Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1.Теоретические основы организации работы с кадровым резервом
• 1.1.Понятие кадрового резерва
• 1.2 Принципы работы с кадровым резервом
• 1.3 Этапы формирования кадрового резерва
• 2. Анализ системы управления персоналом и управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»
• 2.1 Общая характеристика ОАО «ЗАВОД РТИ»
• 2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Завод РТИ»
• 2.3 Анализ управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»
• Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»
• 3.2 Экономическая оценка проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение


Введение

Актуальность темы исследования заключена в том, что сегодня в России для нормального функционирования системы современного общества требуется новая волна управленцев, сформировавшихся на основе новых принципов. При этом в настоящее время в России еще не создана нормально функционирующая система формирования кадрового резерва, его обучения и использования. кадровый резерв управление персонал

Предприятия остро нуждаются в специалистах и руководителях нового типа, подготовка которых требует структурной оптимизации, как региональной образовательной сети, так и системы организации образовательного процесса, обеспечивающего подготовку кадров с новым набором профессиональных качеств, умеющих работать в новых условиях.

До недавнего времени вопросы, связанные с кадровым обеспечением производственной деятельности предприятий в основном относились к числу организационных, и по этой причине в научных исследованиях по данному направлению многие проблемы не нашли должного отражения.

Развитие предприятия, совершенствование работы во всех звеньях управления, эффективность деятельности в производственной, экономической, и социальных сферах в условиях рыночных отношений в значительной мере определяется уровнем работы с персоналом, прежде всего с руководителями и специалистами.

Грамотный и надежный резерв руководителей и специалистов является одним из основных условий успеха работы.

Объект - управление кадровым резервом.

Предметом исследования является совершенствование управления кадровым резервом ОАО «Завод РТИ».

Целью работы - проанализировать управление кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ» и разработать проект его совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие задачи:

- провести теоретический анализ проблемы управления кадровым резервом на основе анализа имеющейся литературы по данной теме и консультаций со специалистами для выявления существующих способов решения проблемы;

- проанализировать систему управления персоналом и управление кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»;

- разработать проект совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ» и оценить его экономическую эффективность.

Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение, классификация, систематизация, анализ документов, наблюдение.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении определены актуальность, противоречие, проблема, объект, предмет, цель и задачи, описаны методы и структура работы.

В первой главе теоретически определены цели, задачи и принципы системы подготовки кадрового резерва, так же выявлены основные этапы работы с кадровым резервом и что является показателями эффективности управлением кадрового резерва.

Во второй главе проанализированы система управления персоналом и кадровым резервом в ОАО Завод РТИ

В третьей главе представлены мероприятия совершенствования управления кадровым резервом в ОАО Завод РТИ, предоставлена экономическая оценка мероприятий.

В заключении сформулированы основные выводы по теме работы.



1. Теоретические основы организации работы с кадровым резервом

1.1 Понятие кадрового резерва

Создание кадрового резерва сотрудников считается остро значимой задачей для надежного функционирования компании, так как дает возможность вовремя обеспечить замещение свободных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения сотрудников. [5; c.13].

Первостепенно, развитие профессионального запаса считается сильной мотивацией персонала. Изначально работник доказывает вероятность высококлассного формирования, и лишь затем - служебный подъем. Присутствие правильно созданного профессионального запаса фирмы сокращает непостоянность сотрудников, дает возможность увеличить ответную реакцию с работников.

Другой фактор, демонстрирует значимость развития профессионального запаса - это вероятность сбережения познаний и навыка в самой фирме. Профессиональный запас важен на абсолютно всех позициях фирмы, в том числе исполнительских. Компания не всегда может выбрать готового специалиста. Работа с кадровым резервом с помощью системы стажировок дает возможность предоставить опыт через зрелых специалистов молодым. С помощью кадрового резерва решаются несколько задач:

· во-первых, удерживаются лучшие сотрудники;

· во-вторых, экономится бюджет на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства.

К тому же, как уже отмечалось, свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, более адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении многократно снижается.

