2) Осторожное продвижение.Данная стратегия предполагает стабилизацию деятельности предприятия в условиях неопределенности. На данном этапе довольно-таки сложно прогнозировать, как поведет себя рынок через полгода или год, поэтому руководство вряд ли будет предпринимать какие-то кардинальные меры по расширению ассортимента, выводу нового продукта на рынок или какие-то другие масштабные мероприятия, инвестирование в которые сейчас может не окупиться через полгода в силу кризисных обстоятельств в стране. Таким образом, можно сказать, что стратегия осторожного продвижения для компании возможна. За время, пока прогнозы непоказательны, можно прибегнуть к различным исследованиям, основываясь на которых уже впоследствии принять решение о том или ином расширении бизнеса.

3) Оставление ситуации без изменений.Эта стратегия предполагает намеренное сохранение приобретенных позиций на рынке, прекращение инвестирования в развитие продуктов или рынков, делается упор на укрепление лояльности клиентов. Можно сказать, что в нынешнем положении предприятия такая стратегия не обязательна, но вполне применима, если по тем или иным причинам маркетинговые исследования, например, новых рынков покажут нецелесообразность их развития или укрепление конкурентных позиций на существующем рынке путем значительного повышения качества продукции руководство посчитает слишком затратным. Таким образом, оставление ситуации без изменений может быть применимо в текущей ситуации.

4) Снятие прибыли.Данная стратегия предполагает прекращение финансовых вложений в производимую продукцию, снижение цены и поспешную реализацию готовых изделий. Такая стратегия может быть связан как с чрезвычайно тяжелой ситуацией на рынке, так и с серьезными внутренними проблемами на предприятии. Сейчас, несмотря на кризисное положение в стране, у завода нет необходимости приостанавливать производство и «распродавать» накопившиеся на складах конструкции. Соответственно, применение стратегии снятия прибыли нерационально.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в текущей ситуации для АО «Завод ЖБК» применимы стратегии осторожного продвижения (в большей степени) и оставления ситуации без изменений (в меньшей степени), а вот стратегии снятия прибыли и паузы нерациональны.

Отбор нерациональных стратегий. Стратегии сокращения.

Стратегии сокращения подразделяются на пять типов: сброс жира, частичный отказ от операционной независимости, частичная распродажа активов, банкротство, ликвидация. Обычно они применимы для предприятий в тяжелых ситуациях, когда компания, например, находится на стадии упадка, в которой нужно принимать адекватное текущей ситуации решение о полной приостановке производства, распродаже финансовых активов и т.д. Как уже было сказано, сейчас АО «Завод ЖБК» находится на этапе зрелости и имеет все шансы если не на расширение бизнеса, то на его стабильное укрепление. Таким образом, в дальнейшем анализе стратегии сокращения рассматриваться не будут.

§ 2.5 Анализ внутренней среды организации

Согласно классификации, организационную структуру АО «Завод ЖБК» можно отнести к линейно-функциональному типу. Линейно-функциональная схема организационной структуры ОАО «Завод ЖБК» исторически возникла в связи с фабрично-заводским производством и явилась соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители здесь координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.

Согласно классификации корпоративных культур С. Ханди [], культура АО «Завод ЖБК» принадлежит к типу, который определяется как «ролевая культура». Это культура, в которой деятельность сотрудников организации детально формализована и стандартизирована (например, наличие на заводе четких должностных инструкций, неукоснительного соблюдения техники безопасности). Это культура бюрократического типа, основана на должностных полномочиях, четкой системе норм и инструкций, распределением прав, обязанностей и ответственности членов организации, что обеспечивает ее эффективное существование в течение длительного времени. При этом, эффективность ролевой культуры в первую очередь зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Член организации с ролевой культурой чувствует себя достаточно защищенным, у него существует возможность карьерного роста. По С. Ханди [], ролевая культура применяется в крупных корпорациях в стабильном окружении со стабильным рынком, а также в государственных учреждениях. Проблемой для нее является недостаточная гибкость, низкая восприимчивость инновациям (как отмечалось ранее, низкая «инновационноемкость» отрасли).

