешних кредиторов, снижение показателей финансовых результатов, низкие значения показателей рентабельности и деловой активности.

Таким образом, в целях совершенствования кадрового потенциала, методов оплаты и стимулирования труда предприятию ПАО «Уралавтоприцеп» можно порекомендовать:

– изменение системы начисления оплаты труда в части сотрудников отдела сбыта, отвечающих за объемы продаж продукции предприятия;

– внедрение дополнительных мер по мотивации персонала. Рассмотрим данные мероприятия более подробно.

В целях изменения системы оплаты труда для сотрудников, отвечающих за объемы продаж продукции предприятия, предприятию ПАО «Уралавтоприцеп» можно предложить внедрение системы KPI для стимулирования работников отдела продаж.

В настоящий момент заработная плата сотрудников отдела сбыта ПАО

«Уралавтоприцеп» формируется по повременному типу, которая состоит из оклада (постоянная часть).

Предприятию же рекомендуется переход на использование повременно- премиальной системы труда, в которой размер премии будет зависеть от выполнения плановых показателей с использованием системы KPI.

Разработка системы ключевых показателей KPI обеспечивает руководство достоверной, актуальной, оперативной и непротиворечивой информацией о текущей деятельности компании. На ее основании возможно оценивать меру приближения к реализации стратегической цели компании.

Существуют две основных причины.

– реальные результаты. На сегодняшний день система KPI признана одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом. Более 90% всемирно известных компаний, относящихся к категории успешных, применяют ее в своей деятельности;

– действенная мотивация. Система KPI является лучшим базисом для формирования системы мотивации персонала. Ее правильная разработка значительно повышает эффективность деятельности сотрудников.

Также KPI обуславливает решение следующих задач:

– получение обратной связи от руководства и поддержка постоянных коммуникаций между сотрудниками, структурными подразделениями и организацией в целом дает возможность своевременно отслеживать процесс реализации стратегии;

– четкое определение источников возникновения проблем;

– повышение качества услуг и продукции;

– наращивание скорости и масштабов производства;

– планирование и осуществление контроля деятельности подразделений и сотрудников обусловлено соответствием с утвержденной стратегией компании;

– предоставление менеджменту всех данных, необходимых для успешного ведения бизнеса;

– понимание каждым из сотрудников компании влияния их деятельности на достижение общей цели;

– появление удобного механизма согласования долгосрочной стратегии организации с текущими задачами сотрудников и подразделений.

Преимуществами системы KPI являются:

– обеспечение руководства инструментом управления. Внедрение системы KPI наделяет руководителя удобным и результативным инструментом управления, позволяющим объективно оценивать деятельность компании на различных уровнях. Так, например, осуществление контроля реализации стратегии включает в себя оценку по нескольким показателям. Это дает возможность руководителю заметить отклонения на самых ранних этапах и своевременно принять решение по корректировке самой стратегии или устранению причин неудач;

– делегирование ответственности. Система KPI дает возможность лицам, находящимся на руководящим должностях, распределять текущие задачи по персоналу, осуществлять контроль по ключевым критериям и использовать свое время для решения главных задач;

– эффективное бюджетирование. Составлять бюджет под конкретные, реальные и измеримые задачи гораздо легче, чем прикидывать возможные расходы по условным критериям;

– улучшение качества работы сотрудников. Это является результатом понимания персоналом значимости их участия в достижении стратегических целей. Осознание важности своей роли для общего дела значительно увеличивает стремление добросовестных сотрудников к повышению собственной эффективности. И наоборот, руководитель сможет собрать информацию о некомпетентных и безынициативных кадрах, затормаживающих развитие компании;

– определенность в трудовых обязанностях. В дополнение к четкому пониманию целей и задач сотрудники получают определенные и измеримые требования к результатам своей деятельности. Определенность исключает возможность возникновения затруднений, связанных с некорректностью выполняемой работы, и создает четкие временные рамки, позволяющие персоналу легче ориентироваться по срокам, а также не зависеть от изменчивости настроения своего руководителям;

– перспективность личностного развития. Помимо материального поощрения или получения награждения в виде социальных программ каждый из сотрудников на основании достигнутых результатов сможет добиться развития своей карьеры;

– планомерное прогнозирование. Разработка системы KPI исключит возможность внезапного возникновения проблем благодаря установке целевых ориентиров и планомерному прогнозированию;

– грамотная расстановка приоритетов. Деятельность руководства и подчиненных, всей компании и отдельных подразделений будет осуществляться в зависимости от четко расставленных приоритетов.

