Благодаря такому широкому инструментарию становится возможным в последующем определить перспективное направление развития по созданию проекта игрофикации и внедрения в систему мотивации персонала компании.



Глава 2. Создание игрового проекта по мотивации персонала в ПАО «Ростелеком»

2.1 Описание ПАО «Ростелеком»

ПАО Ростелеком - российская телекоммуникационная компания, являющаяся крупнейшим национальным провайдером таких цифровых сервисов, как широкополосного доступа в Интернет, интерактивного телевидения, сотовой связи, местной и дальней телефонии и так далее. Также компания активно продвигает линейку сервисов для массового рынка, особенно для семейного сегмента - базовые услуги связи, цифровые решения для «Умного дома», онлайн-образование, поддержка геймеров и другие.

«Ростелеком» выступает исполнителем мероприятий различных государственных программ в области информационных технологий - создание и развитие инфраструктуры электронного правительства (включая портал государственных услуг), телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса (функционирование ГАС «Выборы», организация системы видеонаблюдения за выборами), устранение цифрового неравенства, оснащение широкополосным доступом в сеть Интернет лечебных учреждений и другие мероприятия. Также компания является ключевым участником приоритетной национальной программы «Цифровая экономика» и реализует общефедеральные технологические и IT-проекты.

За 2017 год операционная прибыль ПАО Ростелеком составила 37,9 миллиарда рублей, чистая прибыль - 14,1 миллиарда рублей. Капитализация компании за 2017 год равняется 249,4 миллиарда рублей.

Также стабильная финансовая ситуация в компании подтверждается различными кредитными рейтингами: так агенство Fitch Ratings оценивает его на уровне «BBB-», Standard&Poor's - «BB+», а АКРА включает ПАО «Ростелеком» в уровень «АА(RU)».

Организационная структура компании - дивизиональная. В эту структуру включено 7 макрорегиональных филиалов - «Центр» (охват Центрального федерального округа; там же расположена и штаб-квартира компании, в Москве), «Волга» (Нижний Новгород), «Юг» (Краснодар), «Урал» (Екатеринбург), «Сибирь» (Новосибирск) и «Дальний Восток» (Владивосток). Всего создано 79 филиалов, включая и макрорегионы.

Организационная структура Нижегородского подразделения (см. Приложение 1) имеет во главе директора филиала, которому подотчётен его заместитель (также и технический директор филиала). Всего присутствует 6 отделов, каждый из которых ответственен за свою сферу предоставления и обслуживания услуг телекоммуникаций. Также под управлением заместителя директора филиала стоят центры технической эксплуатации - городской, межрайонный и транспортный.

Прохождение преддипломной практики в ПАО Ростелеком было проведено в HR-отделе макрорегионального центра «Волга», в головном офисе, находящемся в г. Нижний Новгород. Среди видов деятельности данного подразделения возможно выделить следующие:

· Осуществление работы по поиску и приёму рабочих и специалистов;

· Ознакомление персонала с внутренней политикой компании, её ценностях и целях;

· Организация адаптационных мероприятий с целью изучения правил, процедур и практик в компании;

· Поощрение сотрудников в виде оклада, премий и социального пакета;

· Обеспечение безопасности труда, предоставление корпоративного пакета медицинских услуг;

· Контроль равной возможности занятости и положительных отношений между сотрудниками.

Основной функцией, подвергнутой рассмотрению во время преддипломной практики, явилась мотивирующая составляющая. Как один из способов повышения производительности труда, мотивация персонала составляет ключевую роль в эффективности всей компании, поэтому основным направлением работы было выбрано внедрение новых технологий и использование различных инструментов для улучшения показателей и повышения уровней трудоспособности и вовлечённости сотрудников.

Таким образом, научным интересом написания выпускной квалификационной работы и целью прохождения преддипломной практики стало внедрение относительно новой технологии геймификации, которая будет комплементарна с существующей системой мотивации сотрудников в подразделении «Волга» публичного акционерного общества Ростелеком.