Цель создания кадрового резерва заключается в формировании групп руководителей, которые способны эффективно решать все типы задач на различных уровнях иерархии управления. [1, c.156]

Основные задачи, решаемые в рамках создании кадрового резерва следующие:

1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций;

3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков;

4. Укрепление положительного имиджа резервиста;

5. Повышение статуса резервиста;

6. Стратегического внедрение развития проекта.

Подбор кандидатов в резерв должен осуществляться на основании соблюдения следующих принципов [6, c. 29]:

Планомерности - это объективное планирование, которое строится на основании потребности в данной должности;

Непрерывность - система подготовки рассчитывается на несколько лет непрерывного последипломного развития специалиста путем включения в разнообразные виды деятельности;

Комплексный подход - принцип призван обеспечить гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности сотрудника;

Принцип открытости списка - означает сохранение возможности попасть в резерв для всех сотрудников;

Демократизм - принцип связан с отказом от ориентации на узкий круг профессиональных руководителей и специалистов.

Одним из инструментов формирования кадрового резерва является построение карьерограммы сотрудников. Карьерограмма - кадровый документ, представляющий собой набор возможных для работника направлений карьерного роста, включая требования для каждой рабочей позиции. Это графическое описание того, как происходит продвижение сотрудников на различных этапах их карьеры.

Таким образом, формирование кадрового резерва, подготовка специалистов, повышение квалификации и развитие персонала в компании должно находиться на достаточно качественном уровне, а процедуры по совершенствованию карьеры должны быть регламентированы, поскольку грамотное управление деловой карьерой персонала влияет на экономичское положение предприятия и повышение его конкурентоспособности.

1.2 Принципы работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей: [13, 215]

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом [12, 144].

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

· вклад в достижение бизнес-результата компании;

· перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

· количество сотрудников в подчинении (наличие / отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов [6, 200].

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

· информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

· вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

· усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

· встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

· печатные материалы - публикации в корпоративной газете / доске объявлений, информационные буклеты.

· электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

· руководства во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

· во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений по отношению к нововведению [12, 134].

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.



2. Анализ системы управления персоналом и управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»

2.1 Общая характеристика ОАО «ЗАВОД РТИ»

ОАО «Завод РТИ» (УрРТИ) специализируется на производстве резиновых технических изделий для горнодобывающей и горно-обогатительной промышленности, угольной промышленности, металлургии, транспорта, машиностроение, пищевой промышленности и сельского хозяйства.

Завод РТИ создавался в начале войны на базе трех эвакуированных заводов: московского «Каучука», ленинградского «Красного треугольника», киевского «Красного резинщика». 16 декабря 1941 года на оборонные заводы и для действующей армии была отправлена первая продукция. Эта дата считается днем рождения Уральского завода РТИ.

ОАО «Завод РТИ» имеет опыт производства более 67 лет и является одним из ведущих предприятий России, выпускающих резиновые технические изделия. Адрес местонахождения: 620165, г.Екатеринбург, ул.Монтерская, 3 [39].

Ассортимент ОАО «Завод РТИ» составляет более 15000 наименований:

- конвейерные резинотканевые ленты,

- ремни плоские,

- рукава напорные и напорно-всасывающие,

- техпластины,

- формовые и неформовые изделия,

- резиновые и резиномагнитные футеровки, сита,

- клеи,

- прорезиненные ткани,

- вальцованные и каландрованные резиновые смеси.

Изделиями ОАО «Завод РТИ» комплектуют крайне ответственные машины и оборудование различных отраслей, в том числе оборонной промышленности: в танках и бронетехнике, ракетных комплексах «Булава», «Тополь М», грузовой военной технике, на подводных лодках, в самолетах и вертолетах.

