- анализ прoцесса текучести кадров в компании;

разработка и внедрение предложений по снижению уровня текучести кадров на предприятии.

При этом с качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, мотивами и причинами. Мотивы являются исходными данными для установления причин, а выявление причин и факторов необходимо для разработки действенных мероприятий по снижению текучести кадров.

Наиболее распространенные на данном предприятии причины увoльнений работников - это неудовлетворенность заработной платой.

Поэтому автор работы предлагает следующие мероприятия по повышению эффективности системы управления кадровым резервом сотрудников, а также снижения текучести кадров:

- формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия;

- модернизация процесса аттестации персонала для продвижения по карьерной лестнице;

материальное стимулирование отличившихся сотрудников кадрового резерва.

Далее рассмотрим предложения подробно.

Миссия мероприятий по формированию карьерограммы для важных сотрудников предприятия заключается в разработке формирования индивидуальной карьерограммы. То есть, чтобы компания работала успешно, необходимо формировать у работников желание развиваться в данной сфере. Если работники будут видеть перспективу карьерного роста, то у них будет формироваться желание развиваться и обучаться. Это позволит сформировать полноценный работоспособный коллектив и сэкономить затраты на поиск новых сотрудников.

Целями мероприятий являются:

1. Помощь фирме в достижении ее целей.

2. Развитие и поддержание на высоком уровне качества предоставляемых услуг.

. Обеспечение фирмы высококвалифицированными сотрудниками.

. Помощь в создании технологии карьерного роста.

Ожидаемые эффекты:

1. Повышение квалификации работников, улучшение качества их работы.

2. Формирование лояльности к организации.

. Развитие карьерного роста у сотрудников.

Так, для развития карьерного роста сотрудников отдела продаж необходимо составить индивидуальную карьерограмму каждому менеджеру.

Также необходимо внедрить систему тренингов для повышения квалификации персонала. А именно:

1) Тренинги продаж.

2) Тренинги по развитию лидерских качеств.

) Семинары по формированию лояльности к компании.

Сотрудники отдела продаж имеют большие перспективы для карьерного роста. Изначально, приходя в компанию, они являются стажерами. После прохождения внутреннего корпоративного обучения они переходят на позицию менеджеров по продажам.

Дальше, если сотрудник обладает достаточной квалификацией, он может либо претендовать на позицию ведущего менеджера по продажам, либо регионального менеджера по продажам или занять позицию начальника отдела продаж.

Первым этапом в развитии карьеры являются тренинги по развитию продаж, так как карьера начинается именно с работы в торговле. В компании есть бизнес-тренер, который занимается обучением стажеров. Так же свой опыт передают и руководители отдела продаж. Для первичного обучения не требуется материальных затрат. Так как сотрудников отдела продаж очень много, то для того чтобы они повышали свою квалификацию необходимо повышать квалификацию бизнес-тренера (сотрудника отдела кадров).

Для этого можно использовать тренинг «Инновационные технологии продаж. Продавец поколения NEXT».

В ходе тренинга будет раскрыты такие важные темы как:

1. Понятие корпоративной культуры. Фирменный стиль. Перенос фирменного стиля организации на продажи.

2. Поведение покупателей. Первичные стереотипы.

. Эффективное поведение продавца.

. Анатомия продаж или как не надо продавать.

. Новые технологии продаж. Психология продаж.

. Трудные клиенты и работа с ними.

После прохождения обучения участнику выдается именное свидетельство участника тренинга.

Вторым этапом развития карьеры является формирование лидерских качеств, так как при повышении до позиции руководителя отдела необходимо умение управлять.

На тренинг по развитию и формированию лидерских качеств необходимо направлять начальников отделов, которые при необходимости будут обучать менеджеров, претендующих на повышение.

Тренинг «Лидер и команда: развитие лидерских качеств руководителя».

Цель тренинга: развитие навыков командного управления и лидерских качеств руководителя.

Формат тренинга: теория 20%, практика 80%.

Организатор: Уральская Школа Тренинга.

Продолжительность: 2 дня / 16 часов.

Стоимость: 56 700 с группы. (Скидка 10% при подачи заявки через портал УралБизнесОбразование).

