Разработка конкурентной стратегии предприятия (на примере ООО "ХК ИНТРА ТУЛ")

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли

Высшая школа промышленного менеджмента и экономики

Кафедра экономики и менеджмента недвижимости и технологий

Курсовая работа

Разработка конкурентной стратегии предприятия (на примере ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»)

по направлению: 38.04.02- Инновационный менеджмент

Выполнил

студент в63702/10 Д.С. Кабанов

Научный руководитель

проф., д.э.н. Е.Н. Ветрова

Санкт-Петербург 2016



РЕФЕРАТ

Объектом исследования является предприятие ООО «ХК ИНТРА ТУЛ». Цель работы - разработка и обоснование конкурентной стратегии предприятия.

В процессе написания работы проводились исследования теоретических основ разработки конкурентной стратегии, анализ рынка.

В результате исследования была разработана и обоснована конкурентная стратегия предприятия.



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Ухудшение макроэкономической конъюнктуры в течение последних двух-трех лет безусловно, стало самым отягчающим фактором, который с большой вероятностью негативно отразится и на перспективах 2016 г. осложнив возможности запуска механизма новых инвестпроцессов. Очевидно, что сужение доступа российских компаний к международным финансовым ресурсам и ужесточение внутренней денежно-кредитной политики, на фоне снижения национальной валюты и сохраняющихся у большинства экономических агентов инфляционных ожиданий, обострило риски и спровоцировало кризис доверия между большинством существующих и потенциальных участников инвестиционных программ. К этому необходимо добавить постоянный и непредсказуемый прилет «чер-ых лебедей» в виде снижающихся мировых цен на углеводородное сырье и геополитическую неопределенность. Ведь подавляющему большинству предпринимательского и экспертного сообщества понят-но, что в мире на ближайшие год-два наступил «медвежий» ценовой тренд на нефтяные ресурсы и в ближайшие четыре-пять лет о возвращении цены на нефть к стодолларовому уровню, даже мечтать не приходится. С другой стороны, экономическая и геополитическая неопределенность, сопровождающие российскую экономику последние два года, демотивируют крупный, особенно частный бизнес к долгосрочному инвестированию. Все эти непредсказуемые пертурбации будут отрицательно влиять на состояние предпринимательского и инвестиционного климата внутри страны.

Принимая во внимание всю неординарность макро - и политической ситуации, а также существующий комплекс национальных, структурных, управленческих и институциональных проблем в экономике в целом и в ее инвестиционной составляющей в частности, следует с сожалением заключить, что в ближайшие год-два промышленным предприятиям без государственной поддержки перезапустить инвестиционные процессы и развернуть новые серьезные проекты будет крайне затруднительно. Причем помощь необходима не только, а вернее, не столько в бонусном финансировании бизнеса, а в первую очередь законодательная и реформаторская. Необходимо переориентировать законотворчество с принятия преимущественно запретительных и ограничительных предпринимательских законов на разрешительные и поощрительные. Даже если на первом этапе подобных маневров пострадает федеральный бюджет. При запуске данного механизма, априори возобновится экономический рост за счет усиления инвестиционной и инновационной активности и предприниматели уже в ближайшее время с торицей вернут государству выпадающие в начале пути доходы. Необходимо установить прозрачные и долговременные правила игры для бизнеса и не менять их, тем более в процессе самой игры. Только при этих условиях предприниматели смогут заниматься стратегическим развитием своих предприятий и строить адекватные бизнес-планы на относительно долгосрочную перспективу. Если государство провозглашает сегодня о замораживании налогов на бизнес, то не нужно, подменять понятия и увлекаться введением различных не-налоговых взносов и сборов от торгового сбора, и увеличения страховых взносов на ИП до проблем с «Платоном».

Несмотря на достаточно серьезные внутренние и внешние барьеры необходимо уже завтра перезапускать инвестиционный механизм. Хронический инвестиционный спад, продолжающийся в экономике последние годы, может иметь гораздо более тяжелые последствия, чем стагнация самой экономики, особенно в части технологического обновления. Недостаток инвестиций практически всегда приводит к устареванию основных фондов. Сегодня степень износа основных фондов по промышленности в целом составляет примерно 50%.

Причем в добывающей промышленности - главного поставщика поступлений в бюджет страны, степень износа основных фондов еще выше. Износ фондов автоматически замедляет темы роста производительности труда, т.к. на стареющем оборудовании наращивать данный показатель можно только за счет экстенсивных мер. При замедлении инвестиционной активности параллельно сокращаются и затраты на технологические инновации. Так, их доля в общем объеме отгружен-ной продукции в обрабатывающей промышленности России в 2014 г. составила лишь 2,5%, а в добыче и того меньше.

Необходимо помнить, что в результате длительного торможения инвестиционной активности и практического отсутствия акцентированных экономических реформ некоторые страны резко теряли свои позиции в мировом экономическом рейтинге. Ярким примером подобного сползания является Аргентина, перешедшая из относительных лидеров по экономическому развитию в разряд третьестепенных стран. Причем экономический, включая инвестиционный спад, затем вызвал повышенную социальную и политическую турбулентность в стране.

Объектом работы является компания в области промышленного инжиниринга ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

Целью исследования является разработка и обоснование выбора конкурентной стратегии компании промышленного инжиниринга.

Для достижения цели исследования в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

• систематизация подходов к определению конкуренции, уточнение понятия категории «стратегия конкуренции»;

• классификация конкурентных стратегий компаний, форм и методов конкуренции с целью определения диапазона возможных управленческих решений в сфере конкуренции;

• обоснование структуры и отраслевой специфики внешней среды и возможностей компании с позиций формирования стратегии конкуренции;

• разработка методических рекомендаций по формированию стратегии конкуренции компании.