С целью сбора достоверной информации об успешности внедрения игрофицированной среды в систему мотивации персонала отдела продаж Волжского подразделения ПАО «Ростелеком» были проведены наблюдения (для выявления развившихся типов игроков по Бартлу) и опрос сотрудников (согласно SDT - теории самодетерминации Дека и Райана)

2.2 Анализ существующей системы мотивации сотрудников ПАО «Ростелеком»

В соответствии с ТК РФ при оплате труда работников на предприятиях и организациях торговли и общественного питания могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие посчитает такую систему наиболее целесообразной. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и штатное расписание предприятия торговли определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах и иных локальных нормативных актах. Также установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 21 календарный день.

Согласно Положению об оплате труда сотрудников в отделе продаж ПАО Ростелеком тарифная ставка, количество отработанных часов является исходным моментом при определении величины оплаты труда каждого работника. Таким образом, в изучаемом подразделении компании существует повременно-премиальная система оплаты труда.

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. При расчете окладов работников компании пользуются Единой тарифной сеткой РФ.

Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим, специалистам осуществляется по Единому тарифно-квалификационному справочнику должностей, осуществляет индексацию заработной платы исходя из публикуемого Правительством индекса цен.

Менеджмент в ПАО Ростелеком периодически повышает зарплату работникам предприятия, связывая это с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда сотрудника в ПАО Ростелеком определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается. В ПАО Ростелеком выдается премия персоналу за текущие результаты работы, он вознаграждается по итогам работы за год и поощряется за высокие достижения и выполнения отдельных заданий. За работу в выходные и праздничные дни установлена доплата.

Также с 2016 года в компании была введена новая программа долгосрочной мотивации, основанная на принципе софинансирования покупки сотрудниками акций компании (share matching plan). Так почти любой сотрудник может стать её участником, направив часть своего переменного вознаграждения на покупку ценных бумаг ПАО Ростелеком. В этом случае участник получает право на дополнительное вознаграждение акциями компании в зависимости от занимаемой должности, размера инвестированных средств, а также индивидуальных и корпоративных результатов работы. Но данная программа нацелена в основном на звено высшего и среднего менеджмента, поэтому даже являясь вполне-таки перспективной по доходности, не может напрямую повлиять на персонал отдела продаж, рассматриваемый при внедрении «пилота» проекта геймификации.

Однако, в ПАО Ростелеком, как и любой другой коммерческой организации, существует необходимость удержания политики компании на должном уровне, и при случае влияния определённых факторов - необходимость создания условий для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание, поэтому система должна иметь тенденцию к гибкости и скорости реакции на изменения как внутри, так и вне организации. Для того, чтобы в ней существовала достойная модель материального стимулирования, существует возможность использования новых механик и инструментов воздействия. Технология геймификации как раз является одной из возможностей для повышения работоспособности персонала в данном случае. геймификация игровой мотивация

2.3 Разработка проекта геймификации для ПАО «Ростелеком»

При определении направления создания «пилота» проекта геймификации, было решено, что ориентация геймификации по Вербаху - внутренняя, с направлением на персонал для обеспечения именно его вовлечённости в игрофицированную систему мотивации. По классификации Козиной, выделяющей уровни сложности реализации геймификации, «пилот» станет легким по сложности, с использованием ограниченных механик. Данный выбор связан с фактором ограниченного времени на создание и реализацию «пилота» проекта геймификации. Основной целью внедрения геймификации выделяется повышение эффективности отдела продаж через повышение коэффициента конверсии - количества успешных сделок из предложения телекоммуникационных услуг от ПАО «Ростелеком».

Основными задачами, согласно поставленной цели, над которыми будет проводиться руководство при внедрении и управлении игрофицированной средой, являются (по Козиной):

1) Повышение уровня производительности труда;

2) Определение вектора развития для каждого сотрудника (определить его слабые и сильные стороны);

3) Повышение видимости результатов работы каждого из сотрудников.

Для начала работы по созданию «пилотного» варианта технологии геймификации было необходимо учесть классификацию Бартла по типам игроков на теоретическом уровне в ПАО Ростелеком. Среди таких типов возможно выделить четыре - Киллеры, Карьеристы, Исследователи и Социофилы.