В ходе тренинга рассматриваются основные понятия:

. Что такое лидерство и нужно ли оно на самом деле.

. Что такое эффективная команда.

. Распределение ролей в команде.

Ключевые составляющие лидерства.

Третьим этапом карьерного роста является формирование лояльности к компании. Это дополнительных затрат не требует и проводится в текущем режиме кадровым специалистом.

Четвертым этапом является составление индивидуальной карьерограммы. Этим будет заниматься специалист кадрового отдела.

Внедрение такой системы развития карьерного роста позволит:

1. улучшить качество оказываемых услуг;

. повысить конкурентоспособность компании;

. уменьшить затраты на подбор и обучение персонала;

. уменьшить конфликтные ситуации с клиентом.

А так же позволит сформировать работоспособный коллектив.

Для повышения эффективности кадровой политики и снижения текучести кадров в компании предлагается внедрить методику «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360».

Аттестация управленцев и специалистов по методике «360 градусов» считается одной из самых эффективных (и наименее затратных), т.к. сотрудников оценивают те, кто лучше всего знаком с их работой: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты.

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной.

Для повышения стимулирующих факторов в системе мотивации автор предлагает применение грейдинговой оценки персонала с методом «360 градусов» при начислении заработной платы в компании.

Для примера рассмотрим отдел продаж предприятия. Используя полученную шкалу факторов автором работы были проставлены баллы для всех позиций менеджеров, работающих с клиентами. Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии (табл.11).

Таблица 11 - Грейдинговая оценка для каждого менеджера компании

Факторы	Сотрудники
	Андрей	Борис	Самвел	Денис	Эдуард	Федор	Григорий	Елена	Ирина	Жанна
Опыт работы	180	180	180	180	120	180	240	180	180	180
Квалификация	300	240	240	300	240	300	240	180	180	120
Степень руководства	50	50	200	100	150	50	200	200	50	50
Место работы	20	20	150	20	20	20	20	150	20	20
Итого общий балл	550	490	770	600	530	550	700	710	430	370

В данном случае самый высокий балл получил Самвел (770 баллов).

Таким образом, образуется рейтинг должностей по значимости их позиций на предприятии:

- в группу 1 входят должности, влияющие в наибольшей мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Самвел, Григорий и Елена;

- в группу 2 входят должности, влияющие в значительной мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Андрей, Федор и Денис;

в группу 3 входят должности, влияющие в средней мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказался Эдуард;

в группу 4 входят должности, влияющие в небольшой мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказались Борис и Ирина;

в группу 5 входят должности, влияющие в наименьшей мере на достижение целей компании, а также на рентабельность ее деятельности. В данной группе оказалась Жанна.

В компании планируется следующая вилка заработной платы:

- оклад + премия (100% ) - 48000 руб.

- оклад + премия (40% ) - 33600 руб.

оклад + премия (20% ) - 28800 руб.

оклад + премия (10% ) - 26400 руб.

оклад - 24 000 руб.

Например , средняя заработная плата сотрудников 4 группы составит 33600 руб. При этом требования к специалисту этой группы подразумевают наличие высшее образование, хорошие коммуникативные навыки, опыт работы в соответствующей должности от 2 лет, знание компьютера и т.д.

Новая грейдинговая карта компании представлена на рис.2.

Грейд	Должность	Заработная плата, руб.
1	Самвел, Григорий и Елена	От 48000
2	Андрей, Федор и Денис	От 33600
3	Эдуард	От 28800
4	Борис и Ирина	От 26400
5	Жанна	От 24000

Рисунок 2 - Грейдинговая карта компании

При несоответствии сотрудника данным требованиям ему может быть установлена оплата труда, соответствующая первой (24 000 руб.) или второй (26400 руб.) линейкам.

Важнейшим этапом плана развития деятельности компании является внедрение технологии по эффективному управлению персоналом.

В таблице 14 представим программу мер по датам реализации.

При этом работник, который соответствует требованиям специалиста, принимается изначально на работу с оплатой, соответствующей средней линии оплаты труда по должности.

При проведении аттестации и получении итоговой оценки меньше нормативов, разрабатывается конкретный план по допобучению сотрудника, в котором заинтересована компания. При этом оказывается помощь в ликвидации недостатков, выявленных в ходе оценки.

