Проблемы трудовой мотивации деятельности и трудового поведения сотрудников фирмы

Повременная оплата труда

Форма оплаты труда, в основе которой лежит принцип зависимости величины заработной платы от количества рабочего времени, отработанных часов.

Данная система широко используется в организации для оплаты труда рабочих-повременщиков, которые, как правило, относятся к вспомогательному производству. Их заработная плата зависит от разряда рабочих и фактически отработанного времени.

Премирование труда

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной

зарплаты с целью материального поощрения за

труд. Существует два вида премирования.

Первый вид - предполагает выплату премий с определенной периодичностью.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям.

В ООО «Росгосстрах»функционируют оба вида премирования. Премиальные выплаты осуществляются на основе положения о премировании. Для каждой категории работников разработаны свои положения о премировании

Проведя диагностический анализ оплаты труда, можно сделать вывод, что в ООО «Росгосстрах» применяются практически все представленные элементы оплаты труда, за исключением бестарифной системы. Все элементы, по большей части, построены в соответствии с теоретическими аспектами.

Помимо расчета и анализа заработной платы одного из работников ООО «Росгосстрах», необходимо осуществить опрос сотрудников компании, чтобы конкретнее разобраться в степени удовлетворения системой мотивации и стимулирования персонала в данной организации.

Один раз в год в компании составляется карта мотивации сотрудников подразделений, которая позволяет прослеживать изменение, динамику изменения основных мотиваторов, позволяет реагировать на те или иные отрицательные отклонения в степени удовлетворения мотиваторов [15].

На предприятии был проведен анализ карты мотивации сотрудников компании. Для этого сотрудникам необходимо было заполнить тест - опросник сотрудников «Мотивирующее руководство», оценить в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений используются все 11 баллов. По данным ответов теста заполняется ключ, где показан средний балл ответов опросника, на основании которого строится карта мотивации сотрудников. Карта мотивации строится на основании набранных баллов, которые присваиваются относительно мотиваторов.

Анализ показал: основными мотиваторами в работе менеджеров офисных продаж являются: материальный стимул (44 балла), структурированность работы (35баллов), условия работы (32 балла), признание коллег (31 балл), взаимоотношения с коллегами (30 баллов), одинаковыми по силе значимости являются: полезность работы (29 баллов), самосовершенствование (29 баллов). Остальные мотиваторы имеют меньшее расчетное значение. Самый низкий балл показывают социальные контакты (21 балл); личные достижения сотрудников, потребность в разнообразии и креативность набрали одинаковое количество баллов (24 балла). Результаты изображены в виде гистограммы на рисунке 7.

Рисунок 7 - Карта мотиватора

На основании анализа карты мотивации проведена оценка удовлетворенности менеджеров офисных продаж компании «Росгосстрах», полученные результаты приведены в таблице 15.

Таблица 15 - Оценка удовлетворенности

Проведя оценку удовлетворенности, можно сделать вывод, что сотрудники компании нуждаются в социальных контактах, хотят проявить свою креативность для достижения целей, а также желают разнообразия, т.е. подчиненные недостаточно удовлетворены в самосовершенствовании и полезностью работы. Данные виды мотивации являются актуальными на сегодняшний день. Зато сотрудники удовлетворены материальным стимулированием, условиями работы, взаимоотношениями между сотрудниками компании, структурированием работы.

Для совершенствования системы мотивации труда компании «Росгосстрах» нужно провести работу по формированию и развитию организационной культуры. Необходимо рассмотреть возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Одним из главных факторов оценки удовлетворенности работников была выявлена проблема потребностей работников в социальных контактах, поэтому необходимо усовершенствовать комфортный общепсихологический фон - это ситуация, когда все заняты увлекательным для себя делом, каждый понимает свое место в иерархии компании и доволен им, когда компетенции работников никак не пересекаются и, таким образом, не появляются острые расхождения, в компании есть атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический фон не означает, что люди, работающие в компании, считаются приятелями. Нормальный психологический фон не формируется в один день, он потребует огромных усилий. Нарушить его может каждая деталь, поэтому его необходимо регулярно поддерживать. В компании для нормального эмоционального климата нужна весьма значительная квалификация управляющего, способность осуществлять функции управления.

Формирование организационной культуры на сегодняшний день считается одним из главнейших компонентов системы стимулирования персонала.

Основные способы развития и укрепления организационной культуры, которые могут быть применены в ООО «Росгосстрах»: безусловно, руководителю надлежит начать с себя. Давно подтверждено, что люди лучше всего усваивают новые для себя примеры действия через подражание. Руководитель обязан быть примером, ролевой моделью, демонстрируя пример такого отношения к деятельности, такого поведения, которые подразумевается закрепить и сформировать у подчиненных.