Перейдем к анализу сильных и слабых сторон организации - основному инструменту более пристального изучения внутренней среды организации. С помощью него определим сильные и слабые стороны предприятия, а также нейтральные характеристики, за которыми руководству завода следует периодически наблюдать, чтобы они не перешли в разряд слабых сторон. Итак, сильные, слабые и нейтральные стороны компании были занесены в таблицу SNW-анализа с экспертными рейтингами значимости от руководящего состава предприятия.

Таблица 7. SNW-анализ АО «Завод ЖБК».

Таким образом, как видно из составленной таблицы, основными сильными сторонами АО «Завод ЖБК», в соответствии с рейтингами руководящего состава предприятия, являются:

1) Высокое качество продукции.

2) Ассортимент производимой продукции.

3) Устойчивость конкурентной позиции.

4) Способность адаптироваться к условиям внешней среды.

5) Поддержка бизнес-партнеров в случае изменения условий внешней среды.

6) Ценный опыт в области технологий производства железобетонных изделий.

7) Высокая компетентность в ключевых видах деятельности, глубокое знание бизнеса топ-менеджментом компании.

8) Выгодное территориальное расположение.

Слабыми сторонами АО «Завод ЖБК», в соответствии с рейтингами руководящего состава предприятия, являются:

1) Не налаженная система коммуникаций между ключевыми отделами предприятия.

2) Неразвитые навыки в сфере стимулирования продаж и послепродажного обслуживания.

3) Высокая степень зависимости от основных поставщиков.

4) Отсутствие грамотной маркетинговой стратегии и современных маркетинговых технологий.

5)Неиспользование эффективных практик управления персоналом.

6)Низкая лояльность потребителей.

7) Непостоянство необходимых ресурсов.

8) Слабая корпоративная культура.

Таким образом, мы видим, что на данный момент у предприятия есть 8 сильных, 8 слабых и 18 нейтральных сторон. Из выявленных сильных и слабых сторон стоит выделить наиболее значимые для деятельности завода стороны, которые в большей степени могут повлиять на лояльность потребителей, прибыльность компании и составить конкурентное преимущество по отношению к другим игрокам рынка железобетонных изделий. Именно ключевые сильные и слабые стороны будут впоследствии использованы в SWOT-анализе. Для этого была составлена экспертная таблица, которая представлена ниже.

Таблица 8. Ключевые сильные и слабые стороны АО «Завод ЖБК».

Таким образом, наиболее значимыми сильными сторонами для АО «Завод ЖБК», которые будут использованы в SWOT-анализе, являются:

1) Высокое качество продукции.

2) Ассортимент производимой продукции.

3) Способность адаптироваться к условиям внешней среды.

4) Поддержка бизнес-партнеров в случае изменения условий внешней среды.

Наиболее значимыми слабыми сторонами для АО «Завод ЖБК», которые будут использованы в SWOT-анализе, являются:

1) Не налаженная система коммуникаций между ключевыми отделами предприятия.

2) Неразвитые навыки в сфере стимулирования продаж и послепродажного обслуживания.

3) Отсутствие грамотной маркетинговая стратегия и современных маркетинговых технологий.

4) Отсутствие эффективных практик управления персоналом.

Говоря о внутренней среде АО «Завод ЖБК», можно заметить одну особенность, которая заключается в том, что, по-видимому, на протяжении многих лет руководство предприятия ориентировалось «вовне», расширяя ассортимент производимой продукции, акцентируя внимания на качестве изделий, закупках нового оборудования, выстраивании грамотных отношений с государством и поставщиками и т.д. Ориентация же «вовнутрь» предприятия была отодвинута на второй план. Отсюда возник ряд проблем, связанный с внутренними коммуникациями между подразделениями завода, слабой корпоративной культурой, низкой материальной и нематериальной мотивацией персонала. На предприятии не проводятся тренинги по технике эффективных продаж, не внедряются современные маркетинговые технологии и, в целом, процент обучения персонала довольно-таки низок. Исключением являются работники в цехах, обучение которых непосредственно влияет на процент бракованных изделий, на правильное складирование и отгрузку продукции. Если посмотреть на характер сильных и слабых сторон, эту закономерность очень легко проследить: практически все, что касается силы предприятия - это те характеристики деятельности, которые являются реакцией на внешнюю среду и на поведение рынка. И, наоборот, все, что касается его слабости - это внутренняя среда компании, которая оказалась на данный момент сильно запущена и начинает влиять на положение завода в отрасли.

