Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Выпускная квалификационная работа

Особенности адаптации сотрудников разных поколений

Волкова Мария Валерьевна

Пермь 2019 год



Оглавление

Введение

1. Теоретические подходы исследования адаптации в аспекте межпоколенных различий

1.1 Сущность понятия адаптация

1.2 Этапы и участники процесса адаптации

1.3 Особенности сотрудников разных поколений

2. Исследование адаптации персонала компании АО «Транспорт»

2.1 Программа исследования

2.2 Описание результатов исследования

2.3 Рекомендации по совершенствованию программы адаптации

Заключение

Список литературы

Аннотация

Приложение



Введение

Новички испытывают большой стресс при выходе на новую работу. Действительно, сотруднику в организации приходится принимать новые организационные условия, поэтому появляется большое количество проблем, связанных с отсутствием информации о правилах организации, особенностях коллектива, месторасположении основных объектов и т.д.. Процедура введения нового сотрудника в организацию - адаптация персонала, может способствовать снятию большего количества трудностей, которые возникают в начале работы.

Важность процесса адаптации недооценивается во многих российских компаниях. Организации игнорируют процесс адаптации или проводят его не должным образом, в связи, с чем новички находятся в тех же условиях, что и обычные сотрудники. Это способствует возникновению большого количества последствий, начиная с более низкой эффективности и заканчивая прекращением рабочих отношений, затратами на подбор нового сотрудника и утечка ценной информации [Мансурова, Радостева, 2018, с. 125]. Поэтому важно, более детально проработать программу вовлечения нового сотрудника в организацию, чтобы он чувствовал заинтересованность компании в нем и признание его способностей.

Зарубежные практики активно применяют различные научные концепции и теории, чтобы оптимизировать работу с новичками. Однако многие современные подходы работы с персоналом не учитывают личные особенности сотрудников. Одним из таких подходов является теория поколений, разработанная американскими учёными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом (1993 г.). Теория получила отклик в улучшении программ найма, отбора, обучения и мотивации, однако меньше работ посвящено адаптации новых сотрудников в организации. Отсутствие достаточного опыта улучшения программ адаптаций с помощью теории поколений в российских реалиях делает эту тему актуальной на сегодняшний день.

Цель работы заключается в совершенствовании существующей программы адаптации компании АО «Транспорт» на основе межпоколенных различий сотрудников компании.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) Изучить теоретические аспекты процесса адаптации: виды, этапы, особенности;

2) Изучить особенности теории поколений;

3) Провести анализ существующей программы адаптации персонала компании АО «Транспорт»;

4) Провести опросы «Якоря карьеры» Э.Шейна и «Аналитический обзор стиля обучения (АОСО)» Ребекки Л. Оксфорд;

5) Провести анализ полученных данных, интерпретировать результаты;

6) Выявить направления улучшения существующей программы адаптации;

Объектом исследования является процесс адаптации персонала в компании АО «Транспорт».

Предметом исследования являются особенности разных возрастных групп в период адаптации.

В исследовании были использованы такие методы, как интервью и опрос.

Таким образом, работа состоит из 2 глав. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты адаптации и теории поколений. Вторая глава содержит анализ текущей программы адаптации, анализ удовлетворенности сотрудниками программой адаптации, выявление особенностей сотрудников разных поколений и интерпретацию полученных данных. В завершении представлены рекомендации по улучшению программы адаптации представителей трех поколений.



1. Теоретические подходы исследования адаптации в аспекте межпоколенных различий

1.1 Сущность понятия адаптация

В условиях современных реалий руководители компаний не уделяют процессу адаптации должного внимания, поэтому новички часто сталкиваются с проблемами, связанными с отсутствием необходимой информации. Согласно исследованию BambooHR Сервис для крупных и средник компаний, который предоставляет возможность автоматизированного поиска новых сотрудников., из 1000 опрошенных респондентов одна треть ушли с работы в течение первых шести месяцев. Основными причинами ухода являлись: «недостаточная информированность о должностных обязанностях» ? 23%, «отсутствие эффективного обучения» ? 21%, «недостаточная помощь руководителя и коллег» ? 17%, «недостаточное признание их уникального вклада» ? 12%, «недостаточное внимания со стороны Менеджер ? сотрудник» ? 9% [Priya et al., 2018, p. 62]. Существование процесса адаптации новых сотрудников как отдельной процедуры сможет снять большое количество проблем связанных с информированностью, текучестью и удовлетворенностью персонала [Литвинюк, 2019, с. 408].

Адаптация персонала - процесс приспособления сотрудника к новой среде, в рамках которого происходит активное знакомство с бизнес процессами организации и изменение поведенческих характеристик в соответствие с новой средой [Базаров,2019, с.176]. Адаптация персонала является двусторонним процессом, в котором участвует как организация, так и сам работник. Новый сотрудник имеет свои цели и ожидания по поводу нового рабочего места, в соответствие с этим он предъявляет требования к условиям труда, социальному окружению, организации в целом. То как относится новый сотрудник к организации, зависит от степени реализации его ожиданий и потребностей. Организация также имеет свои цели и требования. Для производства товаров и услуг, организации требуются работники, которые обладают достаточным уровнем образования и квалификации, умением решать рабочие задачи, эффективно взаимодействовать с коллективом. Таким образом, в ходе взаимного взаимодействия организации и нового работника, происходит их взаимное приспособление - адаптация [Горленко, 2019, с. 152].

Основными целями адаптации являются:

1) Снижение неопределенности и тревожности нового сотрудника в организации;

2) Быстрое вовлечение нового сотрудника в рабочий процесс;

3) Сокращение текучести кадров: если сотрудник чувствует дискомфорт на рабочем месте, то более вероятно, что в течение одного года он покинет организацию. Процесс адаптации призван удержать сотрудника в организации, снизить дискомфорт и неопределенность;

4) Экономия ресурсов: снижение издержек на наем и обучение нового персонала [Горленко,2019, с. 152].