Рассмотрим систему показателей KPI, рекомендуемую для сотрудников отдела продаж ПАО «Уралавтоприцеп», в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Система показателей KPI для сотрудников отдела сбыта

Наименование должности	Ключевой показателей эффективности	Система измерения / расчета
Начальник отдела сбыта	Выручка	План / факт
Заместитель начальника отдела сбыта	Выручка	План / факт
	Количество новых привлеченных клиентов	План / факт
Менеджеры по продажам продукции	Выручка	План / факт
	Количество новых привлеченных клиентов	План / факт
Менеджер по логистике	Отсутствие задержек в сроках поставки материалов клиентов по вине предприятия	Есть / нет

Выполнение данных показателей будет прямо пропорционально влиять на оплату труда работников отдела продаж и будет привязано к выполнению плановых показателей.

Процент выполнения показателя и соответствующими ими коэффициенты представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Процент выполнения показателя и коэффициент

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50%	0	Недопустимо
Выполнение плана 51-89%	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90%	1,0	Средний уровень
Выполнение плана на 100%	1,1	Достижение целевого значения
Выполнение плана 101-120%	1,3	Лидерство
Выполнение плана более 120%	1,5	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

Модель новой системы оплаты труда для сотрудников отдела продаж ПАО «Уралавтоприцеп» будет выглядеть следующим образом (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Модель новой системы оплаты труда для отдела продаж»

Сотрудники	Постоянная часть (оклад)	Переменная часть (премия)
Начальник отдела сбыта (1 чел.)	35 000	Процент выполнения плана
Заместитель начальника отдела сбыта (1 чел)	25 000	Процент выполнения плана
Менеджеры по продажам продукции (5 чел)	20 000	Процент выполнения плана
Менеджер по логистике (1 чел)	20 000	Процент выполнения плана

Таким образом, в результате использования повременно-премиальной системы труда, при которой размер премии будет зависеть от выполнения плановых показателей с использованием системы KPI в отношении сотрудников отдела продаж предприятия ожидается увеличение объемов продаж предприятия.

Также предприятию ПАО «Уралвтоприцеп» было рекомендовано внедрение дополнительных мер по мотивации персонала. Как правило, набираемые сотрудники в ПАО «Уралвтоприцеп» находятся в возрастной категории от 18 до 30 лет. На сегодняшний день, существует множество способов, которые эффективны для работы со специалистами со стажем, но вряд ли они будут такими же действенными в отношении молодых специалистов.

Исследования в области мотивации персонала довольно обширны, им посвящено множество статей и пособий. Между тем на современном этапе крайне мало внимания уделено разделению методов мотивации в соответствии с возрастной категорией сотрудников, а это является существенным при выборе правильного метода, поскольку и люди, и их потребности с возрастом меняются, а знание потребностей сотрудников - ключ к решению проблемы их мотивации.

Для большинства молодых специалистов остро стоят проблемы адаптации к самостоятельной жизни, которая требует больших финансовых вложений - в связи с этим методы материального стимулирования является одним из самых эффективных.

Для этого был проведен опрос молодых сотрудников в целях выявления наиболее востребованных методов материального стимулирования. Сотрудникам предлагалось оценить дополнительные льготы по десяти бальной шкале.

Результаты анкетирования по выбору наиболее приоритетных мер морального стимулирования представлены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Результаты анкетирования по выбору наиболее приоритетных мер материального стимулирования, проведенного среди сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет

Дополнительные льготы	Средняя оценка
Санаторно-курортное лечение	3,6
Абонемент в тренажерный зал	8,6
Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска)	5,6
Льготные путевки	5,6
Оплата проезда по работе (до работы)	4,7
Бесплатные обеды	7,8
Обучение	6,9
Оплата сотового телефона	7,1
Билеты на концерты	3,8
Абонемент в ночной клуб	3,0
Бесплатное обучение языкам, работе на ПК	3,0

Как мы видим, наиболее востребованными видами дополнительного стимулирования оказалась покупка абонементов в тренажерный зал.