Кроме широкой линейки выпускаемой продукции комплекс факторов позволяет предприятию ОАО «Завод РТИ» успешно конкурировать на рынке РТИ:

- научно-технический потенциал разработки и внедрения РТИ, включая Институт резины и РТИ, и аккредитованный испытательный центр (ЦЗЛ);

- качество продукции подтверждено международными стандартами ИСО 9001 (2008года) и стандартами серии СРПП ВТ, ГОСТ РВ 15.002-2003 (применительно к оборонной продукции);

- современные стандарты обслуживания и сервиса;

- технологии для военной, космической, авиапромышленности, судостроения;

- удобное географическое положение в центре России, обеспечивающее оптимальные сроки доставки продукции потребителям и позволяющее осуществлять отгрузки любым транспортом;

- стабильное качество выпускаемой продукции и доверие потребителя к продукции под маркой ОАО «Завод РТИ».

В июне 2010 контрольный пакет предприятия был приобретен компанией «Интербосс-холдинг». Приход новых акционеров и действия команды топ-менеджеров уже привели к существенному росту объемов продаж завода. Кроме того, разработана стратегия развития предприятия на период с 2015 по 2015 год, предусматривающая модернизацию оборудования, внедрение инноваций и рост реальных объемов производства.

Для того чтобы оценить деятельность предприятия, необходимо провести анализ технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.

Анализируемые данные представим в виде таблицы 1.

Таблица 1 - Основные финансово-экономические показатели ОАО «Завод РТИ» за 2016 -2017 гг.

№ п/п	Показатели	Ед.измер.	2016	2017	Темпы роста 2017 к 2016
					+/-	%
1	Объем реализации продукции в текущих ценах	тыс.руб.	966033	866542	-99491,0	89,7
2	Объем реализации продукции в фиксированных ценах	тыс.руб.	966033,0	771222,4	-194810,6	79,8
3	Среднегодовая стоимость основных средств
	- по первоначальной стоимости	тыс.руб.	201957	208931	6974,0	103,5
	- по остаточной стоимости	тыс.руб.	98511	105500	6989,0	107,1
4	Фондоотдача	руб./ руб.	9,8	7,3	-2,5	74,5
5	Коэффициент износа основных средств	%	51,2	49,5	-1,72	х
6	Коэффициент обновления основных средств	%	4,3	6,4	2,11	х
7	Коэффициент выбытия основных средств	%	1,2	3,1	1,93	х
8	Среднесписочная численность работающих	чел.	798,0	743,0	-55,00	93,1
9	Производительность труда одного работающего	тыс. руб./ чел.	1210,6	1038,0	-172,58	85,7
10	Фонд оплаты труда	тыс.руб.	220589,0	271478,0	50889,00	123,1
11	Средняя зарплата одного работающего	руб./ чел.	23036	30448	7412,80	132,2
12	Себестоимость реализованной продукции	тыс.руб.	720169	585623	-134476,00	81,3
13	Затраты на рубль реализованной продукции	руб./ руб.	0,75	0,68	-0,07	90,7
14	Балансовая прибыль (прибыль до налогообложения), всего	тыс.руб.	205078	166752	-38326,00	81,3
	в том числе:
	- прибыль от реализации (от продаж)	тыс.руб.	175968	170907	-5061,00	97,1
	- сальдо доходов и расходов от внереализационных операций	тыс.руб.	29110	-4155	-33265,00	-14,3
15	Чистая прибыль	тыс.руб.	154027	126798	-27229,00	82,3
16	Среднегодовая величина оборотных средств	тыс.руб.	719320	967015	247695,00	134,4
17	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	обороты	1,3	0,8961	-0,45	66,7
18	Продолжительность одного оборота	дни	268	402	133,68	149,9
19	Рентабельность продукции	%	24,4	29,2	4,75	х
20	Рентабельность производства	%	25,1	15,5	-9,53	х

Сведения таблицы 1 показывают, что ОАО «Завод РТИ» является крупным предприятием.

По результатам работы за 2017 год можно говорить о падении уровня продаж по сравнению с 2016 годом на 10,3 % или на 99,5 млн. руб. При этом, прибыль снизилась на 18,7 по сравнению с 2016 годом.

Объем реализации в фиксированных ценах упал значительнее и составил 20,2%, что связано с влиянием уровня инфляции в 2017 году.