§ 2.6 SWOT-анализ организации

Перейдем к SWOT-анализу предприятия, который позволит нам увидеть целостную картину положения предприятия по отношению к его внешней и внутренней среде, а также сформулировать стратегические альтернативы в зависимости от комбинаций сильные стороны/возможности, сильные стороны/угрозы, слабые стороны/возможности, слабые стороны/угрозы.

Для начала все выделенные возможности и угрозы были проранжированы и определены ключевые из них, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность компании.

Факторы внешней среды, являющиеся возможностями для компании:

Таблица 9. Возможности для АО «Завод ЖБК»

Выделение наиболее значимых для АО «Завод ЖБК» возможностей:

Таблица 10. Ключевые возможности для АО «Завод ЖБК».

Таким образом, ключевыми возможностями для АО «Завод ЖБК» являются:

1) Возможность захвата новых региональных рынков с неудовлетворённым спросом на железобетонную продукцию.

2) Участие в постоянно обновляющихся новых государственных программах для развития строительной отрасли и улучшений жилищных условий населения.

3) Возможность завоеваний позиций беспрецедентного лидера на рынке железобетонных изделий для аграрного сектора в регионе и прилегающих областях.

4) Возможность расширения рынка за счет ухода с рынка более мелких игроков.

Факторы внешней среды, являющиеся угрозами для компании:

Таблица 11. Угрозы для АО «Завод ЖБК».

Выделение наиболее значимых для АО «Завод ЖБК» угроз:

Таблица 11. Ключевые угрозы для АО «Завод ЖБК».

Таким образом, ключевыми возможностями для АО «Завод ЖБК» являются:

1) Захват потенциальных рынков конкурентами из соседних областей.

2) Неопределённость экономической ситуации в стране и, как следствие, замораживание ряда инвестиционных проектов.

3) Переход регионального рынка на товары-субституты - металл и монолит, а также изделия для объемно-блочного домостроения.

4) Обвал на финансовых рынках, непредсказуемость последствий решительных действий.

На основе полученных результатов, составим таблицу SWOT-анализа.

Таблица 12. Матрица SWOT.

Рекомендации по дальнейшему стратегическому развитию, исходя из SWOT-анализа, будут предложены в следующем параграфе, ниже опишем основные полученные результаты.

Возможности и сильные/слабые стороны.

Как видно из экспертной таблицы, АО «Завод ЖБК» следует сосредоточить свое внимание на таких возможностях, как захват новых региональных рынков с неудовлетворенным спросом на железобетонные изделия, а также участие в постоянно обновляющихся государственных программах для развития строительной отрасли и улучшения жилищных условий населения. Данные возможности стоит рассмотреть в качестве потенциальных путей развития уже в ближайшее время. В их реализации предприятию стоит воспользоваться такими своими сильными сторонами, как высокое качество продукции и ее широкий ассортимент, а также поддержка бизнес-партнеров. Однако стоит заметить, что главным препятствием в освоении новых рынков и участии в государственных программах может стать неразвитая система продаж и отсутствие современных маркетинговых технологий на предприятии.

Угрозы и сильные/слабые стороны.

Что касается угроз, предприятию следует обратить особое внимание на неопределенность ситуации в стране и замораживание инвестиционных проектов, а также переход регионального рынка на товары-субституты (металл, монолит, изделия для объемно-блочного домостроения). Именно эти угрозы составляют наибольшую опасность для предприятия, их будет сложнее всего нейтрализовать с помощью сильных сторон при внезапном усилении. Однако для того, чтобы нейтрализовать угрозу замораживания инвестиционных проектов и изменении условий внешней среды, предприятию стоит воспользоваться поддержкой со стороны бизнес-партнеров. Этой же поддержкой вкупе со ставкой на широкий ассортимент железобетонных изделий возможно предупредить повсеместное распространение субститутов на региональном рынке. Также в случае возникновения обеих угроз самым большим препятствием по их преодолению будет неразвитая система продаж на предприятии и отсутствие современных маркетинговых технологий.