Для отдела продаж в ПАО Ростелеком при создании геймифицированной среды будет чуждым присутствие Киллеров, так как каждый из сотрудников работает в своих интересах и в качестве задачи видит только достижение поставленных перед ним показателей. Так же возможно утверждать относительно и Социофилов, ибо сотрудники взаимодействуют вне созданной системы, с клиентами. Таким образом, возможно выделить оставшиеся два типа игроков по Бартлу, которые самодетерминируются (согласно STD теории Деки и Райана) - Карьеристы и Исследователи. На теоретическом уровне при создании «пилота» проекта по геймификации рабочего процесса прогнозируется, что во время внедрения проекта сотрудники подключатся к нему, как Исследователи, с задачей освоения обновлённой среды, однако, впоследствии, станут Карьеристами и поменяют направление своей деятельности на достижение результатов.

Среди рассматриваемых элементов механики геймификации для Исследователей будут добавлены различные квесты (достижение определённых показателей по продажам - начальный этап [2 продажи], средний уровень [5 продаж] и высочайший недельный показатель [9 продаж]) и награды, которые окажут содействие в изучении гейм-системы. Далее, для Добивающихся успеха игроков будут введены значки отличия (также по достижению определённых показателей, система 6, 12 и 20 продаж), бонусы за их получение, шкалы прогресса (согласно среднестатистическим цифрам продаж) и награды по достижению определённых показателей. Теперь система премирования задействована в игрофицированной системе и зависит от показателей уже игроков. Последующая работа сотрудников будет вестись согласно традиционным методам мотивации, а также игрового нововведения с новыми элементами и механиками.

На первую неделю внедрения геймификации по системе 2-5-9 продаж, были разработаны 3 типа значков, выдаваемых по достижении целей:

Рисунок 4. - Значки, вручаемые на первой неделе внедрения геймификации

Таким образом, при введении значков за проведение 2, 5 или 9 успешных предложений была выстроена система моральных поощрений, которая позволит простимулировать сотрудников к достижению целей и освоению геймифицированной среды.

По достижении месячных показателей в 6, 12 или 20 продаж (приблизительно максимальный уровень количества продаж), сотрудники также будут иметь возможность получить другие значки отличия, которые влияют на размер премии по окончании месяца:



Рисунок 5. - Значки, вручаемые за достижение определённого количества продаж

Значок «III класс» выдается за 6 месячных продаж; «II класс» - за 12 продаж; «I класс» выдается за достижение 20 продаж. По получении значка «I класса» сотрудник получит вместе с месячным окладом максимальное премирование, предусмотренное для отдела продаж в ПАО «Ростелеком».

Также руководитель отдела продаж по личному мнению имеет право выдавать значки из особой системы, которые поощряют поведение сотрудника в различных ситуациях и являются моральным стимулом (однако, эта система не раскрывалась, сотрудники могут получить значок, добившись его не напрямую):

· «Мастер продаж» - выдаётся за отлично проводимые предложения и имеется в количестве трёх штук помесячно;

· «Стрессоустойчивый» - выдаётся за проявление спокойствия в стрессовых ситуациях;

· «Инициативный» - выдаётся за успешные попытки продаж с предложением наиболее удобного для клиента пакета услуг.

Данная система значков выглядит следующим образом («Мастер продаж», «Стрессоустойчивый» и «Инициативный» соответственно):



Рисунок 6. - Система значков за особые достижения

С целью определения возможностей и ограничений использования игровых элементов как инструмента повышения мотивационного потенциала компании было проведено исследование среди менеджеров по продажам ПАО Ростелеком. Данная категория имеет высокий коэффициент текучести персонала, что в значительной мере создает тревожную ситуацию в компании и препятствует продвижению телекоммуникационных услуг.

Опираясь на результаты опроса, можно заключить, что менеджеры по продажам в значительной степени удовлетворены системой материального вознаграждения. Среди основных причин неудовлетворённости профессиональной деятельностью респонденты выделили отсутствие инновационных подходов в деятельности, монотонность технологии продаж, ориентированную на увеличении конверсии «холодных» звонков, неопределённость показателей SMART-задачи менеджеров по продажам и несоответствие обратной связи по результатам работы от руководителей, а также отсутствие гибкости и открытости систем стимулирования персонала.

Таким образом, на начало прохождения преддипломной практики, с 1 апреля по 5 апреля, совместно с менеджером по подбору Нижегородского подразделения был создан «пилот» проекта технологии геймификации, согласно основным этапам внедрения игровой среды в существующую систему мотивации (по Вербаху и Хантеру):

1. Формулирование цели геймификации;

2. Определение целевого поведения игроков;

3. Описание типов игроков;

4. Оценка игры с точки зрения участника;

5. Использование различных элементов и механик игры.

