Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ ИННОВАЦИЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОЛОГИЙ И ИНСТРУМЕНТОВ

Дьяков Максим Алексеевич

Научный руководитель

к.тех.наук, доцент С.Г. Ефремов

Москва, 2019



Оглавление

Введение

1. Определение инноваций. Виды и типы инноваций. Существующие модели процессов создания инноваций

1.1 Определение инноваций

1.2 Виды инноваций

1.3 Типы инноваций

1.3.1 Обычные инновации

1.3.2 Подрывные инновации

1.3.3 Радикальное инновации

1.3.4 Архитектурные инновации

1.4 Процесс создания инноваций. Парадигмы инноваций

1.4.1 Парадигма закрытых инновации

1.4.2 Парадигма открытых инноваций

1.5 Модели процессов

1.5.1 Stage-Gate Model

1.5.2 The Innovation Excellence Model и варианты Business Model Innovation

2. Модель процесса создания инноваций

2.1 Планируемые характеристики модели

2.2 Описание модели

2.2.1 Initial Stage - стратегия команды

2.2.2 Stage I - генерация идей

2.2.3 Stage II - аналитическое исследование

2.2.4 Stage III - тестирование и бизнес-кейс

2.2.5 Stage IV - минимально жизнеспособный продукт (MVP)

2.2.6 Разработка

2.3 Диаграмма модели процесса

3. Применение разработанной модели процесса создания инноваций на практике

3.1 Участники и общие организационные моменты

3.1.1 «Инновационный практикум» МФТИ

3.1.2 «Инновационный менеджмент» НИУ ВШЭ

3.1.3 Выпускники «Школы IT-решений» КРОКа

3.1.4 Итоговый состав эксперимента и общая организация процесса

3.2 Описание наблюдений

3.3 Анализ результатов

Заключение

Список литературы

Приложение 1 Методы поиска идей инновационного продукта

Приложение 2 Innovation Excellence Model

Приложение 3 Business Model Innovation



Введение

Инновации всегда играли существенную роль в жизни человечества и позволяли достичь недоступных ранее высот, поднимая уровень жизни, предоставляя новые возможности. В эпоху капитализма для компаний инновации стали инструментом увеличения прибыли за счет роста продаж или оптимизации издержек. Как написал Robert Cooper в книге “Winning at New Products: Creating Value Through Innovation”: «инновации это кровь современных корпораций» [1]. Прогресс и его сопутствующее влияние на экономические процессы заставляют компании уделять все больше внимания саморазвитию и гонке за достижением конкурентного преимущества.

Однако в последнее время в этой области начали появляться проблемы. Так согласно Роберту Куперу в двухтысячных по сравнению с девяностыми произошло двукратное сокращение количества абсолютно новых продуктов в портфелях компаний при том, что сейчас одна четверть доходов корпораций поступает от продуктов, которые они не предоставляли три года назад (а в некоторых индустриях этот показатель доходит до 100%) [1]. Исследования консалтинговой компании Arthur D. Little показали, что с 2010 по 2012 эффективность инновационной производительность снизилась на 25%, но удовлетворенность этим уровнем почти удвоилась. В этом же отчете говориться о том, что существует четкая связь между налаженным процессом создания инновация и показателями инновационного успеха. И только 30% компаний характеризуются авторами как “world class innovators” - те, кто достигает успеха не за счет предрасположенностей или случайности (“natural innovators”, их доля составляет менее 20%), а за счет четко выстроенного процесса. При этом у всех компаний есть потенциал к росту [2].

Это подводит нас к тому, что существует проблема построения модели работающего процесса создания инноваций, достаточного гибкой и понятной, чтобы компании могли её эффективно внедрять, что позволит им поднять показатели инновационной эффективности. При этом сама необходимость в инновациях обуславливается экономическими показателями, нестабильность которых вызвана фактом того, что сейчас не требуется существенного количества времени чтобы скопировать продукт или технологию, что приводит к увеличению риска потери компанией конкурентного преимущества. Также благодаря процессам глобализации, появления новых инструментов инвестирования как венчурный капитал, большие корпорации потеряли монополию над человеческим капиталом и соответственно патентное преимущество постепенно развеивается, из-за чего им приходиться серьезно конкурировать со стартапами и внедрять современные методики разработки инноваций, например, открытые инновации, работающие в современных условиях [2]. Это подтверждают и исследования крупнейших консалтинговых компаний вроде McKinsey и PWC, которые показывают понимание и озабоченность этой проблемой топ-менеджментом компаний:

· 4% руководителей считают, что их будущий успех высоко или крайне высоко зависит от инноваций [4],

· 80% руководителей считают, что их текущие бизнес-модели находятся под риском быть уничтожены в ближайшем будущем [5].

Таким образом, объектом исследования является процесс создания инноваций. В качестве предмета исследования выступают отдельные механизмы и практики как этапы процесса создания инноваций, а также взаимосвязи между ними.

Резюмируя вышесказанное, целью данной работы является разработать модель создания инноваций с использованием современных методов и подходов, чтобы обеспечить компаниям возможность эффективного развития через сохранение конкурентных преимуществ. Модель разрабатывается на основе результатов и выводов, получаемых в ходе исследования существующей теоретической базы, и испытывается путем применения в рамках практической деятельности по проведению инновационного практикума.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

*проанализировать существующие модели процесса создания инноваций, современные подходы и инструменты в области инноваций;

*проанализировать успешные примеры инновационной деятельности и выявлять проблемы, с которыми сталкиваются компании при создании инноваций;

*разработать и описать модель процесса создания инноваций;

*реализовать инкубационную программу по созданной модели процесса на практике;

*проанализировать результаты программы и разработать рекомендации по дальнейшей доработке модели.

