Кроме этого, по ходу всей работы приводились отсылки к реальным примерам инновационной деятельности таких компаний как Apple, Microsoft, Proctor & Gamble. Их анализ позволил создать представление о том, что представляет процесс создания инноваций в реальном мире, понять, что являлось ключевым фактором успеха или провала того или иного проекта. Это положительно повлияло как на теоретическую ценность работу, так и на повышение практической значимости.

На основании проведенных исследований и анализа была разработана и описана модель процесса создания инноваций. Модель декомпозирована на отдельные этапы, каждый из которых детализирован в достаточной степени, чтобы применять его на практике. Кроме этого, представлена диаграмма модели процесса, которая позволяет понять взаимосвязи между этапами и устройство процесса в целом. Также в модель вошли различные дополнительные современные практики, которые не были рассмотрены в теоретической части поскольку не имеют прямого отношения к теме инноваций, но при этом позволяют повысить эффективность процесса: фреймворк Уэстона Карнса, описание бизнес-модели по Остервальдеру, методология определения минимально жизнеспособного продукта (MVP) “CayenneApps”.

В ходе этой работы разработанная модель была протестирована на практике. Для этого был организован десятинедельный эксперимент, в котором приняло участие 60 человек. Это позволило собрать данные об особенностях применения модели на практике и выявить элементы, которые требуют дальнейшей доработки. Также это добавило практической значимости модели, так как получилось собрать эмпирические данные, которые описывают реальное использование модели с подтверждением её работоспособности в виде реальных проектов.

По результатам анализа собранных данных были сделаны следующие выводы:

· модель позволяет организовать цикличный процесс создания инноваций;

· модель подтвердила свою гибкость и обеспечила индивидуальные сценарии проектам;

· модель продемонстрирована возможность выявления проблемных проектов, что обеспечивает более эффективное распределение ресурсов;

· начальный статус и природа идеи проекта не повлияли на итоговый результат;

· необходимо максимальное погружение участников в работу над проектами для достижения максимальной производительности;

· основа мотивации - интерес всей команды к проекту.

Также были выявлены направления, которые нуждаются в дальнейшей доработке. В них вошли:

· разработка механизмов выявления и предотвращения «застоя» проектов (ситуации, когда проект длительное время находится на одном этапе) без существенных предпосылок к этому;

· создание механик принятия решений о дальнейшем существовании не только проектов, но и команд, учитывающие их уникальные особенности.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что цель данной работы, которая заключалась в разработке модели создания инноваций с использованием современных методов и подходов, чтобы обеспечить компаниям возможность эффективного развития через сохранение конкурентных преимуществ достигнута. Как было определено во введении её основной послужило исследование теоретической базы, а итоговый результат был протестирован в обстановке приближенной к реальным условиям применения модели.

Новизна и практическая значимость полученных исследований сподвигают к продолжению работы над данной темой. В ходе практического применения были определены направления, которые необходимо рассмотреть в первую очередь. Кроме этого, имеет смысл постановка эксперимента в условиях корпоративной среды, где будут решены проблемы с качеством погружения участников в работу над проектом и расширены возможности по оказанию поддержки участникам, что позволит более качественно исследовать реальные сценарии применения модели на практике и получить оценку ценности итоговых проектов.



Список литературы

1. Cooper G. R. Winning at New Products: Creating Value Through Innovation. New York: Hachette Book Group, 2017. 448 с.

2. Thuriaux-Alemбn B., Eagar R., Johansson A. Getting a Better Return on Your Innovation Investment. New York: Artur D. Little, 2013.

3. Chesbrough, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston: Harvard Business School Press, 2003. 227 c.

4. Jong M., Marston N., Roth E. McKinsey Global Innovation Survey. McKinsey & Company, 2018.

5. Staack V., Cole B. Reinventing innovation Five findings to guide strategy through execution. PWC, 2017.

6. Сайбель Н. Ю., Совмиз А. Ш. Перспективы развития инновационного предпринимательства в России //ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА. 2018. С. 6-14.

7. Kodama M. Apple versus Sony: strategy transformation by capabilities congruence through asset orchestration: Driving Congruence in Capabilities //Sustainable Growth Through Strategic Innovation. Edward Elgar Publishing, 2018.