Существует два направления адаптации.

1) Первичная адаптация ? адаптация новых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Например, выпускники учебных заведений;

2) Вторичная адаптация ? адаптация сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности. Такие сотрудники либо меняют объект деятельности, либо свою профессиональную роль - повышение, перемещение внутри компании.

Стоит отметить, что вторичная адаптация протекает намного легче, чем первичная, так как у нового сотрудника имеется определенный опыт. Тем не менее, не стоит пренебрегать процессом вторичной адаптации, так как сотруднику могут попасться нетипичные ситуации, которые до этого он не встречал [Горленко, 2019, с. 153].

Многие практики используют термины адаптация и ориентация нового сотрудника как взаимозаменяемые, что является ошибочным. Понятие ввода или ориентации - это однодневный или недельный процесс, когда новичкам сообщают о миссии, видении, политике, преимуществах организации. Процесс адаптации длится от 1 до 6 месяцев, охватывая день, когда сотрудник впервые вступает в контакт с компанией, то есть этап отбора, первый день на работе, программы обучения, отзывы о производительности и взаимодействие с командой, руководителем и персоналом, чтобы привести их в соответствие с целями организации и цели [Kumar, 2017, с. 198].

Процесс адаптации персонала является многоаспектным явлением (Рисунок 1).

Рис. 1. Аспекты трудовой адаптации*

* Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / А. А. Литвинюк [и др.] ; под редакцией А. А. Литвинюка. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- Москва : Издательство Юрайт, 2019, с. 396

Рассмотрим аспекты адаптации более подробно.

1. Социальная адаптация относится к построению долгосрочных отношений с работодателем и с новой рабочей командой, включением в социальную среду организации, пониманием новых социальных ролей, принятием норм и ценностей коллектива. Социальная адаптация проходит следующие этапы: взаимодействие с руководством и коллективом, принятие философии коллектива, норм и ценностей, гармонизация собственных интересов и интересов коллектива

2. Организационная адаптация характеризуется активным привлечением нового сотрудника в профессиональную деятельность в новой для него среде. В рамках процесса усваиваются нормы и условия трудовой деятельности. Специалисты отмечают, что это один из самых сложных видов адаптации персонала: новым сотрудникам тяжело менять режим и способ исполнения трудовой деятельности.

3. Производственная адаптация представляет собой знакомство с системой менеджмента предприятия, места подразделения и должности нового сотрудника в организационной структуре предприятия

4. Экономическая адаптация - процесс ознакомления с уровнем заработной платы и режимом ее выплаты.

5. Профессиональная адаптация предполагает обучение и освоение новых знаний, умений и навыков, которые потребуются в профессиональной деятельности. Профессиональная адаптация начинается с того , что после комплексной оценки нового сотрудника (опыт, знания, умения навыки) определяют подходящую форму обучения. Например, отправляют на обучающие курсы, назначают наставника или проводят обучение на тренажере-симуляторе. Следует отметить, что учиться заново всем аспектам профессии легче, чем переучивать годами сложившиеся навыки работы. Поэтому многие компании выбирают стратегию найма выпускников и работников без опыта работы.

6. Психофизиологическая адаптация - процесс, который предполагает приспособление к новым физиологическим условиям труда: психическим и физическим нагрузкам. Успешность прохождения данного процесса зависит от личных качеств нового сотрудника. Необходимо уделить внимание психофизиологической адаптации в следующих ситуациях:

a. График работы по сменам. Если новый сотрудник никогда не сталкивался с работой по сменам, ему будет тяжело переключиться на новый режим работы

b. Изменение графика работы. В случае, когда время работы увеличивается или рабочее время сдвигается, новому сотруднику бывает сложно адаптироваться к новому рабочему графику.

c. Свободный график работы. Необходимо обговорить с сотрудником сверхурочные работы и методы контроля, особенно если до этого у него был нормированный рабочий день.

d. Длительные рабочие командировки. Длительное отсутствие может стать причиной стресса для нового сотрудника.

e. Работа в группах, проектная работа. Необходимо подготовить сотрудника к наличию больших нагрузок во время сдачи проектов.

Несмотря на многообразие аспектов адаптации, все эти процессы взаимосвязаны и требуют единого и комплексного подхода, который обеспечит быстрое и эффективное привыкание новичка к организации [Литвинюк, 2019, с. 396; Лачугина, 2009, с. 8].

Специалисты, которые не были должным образом адаптированы в организации, нуждаются в гораздо большем руководстве и обучении и, следовательно, обходятся компании дороже с точки зрения усилий, времени и денег [Kumar, 2017, с. 198]. Более того, сотрудники, которые имели отрицательный опыт прохождения процесса адаптации, скорее всего, покинут компанию в течение первого года. Более структурированный процесс приема на работу делает сотрудников счастливее, увереннее и сильнее, они чувствуют себя более заинтересованными в стратегии и целях компании. Чувство вовлеченности ведет к повышению производительности труда и снижению текучести кадров [Day, Fedele, 2012, с. 61]. Все сказанное позволяет сделать вывод, что игнорирование процесса адаптации может оказать негативное влияние на итоговые показатели организации, такие как эффективность работников и увеличение расходов, связанных с наймом и переподготовкой замещающих сотрудников [Cascio, 2000].

Длительность адаптационного процесса у разных групп сотрудников различна: у исполнителя адаптация длится 1-1,5 месяца, у специалиста 2-3 месяца, у менеджера среднего звена 3-6 месяцев, у высшего менеджмента 8-12 месяцев [Казаков,2009,с.109]. При стихийном и неконтролируемом процессе адаптации сроки вовлечения сотрудника в должность могут достигать 2 лет. Применение различных методик адаптации позволяют облегчить процесс вхождения новичка, а так же активизируют опытных сотрудников [Днестрянский, 2007, с. 12].

