Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия
• 1.1 Понятие организационной структуры предприятия
• 1.2 Принципы построения организационных структур
• 2. Анализ организационной структуры ООО «Проект-М»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Проект-М»
• 2.2 Оценка эффективности используемой организационной структуры
• ООО «Проект-М»
• 3. Совершенствование организационной структуры ООО «Проект-М»
• 3.1 Необходимость совершенствования организационных структур предприятий в современных условиях
• 3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Проект-М»
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Современная экономическая ситуация предполагает рост эффективности деятельности как основное направление развития предприятий. Модернизация экономики требует осуществления широкого комплекса мер по оптимизации функционирования всех звеньев управления на всех уровнях его иерархической структуры. Особая роль здесь должна быть отведена новой целостной системе, которая должна вывести экономику на новые горизонты развития. В настоящее время большую значимость приобретает проблема совершенствования организационных структур управления промышленными предприятиями как необходимый элемент интенсификации процессов производства и роста производительности труда.

Отказ от централизованной системы управления экономикой привел к тому, что предприятия оказались в состоянии управленческого вакуума, что повлекло за собой проблемы в организационно-технической, финансово-экономической, социально-психологической и других сферах их деятельности, а управленческий персонал оказался не готовым к оперативному и адекватному реагированию на новые для него проблемы. Проведенные исследования показали, что в изменившейся ситуации система управления на промышленных предприятиях должна быть более гибкой и более адекватно реагирующей на возникающие проблемы как внешнего, так и внутреннего характера.

Обращение к отечественной и зарубежной практике показывает, что решение этих проблем имеет прямое отношение к модернизации организационных структур управления (ОСУ). Необходимость формирования высокоэффективной системы управления в современных условиях, когда состояние предприятия, его позиции на рынке в очень большой степени зависят от скорости принятия решений, как оперативного, так и перспективного характера и обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

На основании вышеизложенного целью работы является поиск направлений совершенствования организационной структуры управления предприятием. Поставленная цель реализуется в работе в виде решения следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры предприятия;

- провести анализ организационной структуры ООО «Проект-М»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры ООО «Проект-М»;

Объектом исследования являются проектная компания ООО «Проект-М». Предметом исследования является организационная структура предприятия.

Теоретической и методологической базой исследования являются материалы отечественных и зарубежных ученых и специалистов в русле соответствующих проблем. В процессе исследований применялись методы теоретического и эмпирического анализа, связанные как с анализом литературных источников, так и с использованием документации властных структур, материалов отчетности предприятий и материалов, полученных в процессе непосредственного исследования деятельности существующих систем управления на предприятиях.

Практическая значимость результатов исследований состоит в возможности их использования на предприятиях непосредственно в процессе решения организационно-кадровых, технико-экономических и других проблем как в машиностроительной отрасли, так и на предприятиях других отраслей промышленности с учетом специфических особенностей каждой отрасли. Ряд материалов может быть использован в учебном процессе в вузах при подготовке специалистов экономико-управленческого профиля.

Курсовая работа состоит из трех разделов, введения и заключения.

1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1 Понятие организационной структуры предприятия

организационный структура анализ

Структура организации является основным механизмом управления и позволяет наиболее эффективно достигать целей бизнеса. Анализ и изменение организационной структуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия.

Начиная с теоретиков классической административной школы управления, практически все исследования в области теории управления способствовали развитию методологии проектирования организационных структур. Каждая новая фундаментальная концепция в управлении, даже если она не ставила своей целью исследование организационных структур, давала толчок созданию новых ее типов. Впервые за изучение организационной структуры в бизнесе взялся Анри Файоль, глава одного из крупнейших в Европе производств - горно-металлургической компании. Это произошло примерно на рубеже веков во Франции. («Общее и промышленное управление» 1916 год). Приблизительно в то же время в Соединенных Штатах Америки вопросами организации заинтересовались практики: Джон Рокфеллер-старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) и особенно Эндрю Карнеги (1835-1919, труды которого по-прежнему заслуживают внимания и пользуются весьма серьезным авторитетом). Причиной интереса к организационным структурам послужило то, что на стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возник опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Все это способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Процесс совершенствования организационных структур не завершен и в настоящее время, чему способствует внедрение таких современных концепций, как ре-инжиниринг бизнес процессов или аутсорсинг, которые в свою очередь ведут к радикальным изменениям структуры управления организацией.

Однако, в научной литературе довольно часто встречается мнение, что организационная структура - это нечто вторичное, не очень существенное, что она не проектируется, а скорее стихийно складывается, трансформируется под влиянием противоборствующих сил, и поэтому не может всерьез рассматриваться как объект для совершенствования. Можно даже предположить, что преобладание этой точки зрения, привело к тому, что со времени первой публикации в 1983 году уже классической «Структуры в кулаке» Г. Минцберга не наблюдаются какие-либо серьезные подвижки в теории проектирования (совершенствования) организационных структур. Сейчас имеется весьма ограниченное количество научных и практических публикаций по данной тематике. Подготовка специалистов по организационному проектированию в российских вузах сейчас практически не осуществляется. И это несмотря на то, что по прогнозам ведущих консалтинговых компаний, через несколько лет архитектура организации превратится в одно из главных средств управления изменениями на предприятии.