Динамика основных технико-экономических показателей предприятия за два года позволила выявить ряд тенденций. Темпы снижения затрат по продажам продукции (18,7% за 2017 год) превышают темпы падения объема продаж (10,3% за 2017 год), что является положительным показателем.

Затраты на 1 рубль объема продаж продукции значительные, и имеют тенденцию к снижению, так в 2016 году - 75 копеек, а в 2017 году 68 копеек.

Предприятие работает прибыльно. Чистая прибыль значительная и имеет тенденцию к снижению на 27,2 млн.руб. в 2017 году по сравнению с 2016 годом.

Численность работников предприятия за исследуемый период снизилась с 798 человек до 743 чел., что обусловлено снижением заказов. Среднемесячная заработная плата возросла в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 32,2% и составила 30,5 тыс.руб. Что связано с политикой руководства на улучшение благосостояния работников и снижение текучести кадров.

Материально-техническая база предприятия развивается, об этом свидетельствует увеличивающаяся стоимость основных средств. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась в 2017 году на 7,1% по сравнению с 2016 годом.

Рентабельность продукции увеличилась с 24,4% в 2016 году до 29,2% в 2017 году. Данное обстоятельство связано со значительным сокращением издержек предприятия.

Фондоотдача упала из-за снижения выручки.

Соотношение темпов прироста производительности труда и темпом прироста средней заработной платы показывает, что при снижении производительности труда в 2017 году на 14,3%, среднемесячная заработная плата увеличилась на 32,2%. Это является негативным показателем и свидетельствует о нерациональном расходовании бюджета компании.

Необходимо также отметить, что снижается деловая активность предприятия. Так, если в 2016 году коэффициент оборачиваемости оборотных средств был равен 1,3 оборотов, то в 2017 году он снизился и составил 0,9 оборота. Что свидетельствует о снижении отдачи оборотных активов и является негативным показателем.

В заключение следует отметить, что проанализировав основные экономические показатели работы предприятия, можно говорить о стабильном положении компании в условиях кризиса. Но при этом негативным моментом деятельности предприятия является высокая затратоемкость продукции.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ОАО «Завод РТИ»

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного управления.

Кадровая политика организации - генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, имеющее своей целью обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда

Кадровая политика завода РТИ направлена на создание сплоченной команды профессионалов, способных реализовать стратегические цели предприятия.

Основные принципы кадровой политики:

. Создание сбалансированного кадрового состава.

Кадровая политика предприятия нацелена на привлечение молодых специалистов и создание условий для обмена опытом.

Для этого на предприятии существует:

достойная, официальная заработная плата;

социальный пакет согласно ТК РФ;

программа помощи молодым специалистам;

гибкая система льгот и доплат.

. Возможности профессионального роста.

Кадровая политика предприятия обеспечивает возможность развития и карьерного продвижения. На Уральском заводе РТИ действуют программы:

«Наставничество» - для вновь принятых работников, для работы на предприятии с прохождением необходимого первоначального обучения;

ежегодные программы внутреннего обучения, позволяющие развивать профессиональные навыки и умения;

программа «Кадровый резерв», в рамках которой перспективные молодые сотрудники зачисляются в резерв на замещение должностей руководителей.

. Сохранение и развитие заводских традиций, укрепление корпоративной культуры.

Завод РТИ отличает высокий уровень корпоративной культуры, мобилизующий все структурные звенья предприятия и ее отдельных работников на достижение целей завода. На предприятии широко развиты программы по сохранению традиций, сплочению коллектива и формированию единой команды. Среди них:

заводская Спартакиада;

корпоративные праздники: День основания завода, День химика и т. д.;

постоянно действующие спортивные секции (футбол, волейбол, настольный теннис);

юнармейская игра «Зарница» для детей работников завода;

конкурсы и соревнования среди структурных подразделений, участков, бригад и сотрудников предприятия;

корпоративные радио и газета.

Перед отделом кадров стоят следующие задачи:

планирование персонала;

снижение текучести кадров;

создание хороших условий труда;

обеспечение каждого работника постоянным рабочим местом;

стимулирование персонала;

образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;

продвижение по службе.