8. Mentor J. 2004 Microsoft SPOT Watch Smartwatch Review [Электронный ресурс] / Wear.guide - URL: https://wear.guide/smartwatch-reviews/2004-microsoft-spot-watch-smartwatch/. (Дата обращения: 11.04.19).

9. Brown B., Anthony S. D. How P&G tripled its innovation success rate //Harvard Business Review. 2011. Т. 89. №. 6. С. 64-72.

10. Osterwalder A. Why Can't Nestle Produce Another Nespresso? [Электронный ресурс] / thinkgrowth.org - URL: https://thinkgrowth.org/why-cant-nestle-produce-another-nespresso-e2aeb3a5e086. (Дата обращения: 11.04.19).

11. Chesbrough H. Business model innovation: opportunities and barriers //Long range planning. 2010. Т. 43. №. 2-3. С. 354-363.

12. Bourreau M., Doрan P., Hong S. Making money by giving it for free: Radiohead's pre-release strategy for In Rainbows //Information Economics and Policy. 2015. Т. 32. С. 77-93.

13. Emprechtinger F. What is a business model innovation? [Электронный ресурс] / LEAD Innvation Management - URL: https://www.lead-innovation.com/english-blog/what-is-a-business-model-innovation. (Дата обращения: 11.04.19).

14. Gassmann O., Frankenberger K., Csik M. The business model navigator: 55 models that will revolutionise your business. Pearson: FT Press, 2014. 400 с.

15. Pisano G. P. You need an innovation strategy //Harvard Business Review. 2015. Т. 93. №. 6. С. 44-54.

16. Christensen C. M. The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business. Boston: Harvard Business Review Press, 1997. 336 c.

17. Mockus A., Fielding R. T., Herbsleb J. D. Two case studies of open source software development: Apache and Mozilla //ACM Transactions on Software Engineering and Methodology (TOSEM). 2002. Т. 11. №. 3. С. 309-346.

18. Emprechtinger F. 3 famous business model innovations and what you can learn from them. [Электронный ресурс] / LEAD Innvation Management - URL: https://www.lead-innovation.com/english-blog/famous-business-model-innovations. (Дата обращения: 11.04.19).

19. Noble C. Clay Christensen's milkshake marketing. Harvard Business School Working Knowledge, 2011.

20. Marmer M. Startup genome report extra: Premature scaling //Startup Genome. 2011. Т. 10. С. 1-56.

21. Fostering open innovation & knowledge communities [Электронный ресурс] / Optimus BT. URL: https://www.slideshare.net/ram_prabhala/share-point-for-open-innovation-slideshare. (дата обращения: 10.10.2018).

22. Tucci C. L., Afuah A., Viscusi G. Creating and capturing value through crowdsourcing. Oxford University Press, 2018.

23. Bjelland O. M., Wood R. C. An inside view of IBM's' Innovation Jam' //MIT Sloan management review. 2008. Т. 50. №. 1. С. 32.

24. Anton J. J., Yao D. A. Start-ups, spin-offs, and internal projects //JL Econ. & Org. 1995. Т. 11. С. 362.

25. P&G STEPS UP LICENSING FOR BRANDS, TECHNOLOGY https://adage.com/article/news/p-g-steps-licensing-brands-technology/57571

26. Laursen K., Salter A. Open for innovation: the role of openness in explaining innovation performance among UK manufacturing firms //Strategic management journal. 2006. Т. 27. №. 2. С. 131-150.

27. Koput K. W. A chaotic model of innovative search: some answers, many questions //Organization Science. 1997. Т. 8. №. 5. С. 528-542.

28. Huston L., Sakkab N. Connect and develop //Harvard business review. 2006. Т. 84. №. 3. С. 58-66.

29. Edgett S. J. Idea?to?Launch (Stage?Gate®) Model: An Overview //Stage-Gate International. 2015. С. 1-5.

30. Weston K. A framework for communicating (or designing) any project [Электронный ресурс] / UX Collective. URL: https://uxdesign.cc/a-framework-for-communicating-or-designing-any-project-b00075673c23. (Дата обращения: 11.04.19).

31. Как проводить проблемное интервью [Электронный ресурс] / Startup Magic. URL: http://startupmagic.ru/2015/04/kak-provodit-problemnoe-intervyu/. (Дата обращения: 11.04.19).