Таблица 12 - Программа мер по датам реализации

Задачи	Вид работ	Срок	Ответственный	Стоимость, тыс.руб.	Ожидаемый эффект
Формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия	1. Обучение сотрудников 2. Обучение руководителей 3. Формирование лидерских качеств 4. Формирование лояльности к компании 5. Составление индивидуальной карьерограммы	01.12.14	Специалист ОК	65,2	- улучшить качество оказываемых услуг; - повысить конкурентоспособность компании; - уменьшить затраты на подбор и обучение персонала; - уменьшить конфликтные ситуации с клиентом.
Модернизация процесса аттестации персонала для продвижения по карьерной лестнице	1. Внедрение методики «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360» 2. Составление новой грейдинговой карты по результатам аттестации	01.12.14	Специалист ОК	24,4	Снижение текучести кадров
Материальное стимулирование отличившихся сотрудников	Материальное поощрение и продвижение в карьере сотрудников, набравших хорошие результаты по результатам аттестации	01.12.14	Специалист ОК	1454,8	Рост производительности труда

Если повторная аттестация не показала положительных сдвигов, то работник компании может быть переведён в более низкую категорию как по заработной плате, так и по карьерной лестнице.

При плохих оценках по основным критериям после повторной (через полгода/год) аттестации и низкой итоговой оценке работник компании может быть сокращен, т.к. его трудовая деятельность может послужить барьеров на пути к успеху организации.

При этом участники аттестации практически не отвлекаются от основной работы, что полностью исключает потери рабочего времени, напряжённую, нервозную обстановку в коллективе.

3.2 Экономическая оценка проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ»

Затраты на проведение тренингов представим в таблице 13.



Таблица 13 - Затраты на проведение тренингов, руб.

Наименование	Количество	Цена	Сумма
тренинг «Инновационные технологии продаж. Продавец поколения NEXT»	1	8500	8500
тренинг «Лидер и команда: развитие лидерских качеств руководителя»	1	56700	56700
Итого			65200

Затраты на покупку программы "ЛаМа-360" рассчитаны исходя из таблицы 14.

Таблица 14 - Расчет затрат на покупку программы "ЛаМа-360", руб.

Наименование	Количество	Цена	Сумма
Программа "ЛаМа-360"	1 рабочая платформа	24430	24430
Итого			24430

В таблице 15 представим бюджет программы на поддержку уровня удовлетворенности сотрудников.

Таблица 15 - Бюджет материального поощрения сотрудников кадрового резерва на 2019 год

Показатель	Сумма, руб.	Доля в структуре, %
Премии	510000	35
Повышение окладов	944800	65
Итого	1454800	100

Дополнительное материальное стимулирование сотрудников позволит достичь поставленные перед компанией цели и повысить благосостояния работников в целом.

Оценка экономической эффективности данной программы охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенной программы.

Рост производительности труда приведет к росту выручки:

%*866542=43327,1 тыс.руб.

Одним из проявлений экономического эффекта от предлагаемых в данной дипломной работе мероприятий: повышение эффективности аттестации персонала за счет реструктуризации кадровой службы и реализации плана повышения квалификации сотрудников ОАО «Завод РТИ», является снижение текучести кадров.

Расчет эффекта от снижения текучести кадров производится по формуле:

Эт = Зн Ч Чср Ч (Ктек 1 - Ктек 2) (7)

где Зн - затраты на новых сотрудников, руб.;

Чср - среднесписочная численность работников, чел.;

Ктек 1, Ктек 2 - коэффициент текучести кадров соответственно до и после внедрения мероприятия, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников.

В соответствии с данными анализа фактическая численность работников ОАО «Завод РТИ» в 2017 г. составила 743 чел. С вновь принятыми специалистами кадровой службы (отдела кадрового обеспечения, который будет курировать работу с кадровым резервом) ОАО «Завод РТИ» фактическая численность составит 744 чел.

В соответствии с расчетами Ктек 1 = 0,10. После внедрения рекомендуемых мероприятий планируется снижение данного показателя до значения Ктек 2 = 0,08.

Среднегодовые затраты на замену новых сотрудников ОАО «Завод РТИ» составляют 5,15% от годового фонда заработной платы специалистов.