На практике управлением адаптацией малого предприятия занимается руководитель компании. Если рассматривать крупные предприятия, то функция управления адаптацией принадлежит службе управления персоналом. В некоторых компаниях существуют отдельные подразделения, которые занимаются управлением профессиональной ориентацией и адаптацией. Одной из главных задач таких подразделений является разработка общих и специальных программ адаптации. Программа адаптации - комплекс мероприятий по вовлечению нового сотрудника в рабочий процесс организации [Литвинюк, 2019, с. 407].

Для контроля прохождения новичком программы адаптации необходимо отслеживать критерии адаптации. Критерии адаптации - индикаторы успешного прохождение новичком процесса адаптации. Набор критериев компания определяет индивидуально. Для управленческого персонала критериями адаптации выступают: выполнение должностной инструкции, качество и количество выполненной работы за промежуток времени, соблюдение внутренних норм организации, заинтересованность в продвижении по карьерной лестнице, удовлетворенность работой и вовлеченность в рабочий процесс, интерес к профессиональному обучению [Егорошин, 2015, с. 89].

В проектировании программы адаптации новичка необходимо учитывать факторы адаптации. Факторы адаптации - условия, которые влияют на эффективность процесса адаптации: течение, сроки, темпы и результаты процесса [Горленко, 2019, с. 161]. В иностранных источниках, адаптацию персонала рассматривается как один из этапов организационной социализации. В рамках модели организационной социализации рассматриваются факторы, которые влияют на адаптацию новичков.[Волкова,Чикер,2015, с. 22] Рассмотрим эти факторы более подробно (Рис.2):

Рис. 2. Модель организационной социализации*

1) Личные характеристики сотрудника. У каждого нового сотрудника имеются индивидуальные особенности, начиная с личностных качеств, заканчивая опытом работы;

2) Тактики поведения сотрудника на рабочем месте. Каждый новый сотрудник, приходя в компанию, определят личные тактики поведения для быстрого вовлечения в компанию. Такими тактиками могут быть быстрый поиск информации, обратная связь, построение взаимоотношений с коллегами и руководством;

3) Производственные факторы - усилия по проведению адаптации персонала. Наличие специальных мероприятий помогает облегчить процесс адаптации сотрудника. Такими инструментами могут быть создание специальных ориентационных программ, тактики социализации сотрудников, создание у сотрудников реалистичных ожиданий о компании [Bauer, 2012, с. 101;Курченко, Лымарева,2015].

Таким образом, процесс адаптации является важным элементом системы управления персоналом, который помогает удержать сотрудников и построить долгосрочные взаимовыгодные отношения с новичками. Работодателям важно обратить внимание на процесс проектирования программ адаптации и учитывать факторы и критерии адаптации.

1.2 Этапы и участники процесса адаптации

Для того чтобы адаптация носила управляемый характер, ее необходимо выстроить и формализовать в компании. Рассмотрим этапы процесса адаптации с точки зрения сотрудника и с точки зрения компании. Согласно модели предложенной Т.Ю. Базаровым процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Первый этап: оценка нового сотрудника. Оценка подготовленности сотрудника необходима для того, чтобы спроектировать наиболее эффективную программу адаптации конкретного кандидата с учетом его личных особенностей и опыта работы. Если сотрудник проходит вторичную адаптацию, то ее сроки будут сокращены по сравнению с первичной, однако для такого сотрудника в период адаптации могут возникнуть нестандартные ситуации, с которыми он еще не сталкивался. Основным периодом адаптации нового сотрудника является испытательный срок. Длительность испытательного срока равна 3 месяца по ТК РФ. За период испытательного срока руководитель должен принять решение подходит новый сотрудник спроектированной должности или нет.

1) Второй этап: ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации

2) Действенная адаптация. В рамках этапа новичок проявляет активную деятельность в различных сферах, используя полученные знания от руководителя и наставника. Важно чтобы в рамках этого этапа вместе с новичком были проанализированы результаты его деятельности и особенности взаимодействия с коллективом.

3) Функционирование. Завершающим этапом процесса адаптации является преодоление всех профессиональных и межличностных барьеров и переход к стабильной работе [Базаров, 2019, с. 177].

При переходе на новый этап у сотрудника может возникнуть «адаптационный кризис» - состояние тревожности, стресса, возникновение проблем с воспринимаемостью информации. Поэтому каждый из рассмотренных этапов необходимо сопровождать системой управления адаптацией. Рассмотрим этапы адаптации с точки зрения компании, предложенные Ю.Н. Лачугиной.

1) Первый этап: подготовительный. Руководитель подразделения и отдел по управлению персоналом планирует адаптацию нового сотрудника и разрабатывает программу адаптации на основе проведенной оценки. Программа адаптации состоит из двух блоков: общий блок и специализированный блок. Общий блок посвящен вопросам организации в целом: представление о корпоративной культуре и организации в целом, основные виды деятельности, оплата труда и льготы, организация охраны труда и техника безопасности, организация быта. После реализации общего блока, проводят специализированную программу, которая освящает вопросы, связанные с подразделением и конкретной должностью. Программа включает такие аспекты как функции подразделения, права и обязанности сотрудника, правила подразделения, особенности взаимоотношения с коллективом. После составления программы адаптации необходимо определить ответственных за реализацию программы.

В рамках подготовительного этапа проводит беседу с коллективом о приходе нового сотрудника, так же подготавливает необходимые документы, раздаточные материалы и рабочее место. Этап проходит до выхода нового сотрудника на работу.

2) Второй этап: введение в организацию. В рамках этапа нового сотрудника знакомят с деятельность компании, проводят необходимые инструктажи и ознакомительные беседы, выдают необходимые раздаточные материалы, получают обратную связь. Главная цель менеджеров - сформировать «правильное» представление о компании о ее ценностях и корпоративной культуре, возможностях карьерного роста. Этап введение в организацию длится 1-2 дня.