Для каждой из задач необходимой для достижения поставленной цели работы были выбраны соответствующие методы, позволяющие достигнуть ожидаемого результата. Для создания теоретической были изучены и проанализированы материалы более 30 научных и периодических изданий по проблеме, а также посвященных теме инноваций в целом. Это позволило сформировать теоретическую основу для построения модели итогового процесса. Для непосредственного составления модели был использован метод формализации для получения описания процесса в форме алгоритма. Это позволило создать инструмент, который позволяет быстро понять модель. инновация инкубационный компания программа

В практической части работы был поставлен эксперимент, целью которого являлось определить недоработки и возможные сложности, с которыми можно столкнуться при реализации модели. В нем приняло участие 49 студентов МФТИ, 3 студента МИЭТа, 2 преподавателя лаборатории инноваций МФТИ, 5 независимых экспертов-менторов. Участники эксперимента сами проявили инициативу участия в нем.

Далее на основании данных, собранных в ходе эксперимента, были сформулированы рекомендации по её практическому применению и дальнейшей доработке.

Работа не ставит перед собой целью создание модели, которая будет проработана под все возможные отрасли и особенности компаний. В результате ожидается высокоуровневая модель, которая может быть доработана конечными пользователями для применения в конкретных ситуациях. Также будет описано практическое исследование и те наблюдения, которые могут быть полезны при процессе доработки.

Структура работы представлена следующим образом. В первой главе была рассмотрена необходимая для погружения в тему и создания модели теоретическая база. Она представлена в виде определения ключевых понятий по теме инноваций, описания их типов и видов. Здесь же представлены описания и анализ существующих моделей процессов. Кроме этого, в первую главу вошел обзор и краткая характеристика современных инструментов и методик, которые применяются при создании инноваций.

Во второй главе представлена модель процесса создания инноваций, декомпозированная на отдельные компоненты, соответствующие отдельным этапам процесса. Все компоненты описаны с указанием условия и сценария их использования, а также обозначены связи между отдельными компонентами и представлен обзор модели в целом.

В третьей главе представлен обзор эмпирического исследования, содержащий информацию о ходе и результатах практической реализации основных компонентов модели. Здесь же приведен анализ собранных в ходе эксперимента данных и представлены выводы об эффективности как отдельных компонент, так и всей модели в целом, а также замечания её по практическому применению.

Полученная модель процесса основывается на результатах исследований и работы мировых практиков в сфере инноваций. Комбинируя различные подходы, методики и опираясь на полученный полевой опыт, получился результат, который позволит компаниям эффективно выстраивать процесс создания инноваций, избегая повторения уже обнаруженных проблем. При этом сама потребность в упорядоченном процессе создания инноваций со стороны компаний, как уже было описано ранее, обуславливается ростом сложности создания инноваций и удержания конкурентного преимущества. Отдельно стоит отметить, что на Российском рынке, так как он является догоняющим [6], не проводилось подобных работ с эмпирическими исследованиями, что придает научную новизну работе.



1. Определение инноваций. Виды и типы инноваций. Существующие модели процессов создания инноваций

1.1 Определение инноваций

Развитие человека на протяжении всей истории сопровождалось не только физиологическими изменениями, но и изобретениями, которые упрощали жизнь, повышали эффективность труда, позволяли приспособляться к новым условиям. Одним из ключевых отличий человека от животного является способность создавать орудия труда и применять их как средство производства материальных благ. И тут сразу вспоминается изобретение колеса и использование его в конструкциях, упрощающих перевозку тяжестей, изобретение парового двигателя, который позволил отказаться от ручного труда и труда животных, изобретение радио, которое позволило передавать информацию со скоростью света на сотни километров. И этот список можно продолжать бесконечно долго. Однако у всех этих вещей есть одна общая характеристика: они были новыми для мира, то есть не существовали или не использовались до этого.

Рассмотрим другой пример. В 2000 году в Калифорнии Стив Джобс уже после возвращения к управлению компанией Apple проанализировал рынок портативных плееров и решил создать простую в использовании, легко пополняемую MP3 систему, которая при этом понравится молодому поколению. Компания Apple в то время уже имела капитализацию в миллионы долларов, но благодаря стилю управления Стива Джобса сохраняла дух стартапа. Так при создании этого продукта они не стали заниматься разработкой всех комплектующих с нуля, проводить многолетние исследования и выстраивать сложные процессы. Они взяли только что появившийся на рынке компактный жесткий диск производства компании Toshiba, аккумуляторную батарею Sony, микропроцессор и электронику от Texas Instruments и разработали программное обеспечение, которое объединило все компоненты и самое главное позволило воспроизводить файлы с расширением MP3, который вышел в далеком 1993, что обеспечило доступ к огромной существующей библиотеке аудиофайлов. И последним компонентом стало приложение iTunes, которое позволило соединить персональный компьютер с новым устройством и обеспечить простой способ загрузки контента [7]. Если проанализировать что сделала Apple, то с нуля самостоятельно они разработали только программное обеспечение сэкономив миллионы долларов и тысячи часов на исследовательские работы.

23 октября 2001 года мир увидел новый продукт - iPod, который по сегодняшний день остается самым успешным инновационным продуктом. Всего за 4,5 года компания продала более 50 миллионов устройств. Для сравнения ближайшему конкуренту Sony Walkman потребовалось на это 10 лет [1]. И если сопоставить истории создания этих продуктов, то на разработку первого ушло всего 1,5 года, так как Apple просто собрала доступные на рынке технологии, объединила их в один корпус и написала программное обеспечение, в то время как Sony в свой продукт внесла свой многолетний опыт работы в отрасли и технологии, создававшиеся на протяжении десятков лет внутри компании.

Это подводит нас к первой части определения, что же такое инновация. Исходя из заключений, которые делают исследователи по этой теме, и опираясь на примеры, описанные выше, можно сделать вывод, что инновацией является новое или новаторское решение:

- новые решения просто более эффективны, действенны и устойчивы, чем существующие практики;

- новаторские решения являются новыми для мира, то есть никогда ранее не разрабатывались.