32. Osterwalder A., Pigneur Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, 2010.

33. 5 steps to building Minimum Viable Product with Story Mapping., 2017. [Электронный ресурс] / CayenneApps. URL: https://www.cayenneapps.com/blog/2014/11/25/5-steps-to-building-minimum-viable-product-with-story-mapping/. (Дата обращения: 11.04.19).

34. The Lean Startup Revolution: a new approach to disruption [Электронный ресурс] / International Business School Barcelona. URL: https://www.eseibusinessschool.com/lean-startup-revolution-new-approach-disruption/. (Дата обращения: 11.04.19).

35. Enterprise Architecture and Technology Innovation Leadership Vision for 2017. Gartner, 2016.

36. Balaji S., Murugaiyan M. S. Waterfall vs. V-Model vs. Agile: A comparative study on SDLC //International Journal of Information Technology and Business Management. 2012. Т. 2. №. 1. С. 26-30.

37. Инновационный практикум [Электронный ресурс] / НИУ МФТИ - URL: https://mipt.ru/diht/students/innofivt/. (Дата обращения: 29.04.2019).

38. Дискин И.Е. Программа дисциплины «Инновационный менеджмент». [Электронный ресурс] / НИУ ВШЭ - URL: https://www.hse.ru/data/2018/06/05/1150115217/program-2113825415-IhKz6PIMf0.pdf. (Дата обращения: 29.04.2019).

39. Школа IT-решений [Электронный ресурс] / КРОК - URL: https://www.croc.ru/career/school/detail/65905/. (Дата обращения: 29.04.2019).

40. Kolk M., Hatton C., Wцrner H. C., Mitsuya S. Innovating in the digital age - Successfully combining intelligence, foresight and interaction. New York: Artur D. Little, 2018.

41. Mulder K. F. Innovation for sustainable development: from environmental design to transition management //Sustainability Science. 2007. Т. 2. №. 2. С. 253-263.

42. Oke A. Innovation types and innovation management practices in service companies //International Journal of Operations & Production Management. 2007. Т. 27. №. 6. С. 564-587.

43. Keeley L. Ten types of innovation: The discipline of building breakthroughs. John Wiley & Sons, 2013.

44. Chesbrough H. Open business models: How to thrive in the new innovation landscape. Harvard Business Press, 2006.

45. Marcet X. Open innovation: a new paradigm //2008 Eighth International Conference on Hybrid Intelligent Systems. IEEE, 2008. С. 959-960.

46. Cooper R. G., Edgett S. Ideation for product innovation: What are the best methods //PDMA visions magazine. 2008. Т. 1. №. 1. С. 12-17.

47. Amit R., Zott C. Value creation in e?business //Strategic management journal. 2001. Т. 22. №. 6?7. С. 493-520.

48. Osterwalder A. The Business Model Ontology A Proposition //A Design Science Approach. PhD. thesis. Universite De Lausanne, Ecole Des Hautes Etudes Commerciales. 2004.

49. Thomke S. H. Experimentation matters: unlocking the potential of new technologies for innovation. Harvard Business Press, 2003.



Приложение 1 Методы поиска идей инновационного продукта

В 2007 году консалтинговая компания Arthur D. Little провела исследование методов генераций идей, используемых в компаниях с целью определить, насколько широко используется каждый метод, а также оценить эффективность метода в создании хороших и ценных идей новых продуктов, на основании мнения руководства [46]. Ниже приведен краткий обзор наиболее популярных методов.

Voice-of-customer methods (методы “голос клиента”)

1. Этнографическое исследование

Наиболее эффективный метод, заключается в наблюдении за клиентами, исследовании того, как они используют продукт; обеспечивает наибольшее понимание о неудовлетворенных и неучтенных потребностях. Но стоимость и время проведения таких исследований значительны, а также требуется высокая квалификация исследователей, не подходит ко всем типам продукции.

2. Общение с клиентами

Специальные межфункциональные команды посещают клиентов или пользователей в их естественной среде; они используют интервью, чтобы выявить проблемы, потребности и желания пользователей в новых продуктах - источник идей. Основными проблемами являются привлечение клиентов к сотрудничеству, поиск времени для проведения исследования, подготовка r интервью.