3) Третий этап: введение в подразделение. Новый сотрудник подробнее знакомиться с новым подразделением, технологией производства, своими должностными обязанностями. Происходит знакомство с коллективом и активное взаимодействие с наставником. Наставник - опытный специалист, который работает в смежной должности, знает все стандарты работы и относится лояльно к компании. Кроме опыта и знаний наставник должен иметь способность эффективно обучать передавать знания и развивать умения у нового сотрудника. Этап длится 1-2 недели.

4) Четвертый этап: введение в должность. Проходит составление плана работ который сотрудник должен выполнить в рамках испытательного срока и обучение всем направлениям деятельности в рамках его должности. На данном этапе важно своевременно определять пробелы в знаниях и способствовать уменьшению количества ошибок. Для этого необходимо проводить с сотрудником рефлексию об особенностях и результатах его труда. Этап введения в должность длится 2-3 месяца.

5) Пятый этап: поддержка нового сотрудника. Руководитель подразделения совместно с отделом по управлению персонала разрабатывает мероприятия по минимизации трудностей и конфликтов во время адаптации. Этап длится в течение всего процесса адаптации и завершается эффективным функционированием сотрудника [Лачугин, 2009, с. 14].

Таким образом, были рассмотрены две модели этапов процесса адаптации: этапы с точки зрения сотрудника и этапы с точки зрения компании. Первая модель рассматривает сотрудника как главный элемент системы адаптации, его становление в организации. Вторая модель раскрывает основные действия со стороны компании по проведению адаптации.

На всех этапах работы приспособления новичка к организации есть возможность повлиять на его поведение с помощью инструментов адаптации. Применение того или иного инструмента зависит от роли нового сотрудника и от этапа адаптации. Выделяют шесть групп инструментов адаптации:

1) Нормативные документы. В локальных нормативных актах закрепляются все права и обязанности стейкхолдеров процесса. Пример: «Положение об адаптации», «Положение о наставничестве»;

2) Организационные мероприятия. Инструменты, которые направлены на организацию работы и функционирование новичка в организации. Пример: инструктажи ;

3) Информационные инструменты. Инструменты, которые обеспечивают новичка необходимой информацией для успешной работы. Пример: памятка нового работника, вводный фильм о компании, информационный справочник.

4) Инструменты, обеспечивающие обратную связь. К данной группе относятся инструменты, которые обеспечивают получение информации о качестве прохождения процесса новичком с точки зрения заинтересованных лиц. Пример: лист прохождения адаптации новичка, отзыв руководителя подразделения, отзыв наставника;

5) Инструменты поддержания репутации руководителя. Инструменты, которые поддерживают репутацию работодателя на внешнем и внутреннем рынке. Пример: приветственная письмо от руководителя компании, входная беседа с руководителем компании;

6) Внутренние институты. Институты наставничества, кураторства и т.д. [Истрагий, Козлова, 2017, с. 100].

Рассмотрим участников процесса адаптации: кто и как влияет на вхождение новичков в организацию.

1) Адаптируемые сотрудники

a) Рабочий персонал. Рядовым сотрудникам не всегда уделяется достаточное внимание. Для такой группы сотрудников важен социально-психологический аспект адаптации, так как большую часть времени они проводят в бригадах, поэтому важно, чтобы новый сотрудник имел хорошие взаимоотношения с коллегами.

b) Специалисты, инженерно-технический персонал. Для данной категории персонала важен организационный аспект адаптации: особенности функционирования подразделения, бизнес процессы. Обычно работодатели берут уже готовых сотрудников, у которых есть профессиональные навыки и развитые компетенции

c) Молодые специалисты. Компаниям все чаще требуются работники разной квалификации. Для молодых специалистов важен профессиональный аспект адаптации, так как у них отсутствует опыт работы.

d) Менеджеры среднего звена. В адаптации средник менеджеров ключевую роль играет поддержка наставника и управленца более высокого уровня. Руководителям среднего звена важно найти общий язык с коллективом и неформальными лидерами.

e) Высший менеджмент. Адаптация руководителя происходит намного легче, если в компании налажены бизнес-процессы. Акцент в адаптации топ менеджеров делается на привыкании коллектива к новому руководителю и новым правилам [Лачугин, 2009, с. 15].

2) Руководитель компании. Четко знает цели и задачи организации, заинтересован в быстрое вовлечение новичка в организацию и его эффективной работе. Однако участие руководителей чаще всего ограничивается входной беседой;

3) Коллеги нового сотрудника. Коллеги нового сотрудника так же вовлечены в процесс адаптации: они помогают ему, отвечая на необходимые вопросы, указывают на ошибки, дают дополнительную информацию. Заинтересованность коллег в вовлечении новичка может быть различна: сочувствие новому сотруднику, искреннее желанию помочь, защитные реакции. В условиях жесткой конкуренции коллеги могут быть не заинтересованы в адаптации новичка, не оказывать необходимую поддержку;

4) Отдел управления персоналом. Менеджеры хорошо знают требования к должности и особенности кадрового менеджмента, в частности проведения различных кадровых процедур. Основная роль отдела по управлению персоналом - координирующая.Основными функциями отдела является разработка и управление программами адаптации сотрудников, мониторинг эффективности программ, обучение наставников, контроль за исполнением всех мероприятий;

5) Внешние специалисты. Привлечение внешних специалистов для введения новичков в должность является редкой процедурой на практике. Обычно крупные компании у которых отсутствуют специализированные подразделения управления персоналом обращаются к внешним консультантом за комплексом услуг (наем, отбор, адаптация ,обучение и т.д.);

6) Наставники, кураторы. Наставниками являются опытные, высококвалифицированные сотрудники компании, которые сопровождают процесс адаптации нового сотрудника, получая за это дополнительные бонусы. Институт наставничества предполагает реализацию обучения и обеспечение консультирования и оценки нового сотрудника более опытным специалистом [Рогожкин, 2014, с. 140].