Эти условия являются необходимыми, но не достаточными. Рассмотрим еще одну сторону инноваций. В 2004 году Microsoft в коллаборации с производителями часов выпустила первые в мире умные часы SPOT Watch, которые были настоящей революций того времени. SPOT означает Smart Personal Object Technology («технология умных персональных объектов»), инициативу Microsoft по персонализации бытовой электроники и других повседневных устройств. SPOT Watch были ее флагманским продуктом, но технология была также доступна для других продуктов, таких как автомобильные навигационные системы и кофеварки. SPOT был поддержан сетью MSN Direct, которая позволяла пользователям получать мгновенные сообщения из Windows Messenger, а также получать заголовки персонализированных новостей, обновления акций и прогнозы погоды.

Для энтузиастов этот продукт выглядел как идеальный способ доставки информации без необходимости брать с собой громоздкий ноутбук или даже доставать смартфон. Однако вскоре стало очевидно, что часы SPOT Watch были продуктом, который навсегда останется в поисках своей ниши. Они вышли в то время, когда смартфоны только начинали набирать популярность, и пользователям не был привычен подобный мобильный опыт, который предлагали часы. К этому добавлялось то, что часы имели монохромный экран с разрешением 90 Ч 126 пикселей, что очень сильно ограничивало их возможности по отображению информации. Вдобавок Microsoft строила свою инфраструктуру для передачи информации на эти часы, соответственно они имели географическое ограничение по использованию. Также к этому прибавилась довольно высокая цена, за которую пользователи хоть и получали революционное устройство, но они либо не имели интереса к нему ввиду той же сверхвысокой революционности или недостатков, или не могли себе его позволить, что превратило этот продукт в крупный коммерческий провал. Когда в 2011 году Билл Гейтс окончательно закрыл сетевой сервис, связанный с технологией SPOT, на это никто не обратил внимание [9].

Эта история показывает, что инновацией сложно назвать решение, которое не приносит выгоду от его реализации. Таким образом, инновацией будет считаться то решение, которое отвечает двум требованиям:

- должно быть новым или новаторским,

- должно приносить выгоду от реализации.

Это основополагающее понятие, вокруг которого будут строиться все дальнейшие рассуждения. Выше уже приводились примеры инноваций, созданные компаниями Apple и Microsoft, но они представляли из себя некий продукт для конечного потребителя, но инновации не ограничиваются одним этим видом.

1.2 Виды инноваций

Итак, первым самым популярным видом являются продуктовые инновации. Роберт Купер определил продукт как «все, что относится к внешнему рынку для продажи, использования или потребления. Это включает в себя физические продукты, а также программное обеспечение и услуги, комбинации услуг, аппаратного и / или программного обеспечения». Соответственно продуктовой инновацией называется выпуск нового для мира или компании коммерчески успешного продукта.

Продуктовые инновации -- это то, без чего современная корпорация потеряет свое конкурентное преимущество и канет в лету. Самые известные международные компании вроде Apple, Procter & Gamble, Toyota, GE опираются на постоянный «поток» успешных выпусков новых продуктов [1]. Так, например, в упомянутом P&G стратегия компании состоит в задействовании всех возможных внешних и внутренних ресурсов для обеспечения компании достаточным количеством идей, которые пройдя через продуктовую воронку станут новыми продуктами компании, что позволит сохранить позицию на рынке [9]. Принцип “innovate or die” («создавай инновации или умри») стал основополагающим на рынке.

В свою очередь нужно понимать, что сегодня создание продуктов с каждым все становиться все труднее и труднее. Так согласно Роберту Куперу в двухтысячных по сравнению с девяностыми произошло двукратное сокращение количества абсолютно новых продуктов в портфелях компаний при том, что сейчас одна четверть доходов корпораций поступает от продуктов, которые они не продавали три года назад (а в некоторых индустриях этот показатель доходит до 100%) [1]. Исследования консалтинговой компании Arthur D. Little показали, что с 2010 по 2012 эффективность инновационной производительность снизилась на 25%, но удовлетворенность этим уровнем почти удвоилась [2]. Роберт Купер пишет о снижении производительности НИОКР вследствие нестабильности мировой экономики и отсутствия бюджетов на фундаментальные разработки и то, что многие высшие руководители осознают, что существует реальная нехватка сильных, ценных идей. Он также отмечает факт того, что в портфелях компаний отсутствуют по-настоящему инновационные разработки, а давление со стороны со стороны инвесторов только усугубляет ситуацию [1]. К схожему заключению пришел в своей статье Александр Остервальд. Он исследовал почему компаниям-гигантам вроде Nestle не удается повторить успех своих самых инновационных продуктов, и пришел к выводу, что проблема кроется в том, что компании не создают портфолио потенциальных проектов-победителей, а считают, что могут выбрать «победителей» сразу, из-за чего терпят неудачи [10]. Более детально процесс создания продуктовых инноваций будет рассмотрен далее в этой работе. На данном этапе основной вывод заключается в том, что продуктовые инновации хоть и выглядят как довольно очевидный вариант, но на данный момент их создание сопровождаются множеством проблем, что заставляет задуматься о других видах инноваций.

Рассмотрим другой вариант. Генри Чесброу описал ситуацию, которая происходит в довольно консервативной на первый взгляд фармацевтической промышленности. Согласно оценкам аналитиков, отрасль находится в кризисе: все меньше новых химических препаратов утверждается для продажи, нормативные требования регулирующих государственных органов становятся все сложнее, а расходы на НИОКР на разработку новых лекарств постоянно растут. В этой обстановке известная компания Johnson and Johnson провела эксперимент с одним из их продуктов - Velcade: лекарство от множественной миеломы, одной из форм рака костей. Компания J & J предложила препарат европейским министерствам здравоохранения с условием, что, если препарат будет не будет эффективен у 90% пациентов, за него не нужно платить. Результат этого эксперимента пока не известен, но в любом случае это интересная попытка преодолеть стагнацию в отрасли, где существующие бизнес-модели находились в состоянии кризиса [11].