Для реализации этих задач в организации определены следующие функции отдела кадров:

· Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

· Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

· Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

· Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

· Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

· Условия труда и техника безопасности.

Важнейшим видом стимулирования трудовой деятельности работников является материальное стимулирование, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Материальное стимулирование осуществляется на предприятиях в форме оплаты труда. Завод использует две системы - для производственных рабочих и для административно-управленческого аппарата. Для оплаты труда производственных рабочих используется индивидуальная сдельная система оплаты труда, для оплаты труда административно-управленческого аппарата - окладная система оплаты труда, заработная плата рабочих подсобных производственных подразделений определяется исходя из часовых тарифных ставок.

Анализ состава персонала ОАО «Завод РТИ» по категориям работников представлен в табл. 2.

Таблица 42 -Состав персонала ОАО «Завод РТИ» по категориям, в динамике за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2016 г. к	2017 г. к	2017 г. к
				2015 г., %	2016 г., %	2015 г., %
Административный персонал	63	74	79	117,5	106,8	125,4
Производственный персонал	635	686	650	108,0	94,8	102,4
Прочий персонал	12	14	14	116,7	100,0	116,7
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0	104,6

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что за период с 2015 по 2017 гг. количество работающих в ОАО «Завод РТИ» увеличилось на 33 чел. или на 4,6%, в том числе произошло увеличение административного персонала на 25,4%, производственных работников на 2,4%. Количество прочего персонала выросло на 16,7% в 2017 г. по сравнению с 2015 г.

В отчетном году среднесписочная численность работающих сократилась по сравнению с прошлым годом на 31 чел. (-4%), в том числе численность администрации увеличилась на 5 чел. (6,8%), производственников сократилась на 36 чел. (-5,2%). Это было вызвано увеличением нагрузки на работников и, соответственно, изменением штатного расписания. Количество прочего персонала осталось неизменным 14 человек.

Анализ структуры персонала ОАО «Завод РТИ» по возрасту представлен в табл. 5. В целях ведения кадровой отчетности в ОАО «Завод РТИ» выделяются четыре возрастных категории работников: до 30 лет, от 30-40 лет, от 40-50 лет и 50 лет и старше.

Таблица 3 - Структура персонала ОАО «Завод РТИ» по возрасту, в динамике за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2016 г. к	2017 г. к	2017 г. к
				2015 г., %	2016 г., %	2015 г., %
до 30 лет	147	145	148	98,6	102,1	100,7
от 30-40 лет	57	60	61	105,3	101,7	107,0
от 40-50 лет	114	108	107	94,7	99,1	93,9
50 лет и старше	392	461	427	117,6	92,6	108,9
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0	104,6

Из таблицы 3 видно, что в 2015 г. преобладала доля работников в возрасте от 50 лет и составляла 55,2 % в общей численности персонала. В 2016 г. доля данной возрастной группы составляла 59,6%, а в 2017 г. уменьшилась до 57,5%. Данную тенденцию можно оценить как положительную, так как происходит омоложение трудового коллектива.

Следует также отметить, что за исследуемый период произошло значительное сокращение численности персонала возраста от 40 до 50 лет с 114 человек в 2015 году до 107 человек в 2017 году. В процентном соотношении это составило 6,1%.

Необходимо также учесть, что численность персонала от 30-40 лет и до 30 лет растет в течение трех лет вследствие того, что в ОАО «Завод РТИ» шли работать до недавнего времени много вчерашних студентов.

Анализ структуры кадрового состава персонала ОАО «Завод РТИ» по уровню образования в динамике за 2015-2017 гг. представлен в табл.6.

Таблица 4 - Уровень образования персонала ОАО «Завод РТИ», в динамике за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2016 г. К	2017 г. к	2017 г. к
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2015 г., %	2016 г., %	2015 г., %
Высшее	357	50,3	410	53,0	412	55,5	114,9	100,4	115,4
в т.ч. высшее профильное	284	40,0	304	39,3	308	41,5	107,0	101,3	108,5
Среднее профессиональное	353	49,7	364	47,0	331	44,5	103,1	91,0	93,8
Среднесписочная численность, чел.	710	100,0	774	100,0	743	100,0	109,0	96,0	104,6

В 2017 г. уровень образования сотрудников ОАО «Завод РТИ» достаточно высокий: 412 работника имеют высшее образование (что составляет 55,5%), в том числе 308 чел. - высшее профильное образование, 331 работников имеют среднее профессиональное образование. В 2016 г. 410 чел. имели высшее образование (в том числе, 304 - высшее профильное образование), 364 работников имели среднее профессиональное образование.