Сразу оговоримся, что какого-либо устойчивого стандарта организационной структуры не существует. Организационная структура конкретного предприятия постоянно корректируется под воздействием производственно-экономической конъюнктуры, научно-технического прогресса и социально-экономических процессов. Учение об иерархии и ее необходимости в организации свидетельствует о том, что поиск оптимальной организационной структуры бесконечен априори.

Для анализа понятия организационной структуры начнем с базовых определений, составляющих это понятие - понятий организации и структуры. Организация (от лат. оrganizo - «придаю стройный вид») - форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры. Это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т. д.), работающая с определенной целью, смыслом, миссией и имеющая в своем распоряжении ресурсы: финансовые, материальные (оборудование и т. п.), человеческие, информационные, временные.

Тогда структура организации - это разделение организации (как экономического объекта) на подразделения, отделы, участки, цеха, группы с целью упорядочения управления, налаживания взаимодействия звеньев; установление подчиненности и соподчиненности, ответственности. Структура организации - это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Оптимальная структура организации - это структура, наилучшим образом удовлетворяющая достижению цели организации с минимальными издержками производственных ресурсов. То есть такая структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, и таким образом, удовлетворять потребности своих клиентов и достигать целей с высокой эффективностью. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

Сравнительный анализ существующих определений «организационная структура», «организационной структуры управления», приведенный в таблице Таблица 1, свидетельствует об их значительном разнообразии.

Как следует из приведенных в таблице Таблица 1 определений структуры организации и структуры управления зарубежных и отечественных авторов, практически одинаковые определения, даются разным объектам: структуре управления и структуре аппарата управления. Кроме того, в некоторых определениях речь идет об организационной структуре, а в некоторых об организационной структуре управления. То есть, в случае, когда речь идет об организационной структуре управления, ее авторы считают, что речь идет только об управлении структурными подразделениями организации, или об установленном распределение полномочий и ответственно-сти между организационными центрами компетенций, а в организационной структуре отражены вся штатная численность организации и она понимается как иерерхически упорядоченный набор подразделений и должностей.

Таблица 1 - Сравнительный анализ определений «организационной структуры» и «организационной структуры управления»

Определение	Автор (ры)
«Главным содержанием организационной структуры является распределение задач и полномочий. Организационная структура - это весь пакет взаимных договоренностей о распределении задач и полномочий внутри предприятия» [6, c.56]	К.А. Волкова, И.П. Дежкина, Ф.К., Казакова, И.А. Сергеева
«Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы» [4, c.67]	Артур А. Томпсон, Маргарет Питереф, Джон Гэмбл, А. Д. Стрикленд III
«Организационная структура - это логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей» [10, c.78]	М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура предприятия определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Исходя из определений организационная структура и организационная структура управления организацией понятия равнозначные. Только понятие организационная структура управления усиливает цель создания организационной структуры-управление.

Организационная структура описывается как посредством графических схем организационной структуры (органиграмм), так и посредством регламентирующей документации. Графических схема - это структурные подразделения и вертикальные управляющие связи (субординацию). Горизонтальные управляющие связи указывают для матричных и сетевых структур.

1.2 Принципы построения организационных структур

В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности объекта управления. Все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции. Функции управления имеют сквозной характер и присущи любой ступени управления. Содержание основных функций на каждой ступени выражается через конкретные, специфические функции [11, c.54].

Уровни, на которых концентрируется та или иная часть каждой из всех функций управления, определяют иерархию управления. Определяющим звеном структуры выступают связи - отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание.

На современном этапе развития менеджмента представление о компании как о жесткой структуре и отлаженном механизме входит в противоречие с объективной реальностью. Жесткая структура и строгие процессы тормозят креативность. Сейчас, компании нуждаются в гибких и динамических организационных структурах, способных воспринимать, аккумулировать, развивать, использовать и продуцировать новые идеи, своих работников. Инновационная экономика требует разумного взвешенного сочетания креативности и структурированности.

Следует отметить, что моделирование архитектуры предприятий является инженерной дисциплиной, требующей комбинированного использования программных сред, языков и методологий моделирования. Все блоки надо было согласовывать, испытывать и стыковать в один комплекс.

Организационная структура организации должна быть управляема, для этого необходимо выдерживать следующие рекомендуемые, определенные эмпирическим путем соотношения:

- количество подчиненных функциональных руководителей (заместителей директора) у директора должно быть в пределах 35;

- количество структурных подразделений у заместителя директора - 6-8;

- число непосредственно подчиненных лиц у руководителя (начальника) структурного подразделения - не более 10 [8, c.28].

Однако не всегда вышеназванные показатели могут выдерживаться. Современные возможности управления, расширяет этот диапазон в два и более раза: 7-11 на верхних уровнях управления и до 30 на уровне рядовых сотрудников. Это связано и с суровой необходимостью - при малом диапазоне управления большое число уровней иерархии, что существенно снижает возможности предприятия своевременно влиять на изменение внешней и внутренней ситуации, а так же с созданием и внедрением современных информационных систем, позволяющих снизить нагрузку руководителей, с развитием организационной культуры коллектива направляющей коллектив на достижение целей организации - координацией деятельности и самоуправление, что позволяет широко применять делегирование и децентрализацию управления, с формированием требуемого организационного порядка - формальных положений и регламентов деятельности направленных на достижение целей предприятия и реально принятых в организации, что резко снижает число обращений к руководителям за разъяснениями и указаниями.