Схожим примером является выпуск в октябре 2007 года альбома "In Rainbows", группы Radiohead. Менеджеры группы вместе со звукозаписывающей компанией EMI решили не следовать стандартному процессу выпуска, а в качестве эксперимента выложить записи на веб-сайте группы. Поклонникам было предложено заплатить столько, сколько они решат нужным за музыку, к которой также шли дополнительные товары с символикой группы. Нужно сказать, что проблемы с устоявшейся в индустрии звукозаписи бизнес-моделью были хорошо известны: продажи CD-дисков существенно упали всего несколько лет назад, в то время как альтернативные каналы распространения музыки, такие как iTunes, стали набирать полярность. В итоге на сайте группы было зарегистрировано более 3 миллионов посещений в течение первые 60 дней после релиза, из которых около 1/3 решили ничего не платить, остальные 2/3 платили в среднем по 4 фунта стерлингов, что позволило создать чистый доход в среднем около 2,67 фунтов стерлингов - намного больше, чем получила бы группа по обычному бизнес-соглашению [12].

В примерах описанных выше описывались новаторские изменения в бизнес-модели, с целью получения выгоды и выхода из сложной ситуации. Это подводит нас ко второму виду инноваций - инновация бизнес-модели. Но прежде, чем дать определение этому понятию, определим, что же такое бизнес-модель.

Бизнес-модель -- это представленное в форме модели целостное описание логических взаимосвязей, посредством которых компания создает выгоды и ценность для своих клиентов и для себя. Подробное описание этой логики делает бизнес-модель видимой, оцениваемой и впоследствии изменяемой [13].

Бизнес-модель выполняет следующие функции:

· формулирует ценностное предложение (т.е. ценность, созданную для пользователей предложением, основанным на технологии);

· определяет сегмент рынка и указывает механизм реализации ценности (т.е. пользователей, для которых технология полезна и для каких целей);

· определяет структуру цепочки создания стоимости, необходимой для создания и распределения предлагаемых и комплементарных активов, необходимых для поддержания позиции в цепочке;

· подробно описывает механизм(ы) дохода с предложения;

· оценивает структуру затрат и потенциальный доход (предложение стоимости и структуру цепочки создания стоимости);

· описывает положение фирмы в сети создания ценности, связывающей поставщиков и клиентов (включая определение потенциальных партнеров и конкурентов);

· формулирует конкурентную стратегию, с помощью которой инновационная компания получит преимущество перед конкурентами.

В зависимости от требуемого уровня детализации бизнес-модель может основываться на концепции Business Model Navigator Университета Санкт-Галлена, а также на всемирно известном фреймворке Business Model Canvas, созданным Александром Остервальдером и Ивом Пиньером.

Business Model Navigator описывает бизнес-модель в мета-перспективе с использованием четырех измерений (см. рис. 1):

- Что компания предлагает клиентам?

- Кто целевая аудитория?

- Как создается ценностное предложение?

- Как компания зарабатывает деньги? [14]

Рисунок 1 Business Model Navigator Gassmann O., Frankenberger K., Csik M. The St. Gallen business model navigator. - 2013

Таким образом компания может изменять отдельные компоненты бизнес-модели с целью повышения её эффективности.

Инновация бизнес-модели -- это преднамеренное изменение существующей бизнес-модели или создание новой, которая лучше удовлетворяет потребностям клиентов, чем существующие бизнес-модели. Это определение удовлетворяет описанию инновации, так как подразумевает создание нечто нового и наличие выгоды от реализации.

Однако все инновации продуктов и инновации бизнес-модели - не единственные виды инноваций. Выделают также фундаментальные инновации -- «это творческая идея, которая приводит к революции в мышлении» [14]. Такие инновации основаны на обширных исследованиях, знаниях, теоретических доказательствах и ведут к последующим исследованиям и разработкам. Подобные нововведения происходят при сотрудничестве научных кругов, коммерческих лабораторий и корпораций. Инновации данного вида могут привести к изменениям в мышлении, расширить существующую теорию или стать прорывной концепцией с огромным влиянием - возможно, даже ведущим к развитию новой отрасли. Примерами таких фундаментальных инноваций являются теория относительности Эйнштейна, электричество, пенициллин, телефон, беспроводная связь, транзистор, UNIX и Интернет. Фундаментальное новшество включает в себя академический научный компонент, что делает его в некоторой степени доступным как общественное благо, а также менее защищенным с коммерческой точки зрения.

Также в некоторых работах отдельно рассматривают инновации как изменения в поведении клиентов, технологические инновации (инновации, затрагивающие процесс создания блага), однако в терминологии, описанной выше, данные виды можно считать подвидами инновации бизнес-модели.

1.3 Типы инноваций

Определившись с видами инноваций, которые можно представить как вертикальную сегментацию понятия инноваций, их можно комбинировать меду собой, создавая более сложные конструкции.

Большинство рассуждений на тему инноваций сводятся к тому, что инновации должны быть “disruptive” («разрушительными»), менять правила игры, давая одной из сторон существенное конкурентное преимущество. Но очевидно, что подобные инновации встречаются крайне редко в силу высокой сложности их создания. Согласно статье Harvard Business Review инновации делятся на четыре типа (см. рис. 2): “routine” (обычные), “disruptive” (разрушительные), “radical” (радикальные) и “architectural” (архитектурные) [15]. Тип инноваций, которые компания будет использовать зависит от конкретных потребностей организации. Различные типы инноваций требуют разные стратегические подходы. Инновационная стратегия организации должна определять, каким образом различные типы инноваций вписываются в бизнес-стратегию и какие ресурсы должны быть выделены для каждой [15].