Cтепень разработанности проблемы. В области исследования проблематики конкуренции с позиций менеджмента и маркетинга сле-дует отметить основополагающие работы М.Портера, а также работы И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда.

В последние годы исследователи уделяют большое внимание вопросам формирования конкурентных преимуществ компании как основы конкурентной стратегии, эти проблемы рассматриваются в работах П.Дойля, Д.Дэя, Ж.-Ж.Ламбена, М.Мак-Дональда, П.Чевертона и других специалистов. Среди российских авторов, чьи работы посвящены рассматриваемой тематике, выделяются Г.Л.Азоев, Г.Б.Клейнер, С.А.Кузнецова и А.Ю.Юданов.

Вместе с тем, недостаточная теоретическая проработанность сложной проблемы выработки и реализации стратегии конкуренции компании на отраслевом рынке, отсутствие научно-обоснованных и апробированных рекомендаций по формированию стратегии конкуренции применительно к условиям российской экономики предопределили выбор направления диссертационного исследования. Исследования зарубежных и отечественных ученых позволили автору обобщить и систематизировать свое видение методических проблем формирования и реализации конкурентной стратегии для предприятия в области инжиниринговых услуг.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

конкурентный трудовой стратегический планирование

1.1 Роль стратегического планирования в деятельности предприятия

По мнению Р.А. Фатхутдинова, конкурентоспособность предпринимательских структур напрямую зависит от качества стратегического планирования. Экономия на стадии стратегического планирования может привести к потерям, которые в сотни или даже в тысячи раз превысят ранее сэкономленную сумму.

В научном мире разработана и принята комплексная модель, учитывающая различные факторы воздействия на компанию организационного окружения. Устойчивое развитие предпринимательских структур невозможно при игнорировании условий, формируемых социально-экономической средой.

Исходной установкой является то, что организация не способна повлиять на данные факторы, поэтому их воздействие рассматривается в качестве неизменяемых условий. Использование комплексной модели позволяет проследить совокупное воздействие факторов, определить степень соответствия организационной структуры условиям окружения. Эффективная реализация стратегий развития предпринимательских структур невозможна без правильного подбора организационных механизмов, применимых в конкретных условиях.

Выбирать потенциального партнера, а также формулировать исходные установки для развития взаимоотношений следует исходя из совокупного воздействия факторов окружающей среды, динамики экономического и технологического развития отрасли, особенностей предпринимательских структур инициатора и его потенциального партнера.

Это позволит разработать стратегию взаимодействия с партнером таким образом, чтобы она не только соответствовала принятым внутри компании подходам к развитию, но и учитывала процессы, происходящие во внешнем окружении, соответствовала направлению экономических изменений. Особое внимание следует уделить рассмотрению самого потенциального партнера. Необходимо достичь полного пони-мания того, насколько его стратегия согласуется с тенденциями отрасли, а также насколько стабильно он развивается.

Таким образом, можно сделать вывод, что разрабатываемая методика должна включать этапы сбора информации о макро- и мезоокружении, анализ особенностей развития конкретной отрасли, внутреннего потенциала самой организации, а также анализ партнера на предмет его стратегии, уровня компетенций и стабильности развития.

Для того чтобы методика соответствовала данным требованиям и носила комплексный, системный характер, предлагается порядок использования инструментов.

Алгоритм действий в ходе реализации методики представлен в форме воронки. Подобно воронке, которая постепенно сужается от верхней части к нижней, сужается спектр анализируемой информации. Изначально широкий размах анализа позволяет с большей вероятностью выявить значимые факторы. При этом внимание акцентируется на тех из них, которые имеют прямое отношение к деятельности компании либо могут оказать на нее косвенное влияние. Первопричины буквально вычленяются из огромного массива второстепенных данных. Сужение воронки вовсе не означает, что по мере выполнения анализа уменьшается степень важности этапов. Напротив, каждая последующая стадия необходима для уточнения и дополнения полученных сведений. Постепенно сужается область исследования, и за счет этого выявляются наиболее важные факторы.

Методика предполагает четкое соблюдение определенной последовательности в применении инструментов анализа. Последующие этапы должны основываться в числе прочего и на выводах предыдущих. Данный подход позволяет рассматривать каждый из исследуемых фак-торов в контексте уже изученных. Весь процесс сбора и анализа ин-формации можно условно разделить на этапы внешнего и внутреннего аудита. Внешний аудит необходим для того, чтобы оценить характер воздействия макро- и мезосреды организации, выявить тенденции раз-вития отрасли, проследить особенности взаимосвязей участников производственных цепочек. Внутренний аудит направлен на оценку особенностей партнера: его стратегии развития, финансовой стабильности, уровня компетенций. Данный этап предполагает также проведение анализа собственных возможностей компании для формирования стратегии.

Сам процесс анализа среды можно представить следующим образом.

На начальном этапе проводится анализ политических, экономических, социальных и технологических факторов (PEST-анализ). По его итогам выявляются факторы, непосредственно влияющие на деятелность совместного предприятия. Для каждого фактора определяется, каким является его воздействие: положительным, отрицательным или смешанным.

Следующим этапом внешнего аудита является анализ мезосреды, включающий анализ цепочек создания ценностей в отрасли и пяти конкурентных сил. Посредством анализа цепочки создания ценностей раскрываются функции участников альянса при создании конечного продукта, оценивается вклад каждого из них в процесс формирования ценности для конечного потребителя. По мнению автора исследования, понимание того, какое положение занимает компания в такой цепочке, как в ней распределяются производственные мощности, каковы размеры и прибыльность каждого ее звена, способно стать значительным подспорьем при принятии решений о стратегическом сотрудничестве. Анализ цепочек создания ценности в отрасли позволяет также выявить межорганизационные связи, определить их характер и особенности.