Факторы, влияющие на изменение организационной структуры:

1. Чем старше организация, тем более формализована её структура.

2. Чем крупнее организация, тем сложнее её структура.

3. Чем динамичнее окружение, тем органичнее структура.

4. Чем сложнее внешняя среда, тем более децентрализованной является структура.

5. Чем жёстче внешний контроль над организацией, тем более централизованной и формализованной является структура.

6. Стремление к власти членов организации приводит к излишней централизации структуры.

7. Мода обуславливает принятие структуры своего времени, иногда даже вразрез с интересами организации [10, c.68].

В зависимости от характера связей между различными подразделениями и других факторов различают следующие типы организационных структур управления.

Линейная структура (рис. Рисунок 1Рис) предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Линейно-функциональная структура (рис.Рисунок 2) включает как линейную, так и функциональную организации.

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура

Определенные органы управления и исполнители специализируются на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания и распоряжения по соответствующим вопросам (в пределах полномочий) нижестоящим подразделениям-исполнителям, оказывают им технологическое содействие в выполнении работ.

При функциональной организационной структуре (рис.Рисунок 3) каждое подразделение имеет свою конкретную задачу и обязанности и специализируется на выполнении отдельных управленческих функций. Высокая компетентность руководителей функциональных служб, наделенных полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления и соответственно затраты на управление.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Функциональная организационная структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Линейно-штабная организационная структура

При линейно-штабной структуре (рис.

Рисунок 4) управления первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами. Такие подразделения проводят свои решения через высшего руководителя либо (в пределах специальных полномочий) доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне.

Проектная структура управления (рис. Рисунок 5) - временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. При реализации оргструктуры получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах.

Рисунок 5 - Проектная структура управления

Матричная структура управления (рис.Рисунок 6) - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой (проектной). В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой (проектной) структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

Дивизиональные (или отделенческие) организационные структуры основываются на конечных результатах (продукции, потребителе или рынке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных (коммерческих) подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли, являясь «центрами прибыли». Им придается часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, планирование и другие), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Матричная организационная структура (О - матричные группы)

Таким образом, d основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для организации и поддержания нормальной деятельности объекта управления. Все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции. Функции управления имеют сквозной характер и присущи любой ступени управления.

2. Анализ организационной структуры ООО «Проект-М»

2.1 Общая характеристика ООО «Проект-М»

ООО «Проект-М» зарегистрировано 02.02.2013 г по адресу: Камчатский край, Петропавловск-Камчатский, Космический проезд, 3 блок А. Основными видами деятельности предприятия является:

- Проектирование архитектурно-строительное;

- Строительно-техническая экспертиза зданий;

Специализация ООО «Проект-М»:

- Архитектурно-строительное проектирование;

- Техническая экспертиза зданий и сооружений;

Инжиниринговые услуги.

ООО «Проект-М» выполняет полный комплекс работ по проектированию зданий и сооружений, от первых консультаций с разработкой архитектурных решений и подготовкой эскизов (3D визуализация), до выполнения рабочей документации в полном объеме, включая инженерные расчеты несущих конструкций проектируемых объектов. Также ООО «Проект-М» выполняет работы по обследованию зданий и сооружений на предмет технического состояния, пригодности к эксплуатации и сейсмостойкости здания на территории Камчатского края и Сахалинской области.

Специалисты фирмы ООО «Проект-М» имеют многолетний опыт и высокую квалификацию в данной области. ООО «Проект-М» осуществляет свою деятельность по проектированию и обследованию зданий и сооружений на основании допуска на проектные работы СРО.

В таблице Таблица 2 представлена динамика результатов деятельности ООО «Проект-М». Согласно таблице Таблица 2 за период 2013-2015 г. наблюдается рост выручки ООО «Проект-М» - на 7,56% в 2014 г. к 2013 г. и на 34,65% в 2015 г. к уровню 2014 г. При этом темпы роста себестоимости в 2014 г. превышают темпы роста выручки, что отрицательно сказалось на прибыли организации. Так валовая прибыль ООО «Проект-М» в 2014 г. сократилась по сравнению с 2013 г. на 142239 руб. В 2015 ситуация изменилась и валовая прибыль выросла на 2431870 руб. и значительно превысила уровень 2013 г. Аналогичная тенденция наблюдается в динамике чистой прибыли (рис.4).

Таблица 2 - Динамика финансовых результатов ООО «Проект-М» в 2013-2015 гг., руб.

