Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление талантами в сфере ИТ-консалтинга



Введение

В данной работе проводится анализ и разработка системы управленческой методологии «Управление талантами» для сферы ИТ-консалтинга в России. Исследование ведется через рассмотрение проблемы недостатка изученности и описания современных моделей управления талантами с точки зрения практического аспекта в исследуемой области. На основе проведенного контекстуального анализа формулируется модель управления талантами с учетом особенностей российской сферы ИТ-консалтинга. Для расширения и структурирования модели проводится анализ современных инструментов. С помощью сбора и последующего анализа данных проверяется уровень соответствия нижних и верхних уровней в системах управления талантами в российском ИТ-консалтинге. Предполагаемым результатом исследования является формализованная модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга.

Человеческий ресурс является стратегическим инструментом и механизмом, обеспечивающим устойчивое развитие компании на рынке [1, с. 20-29]. Одной из важных проблем, существующих в данной области, является нехватка высококвалифицированных кадров [2]. Решение данной проблемы предлагает концепт управления талантами - набор методик по управлению квалифицированным человеческим капиталом. В данном исследовании рассматриваются современные наработки и инструменты работы с персоналом для формализации системы управления талантами. Для анализа была выбрана сфера российского ИТ-консалтинга. Данная область является одной из наиболее развивающихся и перспективных в России [3, с. 5-36]. Более того, новейшие разработки в управлении зачастую применяются в ИТ-консалтинге, так как проблема управления людьми стоит в данной отрасли наиболее остро [3, с. 5-36]. Именно поэтому, данная область является целесообразной для проведения исследования.



1.Понятие и проблематика исследования

управление талант рынок стратегический

Ключевым понятием данной работы является «Управление талантами». Основные задачи управления талантами включают найм, отбор, обучение, развитие стратегически важных сотрудников, процессы аттестации и вознаграждения, обеспечение карьерного роста и развитие корпоративных отношений. Управление талантами часто рассматривается в контексте управления человеческими ресурсами или в контексте функционирования организации. [4]

Несмотря на то, что понятие является достаточно молодым, оно уже привлекло много внимания. Особенно актуальны на данный момент вопросы, о понимании таланта, эффективном выявлении, наборе и развитии талантливых людей. [9]

В целях изучения данного понятия был проведен анализ многих источников. Работы двадцать первого века [5][6][7][8] включая современные исследования [9][10], преимущественно изучают теоретическое определения понятия управления талантами. Работы, рассматривающие более практические аспекты системы [11][12] преимущественно имеют дату издания не позднее 2015 года. Также можно заметить, что указанные источники в основном являются англоязычными и, соответственно, не учитывают особенности российского бизнеса. В связи с данными фактами возникает проблема недостатка рассмотрения и описания современных моделей управления талантами с точки зрения практического аспекта в исследуемой области.

1.1 Актуальность исследования

Сочетание современных тенденций демографической и экономической глобализации, в сочетании с преобразованиями бизнес-среды, вызванными четвертной промышленной революцией, делают изучение современных инструментов управления персоналом критически востребованным и актуальным. [13, c. 118-129]

В течение последнего десятилетия у фирм наблюдается тенденция реагирования на быстро изменяющиеся потребности в ресурсах путем переманивая талантов у конкурентов. Данный подход базируется на предположении, что необходимые таланты где-то существуют. Однако многие из современных самых популярных специальностей Индустрии 4.0. десять лет назад даже не существовали. Таким образом возрастает вероятность отсутствия или крайнего дефицита сотрудников с необходимыми знаниями для удовлетворения потребностей компании. Как следствие, изменения условий, вызванных Индустрией 4.0., требуют более широких и целостных решений управления талантами. [13, c. 118-129]

Объектной областью исследования был выбран ИТ-консалтинг как наиболее соответствующее и актуальное бизнес-направление для применения управленческих методологий. Данный выбор был обусловлен рядом причин [3, c. 5-36.]. Например, данная сфера является достаточно финансово привлекательной и конкурентной, чтобы работать над стратегическими инструментами в целях увеличения эффективности компании. Также в данной отрасли присутствует нехватка ИТ-специалистов, что увеличивает экономическую и стратегическую ценность кадров.