Стоит также отметить, что анализ цепочек создания ценностей способен выявить факты использования стратегических альянсов в существующих системах межкорпоративных отношений. Политика крупнейших мировых автомобильных альянсов играет решающую роль в формировании глобального рынка автомобилей, а значит, существенно влияет и на деятельность анализируемого совместного предприятия.

Заключительным этапом анализа мезосреды является анализ пяти конкурентных сил отрасли. Исходя из положений предложенного М. Портером подхода можно сказать, что состояние конкуренции в авто-мобильной отрасли определяется совместным воздействием следующих сил: поставщики, потребители, существующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители [8]. Данный анализ позволяет взглянуть на отрасль с точки зрения конкуренции, оценить ее влияние на деятельность предпринимательских структур.

Результатом должно стать понимание того, насколько конкурентоспособным будет проектируемый стратегический альянс. По завершении внешнего аудита складывается комплексная картина влияния на предприятия отрасли условий деятельности, особенностей развития рынка, мезосреды. В конечном счете внешний аудит поможет определить, на какие аспекты внешнеорганизационной политики стоит обратить особое внимание, какие направления совместной деятельности выбрать для того, чтобы одновременно соответствовать условиям окружения и тенденциям развития конкуренции в отрасли. Однако автор уверен, что разрабатывать принципы взаимодействия только на основе внеорганизационных обстоятельств, при полном игнорировании особенностей существующих бизнес-процессов будущих участников альянса нельзя. Для выявления данных особенностей рекомендуется провести внутренний аудит. На первом этапе внутреннего аудита выполняется анализ операционной деятельности потенциального партнера и инициатора альянса. Источником информации при этом может служить периодическая финансовая отчетность. Тем не менее, стоит отметить, что решающее значение может иметь инсайдерская информация о настоящем финансовом состоянии организации, доступ к которой ограничен.

По завершении оценки операционной деятельности должно сложиться представление о масштабах производства и текущем финансовом состоянии партнера.

Необходимо отдельно остановиться на оценке стратегии партнера, поскольку изучение только финансовых показателей не поможет разобраться в том, каковы перспективы, стратегические цели и задачи, которые видит перед собой сам партнер. Такая оценка позволит составить представление о преобладающих в организации ценностях, а так-же о принятых в ней подходах к выработке решений, что необходимо для понимания принципиальной совместимости партнеров по альянсу.

На финальной стадии сбора информации предлагается произвести анализ продукта потенциального альянса. Для этого можно применить ряд инструментов, таких как, например, анализ маркетинг-микса (4P).

Использование данного инструмента дает комплексное представление о предлагаемом рынку товаре, а также о том, какой набор характеристик будет оптимальным для реализации продуктов рассматриваемой отрасли.

Для сведения воедино всей собранной информации и последующей разработки концепции развития отношений предлагается провести SWOT-анализ. Это позволит оценить суммарное влияние угроз организационного окружения и слабых сторон компании -- инициатора альянса, ответить на вопросы о возможности компенсирования ее слабых сторон за счет преимуществ и компетенций потенциального партнера. SWOT-анализ помогает понять, как использовать сильные стороны партнеров по альянсу для реализации существующих возможностей, и выявить слабые стороны, способные помешать раскрытию имеющегося потенциала. Кроме того, он позволяет найти ответы на вопросы о том, каким образом слабые стороны участников альянса могут усилить воздействие угроз от окружения и посредством каких мероприятий можно нейтрализовать эти угрозы. Таким образом, разработанная с помощью предложенной методики концепция взаимоотношений будет одновременно учитывать тенденции изменения окружения, технологические тренды развития отрасли, а также внутренние особенности партнеров. Можно сказать, что данная концепция будет служить основой для дальнейшей более детальной проработки вопросов сотрудничества. Она обусловливает задачи, подлежащие совместному решению в стратегическом альянсе, и, как следствие, то, насколько тесно предстоит взаимодействовать его участникам, какова требуемая степень их интеграции. Концепция будет также определять наиболее полно соответствующую текущим условиям форму стратегического альянса и критерии оптимальности при построении его бизнес-процессов.

1.2 Виды конкурентных стратегий

По большому счету формирование конкурентной стратегии -- это процесс поиска ответов на следующие вопросы. В каких областях мы уязвимы для атак конкурентов? Можем ли мы укрепить эти области, не разрушая нынешних ключевых конкурентных преимуществ, или нам необходимо самим атаковать себя в этих зонах, не дожидаясь, пока это сделают конкуренты? Где уязвим каждый из наших основных конкурентов? Каким образом мы можем эффективно атаковать конку-рента в зонах его уязвимости? Какие возможности мы имеем для того, чтобы уйти от прямых столкновений с конкурентами, сформировав уникальный продукт или новую бизнес-модель? Таким образом, процесс стратегического анализа и формирования конкурентной стратегии -- это процесс:

- анализа собственных уязвимых зон и разработки оборонительной стратегии (при этом думать об обороне имеет смысл лишь в тех сегментах, в которых компания занимает главенствующее положение, в остальных же случаях она должна думать об атаке главных конкурентов, а не обороне своих позиций);

- анализа уязвимых зон ключевых конкурентов и разработки стра-тегии их акцентированной атаки;

- поиска новых рыночных ниш и разработки? программ их созда-ния и закрепления в них -- стратегия «голубого океана» (в терминах Кима Чана и Рене Моборна) [1] или «фланговая война» (в терминах Джека Траута) [3].

Сущностная характеристика стратегии конкуренции - формирование системы взаимодействия компании с ее конкурентами на товарном рынке (сегменте), направленная на достижение маркетинговых целей компании.

Классик теории конкурентоспособности М. Портер предложил три основных типа конкурентных стратегий:

- лидерство по издержкам (или ценовая конкуренция);

- дифференциация (или конкуренция по ассортименту);

- нишевая (конкуренция в фокусной группе).