При построении программ адаптации необходимо учитывать некоторые особенности. Во-первых, процесс адаптации должен быть различен для разных уровней должностей организации, учитывать личные особенности сотрудников. В первое время новые сотрудникам приходится обрабатывать большие потоки информации, чтобы это было максимально эффективно и быстро, организация должна позаботиться о методах подачи информации для разных поколений сотрудников [Освицкая, 2015, с.149]. Во-вторых, необходимо последовательно и равномерно знакомить новичков с организацией. Это необходимо для того, чтобы новые сотрудники имели одинаковый опыт ознакомления с особенностями организации и схожие представления о корпоративной культуре, целях и ценностях компании. В-третьих, процесс адаптации необходимо начать после соглашения нового сотрудника о принятии на работу и продолжаться до достижения максимальной продуктивности на рабочем месте [Голованова, 2013, с. 136].

В заключении важно отметить, что процесс адаптации выстраивается для каждой компании индивидуально, основываясь на специфике деятельности, корпоративной культуре и особенностях новичка. То насколько успешно реализована программа адаптации зависит от последовательности действий и командной работы всех участников процесса адаптации.

1.3 Особенности сотрудников разных поколений

Основой выбора карьерного пути каждого сотрудника являются ценности, особенности мировоззрения и модели поведения, которые в свою очередь могут помочь при выстраивании отношений с персоналом, разработке программ обучения, мотивации и адаптации персонала [Armstrong,2006].

Для того чтобы рассмотреть особенности адаптации персонала в аспекте межпоколенных различий, необходимо раскрыть сущность теории поколений, ее адаптивность к российским реалиям и особенности использования в системе управления персоналом.

Существуют различные подходы к видению теории поколений. Более того, видение трактовки понятия «поколение» у ученых так же различаются. В данной работе будет использовано следующее определение: поколение - совокупность людей, которые рождены в один двадцатилетний период, имеют одну модель поведения и ценностные ориентации. Считается, что сходство поколений с точки зрения трудовых отношений, ценностей и предпочтений основывается на одинаковом историческом, экономическом и социальном опыте [Smola, Sutton, 2002, p. 364].

Основоположниками теории поколений являются историк В. Штраус и экономист Н. Хоувм (1991). Ученые независимо друг от друга проанализировали историю США, сделав вывод, что человеческая история развивается повторяющимися циклами, длительность которых равна примерно 80 - 90 лет (средняя продолжительность жизни человека). Каждый цикл состоит из четырех периодов, который определяется в зависимости от ценностей общества и текущего настроя. Изучая цикличность истории, ученые обнаружили, что в определенные исторические периоды люди имеют схожие ценности и установки. Данный феномен получил название «теория поколений» в центр, которого погружен термин «социальное поколение» - совокупность людей, которые обладают схожими характеристиками. Критериями, которые определяют поколения, являются:

1) Исторический опыт. Люди одного поколения переживают одни и те же исторически события в одном возрасте.

2) Общие ценности и установки. Под понятием ценность ученые имели в виду некоторые характеристики. Во-первых, ценность поколений рассматривается как элемент системы ценностей индивида наряду с индивидуальными ценностями и общечеловеческими ценностями. Во-вторых, ценности поколения формируются в 12-14 лет под влиянием политических, экономических, и общественных событий (кризисы и подъемы),а так же института семьи. В-третьих, ценности являются подсознательным явлением, и не имеют ярко выраженный характер, тем не менее, они влияют на характер и деятельность индивида.

3) Чувство принадлежности к тому или иному поколению [Strauss, Howe,1997].

Рассматривая исторические периоды, Штраус и Хоув делают акцент на двух противоположностях - кризисе и подъеме. Кризис характеризован сильными потрясениями в обществе: экономическими, политическими, культурными, в связи, с чем тотально изменяется общественное поведение. Подъемы ассоциируются с обновлением общества и преобразование системы ценностей. На закономерности и повторяемости этих двух периодов строится теория поколений.

На основе исследования повторяющихся поколенческих циклах истории США, авторы формируют 4 архетипа человека: «идеалистов», «реагирующих», «гражданских» и «приспосабливающихся» (измененная терминология: «пророки», «кочевники», «герои» и «художники», 1997 «The Fourth Turning»).

Рассмотрим эти архетипы более подробно.

«Художники» рождаются во время кризисов. Увеличивается значимость государственных институтов. Общество объединяется ради общей цели, для периода характерно самопожертвование. (Поколение Z,Молчаливое поколение).

Представители типа «Пророки» рождаются после кризисов в момент восстановления общества после изменений и принятия нового строя жизни. Большое влияние оказывает власть институтов и авторитетов общества. Для «пророков» характерно пылкий характер в молодости и глубокая ориентация на ценности в зрелый период, большое значение имеет мораль и разделение общественных интересов (Поколение Беби-Бумеров).

Поколения «Кочевники» рождаются в период подъема. Начинается «бунт» в обществе: противостояние власти и старым порядкам, зарождается индивидуализм, появляются новые духовные идеалы. Период взросления «Кочевников» приходится на нестабильные во всех сферах времена, поэтому они очень быстро взрослеют, а в зрелом возрасте реалистичны и прагматичны. Для них характерны такие качества как уверенность в себе, прагматизм , профессионализм (Поколение X).

«Герои» - поколения, которые рождаются после подъема. Для них характерен период общественного развития и политического невмешательства. «Герои» делают огромный вклад в общественное благосостояние, развивают технологии, возводят и поддерживают общественные институты. Ослабевает власть государственных институтов, общественное «недоверие» (Поколение Y,Поколение GI) [Исаева, 2011, с. 292;Ожиганова, 2015, с. 95].