Тогда:

Зн = 20000,00 Ч 12 Ч 1,30 Ч 0,0515 = 16080 руб.

Эффект от снижения текучести кадров ОАО «Завод РТИ» составит:

Эт = 16080 Ч 744 Ч (0,10 - 0,08) = 239270,4 руб.

Рост выручки после привлечения дополнительных клиентов и увеличения продажи существующим клиентам будет следующим:

%*866542=25996,3 тыс.руб.

Рост прибыли в результате предложенной программы составит:

%*170907=3418,1 тыс.руб.

Таким образом, общий экономический эффект составит:

,1+239,3+25996,3+3418,1=72980,8 тыс.руб.

Итак, экономическая эффективность предложенной программы модернизации работы с кадровым резервом равна:

,8 -1544,4 = 71436,4 тыс.руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от рекомендуемых мероприятий по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ» составит 71436,4 тыс. руб. Предполагается, что данная система будет действовать в компании как минимум 5 лет.

В таблице 16 представим показатели работы компании после внедрения измененной системы аттестации.

Таблица 16 - Экономические показатели работы предприятия после предложенных мероприятий

Наименование показателя	2019	2020	Изменения 2020 к 2019
			"+/-"	%
Годовой объем реализации продукции (услуг), тыс. руб.	866542	936104,7	69562,7	108,0
Численность ППП, чел.	743	744	1,0	100,1
Себестоимость продукции, тыс.руб.	695635	696511	876,0	100,1
Прибыль от реализации, тыс.руб.	170907	174325,1	3418,1	102,0
Рентабельность продаж, %	24,6	25,0	0,5	101,9

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом в ОАО «Завод РТИ» позволят:

- повысить качество кадровой работы;

- повысить мотивацию работников;

уровень квалификации работников;

снизить показатель текучести персонала;

поднять результативность труда работников в целом.



Заключение

Опыт последних десятилетий убедительно доказывает, что политических и экономических успехов добиваются именно те государства, которые уделяют повышенное внимание руководящему звену организации, а в частности его резерву на замещение должностей.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров.

Экономические аспекты кадрового обеспечения предприятий реального сектора экономики становятся определяющими в условиях деятельности ОАО «Завод РТИ». Вопросы повышения эффективности финансовых ресурсов, используемых для подготовки кадров очень важны для предприятий, работающих в составе акционерного общества.

Данные проведенного анализа управления кадровым резервом сотрудников ОАО «Завод РТИ» позволяют сделать ряд выводов:

- большинство сотрудников готовы поменять работодателя при поступлении хорошего предложения;

- в компании, несмотря на введение грейдинговой оценки персонала, налицо неслаженность коллективной работы и командного духа;

управление карьерой сводится лишь к продвижению по карьерной лестнице, а не повышению профессионализма сотрудников;

конкурсное замещение вакантных должностей в управлении делает сотрудников соперниками, что негативно сказывается на психологическом климате в коллективе.

Поэтому автор работы предлагает следующие мероприятия по повышению эффективности системы управления кадровым резервом и деловой карьерой сотрудников, а также снижения текучести кадров:

- аттестация и кадровые перестановки сотрудников с помощью метода 360 градусов;

- формирование карьерограммы для важных сотрудников предприятия;

материальное стимулирование отличившихся сотрудников.

Данные расчетов показывают, что произойдет увеличение выручки за счет повышения эффективности деятельности предприятия в ходе реализации программы мер по совершенствованию системы управления кадровым резервом и повышению производительности труда.

Так, после внедрения предложенной программы мер, выручка увеличится на 8% в 2014 году по сравнению с 2017 годом. Таким образом, данные мероприятия необходимо использовать в организации.



Список использованных источников

1. Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ТК Велби, «Проспект», 2016. - 302 с.

2. Астанаева А. Зарубежные тренды в управлении персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 12. С.45-48

3. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 404 с.

4. Базарова Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. - 2017. - № 23. С. 50-54

5. Бакай Ю. Кадровый аудит в действии // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 7. С.40-49

6. Бухалков М. И. Управление персоналом. Развитие трудового потенциала. Инфра-М, 2015. - 406 с.

7. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций - М.: Приор-издат, 2017. - 244 с.

8. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2017. - № 14. С.50-58

9. Воробьев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 15. С.41-44

10. Григорьев А. Аттестация на пять с плюсом // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 12. С.15-18

11. Дудник И. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса // Управление персоналом. - 2017. - № 23. С.52-57

12. Дырин С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. - СПб.: Питер, 2016. - 348 с.

13. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - Нижний Новгород, 2016. - 404 с.

14. ИжбулатоваО. В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2016. - № 1. С. 12-19

15. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 348 с.

16. Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения // Управление персоналом. - 2017. - № 17. С.51-57

17. Кольцова Л. Управление уволенным персоналом // Справочник по управлению персоналом, 2015. - №12. С.42-44

18. Комисарова М. Планируем потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 3. С.51-59

19. Косьмина Е. К проблеме управления потенциалом персонала // Управление персоналом. - 2017. - № 20. С. 31-34

20. Лисициан Е HR-менеджмент на западный манер // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 11. С.50-53

21. Мансуров Р. Эффективная структура кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 12. С.17-23

22. Мартыненко О. маркетинг персонала: теоретический и методический аспекты // Управление Персоналом. - 2016. - № 8. С. 52-54

23. Миронова М. Когда деньги не стимулируют //Справочник по управлению персоналом, 2015. - №10. С. 12-17

24. Могилевкин Е. Управление карьерой //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 10. С 50-54

25. Погодина Г. Развитие менеджмента //Справочник по управлению персоналом. - 2016. - № 10. С. 40-47



Приложение 1

Положение о кадровом резерве на предприятии

Общие положения.

.1. Резерв руководящих кадров ОАО «Уральский завод резиновых технических изделий» (далее - резерв) - это работники ОАО «УЗ РТИ», прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

.2. Формирование резерва и работа с ним проводится в целях:

постоянного пополнения кадров руководителей ОАО «УЗ РТИ» высококвалифицированными специалистами;

своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;

повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);

снижения рисков при назначениях руководящих работников;

мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления :

.3.1. Формирование резерва:

анализ потребности в резерве;

выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

оформление и утверждение списков резерва.

.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.

.3.3. Реализация резерва:

обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;

систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;

корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

. Основные принципы и порядок формирования резерва.

.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

прогноза изменения структуры руководящего аппарата;

потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;

фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;

количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;

числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

.2. Резерв руководящих кадров ОАО «УЗ РТИ» формируется из следующих источников:

квалифицированные специалисты;

заместители руководителей подразделений;

руководители подразделений (среднего звена);

работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ОАО «УЗ РТИ».

.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать :

возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст не превышающий 40 лет);

уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);

состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);

стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;

квалификационные требования по планируемой должности.

.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);

оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производится непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (Приложение №1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (Приложение №5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п.2.1), данных предварительного изучения и отбора (пп. 2.2 - 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (Приложение №1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (Приложение №4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

.6. Резерв формируется для назначения на должности от руководителя группы и выше. Списки резерва (Приложение №2) на руководящие должности Управления ОАО «УЗ РТИ», директора и главного инженера структурного подразделения ОАО УЗ РТИ формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности - директором структурного подразделения.

.7. В целях обеспечения контроля и учета, на работников, зачисленных в резерв, оформляется "Карта специалиста резерва" (Приложение №3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается, прежде всего, созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ОАО УЗ РТИ и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ОАО УЗ РТИ.

.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

целевая переподготовка и повышение квалификации;

обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;

тренинг - проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;

участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники;

.4. Для формирования представления о деятельности всего общества, работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

.5. Основными видами стажировки являются:

исполнение обязанностей в подразделениях ОАО УЗ РТИ на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;

стажировка в подразделениях ОАО УЗ РТИ на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;

стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;

участие в мероприятиях экстренного характера : оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;

стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).

.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (Приложение №4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (Приложение №1).

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ОАО УЗ РТИ.

.7. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ОАО УЗ РТИ.

. Реализация резерва.

.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ОАО УЗ РТИ при решении вопросов назначения на руководящие должности.

.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оценивается результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (приложение №3).

.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 01 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ОАО УЗ РТИ в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Размещено на Allbest.ru

...