Рисунок 2 Виды инноваций Pisano G. P. You need an innovation strategy //Harvard Business Review. - 2015. - Т. 93. - №. 6. - С. 44-54

Рассмотрим более подробно, каждый из типов инноваций.

1.3.1 Обычные инновации

Обычные инновации «основаны на существующих технологических компетенциях компании и соответствуют ее существующей бизнес-модели - и, следовательно, ее клиентской базе» [15].

При кажущейся простоте этот тип инноваций крайне эффективен. На практике наибольшая часть выручки компании приходит от результатов обычных инноваций, и одни из самых успешных корпораций, которые принято считать лидирующими мировыми новаторами - Apple, Microsoft и Intel очень часто останавливаются именно на обычных инновациях.

Упомянутый ранее генеральный директор Apple Стив Джобс - один из самых известных «обычных» новаторов. Многие из самых успешных инноваций Джобса, такие как iPod, iPhone и iPad, были основаны на существующих технологиях доступных на рынке. Роль Apple заключалась в объединении этих технологий в одном устройстве с уникальным дизайном, продуманным для удобного использования конечным пользователем, и эффективным маркетингом. Однако нельзя сказать, что эти продукты были новыми для мира. Благодаря продуктовому подходу, готовности к экспериментам компании удавалось создавать продукты, которые занимали свое место на уже существующих рынках, опережая конкурентов.

HBR в своей статье в качестве примера этого типа инноваций приводит новое поколение третьей серии BMW, новый мультфильм с 3D анимацией для студии Pixar. Схожие продукты уже существовали на рынке, сами рынки можно назвать устоявшимися. Но компаниям удавалось привнести что-то в новое, создать правильное позиционирование и выйти в лидеры. Это показывает, что не все инновации должны быть революционными [15].

1.3.2 Подрывные инновации

Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен ввел термин «подрывные инновации» в своей книге 1997 года «Дилемма новатора». Он определяет его как «процесс, с помощью которого продукт или услуга изначально внедряются в простые решения в нижней части рынка, а затем неуклонно продвигаются вверх по рынку, в конечном итоге вытесняя устоявшихся конкурентов» [16]. Подрывные инновации требуют новой бизнес-модели (но не обязательно технологического прорыва) и бросают вызов бизнес-моделям других компаний.

В качестве примера здесь можно провести переход на модель open source компании Mozilla. Их продукт - браузер Firefox, позволил компании пережить внутренний кризис и потерю доли рынка в конце 90-х. Компания привлекла пользователей к разработке продукта, чем сделала его ближе к конечному пользователю и одновременно сократила расходы на разработку [17]. Другим примером является британский производитель авиационных двигателей Rolls Roys с бизнес-моделью “power-by-the-hour” («мощность на час»). До внедрения этой инновации разработка Rolls Royce занималась обычной продажей двигателей за сравнительно высокий разовый чек производителям самолетов. В новой бизнес-модели компания не продает двигатели, а предоставляет двигатели в аренду: авиакомпании платят только за часы работы двигателей и больше не обязаны выкупать турбины. Двигатель остается собственностью Rolls-Royce, и компания также несет ответственность за техническое обслуживание и ремонт двигателей: затраты на техническое обслуживание и ремонт, уже включены в цену. Благодаря этому нововведению Rolls Royce не только получил конкурентное преимущество, но и повлиял на рынок, сделал возможным создание таких лоукостеров как Southwest Airlines [18]. HBR также приводит в пример «видео по запросу» у сервисов по аренде DVD (отсылка к истории компании Netflix) и сервисы по совместной поезде на такси (Uber, …) [15]. Эти примеры показывают, как инноваций одной компании могут изменить целые рынки, они «подрывают привычный порядок вещей».

1.3.3 Радикальное инновации

Несмотря на то, что радикальные инновации часто путают с подрывными, они являются их полной противоположностью. Согласно классификации, описанной в Harvard Business Review, данный тип инноваций подразумевает «получение новых технических возможностей, при сохранении текущей бизнес модели» [15]. Примером является появление биофармацевтических препаратов в 1970-х годах. Использование биотехнологий вместо химического синтеза, позволило справляться с заболеваниями, которые было невозможно лечить с помощью существующих медикаментов. Основой этой инновации стало появление новых технологических возможностей, используемых в процессе производства, при этом бизнес-модель компаний оставалась той же [15]. Другим примером может быть появление и распространения оптоволоконной сети, позволяющей телекоммуникационным компаниям предоставлять пользователям более высокую скорость подключения к сети интернет, при этом бизнес-модель тарифных планов остается та же. Это подчеркивает, что необходимо уделять время не только работе над бизнес-составляющей, но и над тем, что стоит за предложением. Довольно распространённым сценарием является ситуация, когда в отрасли совершенствования бизнес-модели исчерпали себя, и выходом из стагнации будут радикальные инновации.

1.3.4 Архитектурные инновации

Архитектурные инновации представляют собой сочетание разрушительных (бизнес-модель) и радикальных (технологические) инноваций. Когда появилась цифровая фотография, такие компании, как Kodak и Polaroid, были вынуждены овладеть совершенно новыми знаниями в области электроники, дизайна камер, программного обеспечения и технологий отображения, а также найти способы получить прибыль от продажи камер, ведь их предыдущая бизнес-модель строилась на продаже «одноразовых» товаров-комплиментов вроде пленки и бумаги. Именно этот тип инноваций является наиболее трудным для внедрения, поскольку затрагивает весь бизнес организации. Другими примерами может служить появление сети интернет для новостных газет. Теперь им нужно было переходить от печатной продукции к цифровой, за которую они не могли также брать деньги как за продажу единицы газеты [15]. Однако в большинстве описанных случаях в отличие от радикальных и подрывных инноваций можно заметить, что изменения были вызваны создание фундаментальных технологий сторонними агентами: полупроводники в случае с фотокамерами и интернета - у новостных издательств, что говорит о том, что данный тип инноваций можно также охарактеризовать как естественную реакцию на глобальные внешние изменения.