В настоящее время многие работодатели г. Челябинска мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части молодежной части коллектива предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ПАО «Уралавтоприцеп».

Таким образом, по результатам выявленных во втором разделе данного исследования проблем использования трудовых ресурсов, оплаты и стимулирования труда предприятию были рекомендованы мероприятия в виде изменения системы оплаты труда с повременной на повременно-премиальную с использованием ключевых показателей эффективности KPI, а также использование нематериальных методов стимулирования в виде дополнительных мер по мотивации персонала. Результаты анкетирования по выбору наиболее приоритетных мер материального стимулирования, проведенного среди сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет, показали, что наиболее востребованными видами дополнительного стимулирования оказалась покупка абонементов в тренажерный зал.

3.2 Оценка эффективности мероприятий

В целях оценки эффективности первого мероприятия, связанного с внедрением системы KPI для сотрудников отдела продаж, рассмотрим, как выполнялись нормативы продаж услуг менеджерами ПАО «Уралавтоприцеп» в среднем за 2016 год (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Процент выполнения среднемесячного плана сотрудниками отдела продаж в 2016 году

Наименование сотрудника	Наименование показателя	План	Факт	Процент выполнения плана	Коэффициент
Начальник отдела сбыта	Выручка, тыс. руб.	850 000	805 696	94,78	1
Заместитель начальника отдела сбыта	Выручка, тыс. руб.	850 000	805 696	94,78	1
	Количество новых привлеченных клиентов	15	12	80,00	0,95
Менеджеры по продажам продукции и услуг	Выручка, тыс. руб.	850 000	805 696	94,78	1
	Количество новых привлеченных клиентов	10	10	100,00	1
Менеджер по логистике	Нарушение сроков поставок по вине предприятия	0	0	0	1

План по отделу продаж устанавливается директором предприятия каждый месяц. Таким образом, за 2016 год не все сотрудники справились с плановыми заданиями по KPI.

Рассчитаем доходы предложенного мероприятия (прирост выручки от продаж): 850 000 - 805 696 = 44 304 тыс. руб.

Таким образом, при выполнении плана на 100% продажи предприятия увеличились бы на 44 304 тыс. руб.

Рассчитаем расходы данного мероприятия в качестве суммы премиальной части за достижение показателей (при фонде оплаты труда за год в размере 2 160 тыс. руб.): 2 160 х 10% = 216 тыс. руб.

К затратам данного мероприятия можно отнести премиальную часть фонда заработной платы данного персонала (коэффициент KPI - 1,1) в размере 216 тыс. руб.

Далее проведем расчет эффективности мероприятия по внедрению дополнительных мер стимулирования персонала.

Средняя стоимость абонемента в тренажерный зал без ограничений в месяц по корпоративным тарифами составляет 3,1 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на приобретение абонемента для 721 человек (возраст от 18 до 30 лет) за год:

721 чел. х 3,1 тыс. руб. х 12 мес. = 26 821 тыс. руб.

Доходами мероприятия можно назвать экономию на расходах, связанных с обучением новых сотрудников, за счет сокращения выплат за наставничество.

По данным бухгалтерии предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» данная сумма составляет около 7% от фонда оплаты труда:

430 970 тыс. руб. х 7% = 30 167 тыс. руб.

Рассчитаем экономический эффект от предложенных мероприятий в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

Мероприятие	Доходы от внедрения мероприятия, тыс. руб.	Расходы на внедрение мероприятия, тыс. руб.	Экономический эффект, тыс. руб.	Рентабельность мероприятия, %
Внедрение новой системы оплаты труда для сотрудников отдела продаж	44 304	216	44 088	99,51
Покупка абонементов в тренажерный зал для стимулирования труда персонала	30 167	26 821	3 346	11,09
По всем мероприятиям в целом	74 471	27 037	47 434	59,54

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 47 434 тыс. руб., рентабельность мероприятий составит 59,54%.

Рассмотрим влияние предложенного мероприятия на показатель производительности труда работников ПАО «Уралавтоприцеп» в табл. 3.7.

Представим полученные данные на рисунке 3.1.