§ 2.7 Рекомендации по дальнейшему стратегическому развитию АО «Завод ЖБК»

Итак, перейдем непосредственно к формулировке возможных для АО «Завод ЖБК» стратегических альтернатив на период ближайших 2-3 лет. Исходя из проведенного анализа, можно сформулировать три потенциально применимые на предприятии корпоративные стратегии (две стратегии роста и одну стратегию стабильности):

1) Стратегия развития рынка. Как видно из SWOT-анализа, одной из двух самых явных возможностей в текущей ситуации является захват новых региональных рынков с неудовлетворенным спросом на железобетонные изделия. Уже было отмечено, что в Воронежской области есть отдаленные районы, которые исторически не являются целевой аудиторией ни для АО «Завод ЖБК», ни для его конкурентов. Если провести чуть более тщательное маркетинговое исследование, понять, в каких именно изделиях нуждается тот или иной район (может быть, здесь пойдет речь не о продукции для панельного домостроения, а о фермах для аграрных построек, в изготовлении которых АО «Завод ЖБК» превосходит конкурентов), можно не только предупредить захват этих привлекательных рынков конкурентами из соседних областей (Ростовской, Саратовской), но и опередить их. Как было выяснено, количество игроков на новом рынке - среднее, входные барьеры - есть, но недостаточно высокие (связанные, в основном, с инвестициями в развитие бизнеса в новом регионе), темпы роста потенциального рынка - такие же, как на существующем рынке, товар АО «Завод ЖБК» обладает уникальными свойствами по отношению к конкурентам, что выражается в широком ассортименте и высоком качестве продукции, а также предприятие обладает достаточным количеством финансовых средств (вместе с поддержкой бизнес-партнеров) для развития бизнеса в новых регионах. Для того, чтобы применение данной стратегии могло стать успешным, руководству предприятия стоит обратить особое внимание на такие аспекты внутренней среды, как обучение и развитие персонала, особенно тех групп работников, которые либо напрямую, либо косвенно связаны с работой с клиентами, а именно, отдел маркетинга и отдел продаж. Есть смысл задуматься о проведении тренингов по технике эффективных продаж, значительно обновить систему по поиску, привлечению и ведению клиентов, а также начать применять современные маркетинговые технологии, такие, например, как SMM-маркетинг. В какой-то степени можно даже говорить о том, что применение стратегии развития рынка в текущей ситуации на АО «Завод ЖБК» невозможно без планового развития функций маркетинга и продаж.

2) Стратегия проникновения. Также результаты SWOT-анализа показали, что еще двумя приоритетными потенциальными возможностями для стратегического развития АО «Завод ЖБК» являются участие в государственных программах развитиястроительной отрасли и улучшения жилищных условий населения (в большей степени) и завоевание позиций беспрецедентного лидера на рынке железобетонных изделий для аграрного сектора в регионе (в меньшей степени). Реализовать эти возможности можно с помощью улучшения качества продукции, расширения производства и одновременного сокращения издержек на производимую продукцию (что важно для участия в государственных тендерах). Также важны интенсификация продаж, работа с новыми и существующими клиентами, внедрение системы предложения более выгодных условий заказчикам, поскольку лояльность потребителей на рынке железобетонных изделий почти полностью зависит от цены и сроков изготовления. Как было обозначено, уровень потребления товара компании - среднерыночный, все конкуренты находятся примерно в одинаковой ситуации, частота использования товара - умеренная, уровень узнаваемости бренда - такой же, как у конкурентов, а вот конкурентное преимущество все-таки на существующем рынке у предприятия есть - по ряду изделий промышленной номенклатуры, которую сейчас продают чуть реже, чем раньше, поскольку основной упор делается на выпуск серийной продукции для удовлетворения нужд строительной компании «Инстеп». Именно на эти исключительные изделия стоит сделать упор при применении стратегии проникновения.