2.4 Внедрение игровой составляющей в ПАО «Ростелеком» и его результаты

При внедрении проекта геймификации персонал отдела продаж был оповещён о «пилотировании» данной технологии в рамках их рабочего подразделения в течение месяца. Всего в отделе продаж занято 15 человек.

Согласно теоретическому построению проекта с учётом типологии игроков по Бартлу, спустя неделю был проведён тест Бартла (см. Приложение 2). Всего он включает в себя 30 вопросов, заточенных под определение типа задействованного игрока и выделение в нём черт четырёх категорий - Убийцы, Исследователя, Социофила или Карьериста. Однако, для профессиональной рабочей сферы было отобрано 12 вопросов, которые не имеют сильной связи только с киберспортивной сферой. Проведя анализ 15 анкет и выведя по ним среднестатистический портрет сотрудника отдела продаж по классификации Бартла, возможно выделить, что, несмотря на уже существующий опыт работы в подразделении компании, сотрудники начали вести себя, как Исследователи, согласно предположению:

Нельзя не отметить, что тип Исследователя на первой неделе внедрения геймификации в своём большинстве подавляет тип Карьериста на приблизительно 4,7 процента. Также присутствуют и типологии Социофила с Убийцей, однако в меньшей степени, что связано с общением между коллегами (проявление Социофила среди сотрудников) и с тягой к достижению результатов (проявление Убийцы, но не против своих коллег, таким образом проецируется профессиональная деятельность). Таким образом, возможно сказать, что общая концепция геймификации на первой неделе внедрения воздействовала на персонал отдела продаж согласно теоретическому плану, и сотрудники проявили заинтересованность к анализу обновлённой рабочей среды.

Рисунок 6. - Среднестатистический сотрудник отдела продаж (по Бартлу) спустя одну неделю проведения «пилота» проекта геймификации

По окончании первой недели статистика получения значков отличия за 2, 5 или 9 продаж следующая:

· 11 сотрудников провели 5, получив соответствующий достижению значок;

· 3 сотрудника добились продаж в пределах 4 единиц и тем самым ими было получено только по значку «за 2 продажи»;

· Один из сотрудников получил первый особый значок «Мастер продаж» за проявленное рвение и успешные 7 предложений (как и значок за 6 месячных продаж).

Руководителем отдела продаж было отмечено, что эффективность сотрудников даже на раннем этапе, но незначительно увеличилась.

При наблюдении за достижениями сотрудников в совершении сделок, возможно было отметить постепенное изменение в отношении к геймифицированной среде и возвращение к раннему виду - как и до введения новшества, персонал стал более Карьеристичен. Объяснить такие выводы наблюдения возможно следующими доводами:

· Персонал «прощупал почву» на уровне типа Исследователя, проанализировав технологию геймификации, и начал переход к коллекционированию достижений - заработок второй системы значков за достижение поставленных целей по количеству продаж в 6, 12 или все 20 успешных предложений;

· Сотрудниками открыто заявлялось, что коренных изменений система мотивации не претерпела, но имея перед собой четко поставленную цель в достижении результатов по продажам и за достижение этой цели - полагаемое вознаграждение в виде премии, - появился «лёгкий игровой» интерес;

· При раскрытии существования третьей особой системы значков помимо системы первой недели (за 2,5 и 9 продаж) и всего месяца (за 6, 12 и 20 продаж), персонал также стал нацелен на улучшение своих навыков продажи с поставленной задачей получения «Мастера продаж».

Далее, при проведении исследования по внедрению геймификации в существующую систему мотивации персонала и при анализе поведения сотрудников отдела продаж, руководителем отдела продаж было предложено ввести бизнес-игру на основе известной игры «Alias» - объяснение записанных на карточках слов (или словосочетаний) другими словами. Целью данной бизнес-игры является привитие ценностей компании, а также создание двигательной активности сидящего персонала. Вместо стандартных карточек были расписаны - миссия, принципы, основные инициативы и ценности ПАО «Ростелеком».

