Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивации работников

2. Общая характеристика предприятия

2.1 История создания, развития, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности

2.2 Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии

3. Проектирование системы мотивации для работников

3.1 Формализация описания подлежащей решению задачи

3.2 Выбор метода принятия решения и обоснование его уместности

3.3 Составление экономико-математической модели

3.4 Проведение практических расчётов

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что, используя механизм формирования мотивационной сферы человека, менеджеры смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность труда предприятия за счет мотивации своих сотрудников.

Влияние мотивации на производительность трудно переоценить. Способ эффективно управлять человеком - через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, мотивирует его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, вы можете попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления. Для этого вам необходимо знать, как возникают или возникают определенные мотивы, как и каким образом мотивы могут быть реализованы, как мотивируются люди.

Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее значимых факторов конкурентоспособности современных организаций. В то же время теоретические аспекты построения адекватных российской специфике мотивационных механизмов нуждаются в дальнейшем развитии. Практические шаги организаций по использованию механизмов мотивации персонала далеки от совершенства.

В связи с этим вопросы трудовой мотивации привлекают все большее внимание исследователей и практиков. На сегодняшний день разрабатываются новые подходы, формы и методы мотивации и стимулирования работников, позволяющие лучше проанализировать проблему мотивации и стимулирования трудовой деятельности, которая широко рассматривается в научной и публицистической литературе.

Объект исследования: ресторан «Пять звезд».

Ресторан «Пять звезд» - это предприятие, предоставляющее комплекс услуг в сфере развлечения и отдуха.

Организация системы мотивации в данной сфере имеет свои особенности, которые учитывались при анализе существующей системы мотивации и разработке мероприятий по ее улучшению.

Цель исследования: анализ текущие ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.

Исходя из цели, определены задачи работы:

- анализ современного состояния предприятия;

- анализ показателей экономической и финансовой деятельности предприятия;

- изучение теоретических основ мотивации и анализ существующей системы мотивации на предприятии;

- разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации и нацеленной на улучшение результатов деятельности персонала, и организации в целом.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.



1. Теоретические основы мотивации работников

Мотивация и стимулирование работников играют важную роль в системе управления персоналом. Обеспечение соответствующего уровня мотивации способствует повышению производительности труда каждого работника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста навыков, стабилизации команды.

Мотивация труда - процесс побуждения себя или других к работе для достижения личных или социальных целей [3, с. 43].

Мотивация является одной из центральных категорий науки управления. Существуют различные определения мотивации в научной литературе. В качестве рабочего определения мотивации используется следующее: мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения определенных целей [3, с. 44].

Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей сознательно выбирать свои собственные действия для удовлетворения потребностей и достижения личных и коллективных целей. Мотивация сотрудников также означает способность достигать понимания, восприятия и овладения целями организации. В этом случае необходимые действия по организации работников будут высоко мотивированы, а результаты работы - высокими.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности и ведущая к определенному результату. В то же время принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных мотивов, отражающих человеческую природу, нарушение которых может привести к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Резюмируя вышеприведенные термины, целесообразно прийти к выводу, что мотивация представляет собой сознательный (подсознательный, сверхсознательный) процесс выбора человеком, обществом определенного типа поведения, обусловленный влиянием потребностей развития и ожиданий, связанных с этим. с их удовлетворением.

Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает в себя восприятие и оценку ситуации, постановку целей, принятие решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от характера объекта управления, в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и т. Д. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом [3, с. 44].

Одной из основных задач для предприятий различных форм собственности является - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активацию человеческого фактора. Решающим фактором производительности людей является их мотивация.

Мотивация-стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и социальных целей [8, с. 65].

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека выполнять действия, направленные на достижение определенных целей, с затратами определенных усилий, с определенным уровнем усердия, добросовестности и настойчивости [8, с. 65].

Основные задачи мотивации [6, с. 10]:

- формирование у каждого сотрудника понимания сути и значения мотивации в процессе работы;

- обучение персонала и управленческого персонала психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Анализ необходим для решения этих проблем:

- процесс мотивации в организациях;

- индивидуальная и групповая мотивация, если таковая имеется, в зависимости от них;

- изменения, происходящие в мотивации человеческой деятельности при переходе к рыночным отношениям.