Таким образом, из таблицы видно, что за исследуемый период увеличилась доля работников, имеющих высшее образование, и сократилась доля работников со средним профессиональным образованием.

Анализ движения персонала ОАО «Завод РТИ» в динамике за три года представлен в табл. 5.

Таблица 5 - Движение персонала ОАО «Завод РТИ», в динамике за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2016 г. к	2017 г. к
				2015 г., %	2016 г., %
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0
Уволилось, чел.	74	81	75	109,5	92,6
Принято, чел.	106	120	109	113,2	90,8
Коэффициент оборота по приему кадров, %	25,4	26,0	24,8	102,4	95,4
Коэффициент оборота по увольнению персонала, %	10,4	10,5	10,1	100,4	96,5
Общий коэффициент оборота, %	14,9	15,5	14,7	103,8	94,6
Коэффициент текучести, %	10,4	10,5	10,1	100,4	96,5
Коэффициент постоянства кадров, %	85,1	77,1	78,2	90,7	101,4

В 2016 г. из ОАО «Завод РТИ» уволились 81 чел. Для сравнения за 2015 г. уволились 74 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «Завод РТИ» 120 сотрудников. За 2017 г. из ОАО «Завод РТИ» уволились 75 чел. Вновь приняты на работу в ОАО «Завод РТИ» 109 работников.

Из таблицы 7 видно, что численность уволившихся за исследуемый период изменялась в сторону роста в 2016 г. и в сторону снижения в 2017 г. Соответственно изменялся и коэффициент текучести кадров. Численность вновь принятых на работу изменялась в сторону увеличения в 2016 г. и снижения в 2017 г.

Расчет коэффициента оборота по приему кадров ОАО «Завод РТИ» за исследуемый период показывает, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошло увеличение коэффициента по приему на 2,4%. Вновь были приняты работники вместо уволившихся работников, а также в связи с увеличением численности ОАО «Завод РТИ» согласно штатному расписанию. В 2017 г. произошло снижение коэффициента по приему на 2,3%.

Расчет коэффициента оборота по увольнению персонала ОАО «Завод РТИ» показывает, что в 2016 г. по сравнению с 2015 г. произошел рост коэффициента по увольнению на 0,4%, что является отрицательной тенденцией. Тем не менее, в 2017 г. данный показатель уменьшился по сравнению с 2016 г. на 3,5%.

Для расчета коэффициента текучести необходимо выяснить причины увольнения работников ОАО «Завод РТИ».

По исследованиям, проведенным в ОАО «Завод РТИ» выявлены основные причины текучести кадров по ОАО «Завод РТИ», которые указаны в табл. 8.

Как следует из табл. 8, в 2015-2017 гг. основными причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной платы. Так, в 2015 г. из-за низкой заработной платы уволилось 63 чел. или 85% от количества всех уволившихся. В 2017 г. количество неудовлетворенных работников уровнем заработной платой по сравнению с 2016 г. незначительно снизилось. По этой причине уволилось 67 чел.

Таблица 6 - Причины увольнения работников ОАО «Завод РТИ» в 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017	2016 г. к	2017 г. к	2017 г. к
				2015 г., %	2016 г., %	2015 г., %
Всего уволившихся,	74	81	75	109,5	92,6	101,4
в том числе по причинам:
неудовлетворенность уровнем заработной платы	63	71	67	112,7	94,4	106,3
уход на пенсию	1	2	2	200,0	100,0	200,0
по состоянию здоровья	2	1	2	50,0	200,0	100,0
другие причины	8	7	4	87,5	57,1	50,0

Кроме того, высок процент уволившихся работников по другим причинам (перегрузки в работе, нашли более престижную работу, поближе к дому и т.д.). И удельный вес уволившихся по этим причинам начиная с 2015 г. значительно снизился.