Исследование проводится в контексте российского рынка ИТ-консалтинга. Российская Федерация, несмотря на наличие ряда проблем в управлении кадрами, имеет достаточно хороший потенциал для изучения данных проблем и работы с ними. В соответствии с «профилем» России, сформированным по данным рейтинга Глобального индекса конкурентоспособности талантов [14], страна имеет сильный кадровый резерв, но крайне слабо развивает и использует его. Следовательно, данное исследование является актуальным для современного российского рынка.

В современном научном изучении управления талантами присутствует тенденция классификации понятия. Если раньше авторы стремились создать универсальную систему, то теперь большое внимание уделяется особенностям сферы, в которой применяется модель, организации, где она применяется, и прочим условиям, способным оказать влияние на определение таланта или на применение неких инструментов работы с сотрудниками. [9][10] Таким образом, задачи определения и формализации системы управления талантами для выбранной объектной области являются актуальными.

1.2 Обзор источников

Первым блоком источников для анализа стали работы двадцатого века. Именно в это время возникли первые работы, посвященные идее управления талантами. Идея о влиянии качества кадрового резерва на эффективность компании возникла в семидесятых годах [15]. Позже, ближе к концу двадцатого века, развитие технологий привело к изменениям условий на рынке и, соответственно, к усложнению бизнес-процессов компаний. Данные события вынудили компании искать различные способы управления и оптимизации бизнес-процессов. Необходимость в управлении сотрудниками возросла, что послужило развитию из существующей идеи нового понятия управления талантами. [16, c. 1-8][17, c. 142-148]

Литературу 2000-ых годов следует рассматривать в отдельной категории. Данное время можно считать «переломным». Именно тогда возник новый термин «война за таланты» [18]. Работы данного времени выявляют проблему нехватки квалифицированных кадров на рынке и представляют руководителей компаний, ведущих войну за наиболее талантливых сотрудников. Данный термин быстро стал популярным, что привело к значительному повышению интереса к системам управления талантами.

Популярность данного термина и, соответственно, значительное количество работ с разнообразными интерпретациями системы и таланта привело к «размытию» понятий и сложностям формулирования определения системы. Данная проблема отмечалась в литературе на протяжении долгого времени и сохраняется до сих пор. Так, данный вопрос упоминается в статье Льюиса и Хекмана «Talent management: A critical review» от 2006 года [5, c. 140.], в 2012 году в статье «Talent management decision making» [8, c. 925-926], в 2014 году в статье «The influence of underlying philosophies on talent management» [19, c. 193]. И в современных статьях. Например, в работе от 2018 года «Talent Management: Gestation, Birth, and Innovation Diffusion» [20, c. 3-6.] где отмечается, что современные организации до сих пор не всегда осознают ценность системы управления талантами и её смысл.

Анализ работ двадцать первого века [5][6][7][8] вплоть до современных исследований [9][10], посвященных изучению определения понятия управления талантами, позволил выявить тенденцию смещения фокуса в различных интерпретациях систем с набора практик, используемых в методологии, на определение, что является талантом, необходимым для стратегических задач организации.

Также в литературе двадцать первого века при описании определения управления талантами происходит переход от стремления создать универсальное, общее определение системы к категоризации систем в зависимости от разнообразных факторов. Более того, при развитии понятия возрастала значимость стратегии в системе. Таким образом, в литературе происходило смещение понятия к инструментам стратегического управления.

Согласно современной литературе, системы управления талантами остаются актуальными для компаний [21][3].

Кроме теоретических исследований, проводился анализ более практической литературы по организации систем управления талантами. Базовыми книгам стали «The Talent Management Handbook» [11] и «Commonsense Talent Management» [12]. Несмотря на то, что эти книги не относятся к наиболее современным исследованиям, предложенные в них подходы по организации систем управления талантов остаются актуальными и имеют высокое качество. Для дополнения информации из данных базовых книг, использовались более современные источники [22], в том числе видео-ресурсы [23][24].