Психологи выделяют два типа мотивации: внутреннюю и внешнюю [8, с. 66].

Это связано с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развить свои навыки и способности.

Внешняя мотивация формируется под влиянием внешних факторов, таких как условия оплаты, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвалы или наказания руководителя и т. Д. Они оказывают сильное влияние, но не обязательно продолжаются. Более эффективна такая система факторов, которая будет влиять как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Мотивация труда должна отличаться от стимулирования.

Понятие «стимулирование работников» вытекает из необходимости увеличения прибыли предприятия как конечного финансового результата его деятельности. Прибыль предприятия выступает оценочным и фондообразующим показателем. На основе полученной прибыли формируются материальные фонды стимулирования работников. В то же время понятие «стимуляция» не ограничивается материальным фактором, но включает и другие формы [13, с. 12]. То есть стимулы для работников - это меры, направленные на увеличение прибыли предприятия за счет повышения эффективности и качества работы работников.

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на улучшение личности работника, формирование в нем интереса к успеху организации в целом и включает в себя и другие формы, такие как социальная привилегии, моральное поощрение, гуманитарные стимулы для работы и т. д.

Задача стимулирования работников заключается в следующем [13, с. 13]:

- стимулирование высокой производительности труда работника;

- формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

- поощрение работника к наиболее полному использованию физического и умственного потенциала в ходе выполнения возложенных на него обязанностей.

При стимулировании работы, как и предоставлении работнику вознаграждения за работу, которую он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя разные ценности. Таким образом, для человека с высоким материальным достатком дополнительное время для отдыха может быть более значительным, чем дополнительный заработок, который он получит за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занятых интеллектуальным трудом, важнее будет уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, заняться торговлей или стать коммерческим агентом.

Поэтому оплата труда может быть двух видов: внутренняя и внешняя [13, с. 13].

Внутренняя награда - это удовольствие, полученное человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от участия в команде.

Внешнее вознаграждение - это материальные блага, продвижение по карьерной лестнице, повышение социального статуса.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в условиях растущих потребностей различных социальных групп. В связи с этим создание эффективной системы мотивации работников имеет особое значение.

Результатом системы стимулирования на предприятии должно стать повышение эффективности работы предприятия, чего можно достичь, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества работы каждого работника предприятия. Следует руководствоваться необходимостью привлечения и удержания долгосрочных высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и улучшения качества продукции, повышения отдачи от инвестиций в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личном успехе, но и в успехе В целом предприятие и, наконец, повысить социальный статус работников [13, c.20].

Поэтому применяются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, различные системы распределения прибыли, коллективные системы премирования, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занятых творческой работой, посредством применения свободного графика работы. Социальные льготы для работников.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять его цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигнутыми результатами, определять систему оценки, сроки и сроки выплаты вознаграждений.

Таким образом, мотивация - это внутреннее психологическое состояние, а стимуляция - это внешнее влияние на внутреннее психологическое состояние работника с целью повышения его трудовой активности.



2. Общая характеристика предприятия

2.1 История создания, развития, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности

ООО «Пять звезд» учреждено общим собранием учредителей в декабре 2005 г.

Общество с ограниченной ответственностью «Пять звезд» создано в соответствии с главой IV ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами РФ.

Общество является коммерческой организацией.

Компания является юридическим лицом и организует свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства. Имеет самостоятельный баланс, расчетные и другие счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием, печатью, фирменным бланком, фирменным наименованием.

Компания обладает отдельным имуществом, которое считается на независимом балансе, является его владельцем, и несет ответственность по своим обязательствам всем имуществом.

Компания была основана двумя лицами. Уставный капитал Общества составляет 217 630 рублей. Уставный капитал вносят 50% участников.

Участники не имеют отдельных прав на отдельные объекты, являющиеся частью имущества Компании, в том числе объекты, внесенные в качестве вклада.