Ученые определяют архетипы «Пророки» и «Герои» как доминирующие, а «Художники» и «странники» рецессивные.

В России и Восточной Европе возрастные интервалы каждого поколения смещены на 5-10 лет. Это связано с последствием Второй мировой войны: поколения долго реабилитировались после военного кризис в связи с чем произошло смещение и общество подверглось более поздним социальным изменениям, развитию разных сфер, технологий (см.Таблицу 1).

Таблица 1 Подходы к периодизации поколений*

Поколение	Тип поколения	Теория поколений Штрауса-Хоува	Российская периодизация Теории поколений
Поколение GI	Герои	1901-1924	1900-1923
Молчаливое поколение	Художники	1925-1942	1923-1943
Беби-бумеры	Пророки, идеалисты	1943-1960	1943-1963
Поколение X (13-е поколение)	Кочевники	1961-1981	1963-1984
Поколение Y Миллениум	Герои	1982-2004	1984-2000
Поколение Z	Художники	2005	2000 - настоящее время

При использовании теории поколений необходимо учитывать некоторые особенности:

1.Теория поколений предназначена для разработки решений, которые рассчитаны на большие группы людей;

2. Ценности поколения - не один вид ценностей, которые оказывают влияния на человека. Также на человека могут оказывать влияния гендерные, национальные, семейные ценности;

3. Теория поколений применяется только для среднего класса людей, который выделяют по экономическим возможностям;

4. На территории Российской Федерации формально есть люди, которые причастны к среднему классу, но применение для них теории поколений будет ошибочно. Например, люди, которые приехали из-за границы или проживали на территории республик;

5. Группы людей, рождения которых приходится на пограничные даты перехода к поколению (плюс-минус 3-4 года) относятся к пограничному поколению, и обладают ценностями обоих поколений [Шамис, 2017, с. 6].

На сегодняшний день, на рынке труда представлены поколение Беби-Бумеров, поколение X и поколение Y. Модели корпоративного поведения поколений значительно отличаются, поэтому рассмотрим их более подробно в аспектах трудовой адаптации.

1. Поколение Беби-бумеров. Поколение Беби-бумеров - поколение, которое появилось в период повышенной рождаемости.

Профессиональный аспект. Наиболее важным в работе является стабильность, соблюдение нравственных принципов и законности. [Корж, 2016, с. 148; Волкова, Чикер, 2015, с. 36]. Представители поколения много работают, часто задерживается на работе, являются трудоголиками. Бумеры считают, что тяжелая работа и жертва являются ценой за успех, они верны своей организации, верят в поэтапное продвижение по службе. Сотрудникам Беби-бумерам необходимо полностью объяснять их функционал, давать четкие задачи [Zemke et al., 2000, с. 82].

Социальный аспект. Беби-бумеры умеют работать в команде, хорошо организовывают группы для достижения общей цели. С коллегами у них доверительные отношения. От руководства представители поколения ждут похвалы и признание способностей. [Шамис, Никонов, 2010]

Психофизиологический аспект. Для Беби-бумеров необходимо проще организовывать рабочее пространство. На работе должен присутствовать строгий дресс-код. Представителям поколения необходимо устанавливать нормированный рабочий день, при этом формирования заработной платы - «за отработанное время» [Шамис, Никонов, 2006].

Ценности. Основными ценностями поколения Беби-Бумеров являются: оптимизм, интерес к высоким результатам, командная работа, личностный рост.

2. Поколение X. Поколение X ? дети старших бумеров, которые выросли в период финансовой, семейной и социальной незащищенности. Они выросли с застойным рынком труда, сокращением корпораций и ограниченной заработной платы.

Профессиональный аспект. Представителей этого поколения мотивирует интерес к работе, а не деньги: «они могут терпеть работу до тех пор, пока это весело» [Tolbize, 2008, с.3.]. Важным аспектом трудовых отношений является профессионализм как в работе с подчиненными, так и при выполнении должностных обязанностей [Корж, 2016, с. 148]. В обучении для них важно непрерывное совершенствование и развитие навыков [Tolbize, 2008, с. 3]. Представители поколения X имеют низкую терпимость в очереди на продвижение по службе и с нетерпением ждут немедленного признания и поощрения их труда.[Dougan et al., 2008]

Социальный аспект. Для поколения X характерно самостоятельной и индивидуализм, всегда рассчитывают на собственные силы [Ожиганова, 2015, с. 96].

Психофизиологический аспект. Представители поколения быстро адаптируются к изменениям в компании, предпочитают гибкий график работы, высокую автономность [Yusoff, Kian, 2013, с.98]. Имеют низкий уровень доверия к своей организации и очень низкую терпимость к организационным нормам, особенно в отношении процедур, которые будут регулировать их производительность [Crumpacker, 2007].

Ценности. Для поколения X основными ценностями являются: равноправие полов, готовность меняться, информированность, возможность выбора альтернатив, нестандартность взглядов

3. Поколение Y,поколение миллениумов.

Профессиональный аспект. При работе и обучении необходимо выделять сферы ответственности для самостоятельной работы, чтобы игреки могли проявить себя. Для представителей поколения, важно развиваться не по вертикали, а по горизонтали, то есть получать опыт в разных сферах работы. Руководству необходимо организовывать регулярное обучение для представителей поколения, чтобы обеспечить их развитием, к которому они стремятся. Наиболее значимыми инструментами достижения целей являются инициативность и способность самовыражения [Корж, 2016, с. 148] Они быстро усваивают информацию, стремятся к более широким знаниям и умеют выполнять работу в условиях многозадачности [Dougan et al., 2008].

Социальный аспект. Для представителей поколения Y важна командная работа и коллективные действия. У них хорошо развиты социальные навыки: они быстро идут на контакт, легко общаются с коллегами и руководством. [Корж, 2016, с. 148] Однако чрезмерное общение в соц-сетях и использование интернета, привели к тому, что поколение не умеет четко излагать свои мысли, выступать на публике [Ожиганова, 2015, с. 96].