3. Фокус-группы

Формирование фокус-групп среди клиентов или пользователей, чтобы определить потребности, желания, проблемы. Используется для проверки концепций, а не для генерации идей. Проблемы включают поиск нужных клиентов, получение согласия на участие, поиск подходящего модератора с навыками работы с фокус-группами и знаниями о продукте.

4. Анализ ведущих пользователей

Работа с “инновационными” клиентами приводит к получению инновационных идей продукта. Они опережают рынок, являются источником инсайдов и решений проблем. Основные сложности - определить, кто является инновационными клиентами, привлечь их к участию, организовать процесс работы с ними.

5. «Пользовательская» разработка

Привлечение клиентов или пользователей к созданию нового продукта: пользователи знают свои потребности, что повышает шанс создания прорывного продукта. Проблема заключается в том, что метод применим только к определенным категориям продуктов, необходима разработка инструментов взаимодействия с пользователями.

6. Мозговой штурм с клиентами

Организация мероприятий - сессий мозгового штурма с клиентами (B2B) или сессии фокус-группы для продуктов для бизнеса (B2C): выявление недостатков продуктов - обратный брейншторминг, предложение вариантов решения - традиционный брейншторминг. Является проверенной методологией, но есть минусы, связанные с финансовыми затратами и трудностями по организации подобных сессий.

7. Консультатция или панельная дискуссия с клиентами

Получение советов от пользователей по проблемам и потребностям в новых продуктах. Представляет собой дискуссию, нежели упорядоченное действие. Также позволяет поддерживать хорошие отношений с клиентами

8. Сообщество энтузиастов

Формирование сообщества энтузиастов, которые обсуждают ваш продукт на открытых площадках, что позволяет выявлять проблемы и находить идеи для новых продуктов. Основным преимуществом является относительная дешевизна, сложности заключаются в том, что этот метод требует значительных навыков и времени для проведения анализа, применим только к отдельным категориям продуктов.

Подходы открытых инноваций

Наиболее современный подход, объединивший в себе несколько методов получения инноваций. Однако пока не пользуется высокой популярностью, а также отмечается не самым эффективным, что возможно также вызвано его новизной.

1. Партнеры и поставщики

Поиск новых идей продукта от внешних партнеров и поставщиков. Преимущество в том, что поставщики и партнеры предоставляют технические возможности, которые могут выходить за рамки вашей компетенции. Однако есть и проблема: партнеры могут также испытывать проблемы с новыми идеями.

2. Взаимодействие с внешними техническими сообществами

Получение идей и технологических решений от внешних научных и технических сообществ. Этот метод чаще используется для поиска технологических решений, чем для поиска новых идей продукта.

3. Обзор малого бизнеса и стартапов

Поиск идей и решений среди стартапов и малых бизнесов. Проблема заключается в том, что необходимо исследовать и проанализировать огромное количество предприятий.

4. «Внешний» дизайн продукта

“Краудсорсинг”, использование внешних агентов для создания готового дизайна продукта. Преимущество - возможность привлечения неограниченного количества участников, однако может быть использован только для определенных категорий.

5. Получение идей извне

Клиенты, пользователи и другие агенты из внешнего мира отправляют идеи новых продуктов через Интернет. Преимущество - весь мир становится источником идей, проблема - работает только с простыми продуктами, ресурсозатратная агрегация входящего трафика.

6. Внешний конкурс идей

Конкурс идей среди внешних агентов. Требует дополнительных затрат и времени на организацию конкурса, а также применим только к относительно простым продуктам.

Другие методы:

1. Периферийное зрение

Оценка внешнего мира для выявления тенденций и угроз, потенциальных новых продуктов. Проблема заключается в том, что, хотя большинство фирм исследуют внешнее окружение, зачастую это исследование носит неформальный и неструктурированный характер.

2. «Подрывные» технологии

Данный метод заключается в формальном мониторинге технологических тенденций; выявлении потенциально разрушительных или радикальных технологий; и, применение их при генерации идеи новых продуктов. Однако данный метод не является постоянным источником идей, так как подобные изменения происходят довольно редко.

3. Отслеживание патентов

Этот метод включает отслеживание и изучение чужих патентов, для определения действий конкурентов и областей будущих продуктов. Однако сам по себе метод не порождает новые идеи продуктов.