Задачами компании являются расширение рынка товаров и услуг, а также получение прибыли.

Общество имеет гражданские права и гражданские обязанности, необходимые для осуществления следующих видов деятельности:

- деятельность ресторанов и кафе;

- оптовая, розничная и внешняя торговля прочими товарами;

- организация культурно-развлекательных мероприятий;

- розничная торговля продуктами питания;

- оказание услуг населению;

- маркетинговые услуги консалтинг, посреднические услуги;

- и так не запрещенные законом действия.

Обслуживание клиентов:

Ресторан. Интерьер ресторана на 45-50 мест выполнен в шотландском стиле-камин, сочетание камня и дерева создают ощущение комфорта. Меню представляет кулинарные традиции всех континентов в современной манере - красиво и презентабельно: блюда французской, итальянской, каталонской, японской, индийской, тайской, мексиканской, кавказской, русской и советской кухонь. Также повара с удовольствием приготовят блюда по любимому рецепту клиентов.

Организационная структура - это фиксированные отношения, существующие между отделами и сотрудниками организации. Или, другими словами, это состав, количество и подчиненность структурных единиц.

На многих предприятиях деятельность и работники сгруппированы в соответствии с функциями, выполняемыми внутри фирмы (производство, маркетинг, управление персоналом).

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. В зависимости от области деятельности фирмы, характера и сложности производства продукции или оказания услуг, размеров предприятия наблюдается широкое разнообразие организационных структур. Организационная структура ООО «Пять звезд» относится к линейно-функциональным.

Схема организационной структуры ООО «Пять звезд» представлена на рис. 1.



Рис. 1. Организационная структура ООО «Пять звезд»

Линейно-функциональная организация управления, широко используемая во всем мире, представляет собой вариант иерархической структуры управления. Основой линейно-функциональных структур является так называемый «шахтный» принцип построения и специализации процесса управления на функциональных подсистемах организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. Д.). Для каждого из них формируется иерархия сервисов («мой»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты каждой службы аппарата управления организации оцениваются по показателям, характеризующим реализацию их целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями графика производства, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работа служб по ремонту оборудования оценивается показателями времени простоя и затрат на проведение ремонтных работ и т. Д. Соответственно, создается система финансового стимулирования, ориентированная, прежде всего, на достижение высокой эффективности каждой услуги. При этом конечный результат в целом становится как бы вторичным, так как считается, что все службы так или иначе работают на его получение.

2.2 Анализ и выявление основных проблем мотивации на предприятии

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Степень удовлетворенности персонала ООО «Пять звезд» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 1.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия [2]. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности (приложение 1).

В опросе участвовали все работники предприятия - 20 человека.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Таблица 1 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Пять звезд» организацией и условиями труда

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Пять звезд»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Пять звезд»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Пять звезд»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Пять звезд»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Из данных таблицы 1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней - 6 параметров; низкой - 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии «Пять звезд» оценивается как средняя. Однако параметры, для которых степень удовлетворенности оценивается как средняя, ??близки к нижней границе индекса интервала оценки и, следовательно, могут быть приравнены к низкой степени удовлетворенности.

Показатели удовлетворенности свидетельствуют о неэффективной организации труда в ООО «Пять звезд», неэффективной системе морального стимулирования и мотивации труда и необходимости ее совершенствования.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии «Пять звезд» было проведено исследование мотивации сотрудников с использованием методов оценки по процедурным теориям [4, с. 42] (анкета представлена ??в Приложении 2).

В опросе приняли участие все члены команды ООО «Пять звезд» - 20 человек.

Шкала оценки вопросов аналогична анализу моральных стимулов.

Согласно исследованию, степень удовлетворенности системой материального стимулирования была определена.

По результатам опроса 4 параметра соответствуют высокой степени удовлетворенности; средний - 3; 3 с низким уровнем. Однако следует иметь в виду, что два параметра из среднего интервала близки к нижнему пределу с точки зрения значения оценочной шкалы и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 2 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Пять звезд» системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	16	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Пять звезд» оценивается как неудовлетворительная.