Мы определили виды и типы инноваций, теперь пришло время рассмотреть, что же представляет процесс создания инноваций, и каким он может быть.



1.4 Процесс создания инноваций. Парадигмы инноваций

Процесс создания инноваций принято представлять в качестве воронки идей. Это связано с тем, что фокусирование на одной отдельной идеи не рационально в связи с высокой вероятностью провала: по словам профессора HBS Клейтона Кристенсена, 95% всех продуктовых инноваций не выходят на самоокупаемость [19], согласно отчету Startup Genome, 92% стартапов терпят неудачу [20]. Поэтому, когда мы говорим о процессе создания инноваций, логично опираться на множество идей, которые проходят через определенные стадии процесса: умирая, развиваясь или объединяясь между собой, что позволяет получить результат, который будет и одновременно чем-то новый, и обладать потенциалом создания выгоды, поскольку идеи, которые доживут до конца пройдут процесс отбора и эволюции.

Одним из вариантов представления максимально упрощенной версии процесса является воронка (см. рис. 3), которая включает три этапа: “ideation” (генерация идей), “selection” (отбор), “retention” (удержание) [3].

Рисунок 3 Инновационная воронка идей Chesbrough, H., (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, Boston, MA

Первый этап представляет генерацию идей, как видно он самый широкий, поскольку целью ставиться привлечение как можно большего количества идей, так как эта метрика оказывает очень сильное влияние на результат. Далее идет этап отбора, где из множества идей выбираются лучшие, и в конце идеи превращаются в конечный результат. Это очень сильно упрощенная модель процесса, которая однако дает общее понимание того, что включает процесс создания инноваций, и позволяет рассуждать о возможных подходах к этому процессу: парадигмах открытых и закрытых инноваций.

1.4.1 Парадигма закрытых инновации

Несколько десятков лет назад все компании придерживались парадигмы закрытых инноваций: собрать лучшие умы планеты, вложить неподъемные для более мелких конкурентов ресурсы во внутренние разработки и исследования, внедрить их в свои продукты - это единственный путь сохранить лидерство на рынке [22].

Парадигма закрытых инноваций опирается на следующие принципы:

- рекрутинг лучших специалистов;

- срытие и защита интеллектуальной собственности;

- инновационный процесс в лаборатории линеен: от идеи к реализации.

Основная проблема данной парадигмы - это упущенная выгода от разработок/исследований/патентов, которые не могут быть доведены до финального продукта внутри компании (или даже если он и будет создан, то компания не сможет его эффективно реализовать на рынке, на котором она существует), отказа от использования внешних источников идей и знаний: работа внутри барьеров - границ компании (см. рис. 4).



Рисунок 4 Воронка закрытых инноваций

Кроме упущенной выгоды, нужно также брать во внимание, что ситуация в мире существенно изменилась: глобализация и развитие транспортной инфраструктуры привели к увеличению мобильности высококвалифицированных сотрудников. Кроме этого, появление новых финансовых инструментов поддержки технологического предпринимательства вроде венчурного инвестирования, позволило небольшим компаниям вести фундаментальные исследования. Распространение глобальной сети интернет также сыграло свою роль: знания стали более свободно распространятся, становиться общественным благом, и любая компания может получить к ним доступ. Отдельно стоит выделить факт того, что жизненный цикл продуктов стал короче, что требует от компаний ускорения процесса создания инноваций. Это приводит к повышению затрат и заставляет компании задуматься о поиске новых подходов, в том числе искать пути взаимодействия с внешней средой.

Все изменения описанные выше привели к потери монополии корпораций над человеческим капиталом, финансовыми ресурсами, а также патентным преимуществом и контролем над знаниями. Ученые называют это явление сдвигом парадигмы, в результате которого компании стали переходить от закрытых инноваций к открытым или инновациям смешанного типа (одновременное использование инструментов открытых и закрытых инноваций).

1.4.2 Парадигма открытых инноваций

Открытые инновации основаны на регулируемом снятие барьеров и установлении методов обмена информацией между внутренними процессами и внешним миром. Генри Чесбро описал открытые инновации как концепцию, в которой ценные идеи могут исходить как изнутри, так и извне компании, и аналогично могут выходить на рынок изнутри, а так и за её пределами (см. рис. 5) [3].

Рисунок 5 Воронка открытых инноваций

Таким образом парадигма открытых инноваций, основывается на следующих принципах:

- использование идей извне внутри компании;

- передача неиспользуемых внутренних идей внешним агентам.

Из этого определение также следует классификация открытых инноваций. Они разделяются на:

- “outside-in” - привлечение внешних знаний в компанию, чтобы ускорить внутренний инновационный процесс. Пример: IBM Innovation Jam - компания привлекает более 100000 человек для участия в конкурсе идей, что позволяет получить колоссальное количество данных для первого этапа процесса создания инноваций [23].

- “inside-out” - поиск внешних партнеров для выхода на новые рынки через создание спин-оффов (дочерняя компания, чья деятельность отличается от деятельности материнской компании, используется для проведения экспериментов или выходов на новые рынки ) [24] или партнерство с другими компаниями на новых рынках с помощью лицензирования интеллектуальной собственности. Пример: компания P&G согласно своей стратегии "use it or lose it" публикует свои технологии на сайт yet2 спустя 5 лет после получения патента или спустя 3 года использования. Сторонние компании смогут узнавать обо всех новшествах компании и разрабатывать на основе них свои продукты. При выходе такого продукта на рынок компания должна будет приобрести право использования технологий P&G. Это позволяет P&G извлекать максимум выгоды из всего, что создает компания [25].