Таблица 3.7 - Показатели производительности труда работников после внедрения мероприятий

Наименование показателя	До внедрения	После внедрения	Изменения (+/-)
Выручка, тыс. руб.	805 696	850 000	44 304
Численность рабочего персонала на конец периода, чел.	2 234	2 234	0
Среднегодовая производительность труда, тыс. руб. /чел.	360,65	380,48	19,83

Рисунок 3.1 - Показатели производительности труда работников ПАО «Уралавтоприцеп» после внедрения мероприятий.

Таким образом, после внедрения предложенных мероприятий среднегодовая производительность труда вырастет с 360,65 тыс. руб. до 380,48 тыс. руб. на чел.

В целом, внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ПАО «Уралавтоприцеп» не только повысить эффективность управления трудовыми ресурсами, но и приведет к росту финансовых результатов.

Выводы по разделу три:

В результате проведенного анализа было выявлено, что использование трудовых ресурсов на предприятии ПАО «Уралавтоприцеп» является эффективным, но были выявлены и проблемные аспекты, к числу которых можно отнести увеличение уровня среднемесячной заработной платы в сочетании со снижением производительности труда. При этом результаты опроса сотрудников показали, что предприятие имеет резервы увеличения производительности труда за счет изменения системы оплаты труда и мотивации персонала.

В связи с этим предприятию было рекомендовано изменение системы оплаты труда для сотрудников отдела продаж с повременного на повременно- премиальный тип. При этом премиальную часть фонда оплаты труда было предложено рассчитывать с применением системы KPI для стимулирования работников отдела продаж.

Также предприятию ПАО «Уралвтопрципе» было рекомендовано внедрение дополнительных мер по мотивации персонала. Результаты анкетирования по выбору наиболее приоритетных мер материального стимулирования, проведенного среди сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет показали, что наиболее востребованными видами дополнительного стимулирования оказалась покупка абонементов в тренажерный зал.

Оценка эффективности мероприятий показала, что экономический эффект от их реализации составит 47 434 тыс. руб. за счет роста выручки от продаж и сокращения расходов на обучение новых сотрудников. Также было определено, что после внедрения предложенных мероприятий среднегодовая производительность труда также увеличится. В целом был сделан вывод о том, что внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ПАО

«Уралавтоприцеп» увеличить эффективность использования трудовых ресурсов, оплаты труда и мер стимулирования персонала, а также может привести к росту финансовых результатов за счет увеличения выручки и сокращения расходов на обучение нового персонала.

Заключение

В результате выполнения данной выпускной квалификационной работы достигнута поставленная цель - разработаны пути совершенствования кадрового потенциала и применяемых методов оплаты и стимулирования труда на примере предприятия ПАО «Уралавтоприцеп».

В первом разделе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты оценки кадрового потенциала, оплаты и стимулирования труда на предприятии.

В результате рассмотрения понятия кадрового потенциала был сделан вывод о том, что под структурой трудового потенциала компании понимается соотношение разного рода характеристик групп работников демографического, социального, функционального, профессионального и другого характера, а также отношений между ними. При этом одним из наиболее важных компонентов трудового потенциала предприятия является кадровый. Кадровый элемент трудового потенциала содержит в себе такие части, как квалификационный потенциал (в виде профессиональных знаний, умений и навыков) и образовательный потенциал (в виде способностей персонала).

В результате рассмотрения понятия, видов и систем оплаты и стимулирования труда на предприятии было сделан вывод о том, что под системой оплаты труда понимают совокупность способов и принципов, на основании которых определяется и производится учет оплаты труда на предприятии, включающей в себя размеры окладов по должностям; размеры тарифных ставок; размеры компенсационных доплат и надбавок. Под стимулированием труда персонала понимаются способы воздействия на поведение сотрудника на работе посредствам использования мотивационных механизмов.

Сравнение отечественного и зарубежного опыта организации оплаты и стимулирования труда на предприятии позволила сделать вывод о том, что в российской практике, в отличие от зарубежных моделей, отсутствует единая модель организации оплаты и стимулирования труда работников предприятия. В большинстве случаев на каждом предприятии она будет различной и зависящей от отрасли, профессии, стажа работа, профессиональных компетенций и т.д.

Во втором разделе данной исследования была проведена оценка кадрового потенциала, оплаты и стимулирования труда на предприятии ПАО

«Уралавтоприцеп».