3) Стратегия осторожного продвижения. Руководству АО «Завод ЖБК» все же не стоит забывать о таких весьма реалистичных угрозах для строительного рынка, как неопределённость экономической ситуации в стране и, как следствие, замораживание ряда инвестиционных проектов и переход рынка на товары-субституты, которые в настоящее время не производятся на предприятии. Как уже было отмечено, на данном этапе действительно довольно-таки сложно спрогнозировать, как поведет себя рынок через полгода или год, поэтому руководство вряд ли будет предпринимать какие-то кардинальные меры по расширению ассортимента, выводу нового продукта на рынок (для укрепления конкурентной позиции по отношению к заводам, производящим товары-субституты) или какие-то другие масштабные мероприятия, инвестирование в которые сейчас может не окупиться через определенное время в силу кризисных обстоятельств в стране. Возможно, есть смысл перейти в режим ожидания по отношению к внешнему рынку и как раз обратиться «внутрь» предприятия, что может значительно увеличить шансы на успешное преодоление кризиса и выход на рынок с новым продуктом или завоевание других регионов через год или полтора. За это время руководство предприятия может приложить усилие к налаживанию внутренних коммуникационных процессов, опять-таки к модернизации функции маркетинга и продаж, внедрению и развитию системы обучение персонала, усилению его материальной и нематериальной мотивации и т.д. В общем, заняться теми вещами, на которые внимание обращалось в значительно меньшей степени, чем на сугубо производственные вопросы.

Что же касается рекомендации по конкурентной стратегической альтернативе, то, конечно, АО «Завод ЖБК» стоит стремиться к позиции лидера по издержкам, поскольку, с учетом практически идентичной номенклатуры изделий и их качества у основных конкурентов - «ЖБИ-2» и «КПД-2», лояльность потребителей и победа в государственных тендерах зависит от того, какую цену предложит то или иное предприятие.

Также хотелось бы сказать несколько слов о функциональном развитии предприятия, предложив следующие общие рекомендации. Следует отметить, что данные рекомендации требуют дополнительного тщательного анализа и обоснования и, скорее, указывают возможное направление совершенствования и укрепления внутренней среды АО «Завод ЖБК» для руководящего состава предприятия.

Во-первых, учитывая глобальную проблему оптимизации издержек предприятия, следует обратиться не только к повсеместной экономии ресурсов, но и к выбору наиболее прибыльного и перспективного производства. Между прочим, на данный момент перед предприятием стоит конкретный выбор: в течение следующего года производить более рентабельную, но очень трудоемкую продукцию или же отдать предпочтение пятилетнему контракту с менее рентабельным производством. Возможно, в текущей ситуации следует отдать предпочтение более стабильному и долговременному контракту, который пусть и не обеспечит завод большими средствами в перспективе, но зато позволит сохранить рабочие места в обозримом будущем, загрузит производственные мощности и подтолкнет банк к одобрению кредита, который в том числе можно использовать впоследствии в качестве средств на «раскрутку» рентабельной продукции.

Что касается блока планирования и организации производства, то, безусловно, очевидное решение - внедрение целостной автоматизированной системы планирования производства, которая интегрировала бы все происходящие на предприятии процессы. Естественно, такое мероприятие довольно затратно и трудоемко. Но оно необходимо для того, чтобы качественная продукция была своевременно направлена клиенту, чтобы не возникало задержек и повторного использования производственных мощностей, чтобы был налажен учет произведенной и складированной продукции и т.д. Подобная система, которой, конечно, придется довольно продолжительное время обучать персонал, действительно позволит предприятию решить ряд очень значимых для производства проблем.

Также хотелось бы обратить внимание на систему мотивации как рабочего персонала, так и инженерно-технических сотрудников предприятия. На данный момент система премирования на заводе устарела. Общая премия по итогам работы всего завода распределяется между сотрудниками в соответсвии с решением руководящего состава (в каком процентном соотношении, каким отделам или бригадам и т.д.). Считается целесообразным внедрить систему «прозрачных» ключевых показателей эффективности (KPI) для офисных сотрудников, чтобы каждый человек знал, за что он отвечает, какие цели в данном квартале перед ним стоят, и какой бонус он может получить за результаты своей деятельности. Это будет мотивировать сотрудников «изнутри», работать на себя и в полную силу. Что касается заводских рабочих, то следует воспользоваться современными методами учета времени выполняемых производственных операций для эффективного нормирования труда. В таком случае рабочие буду понимать, что затягивать с выполнением той или иной операции, производить бракованную продукцию, пренебрегать технологией производстванедопустимо.

Также, безусловно, следует обновить часть оборудования, которое работает на заводе еще с 70-х годов. Это оборудование часто ломается и выходит из строя, что делает необходимой частуюдорогостоящую работу ремонтной бригады, и тормозит завод в целом.