Расчет коэффициента текучести персонала ОАО «Завод РТИ» показывает, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. произошло снижение коэффициента текучести на 3,2%, что является положительной тенденцией.

Расчет коэффициента постоянства состава кадров ОАО «Завод РТИ» показывает, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. произошло снижение коэффициента постоянства состава на 8,1%.

Успешное решение сложнейших задач по созданию уникального оборудования, работающего в экстремальных условиях высокой радиоактивности и агрессивных сред, при соблюдении повышенных требований по надежности и безопасности, стало возможным благодаря наличию коллектива высоких профессионалов - инженеров, ученых, управленцев.

Активный рост компании и необходимость мотивации сотрудников поспособствовали решению директора по персоналу возобновить работу с кадровым резервом, особенности которой будут рассмотрены в следующем пункте.

В компании внедрена и действует комплексная система управления эффективности деятельности персонала. В ее основе лежит система управления по целям и система ключевых показателей эффективности.

Постановка целей работникам осуществляется путем декомпозиции целей Генерального директора до уровня рядовых специалистов, цели устанавливаются на год с периодическим мониторингом результатов в течении года. По результатам деятельности проводится ежегодная оценка выполнения индивидуальных целей работников. При проведении ежегодной оценки выполнения индивидуальных оцениваются профессионально-технические навыки, уровень развития корпоративных компетенций (личностно-деловых качеств, необходимых для успешной работы в отрасли) и наличие у данного работника потенциала к горизонтальному или вертикальному перемещению. Итоговая оценка эффективности работника за год отражает его результативность и качество работы.

По результатам ежегодной оценки осуществляется пересмотр условно-постоянной части заработной платы, составляется индивидуальный план развития, выдвигаются кандидаты для горизонтальных перемещений (ротаций) и для включения в кадровый резерв. Важный аспект системы управления эффективностью деятельности - налаживание диалога между руководителем и подчиненным с целью определения приоритетов в работе, получения обратной связи от руководителя об эффективности работы подчиненного. После выставления итоговой оценки за год проходит встреча руководителя и подчиненного с обсуждением оценки, планов развития, карьерных ожиданий работника.

Система ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ) в компании, строится сверху вниз, путем декомпозиции ключевых показателей деятельности Генерального директор до уровня специалистов. КПЭ устанавливаются на год с периодическим мониторингом их выполнения. По результатам ежегодной оценка выполнения КПЭ определяется размер премии по итогам работы за год. Помимо этого системы КПЭ является инструментом, преобразования стратегии корпорации в индивидуальные и коллективные показатели деятельности, обеспечение сотруднику обратной связи по его эффективности деятельности и выявлении потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений.

ОАО «Завод РТИ», как одному из предприятий реального сектора экономики, присуща особая корпоративная культура, базирующаяся, с одной стороны, на уникальных традициях и истории, и, с другой стороны, на образе современного, высокотехнологичного и инновационного предприятия.

Социальная политика компании является одним из элементов его общей кадровой политики направленной, как на решение ключевых задач в области управления персоналом (привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение производительности труда), так и на достижение целей предприятия (в частности, на повышение его производственной и финансовой эффективности).

Ключевыми социальными программами действующими на предприятии являются:

медицинское обеспечение;

жилищная программа;

санаторно-курортное лечение и отдых сотрудников и их детей;

пенсионные программы;

поддержка ветеранов и пенсионеров отрасли;

организация культурных и спортивных мероприятий.