Показатели	31.12. 2013 г.	31.12. 2014 г.	Изменение 2014 г. к 2013 г.	31.12. 2015 г.	Изменение 2015 г. к 2014 г.
			абс.откл.	прирост		абс.откл.	при-рост
Выручка	8743416	9404429	661013	7,56	12662883	3258454	34,65
Себестоимость продаж	8031907	8835159	803252	10,00	11267029	2431870	27,52
Валовая прибыль	711509	569270	-142239	-19,99	1395854	826584	145,20
Прибыль от продаж	711509	211531	-499978	-70,27	985532	774001	365,90
Проценты к получению	2205	123459	121254	5499,05	326683	203224	164,61
Проценты к уплате	636308	464285	-172023	-27,03	815601	351316	75,67
Прочие доходы	1489267	2016367	527100	35,39	4572357	2555990	126,76
Прочие расходы	888718	4185645	3296927	370,98	2380495	-1805150	-43,13
Прибыль до налогообложения	677955	257417	-420538	-62,03	132486	-124931	-48,53
Текущий налог на прибыль	42301	124537	82236	194,41	132486	7949	6,38
Чистая прибыль (убыток)	635654	132880	-502774	-79,10	39434	-93446	-70,32

Чистая прибыль предприятия неуклонно снижается с 2013 г. Негативные тенденции в получение организацией прибыли стали основной причиной сокращения размера собственного капитала предприятия и возникновения необходимости привлечения краткосрочных кредитов и займов.



Рисунок 7 - Динамика финансовых результатов ООО «Проект-М» в 2013-2015 гг.

Оценку эффективности деятельности ООО «Проект-М» также проведем с помощью анализа деловой активности предприятия (табл. Таблица 3).

Таблица 3 - Показатели деловой активности ООО «Проект-М»

Наименование показателя	31.12. 2013 г.	31.12. 2014 г.	31.12. 2015 г.
Коэффициент оборачиваемости активов	0,98	0,78	0,96
Коэффициент фондоотдачи	3,41	7,83	4,24
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	2,09	1,45	1,83
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	4,66	6,09	5,91
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	7,29	4,17	6,71
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	10,72	7,22	15,39

Таким образом, коэффициент оборачиваемости активов предприятия составил в 2015 гг. 0,96, что незначительно выше уровня 2014 г. (0,78) и ниже уровня 2013 г. (0,98), то есть эффективности использования активов компании снижается. Фондоотдача на протяжении исследуемого периода имеет тенденцию к росту: в 2013 г. ее размер составил 3,41 руб./руб., в 2014 г. - 7,83 руб./руб., а в 2015 г. снова снизился до 4,24 руб./руб., но превышает уровень 2013 г. т.е. оборот основных средств растет. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов в 2014-2015 г. снизился по сравнению с 2013 г. (2,09) и составил 1,45 и 1,83 соответственно, т.е. оборот оборотных активов снизился. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2015 г. составил 6,71 и снизился по сравнению с 2013 г., следовательно, скорость оборота по данному виду задолженности сократилась. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2015 г. составил 5,91 и вырос по сравнению с 2013 г., следовательно, скорость оборота по данной задолженности растет. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала имеет тенденцию к росту и по итогам 2015 г. составляет 15,39, т.е. оборот собственного капитала увеличивается.

Проведем расчет показателей рентабельности ООО «Проект-М» (табл. Таблица 4).

Таблица 4 - Показатели эффективности деятельности ООО «Проект-М» в 2013-2015 гг.

Наименование показателя	31.12. 2013 г.	31.12. 2014 г.	31.12. 2015 г.
Коэффициент экономической рентабельности	0,071	0,011	0,003
Коэффициент финансовой рентабельности	0,779	0,102	0,048
Коэффициент коммерческой рентабельности	0,073	0,014	0,003
Коэффициент рентабельности внеоборотных активов	0,135	0,024	0,006

Согласно таблице Таблица 4 можно сделать вывод о том, что все показатели рентабельности на протяжении исследуемого периода снижаются. Отрицательная динамика показателей рентабельности в 2015 г. связана со снижением размера собственных ресурсов предприятия и ухудшением его финансового положения ввиду увеличения размеров привлечения заемных ресурсов.

2.2 Оценка эффективности используемой организационной структуры ООО «Проект-М»

На сегодняшний день организационная структура ООО «Проект-М» выглядит следующим образом (рис. Рисунок 8).

Рисунок 8 - Организационная структура ООО «Проект-М»

На пути развития ООО «Проект-М», на фоне выполнения постоянно усложняющихся задач в условиях конкурентного рынка, выработалась собственная система менеджмента, которая позволяет решать различные кризисные ситуации в оперативном порядке и, в сравнении с “громоздкими” структурами управления, получать существенное преимущество перед конкурентами. Одним из краеугольных положений данной системы менеджмента является решение производственных вопросов высшим руководством со своими сотрудниками напрямую, без барьеров, обеспечивая минимальную дистанцию и способствуя деловому сотрудничеству и небюрократизированности организации. Удобная, простая, не перегруженная отдельными функциональными подразделениями организационная структура позволяет достигать такой важной составляющей в бизнесе, как определенности целей и методов их достижения, когда они понятны всем сотрудникам, а не только высшему руководству. Ориентированность организации на процессный подход, когда каждый специалист отвечает не за маленький участок работы, а за весь процесс, пусть и небольшой, но целиком, позволяет раскрыть творческий потенциал людей.

Несовершенства организационной структуры и бизнес-процессов можно выявить напрямую, диагностировав их собственными силами или воспользовавшись услугами внешних экспертов-консультантов. Наглядный результат достигается в результате оценки эффективности существующих структур предприятия и определения наиболее проблемных из них с помощью карты, приведенной в таблице Таблица 5.