Эти стратегии называются базовыми, поскольку характерны для всех видов бизнеса.

Российским ученым Л.Г. Раменским, различают стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, эксплерентную.

Проведенный анализ позволил классифицировать стратегии конкуренции компании с целью систематизации существующих подходов и выделения методической основы формирования возможных стратегических альтернатив.

В методическом плане рассматриваемые стратегии формируют множество возможных стратегических альтернатив конкурентного поведения компании на рынке.

Для сравнительного анализа фирм и организаций, носящих на себе отпечаток национальных культур, в бизнес-практике часто применяется инструмент, основанный на классификации Г. Хофстеде и предложенный М. Бондом3. Для оценки степени выраженности ключевых параметров национальной культуры было выделено пять критериев, оформленных в виде семантических дифференциалов: индивидуализм-- коллективизм, малая -- большая глубина властных полномочий при принятии управленческих решений, мужественность -- женственность культуры, малая -- большая степень избегания неопределенности в принятии решений, малая -- большая допустимость изменений в ценностях и идентичности.

Параметр «индивидуализм -- коллективизм» характеризует степень консолидации сотрудников, участвующих в производственном процессе; «глубина властных полномочий» отражает степень влиятельности людей, групп, организаций и социальных институтов, их готовность принять неравномерность распределения власти в социуме; «мужественность -- женственность» -- соотношение непреклонной жесткой напористости и мягкости при преодолении сопротивления среды; «избегание неопределенности» -- принятие или непринятие неопределенности в культуре; параметр «полюса конфуцианской динамики ценностей» (или допустимость изменений в ценностях и идентичности) отражает ценностную ориентацию на будущие изменения, целеустремленность, настойчивость, трудолюбие, решительность (положительный полюс) и ценности, сфокусированные на прошлом, такие как неизменная преемственность, сложившиеся взаимоотношения, границы и традиции (отрицательный полюс).

Согласно К. Омае, японскому гуру стратегии, существует четыре основные стратегии, позволяющие усилить позиции исследуемой компании относительно конкурентов5.

1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Компания адекватно сегментирует свой рынок, четко позиционируя продукт для прибыльных клиентов, конвертирует все имеющиеся у нее ресурсы в усиление деятельности, гарантирующей устойчивый успех. Как следствие, она увеличивает рыночную долю и рентабельность.

2. Относительное превосходство. Если компания не имеет однозначно распознаваемых конкурентных преимуществ и участники отрасли занимают сравнимые позиции, то можно использовать любое различие (например, яркие отличи- тельные признаки продукта или услуг, постгарантийного сервиса, результаты разнообразных, в том числе клинических исследований, форму и способы упаковки). 3. Агрессивные инициативы. Если компания занимает прочные позиции

в зрелой медленно растущей отрасли, то ее агрессивные инициативы должны привести к качественным, иногда очень резким изменениям на рынке, что даст компании конкурентное преимущество. 4. Стратегические степени свободы. Для компании это часто означает создание нового продукта, активный выход на новый рынок, бурное развитие в не занятых конкурентами областях экономической деятельности. Суть модели Омае 3С -- управление корпоративными целями за счет обеспечения гармоничного баланса (без критического избытка и недостатка) трех видов ресурсов: кадровых, технологических и материальных. Стратег должен сконцентрировать внимание на трех ключевых факто-рах успеха: корпорации, клиенте и конкурентах [15].

1.3 Особенности и проблемы конкурентной стратегии национальной компании в промышленности

В марте 2016 года в России возобновилось падение индекса промышленного производства. После небольшого прироста в феврале он снизился в годовом исчислении на 0,5%

Индекс промышленного производства по итогам марта 2016 года снизился в России по сравнению с первым месяцем прошлой весны на 0,5%, следует из материалов Росстата. В феврале промпроизводство впервые за год прекратило спад, поднявшись на 1%. Однако по сравнению с 2015 годом в феврале текущего года было не 28, а 29 дней.

Эксперты института «Центр развития» Высшей школы экономики (ВШЭ) предсказывали, что в марте в российской промышленности сохранится ситуация на грани стагнации с небольшим уходом в минус.

В сфере производства и распределения электроэнергии, газа и воды спад по итогам марта оказался в годовом исчислении глубже среднего по промышленности -- минус 0,8% против минус 0,5%. И это при том что еще в январе (в связи со снижением среднемесячных температур) отрасль демонстрировала рост в 2,5%, а в феврале сумела удержаться от падения6.

В отрасли по добыче полезных ископаемых объемы производства выросли по сравнению с мартом 2015 года на 4,2%. В частности, добыча угля в годовом исчислении выросла на 6,2%, нефти -- на 5,3%, а нерудных строительных материалов -- сразу на 8%.

Однако улучшение ситуации в горнодобывающей отрасли показатели промышленности в целом в плюс не вывело, помешало углубление спада в сфере обрабатывающих производств (минус 2,8% против минус 1% в «удлиненном» феврале). Наибольшими темпами в марте 2016 года сокращалось производство топочного мазута (минус 36,5% в годовом исчислении), строительных керамических блоков (минус 33,8%), кирпича (минус 18,2%), металлорежущих станков (минус 26,9%) и легковых автомобилей (минус 25,9%).

В 2015 году по сравнению с 2014 годом объем промышленного производства снизился на 3,4%. При этом объем продукции предприятий обрабатывающих производств упал сразу на 5,4%.