Данный блок литературы рассматривает понятие управления талантом с практической точки зрения. В данных работах вместо изучения смысловой составляющей понятия, предлагаются различные системы заранее прописанных шагов для создания системы управления талантами.

Отдельно была изучена литература, рассматривающая системы управления талантами в контексте ИТ.

В качестве базового исследования была взята статья «Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях» [3], описывающая результаты проведения эмпирического анализа систем управления талантами в российском ит-консалтинге.

Анализ позволил выявить некоторые особенности ИТ-отрасли. Например, актуальность и востребованность систем управления талантами в сфере дополнительно обосновывается наличием технологий, которые делают данную сферу более конкурирующей и стремительно развивающейся. [25] Также наличие технологий создает специфические бизнес-проблемы. Например, в процессах компании могут быть внедрены технологии, не добавляющие ценности в результат бизнес-процесса, но осложняющие его [22]. Данные бизнес-проблемы могут негативно сказываться на результатах работы систем управления талантами.

Итак, общей идеей изученной литературы, сохраняющейся и в современности, является необходимость наличия систем управления талантами в компании.

От стремления создать общее определение авторы перешли к попыткам категоризации систем и учета в них особенностей конкретной сферы или отрасли. Область ИТ-консалтинга имеет свои специфические проблемы, влияющие на реализацию и использование управленческой системы.

И тем не менее, управление талантов в ИТ-сфере является таким же необходимым и актуальным механизмом, как и в других отраслях.

1.3 Цели и задачи

Целью данной работы является формализация управленческой методологии «Управление талантами» в сфере российского ИТ-консалтинга.

Для достижения поставленной цели выполняется ряд задач:

· сформулировать определение понятия управления талантами;

· сформулировать модель управления талантами;

· определить инструменты модели управления талантами;

· модифицировать модель управления талантами в соответствии с особенностями сферы российского ИТ-консалтинга;

· разработать анкету оценки удовлетворенности сотрудников качеством инструментов развития персонала в их компаниях;

· провести сбор данных;

· провести статистический анализ собранных данных;

· сформулировать заключение об уровне соответствия нижнего и верхнего уровня в системах управления талантами в российском ИТ-консалтинге.

1.4 Объект и предмет исследования

Объектом исследования является система управления персоналом в ИТ-консалтинге.

Предметом исследования является формализация управленческой методологии «Управление талантами» в сфере ИТ-консалтинга в Российской Федерации.

1. Ограничения и допущения

В данном исследовании методология управления талантами изучается в сфере ИТ-консалтинга в Российской Федерации.

В ходе проведение контекстуального анализа для формулирования определения управления талантами допускается включать и использовать понятия из смежных управленческих методологий.

2. Методологические основы

Данная работа включает четыре главы.

В первой главе проводится теоретический анализ и формулирование модели управления талантами. На основе анализа разных типов моделей производится структурирование одного из этапов модели. Вторая глава описывает различные инструменты управления талантами. На основе данного анализа происходит уточнение и расширение сформированной в первой главе модели. Также производится структурирование системы по трем уровням: предприятие, департаменты, сотрудники. В третьей главе проводится модификация модели в соответствии с особенностями российской ИТ-консалтинговой отрасли. Также в данной главе выявляется проблема оценки систем управления талантами и оцениваются потенциальные риски данного вопроса. Четвертая глава содержит анализ с целью подтверждения гипотезы о возможном несоответствии между уровнями системы управления талантами вследствие отсутствия оценки эффективности системы управления талантами.

Результатом данной работы является разработанная модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга. Модель включает два уровня конкретизации. Второй уровень системы делает её более широкой и гибкой, позволяя включать существенное количество разнообразных инструментов.