Следущий шаг - усиление положительного имиджа предприятия, продуманная маркетинговая стратегия, действующая не только на рынке Центрального Черноземья, но и на других региональных рынках с существенным спросом на железобетнонную продукцию. На данный момент на предприятии лишь один человек отвечает за все, что связано с рекламой, маркетингом и PR. Предлагается расширить штат подобных сотрудников, нанять молодых специалистов-выпускников экономического факультета Воронежского Государственного Университета либо студентов последних курсов, позволить им совмещать работу с учебой, сократить рабочие часы таким образом, чтобы непосредственно на предприятии они проводили не так много времени. В дополнение к поставленным задачам здесь будет уместно применение системы ключевых показателей эффективности, чтобы молодые специалисты были мотивированы работать даже вне офиса. Разработка социальных программ поддержки персоналатакже позволят предприятию выйти на новый уровень в глазах клиентов, государственных органов и лучших представителей рынка труда.

Пожалуй, последней, но весьма значимой рекомендацией станет рекомендация модернизации и внедрения разработанного оптимизированного проекта организационной структуры предприятия. Следует придерживаться линейно-функционального типа управления, поскольку именно этот тип организационной структуры как нельзя лучше отражает всазимосвязи основных отделов предприятия. Более того, в связи с недавными пополнениями в руководящем составе, будет целесообразно тщательно описать функциональные направления в организационной структуре, чтобы зона ответственности каждого руководителя была как можно четче определена. Настоящий проект по модернизации организационной структуры разрабатывался в течение долгого времени и уже требует доработок в связи с недавними изменениями на заводе. Очевидная для всех организационная структура позволит наладить процесс внутренних комунникаций между ключевми подразделениями предприятия.

Заключение

В заключении важно отметить: исследование показало, что соблюдение всех этапов разработки стратегических альтернатив необходимо для того, чтобы прийти к наиболее рациональным и отвечающим текущей ситуации выводам относительно стратегического развития предприятия.

Итак, опираясь на интервьюирование руководящего состава, анализ научной литературы, статистических данных, региональных СМИ, включенное наблюдение за основными бизнес-процессами путем прохождения производственной и преддипломной практик в течение последних 2-х лет, а также непосредственную работу в отделе продаж летом 2014 года, была достигнута основная цель выпускной квалификационной работы - разработаны стратегические альтернативы для предприятия-производителя железобетонных конструкций на ближайшие 2-3 года.

Представленные в первой (теоретической) главе выпускной квалификационной работыимеющиеся в научной литературе основы разработки стратегии организации, классификации базовых корпоративных и конкурентных стратегий, а также основные методы анализа внешней и внутренней среды (PEST-анализ, модель 5-ти сил Майкла Портера,SNW-анализ и SWOT-анализ) были применены в ходе разработки стратегических альтернатив для конкретного производственного предприятия.

Во второй главе выпускной квалификационной работы были перечислены причины кризисного положения строительной отрасли в стране, описано значение строительной отрасли для Воронежской области и ее состояние на современном этапе. Также была представлена структура рынка железобетонных изделий Воронежа и Воронежской области, его последние тенденции, а также факторы конкурентной среды. Была дана общая характеристика деятельности АО «Завод ЖБК» и определена его специфика относительно положения на рынке железобетонных изделий региона. При этом были сформулированыцель, задачи и проблемные места предприятия, определена текущая корпоративная стратегия завода - стратегия осторожного продвижения.

При анализе внешней среды предприятия с помощью PEST-анализа были определены, во-первых, факторы макросреды, положительно влияющие на деятельность организации (государственное регулирование конкуренции в смежных отраслях - рынок инертных материалов, отношения с государственной и муниципальной властью, доступность дешевой рабочей силы), а также факторы макросреды, отрицательно влияющие на деятельность организации (государственное регулирование конкуренции в смежных отраслях - гражданское домостроение, темп роста экономики, процентные ставки, курсы валют и уровень инфляции, развитие банковского сектора, доступность долгосрочного кредитования, изменение используемых на рынке технологий жилищного домостроения). Анализ 5-ти сил Майкла Портера показал, что угроза со стороны товаров-заменителей - высокая, уровень внутриотраслевой конкуренции - высокий, угроза входа на рынок новых игроков - средняя, рыночная власть покупателей - средняя, рыночная власть поставщиков - высокая. Также при анализе внешней среды были выявлены главные конкуренты АО «Завод ЖБК» (заводы «ЖБИ-2» и «КПД-2») путем построения карты стратегических групп, на основе выделенных при анализе рынка ключевых факторов успеха деятельности производственных предприятий (гибкая ценовая политика, качество продукции, оперативная и надежная доставка товара, ассортимент продукции, сроки изготовления). Также была определена основная конкурентная сила АО «Завод ЖБК» - гибкая ценовая политика.