4. Поиск идей внутри

Формализованное получение новых идей о продукте от собственных сотрудников через внутренние системы, а затем проверка и обработка этих идей через некоторую форму структурированного процесса. Однако данный метод обладает низкой эффективность вследствии того, что большинство таких систем для поиска идей плохо построены и неэффективно управляются.

На основании проведенного исследования была составлена диаграмма (см. рис. 12), которая представляет собой обзор популярности и эффективности различных методов и источников идей. Те, кто находится в правом верхнем квадранте - три метода VOC и два стратегических подхода заслуживают пристального внимания и рекомендуются к использованию большинству фирм.

Рисунок 12 Сравнение популярности и эффективности методов VOC Cooper R. G., Edgett S. Ideation for product innovation: What are the best methods //PDMA visions magazine. - 2008. - Т. 1. - №. 1. - С. 12-17

Однако средние оценки могут быть ложными, поскольку эти методы, хотя и не эффективны для всех компаний, имеют положительные отзывы от ограниченного круга пользователей, поэтому нужно обращать внимание и на менее эффективные методы, особенно если этот метод соответствует конкретной ситуации, рынку или отрасли.



Приложение 2 Innovation Excellence Model

Компания Arthur D. Little разработала модель Innovation Excellence Model (см. рис. 13), для проведения аудита инновационной деятельности компаний [2]. Данная модель позволяет рассмотреть все компоненты организации, которые так или иначе участвуют в инновационной деятельности.

Рисунок 13 Innovation Excellence Model Thuriaux-Alemбn B., Eagar R., Johansson A. Getting a Better Return on Your Innovation Investment. - New York: Artur D. Little, 2013

Компоненты можно разделить на:

- “upstream”: компоненты, которые в первую очередь связаны с правильным стратегическим выбором, так называемые «doing the right things» (делать правильные вещи). На рисунке это компоненты B, C, D, E, F.

- “downstream”: компоненты, покрывающие операционную деятельность, необходимую для достижения результатов, «doing things right» (делать вещи правильно). На рисунке это компоненты G, H и I.

Рассмотрим более детально структуру Innovation Excellence Model:

A - информация о компании и её эффективности в области инноваций: общий обзор экономической деятельности, структуры, возможностей, наличия ресурсов и капитала, оценка эффективности на основе используемых метрик и KPI.

B - Инновационная стратегия: корпоративные стратегические и инновационные приоритеты.

C - Бизнес-аналитика: инструменты и методы, используемые для идентификации, извлечения и анализа бизнес-данных.

D - Управление идеями: процесс генерирования идей для новых продуктов / услуг.

E - Управление портфелем продуктов / услуг: приоритизация создания, доработки или прекращения поддержки.

F - Управление портфелем технологический: приоритизация инвестиций в исследования и технологии, чтобы иметь доступ к технологиям необходимым для создания новых продуктов и развития старых.

G - Разработка и запуск: все шаги, необходимые для преобразования идеи в конечный продукт / услугу / процесс

H - После запуска: обновления продукта и постоянное улучшение

I - Управление ресурсами и компетенциями: управление внутренними и внешними возможностями

J - Особое внимание росту: как найти и обеспечить рост, как решить самые сложные задачи с помощью инноваций.

Несмотря на то, что модель универсальна и применима для всех отраслей промышленности, существуют некоторые различия в том, какие элементы модели являются наиболее важными и оказывают наибольшее влияние на успех инноваций. Влияние здесь оказывает характер и динамика отрасли:

· практически во всех отраслях инновационная стратегия признана наиболее важной;

· в нефтегазовой отрасли придает наибольшее значение имеет управление ресурсами и компетенциям (I), что отражает растущую нехватку профессиональных навыков в отрасли и, возможно, консерватизм в технологических инновациях;

· в пищевой промышленности - разработка и запуск (G) - вызвано короткими циклами разработки продукта (до 3 месяцев), превосходством “маркетинговых инноваций” над реальными, продуктовыми и критичностью времени выхода на рынок;

· в автомобильной - управление портфелем продуктов / услуг (E) и технологий (F) - вызвано важностью продуктовых платформ в отрасли, акцент на создание специализированных портфелей продуктов для удовлетворения быстро меняющихся потребностей клиентов и наличия комплексных технологий, необходимых для поддержки разработки продуктов;

· в TIME отраслях (телекоммуникация, IT, медиа) - управление портфелем продуктов / услуг (E) и технологий (F) - ситуация аналогичная автомобильной отрасли: быстро меняющиеся потребности пользователей и необходимость доступа к собственным современным технологиям, наличие продуктовых платформ для ускорения разработки.