Отрасль ИТ-консалтинга является наукоемким и трудоемким бизнесом, в операционных условиях которого высока доля расходов на персонал. [3, c. 6.] Соответственно, разработанная в данной работе система представляет экономический интерес для компаний данной отрасли.

Также в ИТ-секторе присутствует глобальная конкуренция за таланты. В связи с этим, возрастает необходимость в использовании не отдельных инструментов управления, а комплексной системы. [3, c. 7- 8.] Таким образом, система, описанная в данной работе, также представляет интерес как инструмент выживания на рынке и развития стратегических преимуществ.



2.Теоретическое исследование предмета

2.1 Зарождение идеи и развитие понятия

управление талант рынок стратегический

Как любые инновации, система управления талантами базируется на предшествующем постепенном развитии различных идей. Идея о необходимости управления талантами складывалась постепенно, из разных, но связанных между собой идей о значимости эффективного управления и качественного руководства [20, c. 6].

Признание того, что разные позиции в обществе имеют разную степень важности для выживания общества в целом, и усложняющиеся экономические условия, послужили основой к возникновению концепции управления талантами [20, c. 6].

Идея о взаимозависимости эффективности бизнеса и качества кадрового резерва была описана в семидесятых годах в исследовании Э. Шейна [15]. Автор отметил, что компании при планировании работ ошибочно ориентируются только на текущие навыки сотрудников. Эффективное управление предприятием требует при стратегическом планировании анализа будущих целей компании и набора компетенций, необходимого для их достижения. Уделяя внимание развитию требуемых навыков у сотрудников в долгосрочной перспективе, организация достигает большей эффективности, чем при точечном поиске и найме специалистов для решения текущих проблем [15].

Конец девяностых годов обозначил зарождение термина «Управление талантами» [17, c. 142-148][16, c. 1-8]. Развитие технологий и рынка делало бизнес-процессы все более сложными, вследствие чего возрастала потребность в специалистах. Данная развивающаяся ситуация была описана термином «война за таланты» [18]. Идея о руководителях компаний, ведущих войну за таланты на рынке, стала крайне популярна. Со временем термин управления талантами развивался, затрагивая все больший блок вопросов.

На протяжении всего времени изучения понятия управления талантами, авторы не устают отмечать трудности, связанные с определением сущности термина при наличии многочисленных формулировок и взглядов на саму идею. Так, данная проблема обозначается в статье Льюиса и Хекмана «Talent management: A critical review» от 2006 года [5, c. 140], затем в 2012 году в статье «Talent management decision making» [8, c. 925-926], в 2014 году в статье «The influence of underlying philosophies on talent management» [19, c. 193]. Проблема сохраняется и по сей день. Например, в статье от 2018 года «Talent Management: Gestation, Birth, and Innovation Diffusion» [20, c. 3-6] авторы отмечают, что даже несмотря на многочисленные попытки формулирования понятия, организации не осознают, какую ценность несет данный подход и какой смысл в нем заключается.

Анализируя развитие определения понятия управления талантами, можно проследить, как смещался фокус в различных интерпретациях с набора практик, используемых в методологии, на определение, что является талантом, необходимым для стратегических задач организации.

В 2006 году Льюис и Хекман описывают управление талантами как набор методов и функций по управлению человеческим ресурсом, а также сферы найма, отбора, развития сотрудников и организации преемственности («Collection of typical human resource department practices, functions, activities or specialist areas such as recruiting, selection, development, and career and succession management») [5, c. 140]. Позднее, Коллинс и Меллахи в 2009 году рассматривают управление талантами как набор процессов для определения ключевых для обеспечения конкурентоспособности организации должностей, развития кадрового резерва для заполнения этих должностей и построение архитектуры человеческих ресурсов («activities and processes that involve the systematic identification of key positions which differentially contribute to the organization's sustainable competitive advantage, the development of a talent pool of high potential and high performing incumbents to fill these roles, and the development of a differentiated human resource architecture to facilitate filling these positions with competent incumbents and to ensure their continued commitment to the organization emphasises the identification of pivotal positions as the point of departure for strategic talent management systems») [6, c. 311]. С рассмотрения функций и методов фокус сместился на определение ключевых позиций и рассмотрения сотрудников на данные позиции. Целью становится не управление единым блоком человеческого ресурса, а поиск и подготовка кандидатов на ключевые для стратегических целей позиции.