Кратко миссии звучат следующим образом - «Больше возможностей для всех» и «Мы строим цифровую Россию», а принципы:

· Географический охват;

· Технологичность (или «Разработки и инновации»);

· Комплексность (или «Разработка на всех уровнях»)

· Долгосрочность (или «План на много лет»)

Среди карточек Ценностей компании было - «Ответственность», «Инновационность», «Качество», «Универсальность», «Профессионализм», «Открытость», «Преемственность». Карточки Инициатив включили следующие словосочетания - «Производственная система Ростелекома» (система направлена на повышение эффективности и рентабельности бизнеса без привлечения дополнительных ресурсов), «Бережливое производство», «Клиентский сервис», «Продуктовый офис» (целью такого офиса является гибкая и быстрая разработка эффективного управления продуктами компании).

Данная игра была проведена единоразово по причине малого запаса словосочетаний, но в последующем коллекция будет пополняться руководителем отдела и в нее войдут иные сферы, смежные с продажами и ПАО «Ростелеком». И, несмотря на сложность карточек, игра была проведена успешно, возможно отметить крайне хорошее знание основных направлений компании.

По окончании проведения «пилота» проекта геймификации рабочего процесса персонала отдела продаж ПАО «Ростелеком» был повторно проведён тест Бартла среди сотрудников. Как и отмечалось, среднестатистически Карьерист начал превосходить в последующие недели внедрения геймификации:

Процент типа «Исследователь» в среднем упал с 44,3% до 32,7%; процент типа «Карьерист» же вырос с 39,6% до 48,2%, предположительно вернувшись в изначальное или схожее положение до внедрения технологии геймификации в существующую систему мотивации персонала.

Также возможно отметить, что средний процент по типу «Социофил» вырос. Объяснить это возможно проведённой игрой «Alias», видоизменённой под ценности ПАО «Ростелеком», которая обзавелась сплочающим фактором при совместном решении загаданного словосочетания, связанного в той или иной мере с профессиональной деятельностью сотрудников компании.



Рисунок 7. - Среднестатистический сотрудник отдела продаж (по Бартлу) спустя месяц проведения «пилота» проекта геймификации

Для создания соотношения моделей типологии игроков Бартла и DISC-теории Марстона, было проведено тестирование по DISC-теории - 15 вопросов, которые классифицируют тестируемого по одному из поведенческих типов (см. Приложение 3). Результаты среднестатистического сотрудника отдела продаж после внедрения технологии геймификации следующие:

Рисунок 8. - Среднестатистический сотрудник отдела продаж (по Марстону) спустя месяц проведения «пилота» проекта геймификации

Возможно отметить, что персонал отдела продаж по большей степени также имеет вторичный стиль - большинство сотрудников стиля DI-ID (Dominance-Inducement). Также присутствует наличие стилей S (Steadiness) и C (Compliance), но в меньшем количестве.

Немаловажно то, что, проанализировав результаты обоих тестирований, - по типологии игроков Ричарда Бартла и DISC-теории Уильяма Моултона Марстона, выделяется корреляционная зависимость игрового и поведенческого типов. Так, проценты Карьериста и D-типа, Исследователя и I-типа, Социофила и S-типа, а также Киллера и C-типа сходятся, как по описанию каждой из типологий, так и по процентному соотношению в исследуемом отделе продаж ПАО «Ростелеком».

Статистика значков по количеству продаж под конец тестирования «пилота» проекта, выглядит следующим образом:

· 2 сотрудников из 15 провели от 6 до 11 успешных предложений, добившись значка III степени;

· 12 сотрудников из 15 добились двенадцати продаж, тем самым получив значок II степени. Однако, двое работников также получили два оставшихся после первой недели особых значка «Мастера продаж»;

· Один сотрудник выполнил план по 20 продажам, получив значки I степени и «Инициативный».

Подводя результаты внедрения «пилота» проекта геймификации в существующую систему мотивации Нижегородского подразделения ПАО «Ростелеком», возможно выделить то, что тип лёгкой геймификации, с использованием ограниченных механик, без разграничений по времени или выделения определённого пространства, оказался крайне доступным и быстрым в реализации инструментом. Система значков, включившая в себя награды за первую неделю, весь месяц тестирования и особые награды, позволила увеличить успешность предложений и, соответственно, конверсию на 5-8% в зависимости от сотрудника. Как следствие, в повышении именно этих показателей по предложению телекоммуникационных услуг от ПАО «Ростелеком» и состояла основная цель внедрения геймификации.