3. Проектирование системы мотивации для работников

3.1 Формализация описания подлежащей решению задачи

Задача структурирования проблемной ситуации (задачи принятия решений)

Разработка любой программы, включая программу мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, который должен быть достигнут. Эффективная система мотивации позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить проблемы компании. Прежде всего, необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует перемещать организацию и ее сотрудников. Кроме того, процесс создания такой программы и ее результаты являются мощным нематериальным мотиватором для персонала.

Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы (приложение 3).

Введение формальных обозначений для элементов проблемной ситуации (задачи)

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда отдельных лиц и коллектива, которая является ядром мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед людьми и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они подробно интерпретируются в задаче, остаются заявленными, то есть не реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности в их достижении.

Для достижения этих целей, прежде всего, мы определим сферу и условия отношений между рядовыми работниками и руководителем.

- При приеме на работу сотрудника, помимо его оплаты и условий труда, необходимо указать обязанности и дисциплинарные взыскания. И если один из работников нарушает установленные правила работы, предпринимают корректирующие меры независимо от личного отношения руководителя к работнику. Последовательность в применении дисциплинарных мер необходима и должна быть одинаковой для всех.

- необходимо использовать различные формы мотивации: системы материального стимулирования (например, когда официанту выплачивается процент с продаж алкогольных напитков, отдельных блюд, бонус за лучшее обслуживание), процент с прибыли учреждения или разделение прибыли (разделение прибыли). Говоря о последней форме, следует отметить, что это устоявшаяся мировая практика. Эта форма мотивации, заключающаяся в распределении прибыли в равных долях между всеми участниками программы, активно используется крупными ресторанными компаниями. Распределение прибыли является очень сильным мотивационным фактором, который позволяет людям сознательно участвовать в бизнесе, потому что они хорошо понимают, что работа каждого из них зависит от того, насколько работа учреждения будет прибыльной в конце года. И если работа будет прибыльной, им заплатят за это.

- Вам следует разработать систему поощрений: например, награду лучшему сотруднику месяца (лучшему официанту), призы тем, кто разработает лучшее предложение для повышения доходов учреждения. При выборе лучших сотрудников месяца или лучших предложений необходимо учитывать мнение всей команды.

- Но не стоит сводить все к деньгам, иначе сотрудники без этого стимула и салфеток на стол не положат. Нематериальная мотивация не менее важна: личная благодарность, похвала в присутствии всей команды могут стать отличным стимулом для официанта работать с душой и большой самоотдачей.

- Нужно поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит поблагодарить автора идей, как сделать работу учреждения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу.

- Независимо от того, является ли учреждение большим или маленьким, старшие смены назначаются и получают инструкции для создания контрольных списков для всех областей работы, которые они будут принимать в конце смены со своими комментариями и предложениями.

- Нельзя забывать, что главное - это отношение к работнику. Сотрудник не уйдет, если менеджер является для него авторитетом, менеджер, который знает все о своих сотрудниках, который видит все - от новой прически своего сотрудника до его плохого настроения. И всегда правильно реагирует: где поддерживать, куда отправлять такси после тяжелой смены, где будет выплачиваться премия.

- Важное условие: необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать чувство защищенности сотрудников от несправедливости. Ведь официант, думая только о том, что его не оштрафуют или сделают выговор, не сможет приносить прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Важно дать работнику в форме обучения то, чего он еще не знает или чему стоит учиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и назначить, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, организовывать Видеосеминары, привлечение специалистов крупных ресторанных компаний и т. д. Также будет эффективным посещение тренинга менеджера консалтинговой ресторанной компании в учреждении с целью обучения основам обслуживания «сырых» официантов, проведения мастер-класса по запрос.

Определение объекта моделирования с учетом системы предпочтений лица, принимающего решение Еще один важный аспект определение требований к персоналу. В приложениях 4 и 5 представлены требования к шеф-повару и официанту.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений (таблица 3).

Таблица 3 - Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Таблица 4 - Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	15% от премии
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны ресторана (приложение 6).