В работе 2010 года «Global talent management» [7] авторы делают акцент на зависимости определения понятия управления талантами от целей и объектов его использования. Так, при рассмотрении системы управления талантами компании следует понимать, для каких целей необходимо управление человеческим ресурсом, как система соотносится с целями и миссией компании, и направлена ли система на работу с отдельными талантами или на весь кадровый резерв [7, c. 141]. Последнее можно иначе описать как вопрос определения таланта. В этой же работе авторы ссылаются на другую работу того же времени «Talent management as a management fashion in HRD» [26, c. 125-145], чтобы подчеркнуть важность и необходимость разделения систем с фокусом на эксклюзивных и инклюзивных людей и акцентом на организационные позиции [7, c. 128].

Можно проследить, как от попыток определить точные рамки термина, авторы перешли к стремлению категоризации систем в зависимости от различных факторов. Кроме акцента на понимании таланта, в различных формулировках все более говорилось о стратегии, тем самым относя данное понятие к инструментам стратегического управления. Две данные тенденции демонстрирует определение 2012 года в статье «Talent management decision making»: «Global talent management takes into account the differences in both organizations' global strategic priorities as well as the differences across national contexts for how talent should be managed in the countries where they operate». [8, c. 926]

Описанные выше тенденции продолжают развиваться до сих пор. Так, в серии статей от 2018 [9, c. 20] разбору понятия таланта для систем управления талантами посвящена отдельная статья [27, c. 21-33]. Данные статьи описывают идею о том, что компоненты и показатели эффективности различаются для разных организаций и их подразделений. Это является причиной стремления не сужать рамки определения управления талантами, а наоборот, стремится делать методологию максимально гибкой, чтобы она была адаптируема под различные сферы и компании [10, c. 71].

Кроме развития самого понятия, важно отметить еще одну тенденцию, развивающуюся параллельно с ним. Большой интерес к данной методологии сделал её модной, что имеет свои негативные последствия. Кроме проблемы существующей, как упоминалось выше, на протяжении всего развития понятия, о наличии множества формулировок определения, размывающих его смысл, термин стали использовать как синоним для любых действий по управлению человеческим ресурсом. Данная проблема отмечается еще в 2010 году [26, c. 131-133] и остается актуальной по сей день [9, c. 20].

И все же, понятия управления талантами и управление человеческими ресурсами (Human Recourse Managemen) стоит разделять. Методология управления талантами использует различные инструменты Human Recourse Management (далее HRM), но акцент в исследуемой методологии все же идет на идентификацию людей с высоким потенциалом для стратегических целей компании, то есть идентификацию таланта, в то время как HRM направлен на весь пул ресурсов без категоризации на талантливых и нет.

Методология управления талантами концентрируется на управлении талантом: поиске, найме, развитии.

HRM за счет того, что направлен сразу на весь пул ресурсов, затрагивает более широкий спектр действий и инструментов. Как упоминалось выше при разборе определений понятия управления талантами, важную роль кроме определения таланта играет определение ключевых позиций для его размещения.

HRM в свою очередь направлен больше не на ключевые позиции, а на всю структуру организации [9, c. 20-21].

2.2 Формулировка модели управления талантами

Анализ развития понятия управления талантами в предыдущей подглаве определил, что от стремления создать универсальное определение данной методологии, авторы перешли к стремлению категоризировать описания методологии, учитывая особенности сферы и организации, в которой она применяется. Исходя из этого, становится актуальным вопрос формулирования определения методологии в Российском ИТ-консалтинге для дальнейшей работы.

Так как анализ проводится не для конкретной организации, а для сферы в целом, определение следует составлять в более гибкой форме [10, c. 71], для возможности учета особенностей организации при использовании модели. При создании определения рассматривались практические руководства, а не научные статьи, так как в работе понятие изучается именно с практической стороны.