На предприятии осуществляются следующие социальные программы, в соответствии с Коллективным договором на 2007-2014 гг.:

- доставка на работу и с работы сотрудников предприятия автотранспортом предприятия;

оплата расходов на использование личного автотранспорта в служебных целях;

оплата расходов за мобильную связь;

оплата обучения молодых специалистов и повышение квалификации;

компенсация расходов за содержание детей в детских дошкольных учреждениях;

компенсация за наем жилья;

выплата ежемесячного пособия работницам предприятия, находящимся в отпуске по уходу за ребенком от 1,5 до 3 лет;

оказание материальной помощи остронуждающимся работникам предприятия;

поддержка работы Совета молодых ученых и специалистов, Совета ветеранов;

проведение культурно-массовых мероприятий, вручение подарков, почетных грамот, премий к юбилейным датам;

спортивно-оздоровительные мероприятия, в том числе путевки, группы здоровья, спортивные секции;

содержание МСЧ-70 на территории предприятия.

За 2017 году расходы на программы социального характера составили 2 754 тыс.руб. (табл.9).



Таблица 7 - Расходы на программы социального характера за 2017 г, тыс.руб.

Наименование статьи затрат	2017 г.
Содержание здравпункта на территории предприятия	16
Единовременные выплаты к праздничным и юбилейным датам, в связи с уходом на пенсию, материальная помощь и др.	733
Расходы на организацию культурно-массовых и спортивных мероприятий	1590
Компенсация расходов по содержанию детей в детских дошкольных учрежд.	108
Частичная компенсация расходов за наем жилья (молодым работникам)	4
Приобретение путевок в оздоровительные учреждения работникам и их детям	303

Кроме того, за 2017 год проведена подготовка к реализации корпоративных программ:

- негосударственное пенсионное страхование;

добровольное медицинское страхование;

оказание помощи работникам в приобретении постоянного жилья.

В ОАО «Завод РТИ» действует система по формированию резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности и самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития.

Учитывая ошибки прошлого, было принято решение в первую очередь изменить отношение самих руководителей к резерву. Для наглядности основные положения этого документа можно свести в таблицу 10.



Таблица 8 - Совершенствование политики руководителей по отношению к резерву

Направление деятельности	Сложившаяся политика по отношению к резерву	Политика, необходимая для решения современных задач производства
Философия отношения к резерву	Резерв - это затраты	Активы, приносящие доход, условие успешного решения стратегических задач подразделения
Механизм выдвижения в резерв	Административный	Личная инициатива человека, имеющего желание стать руководителем
Подбор резерва	На основе интуиции и опыта руководителя	На основе многостороннего изучения личности с помощью специфических методик
Цели работы с резервом	Финансовое благополучие подразделения	Формирование понимания, что интересы личности и подразделения совпадают. Воспитание верности миссии предприятия.
Содержание работы с резервом	Действия согласно правилам и срокам	Действия согласно правилам и срокам плюс: - совершенствование способов выполнения своей работы и своих функций; - проявление инициативы, в том числе в затруднительных ситуациях; - внедрение рациональных методов труда с использованием новейших технологий и достижений в своей профессии; - овладение смежными профессиями
Должностные обязанности и права	Специализированные	Широкие («гибкий работник», владеющий не одной, а двумя-тремя специальностями, повышающий квалификацию всю трудовую жизнь)
Мотивирование резерва	Должностной рост как фактор повышения заработной платы, получения льгот.	Конкретные мотивационные методики для каждого типа подразделений и их руководителей, основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности
Контроль	Со стороны непосредственных руководителей	Самоконтроль



2.3 Анализ управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»

В марте 2015 года было утверждено Положение «О формировании и работе с резервом руководящих кадров» (см. Приложение 1).

В разделе Общие положения указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

что такое резерв кадров;

что такое система работы с резервом кадров;

какие вопросы решает наличие резерва кадров;

для чего необходимо планирование резерва кадров;

каковы источники формирования резерва кадров.

Раздел Порядок формирования резерва кадров определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

Раздел Организация работы с резервом кадров регламентирует следующие вопросы:

расчет резерва кадров;

определение кандидатов в резерв кадров;

оценка кандидатов в резерв кадров;

анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

формирование программ подготовки резерва;

реализация программ подготовки резерва;

оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий, экспертная оценка;

анализ результатов оценки резерва кадров;

выводы:

отрицательная оценка - исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.

Кроме того, в данный документ включены приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы фу...