· 

Приложение 3 Business Model Innovation

Как было описано ранее в работе, одним из основных видов инноваций является инновация бизнес-модели. Одна и та же идея или технология, выведенная на рынок через две разные бизнес-модели, даст два разных экономических результата, поэтому для компаний важно развивать способность внедрять инновации в свои бизнес-модели. Генри Чесбро описал барьеры для инноваций в бизнес-моделях, конфликты с существующими активами и бизнес-моделями [11]. Чтобы преодолеть эти барьеры, необходимо задействовать процессы экспериментов, реализации и руководство организационными изменениями. В этой части будет рассмотрены модели, которые применяются, когда основной акцент сделан на инновации бизнес-модели.

Барьеры для инноваций бизнес-модели на основании научных исследований:

· замкнутость на взаимодополняющих факторах и эффективности может конфликтовать с более традиционными конфигурациями активов компании, чьи менеджеры, скорее всего, будут противостоять экспериментам, которые могут поставить под угрозу их текущую ценность для компании [47];

· конфликт между новой бизнес-моделью и существующей, из-за вызвано более низкой валовой прибылью на старте, другими конечными клиентами и необходимостью новых каналов распространения [16];

· развитию препятствуют конфликты с преобладающей бизнес-моделью или из-за базовой конфигурации активов, поддерживающих преобладающую модель [11].

Развитие достигается через приверженность экспериментам. Для упрощения построения экспериментов используется декомпозированная бизнес-модель - карта бизнес модели. Одним из примеров является 9-точечная декомпозиция эмпирического подхода Александра Остервальдера (см. рис. 14) [48].

Рисунок 14 9-точечная декомпозиция эмпирического подхода Остервальдера Osterwalder A. The Business Model Ontology A Proposition //A Design Science Approach. PhD. thesis. Universite De Lausanne, Ecole Des Hautes Etudes Commerciales. - 2004

Другой подход исходит от концепции «компонентного бизнес-моделирования». IBM была одним из первых лидеров в этой области, опубликовала официальные документы по этому подходу и даже имеет патенты на этот метод. На рисунке 15 показано визуальное представление IBM о бизнес-режиме компонентов.

Рисунок 15 IBM'S Component Business Model Chesbrough H. Business model innovation: opportunities and barriers //Long range planning. - 2010. - Т. 43. - №. 2-3. - С. 354-363

Этот подход к моделированию обеспечивает проактивный способ экспериментирования с альтернативными бизнес-моделями, позволяя фирмам имитировать различные возможности, прежде чем приступить к конкретным инвестициям в реальности. Он также обладает большим достоинством явной визуализации процессов, лежащих в основе бизнес-модели.

Такие инструменты, как создание карт, полезны для объяснения бизнес-моделей, но сами по себе не способствуют экспериментам и инновациям с этими моделями. Для этого менеджерам необходимы организационные процессы и достаточные полномочия для проведения экспериментов, а также способность принимать меры на основе результатов этих тестов. Также особое внимание уделяется корпоративной культуре, которая позволяет добиться понимания и следования целям организации, что позволяет устранять конфликты и предотвращать оппортунистическое поведение [11].

Томке создал сводку принципов и параметров для эффективного экспериментирования [49] (хотя его концепции направлены на инновации в новых продуктах, процессах, они в равной степени применимы к бизнес-моделям):

· принцип достоверности эксперимента - степень, в которой условия эксперимента являются репрезентативными для более крупного рынка;

· испытание альтернативной бизнес-модели на реальных клиентах, платящих реальные деньги в реальных экономических транзакциях;

· стоимость проведения теста, как с точки зрения прямых затрат, так и с точки зрения стоимости провала. Важно различать «неудачи» и «ошибки»: первые являются естественным результатом процесса экспериментов и могут быть весьма полезны; последние являются следствием плохо спроектированных экспериментов, чтобы дать какое-либо новое знание [49].

Размещено на Allbest.ru

...