Термин управление талантами используется в различных руководствах с разной смысловой составляющей. Одним из основных отличий является объект деятельности методологии. Система может применяться как в деятельности менеджеров для внутреннего планирования и управления кадровым резервом, так и для деятельности HR сотрудников при поиске специалистов и отборе сотрудников на определенные должности.

Изучение системы в качестве внутреннего инструмента управления приводятся в книге «The Talent Management Handbook» [11]. Система используется для управления существующим кадровом резервом для достижения стратегических целей компании.

Основная идея организации системы заключается в обеспечении преемственности в компании. При увольнении определенного сотрудника на время образуется пробел, оказывающий негативное влияние на бизнес-процесс. Чем значительнее была важность сотрудника, тем тяжелее последствия от его отсутствия. Система позволяет отслеживать компетенции всего кадрового резерва и обеспечивать постоянное развитие персонала. В таком случае, при исключении сотрудника одной категории, его можно заменить сотрудником категории ниже, применив необходимые стратегии обучения. [11, c. 3-5]

Наличие системы обеспечивает более плавный и быстрый переход между категориями. Допустим, в компании отсутствует система мониторинга компетенций персонала. В таком случае, при подборе замены уволенному сотруднику, требуется время на поиск наиболее подходящего сотрудника, определение отсутствующих, но необходимых навыков для освободившейся должности, обучение сотрудника. Более того, присутствует ряд дополнительных факторов, способствующий негативно повлиять на подготовку преемника. Например, выбранная методика обучения может не соответствовать типу личности сотрудника, что снизит её эффективность. У сотрудника могут быть качества, не соответствующие должности, на которую его готовят. Во время поиска наиболее подходящего преемника может быть упущен более подходящий кандидат. Все эти факторы негативно сказываются на бизнес-процессе организации, что влияет на её экономическую эффективность [11, c. 3-5].

Для создания системы предлагается четыре этапа. В первую очередь разрабатываются инструменты для оценки имеющихся сотрудников и распределению их в определенные группы согласно разработанной шкале. Затем подготавливаются инструменты для обучения каждой категории сотрудников. На третьем этапе происходит непосредственная оценка сотрудников с помощью разработанной шкалы. Завершающим этапом является план действий по работе с сотрудниками, учитывающий их категорию и соответствующие инструменты развития [11, c. 51-174].

Управление человеческим ресурсом в целом описывается двумя глобальными процессами: дизайном и реализацией [11, c. 183-263]. Разработку и внедрение системы можно рассматривать как реинжиниринг бизнес-процессов. Процесс дизайна системы включает постановку целей и определение поля действия системы [11, c. 187-188], что схоже с описанием процесса As-Is. Завершающим этапом в процессе дизайна является подготовка плана внедрения системы в существующие процессы организации, что соответствует описанию To-Be. Данные этапы являются основными при проведении проектов реинжиниринга [28, c. 36]. Однако реинжиниринг рассматривается как радикальная реорганизация бизнес-процессов для улучшения показателей эффективности [29, c. 239]. Здесь заключается наиболее важное отличие, позволяющее рассматривать систему управления персоналом как некую отдельную категорию развития и перестроения бизнес-процессов. Объектом изменений в данном процессе являются люди, что вынуждает учитывать их личное восприятие изменений и методов управления. В системе реинжиниринга данный фактор не учитывается [30], а значит использование стандартных инструментов для модернизации бизнес-процессов кадров невозможно. В качестве решения данной проблемы система управления талантами использует инструменты HR-науки.

Таким образом, процесс реализации включает шесть этапов. Предварительное планирование для определения ответственных ключевых персонажей внедрения системы, оценка каждого сотрудника компании, проведение индивидуальных дискуссий с сотрудниками, групповые встречи для обсуждения промежуточных результатов, оценка сотрудников топ-менеджерами и заключительный этап подведения итогов и формирования общей картины состояния кадрового резерва [28, c. 188-195].