По результатам рассмотрения организационной характеристики было сделан вывод о том, что ПАО «Уралавтоприцеп» является одним из ведущих предприятий России по разработке и производству прицепной техники, с помощью которой можно осуществлять практически любые перевозки грузов широкого диапазона назначения и грузоподъемности.

Результаты анализа финансового состояния показали, что финансовое состояние компании можно в целом назвать удовлетворительным, однако проблемам и предприятия ПАО «Уралавтоприцеп» являются наличие высокой степени зависимости от внешних источников финансирования, наличие тенденцию к снижению показателей финансовых результатов, наличие низких значений показателей рентабельности и деловой активности.

Оценка трудовых ресурсов показала, что в конце анализируемого периода произошло снижение количества персонала на 29 чел. за счет снижения численности рабочих на 13 чел., служащих на 16 чел., обусловленное небольшим сокращением сотрудников в связи со сложной экономической ситуацией на заводе. Также была выявлена отрицательная динамика производительности труда, которая говорит о сокращении эффективности использования трудовых ресурсов и наличие высокого удельно веса затрат на оплату труда в составе себестомиости ПАО «Уралавтоприцеп», что говорит о том, что производство является трудоемким. Также был выявлен рост среднемесячной заработной платы в сочетании со снижением производительности труда.

В целях определения эффективности применяемых форм стимулирования был проведен опрос среди персонала ПАО «Уралавтоприцеп», который показал наличие значительных резервов увеличения производительности труда за счет пересмотра форм стимулирования и системы мотивации персонала.

В третьем разделе для решения выявленных проблем предприятию были предложено два мероприятия, направленные на совершенствование кадрового потенциала и применяемых методов оплаты и стимулирования труда.

В качестве первого мероприятия предприятию было предложено изменение системы оплаты труда для сотрудников, отвечающих за объемы продаж продукции предприятия с повременного на повременно-премиальный тип с внедрением системы KPI.

В качестве второго мероприятия предприятию ПАО «Уралвтопрципе» было рекомендовано внедрение дополнительных мер по мотивации персонала.

В целях выявления наиболее эффективных форм было проведено анкетирование персонала в возрасте от 18 до 30 лет, результаты которого показали, что наиболее востребованными видами дополнительного стимулирования оказалась покупка абонементов в тренажерный зал.

Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что после внедрения предложенных мероприятий среднегодовая производительность труда вырастет с 360,65 тыс. руб. до 380,48 тыс. руб. на чел.

Также сделан вывод о том, что внедрение предложенных мероприятий позволит предприятию ПАО «Уралавтоприцеп» не только повысить эффективность управления трудовыми ресурсами, но и приведет к росту финансовых результатов за счет увеличения выручки и сокращения расходов, связанных с обучением новых сотрудников.

Библиографический список

1 Конституция Российской Федерации // Официальный интернет-портал правовой информации

2 Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05 августа 2000 г. №117-ФЗ // Официальный интернет-портал правовой информации

3 Федеральный закон от 17 марта 2004 г. №387-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ. - 2002. - ст. 3.

4 Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на предприятиях торговли и питания: учебное пособие / Т.И. Арзуманова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 113 с.

5 Багирова И Х. Социальная политика компании как инструмент мотивации персонала / И.Х. Багирова// Проблемы современной экономики: материалы междунар. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2013 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2013. - С. 110-115.

6 Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта: учебное пособие / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 109 с.

7 Бороненкова, С.А. Управленческий анализ: учебное пособие для вузов / С.А. Бороненкова. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 384 с.

8 Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: Высшая школа экономики, 2014. - 110 с.

9 Гинзбург А.И. Экономический анализ: учебное пособие / И.А. Гинзбург. - СПб: Питер, 2014. - 320 с.

10 Дудина О.Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности / О.Н. Дудина // Вопросы экономики и управления. - 2016. - №1. - С. 60-62.

11 Жиделева В.В. Экономика предприятия: учебное пособие / В.В. Жиделева, Ю.Н. Каптейн. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 133 с.

12 Зайцева Н.А. Управление персоналом: учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

13 Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

14 Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

15 Елизаров Ю.Ф. Экономика организаций: учебник / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2010. - 496 с.

16 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2014. - 368 c.

17 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

18 Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала / К.С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). - Чита: Молодой ученый, 2013. - С. 65-71.