Для большинства промышленных организаций 2015 г. стал периодом серьезных вызовов, оказывающих сдерживающее влияние на инвестиционную активность российских предпринимателей, работающих на рынке производства товаров. Среди основных барьеров, ограничивающих предпринимательскую и инвестиционную активность промышленных предприятий, явным лидером является «высокий процент коммерческого кредита». О существенном негативном влиянии данного фактора констатировали во- семь респондентов из десяти. Второе и третье место по существенному давлению на бизнес поделили «не-определенность экономической обстановки в стране» и «низкий спрос на продукцию своих предприятий». Следует заметить, что по сравнению с подобным исследованием, проводившемся два го- да назад, наиболее существенный вес набрал фактор «неопределенности» (при-мерно 12 п.п.), переместившись из середины негативного рейтинга на второе место. Данный факт свидетельствует о том, что в периоды бо-лее-менее финансовой стабильности в экономике предприниматели не боятся рисковать, больше думая об инвестиционных успехах, чем о возможных проблемах.

Однако в период рецессии экономики или даже ее стагнации они начинают минимизировать инвестиционные риски, особенно на фоне экономической неопределенности и повышенной геополитической турбулентности, боясь вообще вкладывать свободные финансовые ресурсы и предпочитая направлять их в основном в текущие операционные расходы, а также в увеличение фонда оплаты труда. В большей степени данная тактика присуща частным предпринимательским структурам. Государственные предприятия за рисковое инвестирование начинают требовать от исполнительной власти всех уровней соответствующую компенсацию в виде увеличения бюджетного финансирования, субсидированного кредитования, различных регуляторных бонусов и др. К другим основным факторам, существенно лимитирующих предпринимательскую и инвестиционную активность, но с меньшим весом, чем перечисленные выше, можно отнести следующие: общая инфляция, ограниченность собственных финансовых средств, сложность механизма получения кредитов и параметры курсовых колебаний национальной валюты.

Причем для предпринимателей главное даже не высокий курс рубля к доллару и евро, хотя это конечно существенная проблема для бизнеса, но к ней можно в конце - концов привыкнуть, а постоянные, не-предсказуемые изменения курса рубля. Именно этот фактор создает серьезный ценовой дискомфорт во взаимоотношениях в цепочке поставщик-производитель-заказчик, заставляя большинство «директорского корпуса» промышленности жить в основном сегодняшним днем, не занимаясь долгосрочным стратегическим планированием из-за серьезных трудностей в адекватной разработке бизнес-плана на 2-3 года, включающего ценовые показатели. Только 13% руководителей констатировали об улучшении инвестиционной активности своих промышленных предприятий в 2015 г. по сравнению с 2014 г. При этом 41% респондентов сочли, что текущее состояние инвестиционного процесса ниже уровня предыдущего года.

Краткосрочные оценки относительно ожидаемого состояния инвестиционной активности промышленных предприятий в 2016 г. свидетельствуют, что 60% руководителей не надеются на позитивные изменения динамики инвест-процессов, а 20% руководителей указали на ее дальнейшее ослабление.

В то же время, анализ предпринимательских суждений относительно горизонтов долгосрочного планирования инвестиционной деятельности позволяет констатировать, что большинство из них если и рас-полагают планами, то ориентированными на реализацию максимум до 2018 и 2020 гг. При этом, обращает на себя внимание тот факт, что у более чем половины опрошенных руководителей было зафиксировано полное отсутствие долгосрочного стратегического планирования инвестиционной деятельности.

Анализируя мнения респондентов относительно возможности существенного улучшения предпринимательского и инвестиционного климата в России как в ближайшей, так и долгосрочной перспективе, следует учитывать высокую степень дифференциации отраслей промышленности по уровню развития и состоянию инвестиционной привлекательности. В целом, полученные данные позволяют констатировать, что около 30% руководителей промышленных производств не склонны в следующем году рассчитывать на наращивание позитивных процессов. Например, в 2016 г. только 4% руководителей надеются на положительные изменения. Основной ожидаемый ориентир позитив-ных корректив для руководителей - начиная с 2017 - до 2020 гг. Перемен до 2025 г. ожидали всего лишь 8% предпринимателей. 29

Ключевое условие поступательного развития инвестиционной деятельности на промышленных предприятиях - деловой климат, продолжил проецировать негативные застойные тенденции, способствующие не только уменьшению инвестиционной активности на внутреннем рынке, но и привлекательности самих экономических агентов за рубежом. Формирование делового климата в промышленных предприятиях проходило под давлением тех проблем, которые характерны в последние полтора года для экономики в целом и для промышленности в частности. В первую очередь к ним необходимо отнести заметный спад инвестиционной активности на фоне практически запрети-тельной ставки по кредитам и возросшей за последнее время экономической и геополитической неопределенности.

Несмотря на успехи последних лет, связанные с внедрением программно-целевых методов планирования и управления развитием промышленности, многие компании России остаются неконкурентоспособными как на российском, так и на мировом рынках.

В целом, большинство организаций промышленности не выстроили эффективную бизнес-модель, не обладают конкурентоспособной на мировом рынке продукцией и компетенциями для ее продвижения.

Согласно результатам обследования, в 2014-2015 гг. модернизация производства стала превалирующим направлением вложения финансовых средств на предприятиях, занимающихся инвестированием, о чем сообщили более 60% их руководителей. Следующим по степени важности направлением предприниматели посчитали вложения в расширение производства, а также в реализацию программы импортозамещения. Направлением - аутсайдером по вложению финансовых средств, стали финансовые инструменты, о чем сообщили только 6% предпринимателей.

Выбранная стратегия большинства предпринимателей в сложив-шейся макроэкономической действительности вполне очевидна. Данный вывод подтверждается результатами опросов более 10.0 тыс. руководителей инвестиционно-активных промышленных организаций России, ежегодно проводимых Федеральной службой государственной статистики.

Однако, промышленность пронизывает все сферы экономики и с каждым годом растет ее доля в конечной стоимости продукции.

Промышленность является инновационным и технологическим локомотивом для других отраслей экономики.