Для решения проблемы потребностей работников в многообразии правильно будет формулировать новые задачи; заинтересовывать работников к «мозговым штурмам» по выработке новых мыслей; иметь в виду, что такие работники хорошо функционируют в продажах; направлять таких работников в командировки; усилить обучение персонала.

Обучение и рост квалификации персонала призвано не только давать сотрудникам необходимые знания и совершенствовать у их высококвалифицированные способности. Подготовка считается важным способом пропаганды и укрепления желательного отношения к деятельности, к компании и разъяснения того, какое поведение предприятие ждет от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, поддерживаться, приветствоваться. Утрированно можно отметить три составляющие в ходе обучения персонала в ООО «Росгосстрах».

Первая сопряжена с обучением новых работников на начальном этапе и наставничеством в период их адаптации. Тут важнейшую роль представляют психологические тренинги, консультации, а кроме того немаловажной считается реакция на новичков со стороны руководства и иных работников.

Вторая составная часть -- обучение работников уже в процессе их деятельность в компании. Тут речь идет о тренингах продаж и тренингах построения команды, семинарах согласно новейшим страховым продуктам и подготовка специалистов обслуживающих подразделений.

Наконец, на третьем месте звено цепи -- обучение руководителей разных отделов страховой компании, которое содержит всевозможные конференции, семинары, направления повышения квалификации и стажировки.

Наибольшие проблемы возникают у страховой компании «Росгосстрах», когда речь заходит об обучении новичков-агентов. Согласно статистике, из страховых агентов, минувших начальное обучение, остаются работать в страховой компании только 25%, другие -- или понимают, что сфера страхования не для них, или попросту не справляются с трудностями формирования клиентской основы.

Оставшиеся же работать сотрудники встречаются с проблемой приспособления к новейшим условиям: ведь для того, чтобы этот процесс прошел наиболее гладко, страховой компании нужна отработанная концепция наставничества. Но наставников, владеющих нужными для этого умениями (лидерскими качествами, коммуникативными свойствами, навыками, рациональностью мышления), приходится ещё поискать. Для того чтобы преодолеть приведенные проблемы, связанные с обучением персонала в страховой компании, можно начать непосредственно с поиска подходящего наставника/тренера/коучера, который не только сумеет привить работникам навыки самоорганизации, но и обучит ориентироваться в документообороте и бизнес-процессах страховой фирмы, а страховым агентам -- правильно воспринимать неудачи первых переговоров с клиентами.

Также актуально развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

Принципы построения концепции стимулирования работников ООО «Росгосстрах» и её главная направленность должны сохранять непосредственно то поведение, именно то отношение к деятельности, те нормы действия и рабочие результаты, в которых находит наиболее абсолютное выражение сущность и главная направленность культивируемой и поддерживаемой начальством организационной культуры. Непоследовательность и несоответствие слова и деятельности здесь недопустимы, так как даже однократное несоблюдение установленных принципов стимулирования мгновенно активизирует резкое снижение доверия к политике, проводимой руководством.

Любая организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. Для решения проблемы потребностей сотрудников ООО «Росгосстрах» в достижениях уместно:

- на отчетных собраниях показывать динамику развития компании, сравнивать достижения разных лет;

- итоговое собрание начинать с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений;

- положительно оценивать работу активных сотрудников, проявляющих инициативу;

- поддерживать в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевлять их на высокие достижения и преодоление трудностей, для формирования уверенности напоминать таким сотрудникам об их прошлых достижениях;

- ставить успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам, предоставлять персональную ответственность сотрудникам важных (не очень сложных) задач с обязательной оценкой результатов (промежуточных и окончательных).

При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры оказывают представители высшего руководства, что повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов.

Таким образом, можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный. Так как в исследуемой компании сотрудники удовлетворены материальной составляющей, определяющим фактором стимулирования будет формирование и развитие организационной культуры.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) -[электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

2. Бойдаченко, П. Г. Служба управления персоналом предприятия / П. Г. Бойлаченко. -- М: Юнити, 2012. - 142 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2013. - 296 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2013. - 720 с.

5. Ижбулатова, О., Дуданов, Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации / О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления. -- 2012. - № 4. - С. 102 - 109 с.

6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.: Питер, 2014. - 514с.

7. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - СПб.: Фирма, 2015. - 301с.

8. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2012. -312 с.

9. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2014. - 437с.

10. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2014. - 298с.

11. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2015. - 203 с.

12. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. - М.: ЛТД, 2013. - 789 с.

13. Фатин, А.А. Мотивация и стимулирование труда на промышленном предприятии / А.А. Фатин // Консультант директора. - 2014. - № 2. - 147 с.

14. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия: стратегия развития//Служба кадров - 2012. - № 1-3. - 76 с.

15. ООО «Росгосстрах» - официальный сайт - [электронный ресурс]. Точка доступа: http://www.rgs.ru

Размещено на Allbest.ru