Психофизиологический аспект. Разнообразие и легкая адаптивность к изменениям. [Корж, 2016, с. 148]. О сотрудниках поколения Y необходимо заботится, создавая дружественную атмосферу и положительные эмоции [Хомякова, 2011, с.156]. Рождение поколения пришлось на развитие технического прогресса, они комфортно себя чувствуют в окружении нового оборудования и современного стиля, поэтому рабочее место лучше оформить в стиле hi-tech [Гаврилюк, 2002].

Ценности. У поколения Y основными ценностями являются: высокий уровень ответственности и гражданского долга, следование моде, вознаграждение [Хомякова, 2011, с. 155].

Таким образом, теория поколений активно применяется hr практиками, так как учитывает ценности, мировоззрение и модели поведения разных поколений персонала. При применении теории поколений важно учитывать особенности ее использования, иначе она будет не эффективна при работе с персоналом.



2. Исследование адаптации персонала компании АО «Транспорт»

2.1 Программа исследования

Исследование особенностей адаптации сотрудников разных поколений проводилось в компании АО «Транспорт». Компания АО «Транспорт» занимается осуществлением железнодорожных и грузовых перевозок на территории г.Соликамска и Соликамского района. Предприятие является связующим звеном между промышленными производителями города Соликамска такими как «Уралкалий», «СМЗ», СЦБК и другими крупными производителями материалов, и магистральными железными дорогами уже более 50 лет. На сегодняшний день инфраструктура предприятия - это два маневровых района: Северный (станции Боровск и Карналитово) и Южный (станции Техсоль и пост Западный). На балансе предприятия 64км железнодорожных путей, из них за последние три года охвачено ремонтом более 10 км путей.

С каждым годом у предприятия увеличиваются объемы перевезенных грузов. В 2015 году руководство компании приняло решение оптимизировать производство: купить новое оборудование, в связи, с чем произошло сокращение персонала на 27%. На сегодняшний день общая численность работников предприятия ? 290 сотрудников, из них 32 человека управленческого персонала и 258 производственного. Рассмотрим организационную структуру предприятия (Приложение 1). На предприятии есть главный управленческий офис, четыре станции и два депо. В главном офисе осуществляется руководство и координация всех звеньев предприятия. Все управленческие решения принимает генеральный директор и совет директоров, отделы не наделены автономией. Станции осуществляют прием, формирование и отправление поездов, подачу под погрузку и выводку груженых вагонов с мест погрузки. Все промышленные станции оборудованы электрической централизацией стрелок и сигналов Депо занимается ремонтом, заправкой и обслуживанием локомотивов.

На предприятии работают 87 женщин и 203 мужчины. Основные женские профессии ? это дежурные по переезду, приемосдатчики грузов, маневровые диспетчеры, техники по учету вагонов, кладовщики, электромеханики, экономисты, бухгалтера. К основным мужским профессиям можно отнести: машинисты, помощники машинистов, составители поездов, слесари по ремонту подвижного става, монтеры пути, электрики, аккумуляторщики, кузнецы. На предприятии уделяют внимание повышению профессионального уровня работников. Многим предоставляется возможность получить образование в разных учебных заведениях, продвинуться по служебной лестнице, проявив себя в работе.

Стоит отметить, что текучесть кадров на предприятии низкая, многие сотрудники проработали на производстве всю жизнь (Таблица 2).

Одним из главных факторов мотивации сотрудников является достойная заработная плата (выше средней по Пермскому краю). Зарплата сотрудников формируется из оклада и премиальных. Оклад является постоянным, премиальные увеличиваются с увеличением стажа работы. Каждый год проводится индексация заработной платы в связи с инфляцией. Как отмечает начальник отдела кадров, такой вид формирования заработной платы является не актуальным, и не устраивает молодых сотрудников. Также, у сотрудников компании есть множество льгот: оплачиваемый отдых раз в год, организация отдыха для детей сотрудников, оплачиваемое обучение, полный соц. пакет, полис ДМС.

Таблица 2 Текучесть в компании АО «Транспорт» за последние три года*

	2016, кол. человек	2017, кол. человек	2018, кол. человек	2019, кол. человек
Среднесписочная численность	304	294	292	290
Сотрудники, которые вышли на пенсию	5	7	10	6
Физическая (по собственному желанию) за весь год	5	10	5	4
Внутренняя текучесть (перемещение внутри фирмы)	24	19	23	15
Коэфициент оборота по выбытию	1,6%	3,4%	1,6%	1,3%

Обратимся к возрастной структуре компании (Таблица 3). На данный момент 19% сотрудников компании пенсионного возраста и работают по контракту. Пенсионерам предлагается после выхода на пенсию отработать по контракту еще 3-5 лет, контракт предлагают сотрудникам из отдела ПТО. Поэтому на данный момент перед службой персонала стоит цель - омоложение 19% штата в течение трех лет.

Таблица 3 Возрастная структура компании АО «Транспорт»*

Всего	Беби-Бумеры,человек	X,человек	Y,человек	Z,человек
290	54	144	82	10
100%	19%	49%	29%	3%

*Таблица составлена на основе интервью с начальником отдела кадров

Таким образом, можно сказать, что тема адаптации является очень актуальной для компании, так как в короткие сроки необходимо качественно обновить персонал.

Для проведения текущего исследования была разработана программа исследования, которая включает следующие этапы.

Первый этап заключался в анализе документации компании. Были проанализированы такие документы, как «Положение об адаптации», «Коллективный договор», «Стандарт по охране труда». Данные, полученные в ходе кабинетного анализа документации, позволяют нам взглянуть на стандарты предприятия, организационную структуру, получить общее представление о процессе адаптации, роли участников процесса в структуре процесса адаптации.