В настоящее время Санкт-Петербург является одним из ведущих научных и промышленных центров РФ. В городе сосредоточено около 10% научного и промышленного потенциала, СПб находится на 2-м месте в рейтинге инновационной активности регионов.

В Санкт-Петербурге принят ряд законов о научно-технической и промышленной политике Санкт-Петербурга. Они же стали основанием для разработки Комплексной программы «Наука. Промышленность.

Инновации» до 2015 года, где изложены задачи для роста промышленности и науки. В 2013 г. губернатором одобрена Концепция развития промышленного комплекса Санкт-Петербурга, которая станет основой для дальнейшего развития инновационной политики.

Способность к быстрому техногенезу (т.е. быстрой смене поколений техники и внедрению инноваций) определяют технологическое лидерство страны и ее место в мире. Технологии и новые инновационные продукты в равной мере используются во всех странах современного мира, но появление и внедрение инновационных продуктов про-является чрезвычайно не равномерно. Во всех отраслях идет острая борьба за лидерство в глобальной технологической конкуренции. 31

Страны, позиции которых ещё вчера казались непоколебимыми, начинают уступать в технологической гонке новым странам из новых регионов и вынуждены покидать рынок.

Технологические инновации позволили повысить с начала XX века уровень душевого валового продукта более чем в 100 раз (с 37 $ на человека в 1900 г. до 4170 $ в 2012 г. в сопоставимых ценах). Тем самым повысилось благосостояние населения всего мира.

В России за 22 года (с 1992 по 2014 гг.) создалась экономика, которая стала ограниченной частью мировой, в основном за счет разработки природных ресурсов. Почти 30% ВВП России - это результат продажи на мировом рынке газа, нефти, металлов, леса и других сырьевых продуктов или продуктов первого передела. Ещё 38% ВВП России приходится на сектор инфраструктуры. В процессе встраивания экономики России в глобальное разделение труда выживали наиболее ликвидные отрасли народного хозяйства (в основном в сырьевых отраслях). Отечественные отрасли, которые можно было отнести к рынку высоких технологий, в это время сворачивались.

В результате за 20 последних лет экономика России пережила масштабную деиндустриализацию. Было потеряно лидерство в техногенезе во многих отраслях промышленности. Количество экспортных позиций страны сократилось с 1991 года более чем в 15 раз. Произошло тотальное упрощение структуры отечественной промышленности.

В настоящее время Россия зависит не только от импорта современных технологий и сложной продукции (т.е. продукции на рынке высоких технологий), но и от импорта потребительских товаров. Доля Рос-сии на рынке высоких технологий снизилась до символических 0,3%, и сохраняется только за счет продукции ВПК, ядерного и космического секторов экономики [3].

Сейчас перед страной стоит окончательный и последний выбор дальнейшего пути. Если процесс упрощения отечественного производства продолжится, то через 20 лет он войдет в завершающую фазу, и Россия в принципе не будет участником мирового техногенеза. А ещ? через 20-40 лет природные богатства нашей страны перейдут под международный контроль тех стран, которые будут лидировать в техногенезе.

Потеря способности к быстрому техногенезу может привести Рос-сию к утрате территорий, на которых добываются энергоресурсы.

В экономической науке выделяют два противоположных подхода к технологическому развитию.

Первый исходит из экзогенного происхождения технологий, т.е. их создание и внедрение в производство имеет внешнее происхождение и практически не связано с потребностями промышленного развития. Согласно этому подходу, технологии как бы привносятся извне и поэтому их внедрение связано исключительно с коммерческими целями предприятия, и прежде всего -- с ожидаемой будущей прибылью от инвестиций в новые технологии.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ХК ИНТРА ТУЛ»

2.1 Общая характеристика компании

С момента создания компания INTRATOOL прошла путь от регионального поставщика современного оборудования до диверсифицированного холдинга, предлагающего комплекс инженерно-консультационных услуг для промышленных предприятий.

Сферы деятельности компании:

Промышленное оборудование, техника, станки и комплектующие;

Оборудование и станки для добывающей, энергетической, нефтегазовой и химической отрасли (продвижение, оптовая торговля)

Оборудование и станки для металлургии и металлообработки (продвижение, оптовая торговля);

Электроника, приборостроение, бытовая техника, компьютеры

оргтехника;

Промышленное, бытовое электрооборудование и электротехника (продвижение, оптовая торговля);

Промышленное, бытовое электрооборудование и электротехника (производство);

Электронно-вычислительная, оптическая, контрольно-измерительная техника, радиоэлектроника, автоматика (продвижение, оптовая торговля).

Основные этапы:

2002 год -- основание компании ИНТРАТУЛ в Санкт-Петербурге. В этом же году компания вышла на общероссийский рынок и сформировала круг надежных партнеров-поставщиков. Численность сотрудников - 18 чел.

2003 год -- расширение деятельности компании, в результате которого образовались отделы по продаже станочного оборудования и режущего инструмента. Открытие офиса в Москве -- «ИНТРАТУЛ -- Москва».

2004 год -- для повышения эффективности работы с клиентами в структуре компании появилась служба сервиса и технического обслуживания, позволяющая проводить ремонт и продажу запчастей. Создан региональный офис в Волгограде -- «ИНТРАТУЛ -- Волга».

2005 год -- открывается филиал компании в Казахстане -- CASPIANTOOL.

2006 год -- открытие филиала в Тюмени -- «ИНТРАТУЛ -- Сибирь». В этом же году создается новое направление деятельности компании - инжиниринговые и сервисные услуги, внедрение инноваций в области технологий герметизации утечек и врезки в трубу под давлением.

2007 год -- создана Сервисная Компания ИНТРА, которая занимается выполнением специализированных сервисных и подрядных работ, предоставляет услуги по аренде оборудования. Открытие представительства в Норильске. В этом же году в структуре компании создана «ИНТРАТУЛ -- Украина».