При переходе к анализу внутренней среды было принято решение отбросить нерациональные стратегии для АО «Завод ЖБК», исходя из результатов внешнего анализа. Из стратегий роста были оставлены для последующего рассмотрения стратегии проникновения и развития рынка, из стратегий стабильности - стратегии осторожного продвижения (в большей степени) и паузы (в меньшей степени), стратегии сокращении были отброшены вовсе.

Результаты внутреннего SNW-анализа показали, что ключевыми сильнымисторонами АО «Завод ЖБК» являются: высокое качество продукции, ассортимент производимой продукции, способность адаптироваться к условиям внешней среды, поддержка бизнес-партнеров в случае изменения условий внешней среды. Ключевыми слабыми сторонами АО «Завод ЖБК» являются: не налаженная система коммуникаций между ключевыми отделами предприятия, неразвитые навыки в сфере стимулирования продаж и послепродажного обслуживания, отсутствие продуманной маркетинговой стратегии и современных маркетинговых технологий, недостаток эффективных практик управления персоналом. Был сделан вывод о том, что на протяжении многих лет руководство предприятия ориентировалось на внешний рынок путем расширения ассортимента производимой продукции, акцента на качестве изделий, закупок нового оборудования, выстраивания эффективных отношений с органами местной власти и поставщиками и т.д. Ориентация же «вовнутрь» предприятия была отодвинута на второй план. Отсюда возник ряд проблем, связанный с несформулированностью производственных бизнес-процессов, противоречивыми внутренними коммуникациями между подразделениями завода, слабой корпоративной культурой, низкой материальной и нематериальной мотивацией персонала.

Для SWOT-анализа были выделены ключевые возможности АО «Завод ЖБК», а именно: возможность захвата новых региональных рынков с неудовлетворённым спросом на железобетонную продукцию, участие в постоянно обновляющихся государственных программах развития строительной отрасли и улучшения жилищных условий населения, возможность завоеваний позиций беспрецедентного лидера на рынке железобетонных изделий для аграрного сектора в регионе и прилегающих областях, возможность расширения рынка за счет ухода с него более мелких игроков. Также были выделены ключевые угрозы для АО «Завод ЖБК»: захват потенциальных рынков конкурентами из соседних областей, неопределённость экономической ситуации в стране и, как следствие, замораживание ряда инвестиционных проектов, переход регионального рынка на товары-субституты - металл и монолит, а также изделия для объемно-блочного домостроения, обвал на финансовых рынках, непредсказуемость последствий решительных действий.

Результаты SWOT-анализа показали, что руководящему составу АО «Завод ЖБК» следует сосредоточить свое внимание на таких возможностях, как захват новых региональных рынков с неудовлетворенным спросом на железобетонные изделия и участие в государственных и региональных программах развития строительной отрасли и улучшения жилищных условий населения. Для их воплощения в жизнь предприятию стоит воспользоваться такими своими сильными сторонами, как высокое качество продукции и ее широкий ассортимент, а также поддержка бизнес-партнеров. Главным препятствием в освоении новых рынков и участии в государственных программах может стать неразвитая система продаж и отсутствие современных маркетинговых технологий на предприятии. Что касается угроз, предприятию следует обратить особое внимание на неопределенность ситуации в стране и замораживание инвестиционных проектов, а также переход регионального рынка на товары-субституты. Однако для того, чтобы нейтрализовать эти угрозы, предприятию стоит воспользоваться поддержкой со стороны бизнес-партнеров. Этой же поддержкой наряду со ставкой на широкий ассортимент железобетонных изделий возможно предупредить повсеместное распространение субститутов на региональном рынке. Также в случае возникновения обеих угроз самым большим препятствием по их преодолению будет неразвитая система продаж на предприятии и отсутствие современных маркетинговых технологий.