В ходе такой диагностики директор предприятия совместно с топ- менеджерами и ключевыми специалистами (возможно при участии консультантов) проводят оценку эффективности отдельных структур предприятия. Специалисты, участвующие в данном мероприятии, выставляют свои экспертные оценки конкретным структурам предприятия, оценивая их состояние по 10-балльной шкале. На основе этих оценок выводится средняя оценка по каждой структуре, которая заносится в итоговую карту, где строится общий профиль оценок существующих структур. Например, если эффективность информационной структуры (технологии прохождения и анализа информации) оценивается менеджерами на 60 %, то ставится оценка «6», а если эффективность целевой и задачной структуры оценивается только на 40 %, то ставится оценка «4» и т. д.?

Таким образом, строится профиль оценок эффективности различных структур предприятия. Применяя АВС-анализ, видим, что в ОООО «Проект-М» проблемными структурами являются:

1. Структура управленческих решений.

2. Структура функций управления в компании.

3. Целевая и задачная структура.

Эти структуры набрали по 10-балльной шкале наименьшие оценки. Очевидно, что они -- самые проблемные в данной организации. Именно разработка предложений по оптимизации данных структур и должна быть положена в основу развития предприятия.

Таблица 5 - Оценка эффективности структуры ООО «Проект-М»

Виды структур	Оценка эффективности структуры
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Информационная структура
Целевая и заданная структура			С
Организационная структура
Структура функций управления (в компании)			В
Структура управленческих решений
Структура функций управления (в отделе)			А
Структура персонала
Структура фэсилити-функций персонала
Структура результатов

Поскольку нас интересует организационная структура, углубляемся в ее анализ и детально выясняем достоинства и, главным образом, недостатки существующей структуры. При этом всегда надо помнить, что структура предназначена и для руководителя, чтобы ему было удобно управлять компанией, и для сотрудников, которым должно было удобно выполнять свои служебные функции.

Это означает, что эффективная организационная структура -- это улица с двухсторонним движением. Поэтому далее мы проводим расширенное анкетирование всего управляющего (менеджерского) персонала, выясняя у него достоинства и недостатки существующей структуры, используя карту, показанную в табл. Таблица 6. В данной таблице не просто выявляются «плюсы» и «минусы» структуры, но они и ранжированы, что позволяет определить приоритет тех или иных параметров.

Таблица 6 - Карта оценки организационной структуры ООО «Проект-М» на основе полярного и ранжированного подходов

Достоинства оргструктуры, или ее «плюсы»	Ранг	Недостатки оргструктуры, или ее «минусы»	Ранг
Компактная и достаточно понятная оргструктура. Возможность взаимозаменяемости специалистов. Минимальный состав отделов и руководителей. Наличие энтузиастов и квалифицированных специалистов.	1	Работники одного отдела не знают, какую информацию им должен дать другой отдел. Отсутствие стратегических целей у предприятия. Сложная бюрократическая цепочка при решении важных вопросов.	1
Сплоченный коллектив (отсутствие текучести кадров). Квалификация персонала позволяет иметь «сжатую» оргструктуру предприятия. Нет простоев производства.	2	Недостаточно четкие взаимосвязи между подразделениями. Фактически выполняемые обязанности не соответствуют должностной инструкции. Отсутствие обратной связи между подразделениями.	2
Нет большого количества заместителей, четко знаешь к кому обратиться за решением вопроса. Структура позволяет в целом достигать намеченных целей. Нет лишних людей в отделах. Нет излишней раздутости штатов. Любой срочный вопрос можно обсудить и решить на уровне генерального директора. Оргструктура позволяет успешно развиваться компании на протяжении 15 лет и т.д.	3	Отсутствие постановки задач подразделениям и сотрудникам. Недостаток полномочий у отделов для самостоятельного решения вопросов. Структура не соответствует положениям о подразделениях и их задачам. Фактическое отсутствие группы маркетинга. Отсутствие сплачивающей идеи или стратегии. Слабая мотивация персонала. Невозможность нововведений и т.д.	3

Ситуация в ООО «Проект-М» описывается первой стадией развития предприятия по Л. Грейнеру. Фактически это симптомы кризиса первоначального лидерства, когда на первый план выходят личные отношения. Но приходит момент, и они уже не срабатывают. Появляются проблемы взаимодействия между подразделениями, что требует ужесточения положений об их функционировании, более четкого формирования должностных инструкций, расширения прав в соответствии с возложенными обязанностями и т. д.

Таким образом, имеющаяся организационная структура ООО «Проект-М» сильна, прежде всего, творческим или неформализованным подходом к решению текущих задач в процессе управления предприятием. В то же время, детальный анализ видов работ, проведенный в процессе анализа структуры, выявляет явные пробелы в целых направлениях работ, необходимых предприятию. Так, явно выпали из круга задач топ-менеджеров такие важные работы, как:

- планирование деятельности, в т. ч. стратегическое;

- маркетинговые проработки, в т. ч. маркетинговая стратегия;

- мотивация и стимулирование персонала;

- разработка новых видов продукции и услуг;

- вопросы эффективности управления и т. п.