Как упоминалось ранее, данное представление системы управления персоналом направлено лишь на внутренний кадровый резерв. Даже при идеальной работе системы не стоит игнорировать группу процессов по поиску и найму сотрудников. Применение методологии управления талантами при поиске и отборе сотрудников описано в книге «Commonsense talent management» [12].

Несмотря на то, что понятие управления талантами в данной работе рассматривается с точки зрения менеджмента, а поиск и найм сотрудников принято включать в обязанности HR-сотрудников, данный блок процессов все же необходимо рассматривать и учитывать. В вышеупомянутой книге автор разделяет процессы HR на административные и стратегические. Стратегический HR подразумевает подбор и развитие персонала - группа действий по управлению персоналом, необходимая для достижения стратегических целей. Более операционные действия относятся к административному HR. Стратегический HR оказывает существенное влияние на достижение бизнес-целей, рост компании и повышение её показателей эффективности. Таким образом, данный процесс является источником развития бизнес-преимуществ компании, что обязывает изучать его не только HR-специалистам, но и управленцам [12, c. 188-195].

Найм персонала зачастую ошибочно рассматривается как изолированное событие, направленное на заполнение свободных должностей. Однако правильнее рассматривать его как стратегический процесс, сочетающий в себе планирование требуемого кадрового резерва и анализ текущего состояния кадров. Система управления талантами в данном процессе включает два основных этапа: балансирование внутренней преемственности и внешнего найма (balancing internal versus external hiring), кадровое планирование и описание необходимых компетенций (workforce planning and job design). [12, c. 66-67]

Итак, были выявлены важные особенности, вынуждающие в модели управления талантами использовать как инструменты внутреннего управления, так и HR-управления. Анализ литературы позволил рассмотреть разные подходы к организации моделей. Каждая модель рассматривает управление талантами с разных точек определения объекта управления. Однако как было сказано выше (1.1 Зарождение идеи и развитие понятия), система управления талантами направлена на идентификацию людей с высоким потенциалом. Такие люди могут быть найдены и при внутреннем менеджменте, и при стратегическом HR. Таким образом, ограничивая объектную область, модели рискуют упустить потенциально перспективных сотрудников. Это является недостатком обоих моделей, который будет устранен в разработанной модели далее.

Наиболее популярное видение четырехфакторной модели управления талантами включает понятия по привлечению (attract), найму (retain), развитию (develop) и поощрению сотрудников (reward) [20, c. 3-6]. Данную структуру можно использовать за базис, однако некоторые элементы стоит видоизменить.

Во-первых, в данную модель следует включить понятие планирования. Данный этап встречается и при внутреннем управлении ресурсами и при организации найма. Во-вторых, стоит добавить понятие оценки сотрудников. Без данной составляющей невозможно отображение общей картины состояния кадрового резерва талантов. В-третьих, понятие найма людей не совсем корректно использовать в данном контексте. Как упоминалось выше, HR деятельность можно разделить на стратегическую и административную. Процесс найма людей больше относится к административной деятельности и не является критически важным для стратегических целей. В стратегическом HR рассматриваются этапы планирования и описания компетенций. Планирование уже было включено в модель выше, в то время как за описание компетенций корректнее использовать этап привлечения. В-четвертых, элемент поощрения следует исключить из модели. Поощрения - лишь инструмент, доступный для использования на различных этапах.

Подводя итог, сформулированная модель (Рисунок 1) включает четыре этапа: планирование, оценка, развитие и описание (привлечение). Важно отметить, что данные этапы следует располагать не линейно. Первым шагом является планирование, так как на данном этапе идет максимальная связь со стратегией. Затем этап оценки для определения будущих действий. Этапы развития и привлечения являются параллельными, не исключающими друг друга процессами, старт которых зависит от результатов этапа оценки. На схеме используется символ нотации EPC OR для демонстрации параллельности процессов.

Рисунок 1 Разработанная модель управления талантами. Верхний уровень.