Учитывая проведенный анализ строительной отрасли и рынка железобетонных изделий, а также анализ внешней и внутренней среды АО «Завод ЖБК» с применением PEST-анализа, модели 5-ти сил Майкла Портера, SNW-анализа и SWOT-анализа были разработаны три стратегических альтернативы, выбор одной из которых может в значительной степени положительно повлиять на деятельность предприятия в ближайшие 2-3 года.

Альтернатива 1. Стратегия развития рынка.

Альтернатива 2. Стратегия проникновения.

Альтернатива 3. Стратегия осторожного продвижения.

В выпускной квалификационной работе были такжеданы рекомендации относительно применения конкурентной стратегии, а именно, стратегии лидерства по издержкам, и, в том числе, относительно функционального развития предприятия.

В целом, стоит сказать, что на данный момент предприятие находится в лучшем состоянии, чем, например, полтора года назад. Завод располагает масштабными производственными мощностями и потенциалом, может ориентироваться на новые рынки и разрабатывать новые продукты, однако слишком сильная зависимость от кризисной ситуации в строительной отрасли вынуждает руководство проявлять осторожность к серьезным нововведениям и изменениям в текущей стратегии. Несмотря на это, предложенные альтернативы, разработанные с помощью применения современных методов анализа внешней и внутренней среды, стоит принять к сведению и рассмотреть в качестве потенциальных путей развития предприятия.

Список литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. /О.С. Виханский. - М: «Гардарика», 1998. - 296 с.

2. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Издательство "Финпресс", 2001. - 240 с.

3. Кемпбелл Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм. 2-е изд. / Э. Кемпбелл, К. Лачс Саммерс. - СПб: Питер, - 2003. - 416 с.

4. Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие методы и приемы / Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 144 с.

5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр./ Жан-Жак Ламбен. - СПб.: Наука, 1996. - 589 с

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел - СПб.: Издательство "Питер", 2002.-330с

7. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал. С. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения /Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С.Гошал. - Питер, 2001. - 688.

8. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Пер. с англ. /Л. Фаэй, Р. Рэнделл. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.

9. Aaker, D. А. Strategic Market Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. Aaker, 2004.

10. Ansoff, K.R. Corporate strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGrow-Hill, 1965.

11. Porter, M.E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980.

12. Thompson, A.A. Strickland III, Jr. A. J. Strategic Management: Concepts and Cases, 13th Ed., New York: McGrow-Hill, 2003.

13. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие /М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 176 с.

14. Белянчев В.В. Методические подходы к выбору направлений разработки стратегии поддержания конкурентоспособности предпринимательских структур в условиях экономического кризиса/ В.В. Белянчев // Экономические науки. -2009.-№8. С. 218-221.

15. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) /И.Б. Гурков - М.: ТЕИС, 2004. - 239 с

16. Гутко Б.П., Бессонов А.Г. Стратегический менеджмент - учебное пособие /Б.П. Гутко, А.Г. Бессонов.- Екатеринбург, 2012. - 138 с.

17. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования: Учеб. Пособие/ В.С. Ефремов. - М.: Финпресс, 1998. - 192 с.

18. Зуб А.Н. 10 шагов стратегического планирования / А.Н. Зуб// Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2007. - №6.- С. 446-460.

19. Кобзарь И.В. Стратегия управляемого развития промышленных предприятий: Автореферат дис. на соиск. ученой степени канд. эконом. наук/ И.В. Кобзарь. - Санкт-Петербургский государственный экономический университет, 2014. - 21 с.

20. Маркова. В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический Менеджмент: Курс лекций /В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. -М.: ИНФРА-М, 2015. - 288с.

21. Перкунова Э.В. Разработка стратегии развития предприятия /Э.В. Перкунова. Дальневосточный федеральный университет, 2012. - 86 с. Семенова Е.В. Стратегия сбалансированного развития крупного промышленного холдинга на основе комплексной оценки его экономической деятельности: Автореферат на соискание ученой степени канд. экон. наук/ Е.В. Семенова.- Самарский государственный эко...