Достоинства имеющейся на предприятии организационной структуры заключаются в ее несложности, нацеленности на необходимые результаты и реактивности персонала на возникающие нежелательные ситуации. Разносторонняя практическая квалификация специалистов и руководителей, их взаимозаменяемость позволяют в целом успешно выполнять текущие задачи и «решать нерешаемые проблемы». Отсутствие текучести персонала свидетельствует о наличии на предприятии определенных «якорей», которые не мотивируют работников на «свободное плавание».

Недостатками имеющейся организационной структуры являются, во-первых, недостаточное взаимодействие, процедурно неотработанные взаимосвязи между подразделениями и отдельными должностями (хотя некоторые из них имеют чрезмерную усложненность). Во-вторых, отсутствие стратегии развития предприятия и внесения необходимых уточнений и изменений в организационную структуру.

Главные опасности в процессе совершенствования организационной структуры предприятия состоят в следующем:

1) Организационная структура базируется на определенном балансе между человеческим фактором и регламентацией деятельности при доминировании первого фактора. Совершенствование организационной структуры в направлении ее регламентации (организационной бюрократизации) может привести к потере ее гибкости, реактивности и в этом смысле организационной мобильности. В то же время, какой-то минимум регламентации, очерчивающий границы, задачи, полномочия и ответственность подразделений, необходим.

2) Следует придерживаться тактики выверенного введения новых должностей, создания подразделений, что потребуется в процессе развития предприятия и его организационной структуры. При подборе персонала следует делать акцент на главной черте корпоративной культуры компании -- наличия разносторонней практической компетенции специалистов и руководителей, их коммуникабельности и творческом подходе к решению возникающих проблем.

3) Необходимо избавиться от нерентабельных структур, часть из них перевести на аутсорсинг.

3. Совершенствование организационной структуры ООО «Проект-М»

3.1 Необходимость совершенствования организационных структур предприятий в современных условиях

Выделим основные требования к структуре и ключевые показатели оценки ее эффективности в зависимости от вида стратегии предприятия. Основными характеристиками предприятия, реализующего стратегию изыскателя, являются склонность к риску, экспериментам, инновациям, значительные расходы и отсутствие акцента на эффективность деятельности. Следует отметить, что для изыскателей особую роль в реализации стратегии играют динамические способности. Особо важным для предприятия является распознавание возможностей внешней среды, которое заключаются в отслеживании инноваций в современной науке и технологической сфере, изучении новшеств поставщиков, партнеров, потребителей. Фокусом такого анализа являются инновации не только отрасли, в которой работает предприятие, но и других отраслей.?

Стратегически важными процессами предприятия-изыскателя являются: отслеживание инноваций; управление внутренними научно-исследовательскими работами и опытно-конструкторскими работами, изучение целевых рыночных сегментов, анализ изменений в потребностях покупателей и инноваций, используемых потребителями. Стратегия изыскателя предполагает оперативное освоение возможностей и извлечение выгоды от их использования. Важным является выбор высокорезультативной бинес-модели, способной реализовать созданные предприятием инновации. Также для данных предприятий важна способность реконфигурировать материальные и нематериальные активы в соответствии с поставленной задачей.?

Для предприятия-изыскателя важны следующие требования к структуре:

- способность адаптироваться к изменениям;

- большая гибкость процессов и операций;

- тесное взаимодействие людей (кросс-функциональная интеграция);

- развитие стратегически важных процессов;

- создание условий для поглощения, распространения и генерирования знаний;

- высокая скорость использования ресурсов.

Особое значение для предприятия-реактора приобретает вопрос управления знаниями, а именно: доступность информации и ресурсов для анализа внешней среды; способность обрабатывать большое количество информации; отсутствие функциональных и структурных барьеров в обмене и развитии идей; интегрирование знания индивидуумов и групп в единое целое.

Для оценки эффективности структуры предприятия, придерживающегося стратегии изыскателя, наиболее значимы следующие показатели:

- уровень межфункционального взаимодействия сотрудников;

- скорость принятия и реализации решения;

- скорость реализации инновации;

- достаточность полномочий менеджеров первой линии;

- отсутствие функциональных и структурных преград осуществления эффективного процесса управления знаниями: поглощения, распространения и генерирования знаний;

- отсутствие структурных препятствий в реализации стратегических процессов и их эффективность (процессы НИОКР, отслеживания инноваций, анализа рыночного сегмента, коммерциализации инновационного продукта);

- гибкость организационной структуры, ее способность адаптироваться к изменениям.

Предприятия другого типа стратегии - защитники - ориентированы на узкие товарные или рыночные области и предпочитают их защищать, базируясь на таких конкурентных преимуществах, как качество и/или цена. Стратегия защитника предполагает ориентацию на экономическую эффективность, высокий контроль качества и/или издержек. Цель такого предприятия - сделать преимущество в затратах и/или качестве тяжело копируемым для конкурентов, что требует непрерывного обновления и совершенствования процессов.

Для предприятия-защитника важны следующие требования к структуре:

- высокая формализация работы;

- жесткий контроль;

- стабильность и надежность выполнения основных функций;

- экономичность работы (при фокусе стратегии на цену);

- управление знаниями, направленными на совершенствование процессов, обеспечивающих улучшение качества и/или низкие издержки;

- эффективность использования ресурсов.