При рассмотрении данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и особенности карьерного роста в ресторанном бизнесе.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры. Выделяют 4 этапа:

- выбор карьеры (15-25 лет),

- рождение карьеры (25-30 лет),

- развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

- угасание карьеры (60-65 лет).

Что происходит в ресторанном бизнесе? Проработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность менеджера, главного официанта, заместителя менеджера и т. Д. У него пока нет жизненного опыта, необходимого образования Управленческие навыки, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять лидирующие позиции. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах таких претензий у него не возникло бы. Там он мог спокойно накапливать опыт и знания не менее 5 лет, постепенно осваивая сферы работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе заключается также в том, что практически нет методики обучения современному ресторанному менеджменту. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, который предполагает преподавание большого количества предметов и специальных курсов теоретического, но не прикладного направления. Специфика ресторанного бизнеса заключается в том, что менеджеры и менеджеры должны знать все детали дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности требуют особого внимания менеджмента и специалистов по персоналу к подготовке их резерва, обучению их менеджеров, продвижению по службе и индивидуальной работе с каждым потенциальным сотрудником.

Работу по формированию резерва для номинации следует начинать с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже во время собеседования. По результатам тестирования специалист по подбору персонала должен сделать предварительное заключение о карьерных перспективах каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов для включения в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обратить внимание на профессиональное образование, возраст, опыт работы, личные качества.

Далее, в течение первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, умения обучаться, выявленных личностных качеств кандидата, делается предварительное предположение о его переводе в резерв для выдвижения. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное изучение личностных и деловых качеств специалиста, как практическое - выполнение специальных заданий организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявление лидерских качеств.

Очень важно получить экспертную оценку кандидатов от их непосредственных руководителей. Окончательный список для номинации резерв должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Сделать эту информацию открытой или оставить строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Его плюсы и минусы есть в обеих версиях.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо уделить особое внимание последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, отсутствие определенных личных качеств делает идею профессионального роста невозможной (Приложение 7).

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен лично участвовать в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, управлять программой обучения, участвовать в организации стажировки в заповеднике, контролировать использование резерва для специальных назначений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из заповедника в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно содействовать такой деятельности. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личных качеств.

Имея список кандидатов в своем резерве, руководство должно принять решение о проведении такой акции, как плановая замена менеджеров. Его можно организовать на время отпуска, праздников, специализированной подготовки руководителя. Срок такой замены в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, существует окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение работника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Оценивание альтернативных вариантов решений

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Большинство из этих стимулов «работают» для улучшения качества трудовой жизни. Это также включает усилия компании по организации внутренних тренингов и корпоративных мероприятий (Приложение 7).

Стимулы, которые требуют инвестиций, которые являются целевыми.

При построении этой части системы мотивации необходимо провести предварительный опрос или анкетирование сотрудников об их предпочтениях, о том, что лично стимулировало бы каждого из них работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: она может использоваться любым лицом в конкретной ситуации или удовлетворять определенным требованиям и индивидуальным стимулам (Приложение 8).

В Приложении 9 сравниваются основные проявления персонала, результаты системы мотивации, важные для повышения эффективности работы, и способы, которыми это может быть достигнуто.

Для непосредственных сотрудников ресторана - официантов, барменов - в отличие от технического персонала, сама зарплата не может рассматриваться как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистой зарплаты, но и в бонусах или бонусах. Поэтому стоит задача мотивировать сотрудников к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана, бара или кафе.

3.2 Выбор метода принятия решения и обоснование его уместности

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 5).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 5 - Матрица бонусов для официантов

Показатели	Счет
Сумма счета, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия официанта, руб.	100	150	200	300	400	500



Официант премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Таблица 6 - Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом, процент, как основа для расчета премии, предоставляет различные возможности для мотивации различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто этот процент используется для расчета премии, выделяемой на смену.

Бонусы основаны на расчете дельты между средними заказами. Инструмент довольно редко используется в качестве стимула. Очень эффективно мотивировать официантов активнее работать с постоянными клиентами и повышать уровень их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, он рассчитывается за квартал.