Вторым этапом было получение общего представления о текущей программе адаптации в компании. Доступ к внутренним базам данных и отчетам был закрыт, поэтому для получения информации об адаптации было проведено интервью с начальником отдела кадров. Данные полученные из интервью, дали более специфическую информацию о процессе адаптации, информацию о текучести персонала, возрастном делении и распределении по отделам, а так же оценку процесса адаптации с точки зрения участника процесса.

Далее, было необходимо собрать мнения адаптируемых о процессе адаптации. На основе полученных данных, был разработан опрос об удовлетворенности разными аспектами адаптации с точки зрения самих адаптируемых(Приложение 2). Были отобраны аспекты, которые освящены в положении об адаптации компании - психофизиологический, производственный, социальный, профессиональный. Опрос распространялся в печатном виде. Отдел кадров не производил измерение сроков адаптации у сотрудников, поэтому был взят временной промежуток, который указан у большинства российских источников по изучению процесса адаптации. Таким образом, респондентами являлись сотрудники, которые работают в компании или на новой должности до 6 месяцев.

Следующий этап заключался в выявлении особенностей адаптируемых сотрудников разных поколений. На данном этапе осуществлялся выбор методик для опроса и непосредственно проведение самого опроса. Опрос проводился на двух выборках. Первая группа респондентов - сотрудники, которые в данный момент проходят период адаптации. Вторая группа респондентов - сотрудники, которым в скором времени предстоит пройти период адаптации (2019-2020 гг.). Данная группа сотрудников была отобрана отделом кадров, для перемещения или повышения. Главными критериями отбора были стаж работы в железнодорожной отрасли и наличие необходимой квалификации. Приведем краткое описание методик и обоснование выбора.

1. Опросник «Якоря карьеры», адаптированный В.А. Чикер,2006 год (Приложение 3). Методика оценивает 9 карьерных ориентаций: «Профессиональная компетентность», «Менеджмент» , «Автономия» , «Стабильность места работы», «Стабильность места жительства», «Служение», «Вызов», «Интеграция стилей жизни», «Предпринимательство». Результаты опроса обрабатываются в соответствие с ключами. Низкий уровень карьерных ориентаций по шкале опросника от 0 до 3 баллов, средний от 4 до 7 и высокий от 8 до 10. Методика выбрана для выявления особенностей профессионального и социального опыта адаптируемых сотрудников.

2. Опросник «Аналитический обзор стиля обучения (АОСО)», разработанный Р. Л. Оксфорд, адаптированный А.Л. Сиротюком,2001 год (Приложение 4). Методика оценивает такие особенности как «Физические чувства», «Тип общения», «Индивидуальные способности», «Подход к работе», «Оперирование идеями». Респондентам предлагается оценить 100 утверждений по 4-х бальной шкале. В конце результаты обрабатываются в соответствие с ключами.

Методика рассматривает социальные и психофизиологические особенности сотрудников.

Третьим этапом являлся анализ полученных данных. Для анализа данных были использованы методы: сравнительный анализ, расчет стандартного отклонения. После чего результаты анализа были интерпретированы и представлены в виде общих выводов (для каждого поколения).



Таблица 4 Методы, на основе которых будет смоделирована новая программа адаптации

	Методы
Отбор респондентов	Интервью с начальником отдела кадров
Основа для получения общей информации о программе адаптации - анализ документации «Положение об адаптации», «Коллективный договор», «Стандарт по охране труда» и результаты интервью с начальником отдела кадров
Психофизиологический аспект	Опрос «Оценка удовлетворенности программой адаптации»
Профессиональный аспект	Опрос «Якоря карьеры», Опрос «АОСО»
Производственный аспект	Характеристики поколений параграф 1.3
Социальный аспект	Опрос «АОСО»: тип деятельности 2 Опрос «Оценка удовлетворенности программой адаптации» Характеристики поколений параграф 1.3

Таким образом, было представлено описание основных этапов работы. Рассмотренные методики позволяют оценить основные особенности адаптируемых сотрудников и предоставить необходимую информацию для разработки рекомендаций.

2.2 Описание результатов исследования

Проанализируем программу адаптации компании. Программа адаптации в компании АО «Транспорт» универсальна для всех типов работников: как управленцев, так и обычных работников. Индивидуальный подход в проведении адаптации практически отсутствует.

Рассмотрим процесс адаптации персонала в компании АО «Транспорт» по этапам (Приложение 5).

Подготовительный этап. Перед официальным выходом принятого сотрудника на рабочее место отдел по персоналу выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника, информационные материалы, связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Стоит отметить, что организация не проводит беседу с коллективом о приходе нового сотрудника и не представляет его в первый рабочий день. Следовательно, новичок может ощущать неловкость при взаимоотношении с коллегами в первые дни. Руководитель отдела подготавливает рабочее место к приходу нового сотрудника, назначает наставника.

Введение в организацию. В течение всего первого дня работника отдел кадров курирует процесс введения в организацию: подготавливает необходимые документы, консультирует по вопросам, направляет на медкомиссию. Медкомиссия является ежегодной обязательной процедурой. Если сотрудник не прошел медкомиссию его могут даже уволить. Стоит отметить, что отдел кадров не проводит различного рода тестирования для выявления особенностей сотрудников и дальнейшей оптимизации работы с ними.

Введение в должность. В первый рабочий день новичок проходит инструктажи:

1) Вводный инструктаж по охране труда - знакомство с условиями труда, правилами трудового распорядка, правовыми особенностями трудовых отношений.

2) Первичный инструктаж - ознакомление с производственной обстановкой и условиями труда на конкретном рабочем месте.

После этого работа отдела по персоналу заканчивается, и ответственность за информирование новичка лежит на руководителе отдела, в котором он работает.

Руководитель отдела осуществляет этап введения в должность. Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса.

...