Ключевыми показателями эффективности структуры предприятия-защитника являются:

- экономическая эффективность организационной структуры (соотношение результатов и затрат на содержание структуры);

- эффективность процессов, особенно стратегических, повышающих потребительскую ценность и/или влияющих на снижение издержек;

- эффективность системы контроля;

- стабильность структуры;

- надежность структуры;

- наличие механизмов, обеспечивающих обмен знаниями сотрудников в целях оптимизация процессов, направленных на сокращение расходов и/или качества продуктов;

- экономическая эффективность цепочки создания потребительской ценности, используемой бизнес-модели.

Анализаторы совмещают стратегии изыскателя и защитника, действуя в товарно-рыночных областях двух типов: первая - довольно узкая и стабильная, вторая - в состоянии изменений. Такому предприятию приходится одновременно обеспечивать создание инновационных продуктов высокого качества с минимальным рыночным риском для новых рынков и одновременно на старых рынках улучшать качество товаров и минимизировать расходы.

Анализаторы не стремятся быть пионерами с новыми товарами на рынке, предпочитают быть вторыми, но лучшими по сравнению с первыми, т.е. являются последователями, а не лидерами изменений. Ключевыми процессами такого предприятия являются, с одной стороны, выявление и адаптация инноваций, с другой стороны, те виды деятельности, которые позволяют создать конкурентное преимущество в затратах и/или качестве.

Для предприятия-защитника важны следующие требования к структуре:

- нейтрализация возможных противоречий операционных и административных требований при совмещении разных стратегий - изыскателя и защитника;

- создание условий для выявления новинок конкурентов, их адаптации и использования;

- эффективность и экономичность процессов;

- способности одновременно защищать свои позиции на старых рынках и производить новые продукты, инновационные.

Оценку структуры по показателям следует разделить в зависимости от ее задействования в работе на стабильном и нестабильном рынках, выделив, например, дивизион или проекты, реализующие стратегию изыскателя.

Ключевые показатели для структуры, обеспечивающей работу на нестабильном рынке, следующие:

- уровень межфункционального взаимодействия сотрудников при реализации инновационных проектов;

- отсутствие функциональных и структурных преград осуществления эффективного процесса управления знаниями в работе над адаптацией инноваций конкурентов;

- достаточность полномочий менеджеров, осущест-вляющих все виды работ по созданию и продвижению инновационных продуктов.

Для оценки эффективности структуры, обеспечивающей работу на стабильном рынке, следует использовать показатели, отмеченные ранее для структуры предприятия-защитника.

Проведение процедуры оценки эффективности структуры предприятия-анализатора требует анализа большего количества факторов. Разные цели анализатора требуют от него одновременно жесткой и гибкой структуры.?

Реакторы не имеют собственной стратегии, вносят корректировки в деятельность только в случае вынужденных изменений. Показатели оценки эффективности организационной структуры таких предприятий могут меняться в зависимости от обстоятельств, не имея постоянных значений.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что приоритеты в оценке эффективности организационных структур предприятий зависят от выбранной предприятием стратегии. Именно стратегия предполагает развитие определенных организационных способностей предприятия и предъявляет конкретные требования к его структуре и, соответственно, к выбору показателей оценки ее эффективности.

Анализ и изменение организационной структуры необходимы в современных рыночных условиях для успешного функционирования любого предприятия. Правильное распределение функций между подразделениями и сотрудниками предприятия представляет собой основу для достижения поставленных целей. При анализе организационной структуры прежде всего необходимо выявить несоответствия структурных параметров требованиям внешней среды функционирования. Нестабильная среда требует постоянного отслеживания изменений внутренних и внешних факторов и оценку их воздействия на организационную структуру управления предприятия. Анализ организационной структуры предприятия с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации поставленных задач и на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии. Необходимо проанализировать основные факторы, вызывающие снижение эффективности управляющих воздействий. Для чего необходимо провести анализ численности и соотношения различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям, распределение ответственности, координацию взаимодействия между подразделениями, разделение обязанностей среди сотрудников, то есть проверить соответствие регламентов, на основе которых строилась организационная структура.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры ООО «Проект-М»

На предприятии достаточно велика налоговая нагрузка в части отчислений на социальное страхование. Ввиду этого предлагается ее снижать за счет сокращения части персонала и передачи их функций на выполнение сторонним специализированным организациям, то есть в аутсорсинг. На аутсорсинг передают в основном непрофильные функции организации.

Аутсорсинг обладает рядом преимуществ:

- аутсорсинг позволяет не тратить дополнительное время и денежные средства не решение непрофильных задач бизнеса;

- нет затрат на поиски, обучение и адаптацию новых специалистов в компанию;

- ощутимое снижение прямых и косвенных затрат;

- нет необходимости дублирования специалистов (к примеру, сотрудник может заболеть или уйти в отпуск, и поиск замены может вызвать определенные сложности);

- отсутствуют затраты на обучение специалистов, организацию рабочего места, выплаты ЕСН и других налогов с заработной платы;

- аутсорсинговые компании имеют большие ресурсы и знания, нежели обычная компания;

- увеличение прозрачности ведения бизнеса;

- сокращение численности сотрудников (в некоторых случаях позволяет перейти на упрощенную систему налогообложения).