- двухсторонние - объединенные подходы “inside-out” и “outside-in”, что позволяет максимально усилить процесс создания инноваций.

Основным преимуществом, которыми обладают открытые инновации, является возможность добиться “distant search” - более глубокие исследования, которые в свою очередь создают почву для появления инсайдов, и “knowledge diversity” - диверсифицировать агрегируемые знания, чтобы повысить качество исследования [3].

Однако у парадигмы открытых инноваций есть и минусы. Первым из них является так называемый эффект “over-search” - избыточный поиск [26]. В своей работе Лаурсен и Солтер использовали данные из исследования инновационной деятельности компаний Великобритании. Они определили, как меняется инновационная производительность в зависимости от количества источников идей, которые используют компании. С помощью методов статистики они вывели, что существует точка, после которой с увеличением количества источников производительность растет медленнее, более того в определенный момент рост числа источников начинает отрицательно влиять на общую производительность (см. рис. 6).

Рисунок 6 График зависимости инновационной производительности от количества источников идей Laursen K., Salter A. Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among UK manufacturing firms //Strategic management journal. - 2006. - Т. 27. - №. 2. - С. 131-150

Кроме эффекта избыточного поиска, проявляется проблема “absorptive capacity” - поглощающая способность. Это ситуация, когда компания не может агрегировать все идеи, которые она получает. Часто вместе с ней идет проблема распределения внимания: не хватка ресурсов для успешной реализации идей с потенциалом [27].

Также нужно учитывать, что подобный инновационный подход требует много ресурсов: финансовых и человеческих, и, кроме этого, довольно сложен с точки зрения организации, поскольку сопряжен с высокой степенью неопределенности. А преимущество диверсификации знаний может порождать конфликты внутри организации. Вдобавок в статье Лаурсена и Солтера, упомянутой выше, был подтвержден эффект “Not Invited Here”: сотрудники компании отторгают идеи, которые были пришли «извне». И финальным штрихом является сложность регулирования прав интеллектуальной собственности в подходе “inside-out”.

Но стоит отметить, что при всех вышеописанных недостатках парадигмы открытых инноваций, на текущий момент этот подход остается востребованным, так как более старые методы с каждым годом становятся все более и более неконкурентоспособными, а открытые инновации - это результат естественного развития, следующая ступень развития. Если посмотреть на лучшие практики компаний, то, например, Proctor & Gamble устраняют негативные эффекты комбинированием отрытых и закрытых инноваций - использование комбинированного подхода. Согласно их продуктовой инновационной стратегии “Connect and develop” только половина продуктов компании берет сове начало внутри лабораторий компании, а вторая половина только проходит через них, то есть открытые и закрытые инновации на этапе генерации идей сочетаются в соотношении 50:50 [28].

1.5 Модели процессов

В предыдущем разделе были описаны различные вилы парадигм, которые характеризуют процесс создания инноваций, и было дано определение самого процессе создания инноваций. Погружаясь глубже, исследователи описывают комплексные модели, которые покрывают процесс создания инноваций или его отдельные части, декомпозируя процесс на компоненты с описанием взаимодействия между ними.



1.5.1 Stage-Gate Model

Роберт Купер описал модель Stage-Gate, которая появилась в результате эволюции процессов разработки новых продуктов независимо в том или ином её приближении в различным компаниях по всему миру. «Stage-Gate -- это бизнес-процесс создания ценности и модель рисков, разработанная чтобы быстро и финансово эффективно превращать новые идеи в успешные продукты, через лидерство в продуктах, высокопроизводительные команды, ориентацию на клиента и рынок, надежные решения, подотчетность, согласованность, дисциплину, скорость и качество.» [29]

В своей книге автор собрал во едино модель и подробно описал все её компоненты и взаимосвязи между ними. Также особое внимание было уделено примерам реального использования и их анализу с сопоставлением с конкретными компонентами модели. По заявлению автора, моделью Stage-Gate пользуются около 80% компаний в Северной Америке, и тысячи компаний по всему миру [1].

В последних версиях в модель были добавлены материалы по внедрению современной гибкой методологии разработки - Agile и созданию гибридного процесса. Кроме этого, Роберт Купер описал взаимосвязи модели Stage Gate с другими артефактами, относящимся к инновационной деятельности компаниями, такими как инновационная стратегия компании, стратегия управление портфелем.

Модель опирается на пять «факторов успеха», зарекомендовавших себя на практике:

1. Ориентация на клиента

Цель: сосредоточиться на разработке и доставке новых продуктов, которые решают основные проблемы клиентов и предлагают значимое ценностное предложения. Ориентированные на клиента инновации позволяют достичь в два раза более высокие показатели успеха на рынке и повысить производительность в 4,5 раза [29].

Как: присутствие конченого потребителя на каждом этапе, чтобы понять какие основные преимущества важны для клиента, убедиться в том, что итоговое предложение будет приносить больше ценности чем конкуренты.

2. Предварительная подготовка («домашняя работа»)

Цель: определить свойства, функции и преимущества продукта - четко определенное и проверенное описание продукта позволяет сократить издержки на стадии разработки.

Как: анализ рынка, конкурентов и клиентов до разработки продукта, и оценка самого продукта через комплекс специальных мероприятий: отбор и тестирование гипотез, оценка осуществимости технических, юридических, финансовых и производственных процессов.

3. Жесткие решения «Go / Kill»

Цель: в условиях ограниченности ресурсов эффективно убирать тормозящие проекты, работа над которыми более не рациональна.

Как: выбирать точки в процессе создания продукта, где управленческие и проектные группы вместе пересматривают проект и принимают решение о продолжении или прекращении работы над ним на основании четких критериев с учетом текущей обстановки.