Однако, была использована и упрощённая механика тяжёлой геймификации - переработанная игра «Alias» с введёнными в неё миссиями, принципами, ценностями и инициативами компании.

Среди задач, поставленных перед началом внедрения геймификации по повышению уровня производительности сотрудников и повышению видимости результатов их работы, была также введена ещё одна в процессе «пилотирования» - по привитию персоналу ценностей и бренда компании, а точнее, обновлению их в памяти.

Таким образом, было проведено внедрение технологии геймификации в существующую систему мотивации персонала отдела продаж ПАО «Ростелеком».

Анализ существующей системы мотивации показал, что ПАО «Ростелеком» руководствуется стандартизированной системой мотивации персонала, которая основана на Трудовом Кодексе Российской Федерации. В ней же могут применяться тарифные ставки, оклады, премиальные. Рабочая неделя установлена продолжительностью в 40 часов для работников с нормальными условиями труда. Ежегодно сотрудник ПАО «Ростелеком», согласно законодательству, получает оплачиваемый 21-дневный отпуск. В отделе продаж же действует повременно-премиальная ставка, зависящая от количества отработанных часов. Введение геймификации в устоявшуюся политику компании, даже на тестовом уровне, поможет освежить интерес сотрудников к выполнению своей работы и достижению установленных показателей.

При разработке «пилота» проекта тип геймификации был задействован следующий:

· По Вербаху - внутренняя, с направленностью на персонал;

· По сложности (по Козиной) - лёгкая, но также была введена механика из тяжёлой геймификации.

Также были выведены цель и задачи, к решению которых и была задействована технология игрофикации, и имеющие в приоритете увеличение процента эффективности за счет повышения конверсии с предложений сотрудников отдела продаж.

При разработке игрофицированной системы, была создана система значков, состоящая из трёх разделов:

· Первая неделя внедрения «пилота» проекта основывалась на достижении 2, 5 или 9 продаж;

· Месяц внедрения «пилота» включил три степени достижения месячных показателей - III степень за 6 продаж, II степень - за 12, I степень за успешные 20 продаж;

· Особая система значков, вручаемая по личному мнению руководителя отдела продаж за качественные достижения, и имеющая три типа - «Мастер продаж», «Стрессоустойчивый» и «Инициативный».

Первая неделя внедрения проекта показала ожидаемые теоретически результаты - выделяемые сотрудники-Карьеристы начали осваивать обновлённую игрофикацией систему. Тестирование персонала по Бартлу выявило смещение типологии игроков к Исследователям относительно стандартного поведения в неизменённой системе мотивации. Также была отмечена незначительно повышенная эффективность по конверсии продаж.

Спустя месяц тестирование было проведено повторно вместе с включением второго теста поведенческих типов по Марстону. Изменения по типологии игроков (по Бартлу) были снова замечены - сотрудники отдела продаж, распознав механизм работы технологии геймификации, приступили к его освоению, перемещаясь на больший процент типа «Карьерист». Также вместе с проведённой игрой «Alias» был отмечен рост процентажа типа «Социофила».

Проведение DISC-теста поведенческих типов по Марстону выявило корреляцию между обеими типологиями, существующую в отделе продаж компании. Для «DI-ID» большинства сотрудников выявляется сходство с Карьеристами и Исследователями, также малый процент принадлежит стилям Steadiness (по Бартлу - Социофил) и Compliance (Киллер).

Система выдаваемых значков за определённое количество продаж по общему итогу также стала значимой - при наличии ступеней для достижения сотрудники могли добиваться не только общего плана продаж, но и промежуточных результатов. Тем самым, введение такой системы показало себя вполне успешно, процент конверсии увеличился на 5-8%.



Заключение

По результату, в выпускной квалификационной работе была достигнута основная цель исследования, заключавшаяся в создании и внедрении «пилотного» проекта геймификации в существующую систему мотивации персонала ПАО «Ростелеком».