С другой стороны, применение аутсорсинга не так безоблачно может показаться на первый взгляд. Как и любая другая технология, передача функций или процессов сторонним компаниям имеет ряд недостатков:

- передача на аутсорсинг каких-либо функций может привести к утрате некоторых видов деятельности, которые в совокупности с основным видом обеспечивали организации успех на потребительском рынке;

- передав в аутсорсинг много функций, организация может увеличить свои затраты и попасть в полную зависимость от внешних исполнителей;

- достаточно велик риск убытков из-за низкого качества услуг, ведь аутсорсинг в России только развивается;

- возможная утечка данных. Конечно, можно применять штрафные санкции и прочие методы ответственности за распространение или передачу важной информации конкурентам, но если подобное произойдет, последствия могут быть непредсказуемы;

- возможное отсутствие оперативности передачи необходимой (в данном случае финансовой) информации;

- недоверие со стороны руководителей крупных компаний.

Таким образом, мы видим, что большинство «подводных камней» аутсорсинга связано с недостаточным развитием его в России. Для ООО «Проект-М» использование аутсорсинга позволит помимо сокращения налоговой нагрузки, сократить общие расходы предприятия, а, следовательно, увеличить его прибыль, и повысить качество управления. Предлагается передать на аутсорсинг функции бухгалтерии, уборщиц, охранников, ИТ-службы, водителей и т.д. Рассмотрим подробнее использование аутсорсинга в деятельности ООО «Проект-М».

Под бухгалтерским аутсорсингом понимается переложение всего круга обязанностей, которые связаны с ведением бухгалтерского учета, на специализированную компанию, сотрудники которой обладают необходимым опытом, знаниями и техническим оснащением для оперативного решения обобщенного комплекса доверенных им задач. Преимуществами бухгалтерского аутсорсинг для ООО «Проект-М» является следующее:

- экономия фонда оплаты труда работникам бухгалтерии, покупка программного обеспечения, оборудования для работы;

- снижение рисков получения штрафных санкций за нарушение налогового законодательства;

- при различных проверках и ревизиях лучшее решение - это приглашать квалифицированных специалистов, которые занимаются аутсорсингом.

Предлагается передать функции ведения бухгалтерского учета в компанию «Мой бухгалтер». Выделим преимущества компании «Мой бухгалтер»:

1. Сотрудник компании «Мой бухгалтер», осуществляющий ведение бухгалтерского учета предприятия, - внештатный бухгалтер, поэтому формальных обязательств по трудовым отношениям (оплата отпуска, больничного, курсов повышения квалификации) нет. Налицо экономия ФОТ, отсутствие необходимости осуществлять отчисления в ПФР, ФСС, сокращение налогооблагаемой базы. Более того, вы можно перераспределить статьи бюджета (заработная плата - услуги).

2. Бухгалтерский аутсорсинг на практике оказывается гораздо выгоднее содержания внутреннего штата бухгалтерии (с точки зрения финансовых и временных затрат). За решение поставленных задач берется весь штат специалистов компании. Пока бухгалтер ООО «Проект-М» будет в спешке искать информацию о внесенных изменениях в законодательство, «Мой бухгалтер» сформируем отчет, ведь в распоряжении компании есть вся материальная база. Компания несет ответственность за качество услуг, предоставляемых по договору.

3. Бухгалтерские услуги осуществляются на основании официального договора, который снимает с ООО «Проект-М» всю ответственность за подготовку, составление отчетности, наличие и хранение бухгалтерских и налоговых документов и предъявлений их по первому требованию контролирующих органов.

Стоимость годового обслуживания ООО «Проект-М» в Мой бухгалтер составит 250 000 руб. Рассмотрим выгоду предприятия от передачи бухгалтерии в аустортинг. В таблице Таблица 7 указан объем затрат ООО «Проект-М» на содержание штата бухгалтеров.

Таблица 7 - Затраты оплату труда сотрудников отдела бухгалтерии в ООО «Проект-М»

Должность	Кол-во, чел.	Заработная плата в месяц на 1 чел., руб.	Заработная плата в год на всех сотурдников, руб.	Отчисления с заработной платы
Главный бухгалтер	1	60000	720000	216000
Заместитель главного бухгалтера	1	50000	600000	180000
Старший бухгалтер	3	40000	1440000	432000
Младший бухгалтер	7	35000	2940000	882000
Операционист	12	30000	4320000	1296000
Итого		215000	10020000	3006000

Таким образом, на оплату труда сотрудников бухгалтерии в ООО «Проект-М» требуется около 10020 тыс.руб. ежегодно. При этом на социальные отчисления идет 3006 тыс.руб. ежегодно. Помимо этого ежегодно ООО «Проект-М» затрачивает на содержание бухгалтерии около 450 000 руб., что включает в себя расходы на подписку бухгалтерских журналов и газет, получение полного доступа к правовой системе Консультант Плюс, обновление программного обеспечения «1С-бухгалтерия», обучение сотрудников бухгалтерии и т.д. Ввиду этого использование бухгалтерского аутсорсинга позволит значительно сократить расходы предприятия на содержание штата бухгалтерской службы. Экономическая выгода для ООО «Проект-М» составит:

...