2008 год -- открытие представительства в г. Заполярный, Мурманская обл.

2010 год -- открытие представительства «ИНТРАТУЛ-Сахалин». Образование компании «Велдсол». Открытие представительства в Кемерово и Белгороде.

2011 год -- образование «ИНТРАЛАЙН», открытие представительства в Азербайджане, г. Баку. Открытие представительства UAB «SK INTRA BALTIC» в г. Вильнюс. Численность сотрудников - 252 чел.

2012 год - к своему десятилетию группа компаний подошла в составе из 5 компаний и широкой сети региональных представительств. Численность сотрудников - более 350 чел.

2013 год - СК ИНТРА признана лучшим поставщиком сервисных услуг для рынка нефтепереработки и нефтехимии СНГ на Неделе нефтепереработки и нефтехимии в Каннах.

2014 год - Группа компаний включает 10 самостоятельных компаний, активно работающих на рынках добычи, транспортировки и пере-работки природных ресурсов, а также в энергетике. Представительства в Казахстане, Туркменистане, Азербайджане, Узбекистане, Странах Балтии и Белоруссии. Численность сотрудников - более 600 чел.

2015 год - ГК INTRATOOL начинает производство насосных установок высокого давления и технологических насосных установок по технологиям Hammelmann в России под собственным брендом: "Хам-мельманн-Интратул насосы и системы".

В группу компаний входят

ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» - инжиниринговые технологии и комплексное оснащение ремонтных служб промышленных предприятий

ООО «Сервисная Компания ИНТРА» - ремонт и обслуживание технологического оборудования и трубопроводов предприятий химической, нефтехимической, нефтегазоперерабатывающей, целлюлозно-бумажной, энергетической и других отраслей промышленности.

ООО «ИНТРАЛАЙН» - инженерные решения для ремонта, обслуживания и строительства трубопроводов.

ООО «Интра Проект»- разработка технологии функционирования будущего производства, детальный расчет инженерных и конструктивных решений, расчет всех нагрузок.

ООО «Велдсол» - специализируется на поставках полного спектра промышленного оборудования известных мировых брендов для сварочных работ и реализации сложных проектов по автоматизации промышленных процессов в области сварки.

ООО «АрмсСервис» - инжиниринг, поставка, гарантийное обслуживание установок слива/налива.

ООО «ПетроГазТех» - строительство и освоение скважин; бурение, технологии для закачивания, капитальный ремонт, повышение нефтеотдачи и интенсификация добычи, механизированная добыча, наземное технологическое оборудование

Группа компаний INTRATOOL является непубличной компанией, но добровольно применяет практику кодекса корпоративного управления, который используют публичные предприятия.

Это способствует повышению эффективной деятельности группы, укреплению основы для принятия деловых решений и процессов ответственного управления, сотрудничества между менеджментом и Советом директором, уважение к интересам собственников и сотрудников.

Такой подход способствует построению соответствующей системы управления рисками и открывает возможности рынков капитала.

Совет директоров твердо верит, что хорошее корпоративное управление создает стоимость и понимает, что хорошее управление выходит за рамки соблюдения кодекса.

Управление основывается на честности и прозрачности, использовании передовых подходов корпоративного управления, которые способствуют решению современных экономических вызовов и позволяет быть ответственными перед обществом. Это является краеугольным камнем нашей организации.

МИССИЯ И ЦЕННОСТИ - нести инновации для повышения эффективности производства

ЦЕННОСТИ ГРУППЫ КОМПАНИЙ - Партнерство с клиентом:

• Построение отношений с клиентами как долгосрочное партнерство на основе индивидуального подхода к каждому предприятию.

• предоставление профессиональной поддержки в осуществлении планов по модернизации, ремонту, обслуживанию.

• Изучение потребности клиента и стремимся к стратегическому партнерству, чтобы максимально точно решать поставленные задачи.

Компания привлекает в промышленность России и СНГ современные технологии:

• во имя безопасности труда

• для облегчения труда людей

• для совершенствования производства: обеспечения качества, сокращения издержек

В компании самой большой ценностью являются люди, ценности:

*Профессионализм, знания, умение решать сложные задачи

• Надежность, доверие, уважение

• Способность достигать результат

• Командную работу

2.2 Анализ эффективности использования основных фондов на предприятии

Рассмотрим структуру основных фондов ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» за 2013-2015 года.

Наибольшая доля в основных фондах принадлежит транспортным средствам (69,56% в 2013 году, 73,15% в 2014 году, 73,16% в 2015 году). Доля зданий и сооружений снижается (17,08% в 2013 году, 16,45% в 2014 году, 14,58% в 2015 году). Таким образом, видно, что доля оборудования во внеоборотных активах увеличивается за счет его обновления, тогда как балансовая зданий и сооружений снижается в первую очередь за счет амортизации и выбытия основных средств. Доля инвентаря снизилась с 13,36% в 2013 году до 12,27% в 2015 году.

Далее проведем анализ динамики поступления и выбытия основных средств за 2014 и 2015 года.

Стоимость основных средств ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» на конец 2014 года по сравнению с концом 2013 года сократилась на 58 тыс. руб. за счет выбытия основных средств. Это можно назвать отрицательным фактором.

Стоимость основных средств ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» на конец 2015 года по сравнению с концом 2014 годом выросла, что, безусловно, можно назвать положительной динамикой. Основное влияние на рост основных средств оказало увеличение стоимости оборудования.

Далее проанализируем движение и технического состояния основных средств ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

По данным можно сделать следующие выводы:

Наибольшее поступление, тогда как выбытие, отслеживается в 2015 году.

Судя по коэффициенту обновления, наибольшее количество поступивших новых основных средств зафиксировано в 2015 году, когда данный показатель составил 38,72%. Данная динамика признана положительной.