Ресторан ориентирован на постоянное профессиональное развитие и повышение квалификации персонала, поэтому целесообразно применять награду за профессионализм. Такая награда может быть назначена по результатам аттестации сотрудников ресторана, которой уделяется достаточно внимания. Как правило, соблюдение сотрудником формальных требований к его должности, например, количество привлеченных и потенциальных клиентов на работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетов, размер среднего заказа, составляет оценены.

Оценка происходит в соответствии с компетенциями групп взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь уровень развития этих качеств проверяется. В таблице 18 представлена ??версия матрицы платежей, связывающая средний балл, полученный по сертификации, с процентом надбавки за профессионализм. Очки рассчитываются следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенции: набор необходимых компетенций и степень их выражения для занятия должности, а также максимально необходимый уровень выражения этих компетенций. Средний балл профиля для каждого уровня затем рассчитывается.

Таблица 7 - Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия	Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)
0%	5%	10%	15%
Бармен	0,44	0,82	1,2	1,6
Официант	1,27	1,51	1,75	2
Повар	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере (таблица 8) премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 8 - Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В заключение хотел бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- что они основаны на целях предприятия и его стратегии;

- что они генерируют в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

- что они будут ясными, объективными и прозрачными;

- что они будут достижимы, но достижимы не без труда.

Только если все четыре критерия будут выполнены одновременно, разработанная система мотивации будет работать и приносить ожидаемые выгоды.

Совершенствование системы управления персоналом может быть осуществлено с использованием 3 мероприятий:

- разработка системы дополнительного отпуска для работников старшего возраста, проработавших не менее 3 лет в ООО «Пять звезд»;

- разработка программы повышения квалификации и дополнительного обучения;

- совершенствование системы материального стимулирования.

Для реализации предлагаемых мероприятий необходимо оценить потребность в ресурсах.

Система предоставления дополнительных отпусков рассчитывается по следующей схеме:

- сотрудники, проработавшие в компании 3 года и более, предоставляют 3 дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2018 года, из 20 сотрудников более трех лет на предприятии ООО «Пять звезд» работало 8 человек (3 человека - административно-управленческий персонал; 2 официанта; 3 повара).

По данным 2018 года оплата отпуска административно-управленческого персонала составила:

- директор - 12000 руб. (428,6 руб. /день)

- бухгалтер - 8000 руб. (285,7 руб. /день)

- управляющий рестораном - 9000 руб. (321,4 руб. /день)

- официант - 3000 руб. (107,1 руб. / день)

- повар - 3500 руб. (125 руб./ день)

Сумма дополнительных затрат составит: 3803,4 руб.

Сумма расходов по данной статье незначительно. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

Программа профессионального развития и дополнительного обучения персонала позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате производственной деятельности. Дополнительное обучение персонала предлагается финансировать за счет средств предприятия.

В расходы на обучение включаются затраты на проезд до места проведения мероприятия; оплата проживания, питания и пр. расходов из расчета 2 тыс. в день.

Средний срок проведения курсов 10 дней.

Итого сумма дополнительных расходов составит 20 тыс. руб. на 1 чел.



Таблица 9 - Пример программы профессионального развития и обучения персонала

Мероприятие	Назначение	Периодичность	Стоимость, тыс. руб.	Сумма, тыс. руб.
Семинар по управлению персоналом	Директора	2 раза в год	1,5	3,0
Тренинг для персонала ресторана	АУП (3) Бармены (3) Официанты (7) Повара (5 чел.)	1 раз в год	1,2	21,6
Аттестация персонала	Оперативный персонал (15)	1 раз в год	0,5	8,0
Дополнительные расходы (на проведение программ дополнительного обучения персонала) Семинар / тренинг	Директор АУП (3) Бармены (3) Официанты (7) Повара (5 чел.) Общее кол-во:	2 раза в год 1 раз в год 1 раз в год 1 раз в год 1 раз в год 20	20,0 / 1 чел	400,0
ИТОГО	432,6

3.3 Составление экономико-математической модели

Теперь рассмотрим возможность внедрения новой системы материального стимулирования.