4. Кросс-функциональные команды

Цель: инновационные проекты требуют участия различных подразделений организации, поэтому необходимо обеспечить правильную организацию команд для обеспечения хороших показателей времени выхода на рынок и успешности проекта.

Как: назначение на роли проектных лидеров людей, способных управлять комплексными продуктами в сжатые сроки, уничтожение препятствий на пути команд, и несение командами ответственности за результаты.

5. Участие высшего руководства

Цель: повышение общего командного духа и получение поддержки высшего руководства, так как оно вносит ключевой вклад в решения относительно распределения финансирования и определяет стратегию.

Как: высшее руководство должно поддерживать правильный баланс между новыми инновационными проектами и работой над старыми, устанавливать темп и обеспечивать поддержку, необходимую для достижения успеха.

Модель Stage-Gate разбивает сложный и хаотичный процесс создания инноваций от идеи до запуска на более мелкие этапы (см. рис. 7) - “stages” (работа над проектом) и шлюзы - “gates” (где производится оценка проекта и принимается решение о его дальнейшей судьбе). В целом Stage-Gate включает этапы:

- предварительного исследования (обоснование потребностей клиента и предварительные возможности);

- разработки (технические, маркетинговые и операционные);

- коммерциализации (выход на рынок и сопровождение после).

Рисунок 7 Модель Stage-Gate Edgett S. J. Idea?to?Launch (Stage?Gate®) Model: An Overview //Stage-Gate International. - 2015. - С. 1-5

В своем каноничном виде модель состоит из 6 этапов:

1. Discover: предварительная работа, включает обнаружение и раскрытие возможностей для бизнеса и генерация новых идей.

2. Stage 1 - Scope: быстрое, недорогое предварительное исследование и определение объема проекта.

3. Stage 2 - Design: детальная проработка, включающая первичное исследование (клиентское, рыночное и техническое), ведущее к экономическому обоснованию, которое включает определение продукта и проекта, обоснование проекта и предлагаемый план развития.

4. Stage 3 - Develop: фактическое детальное проектирование и разработка нового продукта, операционной деятельности и производственного процесса.

5. Stage 4 - Scale Up: тесты или испытания в лаборатории, на производстве или на рынке для проверки и подтверждения соответствия ожидаемой реакции клиентов на новый продукт, проверка маркетинговых, производственных или операционных планов.

6. Stage 5 - Launch: коммерциализация: начало полномасштабных операций или производства, маркетинга и продаж.

Этапы связаны между собой контрольными точками - “Gates”, целью которых является обеспечение высокого качества исполнения проекта, оценка обоснования бизнеса и утверждение планов и ресурсов проекта. Все контрольные точки имеют разные критерии и требования, но аналогичную структуру:

1. Результаты: руководитель проекта и команда предоставляют лицам, принимающим решения (контролерам) результаты, достигнутые на предыдущем этапе.

2. Критерии принятия решения: каждый проект оценивается по четко определенному набору критериев успеха. Критерии должны позволять с высокой точностью определить продукты с наибольшим потенциалом и шансами на успех. Типичный набор критериев включает:

· важность/согласованность со стратегией,

· продукт и его конкурентное преимущество,

· привлекательность рынка,

· возможность синергии и ключевые конкуренты,

· техническая реализуемость,

· финансовый выигрыш с учетом рисков.

3. Выходы: решение о дальнейшей судьбе проекта:

“Go” - выделяются необходимые ресурсы, утверждается план действий, устанавливаются ожидаемые результаты и дата следующего представления результата;

“Kill” - работа над проектом завершается, команда рефлексирует, фиксирует выводы, достигнутые результаты заносятся в общую базу знаний;

“Hold” - проект отправляется на доработку, так как команда не успела достигнуть запланированных результатов, или предоставленных данных недостаточно для принятия решения, но проект остается интересным для компании;

“Recycle - проект отправляется на повторное прохождение предыдущего этапа, поскольку полученные результаты показали, что текущий план не правильный или гипотезы не подтвердились, но команда представила план переработки проекта для его сохранения и доказала его ценность.

Модель Stage-Gate развивалась по мере появления современных инструментов. Сейчас она включает в себя несколько подходов, которые повышают эффективность использования этой модели: VOC - «голос покупателя» (см. приложение 1) и Agile.

Дальнейшее развитие модели Роберт Купер видит во внедрении большего количества циклов тестирования “build-test-feedback-and-revise” («создать-протестировать-собрать обратную связь-доработать») во время стадии разработки. Этот подход больше подходит для производства программных продуктов, поскольку он предполагает тестирование и сбор обратной связи после каждой итерации, что не всегда представляется возможным при разработке аппаратных решений. Также автор планирует привнести больше гибкости модели благодаря персонализации процесса под конкретные случаи. В общем виде это выглядит как возможность выдачи проектам “fast track” - пропуск некоторых этапов для простых проектов, и удлинение процесса для более фундаментальных. Отдельно стоит выделить, что хотя модель уже в текущем виде подразумевают возможность также инновации бизнес-модели, этот вид инноваций пока не глубоко проработан, и основной акцент делается именно на продуктовой инновации, что в дальнейшем также будет дорабатываться.

Автор также отмечает появившуюся практику «песочницы», когда команде на определенный срок предоставляют доступ к практически неограниченным ресурсам, чтобы раскрыть потенциал проекта, а также максимально ускорить его разработку на первых стадиях. Сама по себе эта практика может быть совмещена с моделью Stage-Gate путем отказа от вычисления выделяемых ресурсов при положительном решении о продолжении работы над проектом. Однако такой подход может позволить далеко не каждая компания, а также это может привести к неверной оценке необходимых расходов на реализацию и поддержание проекта, что приведет к понижению эффективности процесса создания инноваций. Поэтому дальнейшие работы по этому направлению будут в том числе направлены на исследование практического опыта применения «песочниц» в совокупности с моделью и выявления лучших сценариев их объединения.

...