В части введения была отражена актуальность технологии геймификации в современном бизнес-сообществе, где были приведены факты повсеместного использования различных игровых механик и элементов в компаниях всего мира и даже России. Также одной из проблем, затронутых по тематике игрофицирования рабочего процесса, являлась терминология геймификации, которая варьируется от цели исследования в научной сфере или же субъективного понимания при использовании в бизнесе, порой в связи с частичным использованием технологии. Однако, в общем и целом, геймификация возымела интерес у бизнес-сообщества по двум причинам - цифровизации общества и растущего внимания к игровому миру и его развитию.

Первая глава рассматривает теоретические и исследовательские наработки множества исследователей аспекта геймификации, начиная с 1978 года, когда Ричард Бартл участвовал в создании многопользовательской игры «MUD» и впоследствии описал термин, как «превращение неигрового в игру». Над полным и разносторонним раскрытием термина и его составляющих с тех пор потрудилось множество ученых - Детердинг, Зикерманн, Хуотари и Хамари, Фелкер и Феттеплэйс, Джуул и так далее. Каиллоис и МакГонигал в своих работах разделили понятия «gaming» и «playing», введя цели и ограничения по правилам для первого понятия. Также Вербах и Козина присвоили игрофикации классификацию по ориентации и уровню сложности.

Далее, даётся мотивирующая составляющая геймификации - различные игровые механики и элементы. В этом пункте затрагиваются такие стимулы, как триада PBL, - Очки, Значки и Таблицы лидеров - а также менее распространённые, но не менее эффективные для различных систем механики, - введение уровней мастерства, квестов, конкуренции или сотрудничества, а также повествовательной части. Кроме того, описывается место геймификации в системе мотивации и шесть этапов по созданию и внедрению игровой среды в компанию. Упоминается и теория самодетерминации SDT Деки и Райана, предоставляющая основу для типологии игроков по Бартлу и Марстону.

В-третьих, существует типификация с разделением участников на несколько групп, которая касается психологического аспекта в игрофикации. Приводится описание классификации Ричарда Бартла по четырём типам игроков, - Карьеристам, Исследователям, Социофилам и Киллерам - и виды механик, интересующих эти типы. Уильям Моултон Марстон приводит свое разделение, называемое DISC-теорией, аббревиатурой от названий четырех психотипов людей.

Основой первой главы являлось крайне детальное и широкое описание геймификации, начиная от происхождения технологии и заканчивая последними значительными наработками при её изучении. Всё это предоставило основополагающую для создания «пилота» проекта геймификации, готового к внедрению в существующую систему мотивации компании.

Во второй главе был создан и «пилотирован» проекта геймификации в отдел продаж ПАО «Ростелеком». Среди основных аспектов этого «пилота» возможно выделить следующие - тип геймификации внутренний и лёгкий, в задачах стояло повышение эффективности персонала.

По результату работы была проведена теоретическая работа по анализу компании и её существующей системы мотивации, выделены ключевые пункты, на основе которых и был создан «пилот» проекта. Внедряемая технология геймификации включила в себя систему значков, состоящую из трёх подсистем - по количеству продаж на первую неделю внедрения, а также на весь месяц «пилотирования» и особую, как поощрение за проявление сотрудника в различных ситуациях или демонстрацию своих навыков.

При внедрении было проведено три тестирования - одно по классификации Бартла спустя неделю после игрофикации с целью выделить преобладающий в игроках тип Исследователя, и два по классификации Бартла и DISC-теории Марстона для определения, во-первых, преобладающего в сотрудниках отдела продаж типа Карьериста (D-тип по Марстону), а во-вторых, подтверждения существования корреляции между обеими классификациями учёных.

Среди результатов внедрения возможно отметить - проведение игры «Alias», видоизменённой под ПАО «Ростелеком» (с учётом принципов, миссий и ценностей компании); незначительно возросший личный интерес сотрудников к нововведениям, влияющим на их премирование; и повышение конверсии предложений на 5-8% в зависимости от сотрудника.

По итогу цель по созданию проекта геймификации и внедрению его в существующую систему мотивации ПАО «Ростелеком» возможно считать успешно достигнутой. Однако, стоит отметить, что при создании тяжёлого типа геймификации с ориентацией не только на персонал компании, но и на клиента, и постановкой большего списка задач для выполнения, а также выделении финансовых средств и широких временных рамок на разработку и внедрение всего проекта, вполне вероятно добиться гораздо больших финансовых показателей.



Список использованной литературы



Приложение



Размещено на Allbest.ru

...