Таблица 10 - Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра (консалтинговой фирмы)	15,0
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1,5[1]
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	2,5
ИТОГО	20,0



Внедрение новой системы материального стимулирования труда по оценкам экспертов[2] в среднем повышает производительность труда на 20%, что положительно влияет на рост выручки.

При этом расходы на внедрение минимальны.

По данным проведенного анализа финансового состояния ООО «Пять звезд» имеет собственные средства для реализации предлагаемых проектов (таблица 11).

Таблица 11 - Состояние источников формирования материальных запасов

Показатель	2018
1. Собственные оборотные средства, тыс. руб. ()	5506,5
2. Функционирующий капитал, тыс. руб. ()	5666,6

Предприятие располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. На конец 2018 г. сумма составила 5506,5 тыс. руб.

Таким образом, дополнительного привлечения капитала не требуется.

Применение системы дополнительных отпусков предполагает снижение текучести кадров на 2%.

При этом расходы на внедрение минимальны.

Повышение производительности труда прогнозируется - 5%.

Таблица 12 - Оценка эффективности внедрения системы дополнительных отпусков

Показатели	2018 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Численность персонала, чел.	20	20	---	100,0
Принято	8	6	-2	75,0
Уволено	5	3	-2	60,0
Коэффициент текучести кадров	0,20	0,18	-0,02	---
Расходы на дополнительные отпуска	---	3,803	+3,803	+100,0
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	52	32	-20	61,5
ИТОГО РАСХОДОВ	52	35,803	-16,197	68,85
Производительность труда, тыс. руб.	2472,58	2596,209	+123,629	105,0
Выручка, тыс. руб.	49521,6	51924,18	+2402,58	104,9
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	2366,78	---	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	2366,78	---	+4,78 (к сумме выручки)

Сумма расходов (с учетом расходов на оплату дополнительных дней отпуска и расходов на подбор персонала) составит 32 тыс. руб. По сравнению с 2018 годом ожидается снижение расходов на 31,15%.

При этом ожидается рост производительности труда на 5% или на 123,629 тыс. руб. на 1 чел. Соответственно прогнозируется рост выручки на 2402,58 тыс. руб. (4,8%).

Экономический эффект выражается в дополнительном росте выручке на 2366,78 тыс. руб. (или на 4,78% по отношению к выручке 2018 года).

По данным «Центра кадровых решений «Выбор», проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15%, сокращение расходов на подбор персонала на 50%. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50%.

Таким образом, мы можем оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица 13).

Таблица 13 - Оценка эффективности внедрения системы тренингов, семинаров, курсы

Показатели	2018 г.	Прогноз	Изменение	Темп роста, %
Численность персонала, чел.	20	20	---	100,0
Принято	8	2	-6	25,0
Уволено	5	2	-3	40,0
Коэффициент текучести кадров	0,20	0,10	-0,10	---
Расходы на проведение программы тренингов, семинаров, курсов	---	432,6	+432,6	+100,0
Расходы на поиск и подбор персонала, тыс. руб., всего	52	22	-30	42,3
ИТОГО РАСХОДОВ	52	454,6	402,6	874,2
Производительность труда, тыс. руб.	2472,58	2843,467	370,887	115,0
Выручка, тыс. руб.	49521,6	56869,34	+7347,74	114,8
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	---	6945,14	---	---
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ, тыс. руб.	---	6945,14	---	+14,02 (к сумме выручки)

По данным, представленным в таблице 13, можно сделать вывод о следующем: прогнозируется сокращение увольнения работников на 2 чел., при условии сохранения численности будет принято 2 чел.

Расходы на поиск персонала сократятся на 42,3% ((5 тыс. руб. * 2 чел.)) + 12 тыс. руб.) = 22 тыс. руб.

Расходы на проведение семинаров и тренингов составят в среднем 432,6 тыс. руб.

Итого сумма расходов - 454,6 тыс. руб.

Предположим рост производительности труда - 15% - 370,887 тыс. руб. Показатель производительности составит - 2843,467 тыс. руб. на 1-го работника. организационный правовой мотивация

Соответственно рост выручки сост...