Также стоит отметить, что в 2015 году самый высокий коэффициент замены, (коэффициент замены составил 1,14 или 113,95%), что говорит о превышении поступивших основных средств над выбывшими. Об этом свидетельствует и темп поступления, который из отрицательного в 2014 году принял положительное значение в 2015 году. Динамика признана положительной.

В 2015 году прирост коэффициента выбытия составил 7,99%, а прирост коэффициента замены составил 28,06%. Данная динамика признана положительной.

Так, стоит отметить, что все коэффициенты говорят о техническом прогрессе компании.

Основные средства компании находятся в сравнительно хорошем состоянии, коэффициент износа за весь анализируемый период ниже коэффициента годности в два раза, что можно признать положительным фактором. При этом стоит отметить снижение коэффициента годности, что является отрицательным фактором и говорит о старении основных фондов. В целом ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» вполне своевременно выполняет обновление, закупку, ремонт, модернизацию и списание основных средств, что говорит об эффективной политике управления основными фондами в целом, что важно и выгодно для деятельности любого предприятия.

Далее рассмотрим эффективность использования основных средств «ХК ИНТРА ТУЛ». Другими словами оценим результативность использования основных средств, и скорость возмещения затрат на них. Для этого необходимо рассчитать показатели фондоемкости, фондовооруженности, фондоотдачи, фондорентабельности и технической вооруженности.

Рост показателя фондовооруженности говорит об увеличении эффективности использования основных фондов компании. Эффективность использования активной части основных средств, (оборудование, инвентарь), отражает показатель технической вооруженности, рост которого также отражает повышение эффективности использования основных средств сотрудниками компании. В компании ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» два данных показателя изменяются в положительной динамике в 2015 году.

Фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств на предприятии. Фондоотдача растет в динамике, это значит, что основные средства используются более эффективно. При этом стоит заметить, что персонал достаточно обеспечен необходимыми средствами труда и оборудованием.

Активная часть занимает большую часть от всех основных производственных фондов, что также можно расценить как положительный факт. Удельный вес активной части в 2014 г. составил 83,53%, а в 2015 г. - 85,45%.

Показатель фондорентабельности также увеличивается, что говорит о положительном влиянии использования основных средств на прибыль ООО «ХК ИНТРА ТУЛ».

В целом стоит отметить, что управление основными фондами в ООО «ХК ИНТРА ТУЛ» достаточно эффективно.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Оценка перспектив развития рынка

Инжиниринг охватывает весь жизненный цикл промышленного продукта: от появления идеи, разработки опытного образца, внедрения в производство, в том числе его технологического оснащения, до маркетинга, поставки на рынок, сервисного обслуживания последующей утилизации. По оценкам Минпромторга России, объем мирового рынка инжиниринговых услуг и промышленного дизайна составляет свыше 750 млрд. долларов, а к 2020 году прогнозируется его двукратное увеличение -- до 1,4 трлн. долларов. Российский же рынок пока находится в стадии формирования. Если зарубежные игроки уже давно практикуют такой подход, как ЕРС (М) контракты, в рамках которых подрядчик полностью концентрирует у себя процессы по проектированию, консалтингу, закупкам и подрядам, то российским компаниям еще предстоит освоить его в полной мере. У России, несмотря на некоторое отставание в этом вопросе, есть все предпосылки для ускоренного развития инжиниринга. Появление новых и развитие существующих отечественных компаний будет способствовать технологическому прорыву, привлечению инвестиций в высокотехнологичные отрасли экономики и общему росту промышленного производства. При участии Минпромторга России активно ведется работа по реализации

Плана мероприятий («дорожной карты») в области инжиниринга и промышленного дизайна и мероприятий подпрограммы «Развитие инжиниринговой деятельности и промышленного дизайна» государственной программы «Развитие промышленности и повышение

В конкурентоспособности», которые нацелены на развитие всей индустрии, создание новых рабочих мест и обеспечение производств квалифицированными инженерными кадрами.

Развитие инжиниринга и промышленного дизайна направлено на решение задач, поставленных в Указе Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» в части создания новых высокопроизводительных рабочих мест, увеличения доли продукции высокотехнологичных и наукоемких отраслей в ВВП, повышения производительности труда.

Кроме того, обеспечение ускоренного развития инжиниринговой деятельности в соответствии с Основными направлениями деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года, утвержденным Председателем Правительства Российской Федерации Д.А. Медведевым 31 января 2013 г., является одним из приоритетных направлений деятельности Правительства Российской Федерации.

Оценочно объем рынка российского инжиниринга превышает 1,5 трлн. рублей. При этом большая часть объемов рынка принадлежит зарубежным компаниям.

При благоприятных условиях, в том числе с учетом мер налогового и социального стимулирования, отечественные инжиниринговые компании сумеют существенно нарастить объемы продаж за счет увеличения доли на российском рынке, включая приоритетные отрасли промышленности.

Основным ресурсом инжиниринговых компаний являются квалифицированные сотрудники. Доля затрат на персонал составляет от 60% до 75% всех расходов ведущих отечественных инжиниринговых компаний. Отчисления с фонда оплаты труда, фактически, являются бременем для инжиниринговых компаний, которое несравнимо с нагрузкой для компаний традиционных отраслей экономики. Включение в статью 58 «Пониженные тарифы страховых взносов для отдельных категорий плательщиков страховых взносов в переходный период 2011-2027 годов» Федерального закона от 24 июля 2009 г. №212-ФЗ льготного тарифа страховых взносов для организаций оказывающих инжиниринговые услуги имеет положительное значение. Однако данная льгота имеет гораздо меньший эффект, чем тарифы для организаций, работающих в сфере информационных технологий, так как инжиниринговые компании получили меньшую льготу и на ограниченный срок 2012-2013 годы.

...