19 Лагерева К.А. Развитие службы управления персоналом на предприятии / К.А. Лагерева// Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 441-443.

20 Ладанов И.Д. Практический менеджмент: учебное пособие / И.Д. Ладанов. - М.: ЭлНик, 2013. - 231 с.

21 Лапыгин Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. - М.: Наука, 2015. - 110 с.

22 Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева, под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.

23 Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2014. - 72 c.

24 Каверин С.Б. Мотивация труда: учебное пособие / С.Б. Каверин. - М: Наука, 2015. - 224 с.

25 Ковалев В.В. Финансы предприятий: учебник / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 432 с.

26 Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: учебник / М.Н. Крейнина. - М.: Дело и сервис, 2014. - 205 с.

27 Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.

28 Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 256 c.

29 Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.

30 Мескон М. Основы менеджмента: учебное пособие /М. Мескон, М. Альберт, пер. с англ.- М.: Дело, 2014. - 702 с.

31 Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минаян // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.

32 Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 380 c.

33 Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 272 c.

34 Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

35 Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: МарТ,2013. - 298 с.

36 Незамайкин В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учебное пособие / В.Н. Незамайкин. - М.: Эксмо, 2014. - 409 с.

37 Пережогина К.А. Инновационные изменения в системе управления персоналом / К.А. Пережогина // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 403-408.

38 Поукок М.А. Финансовое планирование и контроль: учебник / М.А. Поукок, А.Х. Тейлор, пер. с англ.. - М.: ИНФРА, 2014. - 352 с.

39 Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учебное пособие/ под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой. - СПб.: Речь, 2013 - 448 с.

40 Райзберг Б.А. Экономика и управление: учебное пособие/ Б.А. Райзберг. -М.: Экономика, 2014. - 308 с.

41 Раицкий К.А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / К.А. Раицкий. - М.: Дашков и К, 2015. - 215 с.

42 Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник / Г.В. Савицкая. - М.: Новое знание, 2013. - 748 с.

43 Сирченко А. Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом / А.Е. Сирченко// Молодой ученый. - 2015. - №12. - С. 496-499.

44 Свиридов О.Ю. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов / О.Ю. Свиридов, Е.В. Туманова. - М.: Март, 2013. - 140 с.

45 Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 576 с.

46 Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Е.С. Стоянова. - М.: Перспектива, 2013. - 206 с.

47 Травин В.В. Мотивационный менеджмент: учебно-практическое пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Дело, 2014. - 196 с.

48 Филиппова, Л.В. Мотивация трудовой деятельности персонала / Л.В. Филиппова // Молодой ученый. - 2013. - №1. - С. 201-203.

49 Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учебное пособие / под ред. И.Т. Балабанова. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 208с.

50 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2014. - 203 с.

51 Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: учебное пособие / А.Д. Шеремет. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 348 с.

52 Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебник / под ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 295с.

Приложение А

Приложение Б



Приложение В

Приложение Г

Опросный лист исследования системы мотивации и стимулирования

Отметьте 3 наиболее важных для Вас фактора, обладающих наибольшим значением для выбора предприятия в целях трудоустройства.

Название фактора	Отметка о выборе
Деловая репутация предприятия
Уровень конкурентоспособности предприятия
Более высокий уровень заработной платы по отношению к другим предприятием отрасли
Низкий уровень текучести персонала
Возможность достичь личностного роста
Возможность достичь профессионального роста
Характер и манера управления директора и начальников отделов
Уровень качества производимой продукции или оказываемых услуг

Выберите из списка 5 факторов, имеющие для вас наибольшее значение при работе в организации в текущий момент времени.

Отметьте нужные факторы в следующей таблице.

Название фактора	Отметка о выборе
Возможность реализациисобственных талантов и квалификации
Уровень конкурентоспособности предприятия
Уровень стабильности и надежности предприятия
Стабильные показатели работы компании в долгосрочной перспективе
Денежное стимулирование работников
Возможность достичь профессионального роста
Социально-психологический климат в коллективе
Уважительные взаимоотношения со стороны начальства
Получение необходимой информации в свободном доступе
Полностью укомплектованное, комфортное и безопасное рабочее место
Территориальная близость рабочего места к дому, доступность общественного транспорта
Наличие компенсационного пакета

Размещено на Allbest.r

...