Кроме формирования и описания этапов модели, важно идентифицировать, что понимается под талантом в исследуемой области. С пониманием термина таланта связана проблема, аналогичная понятию управления талантами. За счет популярности идеи и, соответственно, частого использования данного слова в различных интерпретациях, его значение становится размытым [9, c. 20]. Некоторые авторы говорят даже об утрате смысла данного понятия, как например в работе «The Semantic Emptiness of Talent and the Accidental Ontology of Talent Management» [27, c. 31]. Позиция, представленная в данной статье, является достаточно критической и направлена на отказ в использовании «общих слов» и стремлении описывать талант через строгие реальные обозначения [27, c. 31-32]. В данной работе термин «талант» все же не будет заменен, но будет описан с использованием концепции другой статьи из той же серии «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10, c. 52-74].

Иногда под талантом в определении управления талантами рассматривается весь кадровый резерв. [9, c. 20] Использование слова в данном смысле при построении модели управления талантами будет некорректно, так как в таком случае определение будет ближе к HRM (1.1 Зарождение идеи и развитие понятия). Также термин «талант» может быть использован наоборот, в слишком узком смысле: человек, обладающий врожденными способностями. Данный подход подразумевает крайне узкое эксклюзивное управление человеческим капиталом. Однако современные исследователи утверждают, что талант может быть не только врожденным, но и приобретенным. В таком случае, при данном узком определении, из объекта управления исключаются потенциально стратегически важные сотрудники, что негативно сказывается на стратегическом управлении. [10, c. 56-58] Таким образом, наиболее выгодным подходом является инклюзивное управление, когда считается, что по крайней мере большинство сотрудников организации имеют определённый ценный для организации талант [10, c. 56-58].

Для определения талантливого сотрудника в сформулированной ранее модели будет использоваться модель, созданная в 2012 году [31, c. 55-61], и подробно описанная в книге «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10]. Согласно данной модели, талантливого сотрудника можно выявить по трем составляющим: «Competence», «Contribution», «Commitment» [10, c. 56-58]. На русский язык данные термины можно перевести как «Компетентность», «Активность» (какой вклад вносит сотрудник, настолько он содействует в достижении целей), «Обязательность» (преданность и самоотдача делу, целеустремленность). Для оценки каждой составляющей приводятся необходимые для анализа аспекты. Данные инструменты будут рассмотрены в качестве инструментов оценки в сформированной модели управления талантами.

2.3 Структурирование этапа планирования

Как было выявлено в анализе литературы (1.1 Зарождение идеи и развитие понятия), общей идеей управления талантами является возможность долгосрочного планирования ресурсов. Более того, остальные три этапа разрабатываемой модели являются довольно прикладными и представляют собой реализацию инструментов, разрабатываемых на данном этапе. Таким образом, этап планирования в модели является базисом при организации эффективного управления талантами.

Этапы вышеописанной модели выводились на основании анализа двух типов моделей управления талантами: внутренний менеджмент [11] и HR-управление [12]. Элементы планирования встречаются в обоих моделях, соответственно, при описании данного этапа следует изучить предлагаемые механизмы из обоих моделей.

Прежде чем перейти к непосредственному описанию этапа планирования в разрабатываемой модели, следует подробнее рассмотреть некоторые этапы исследуемых моделей управления талантами.

Рассмотрим модель внутреннего менеджмента. Авторы описывают четыре шага для создания системы управления талантами [11, c. 51-174]: разработка шкал оценки сотрудников, разработка инструментов развития, проведение оценки и предложение стратегий развития для сотрудников. Два последних этапа являются прикладными и не относятся к планированию, тогда как первые два являются подготовительными действиями, что позволяет отнести их к этапу планирования.

В дополнение в той же книге следует рассмотреть более верхне-уровневое описание системы управления талантами. Авторы представляют систему в виде двух блоков: дизайн и реализация [11, c. 182-263]. Дизайн системы можно кратко представить тремя этапами: определение целей компании и основной аудитории для работы, определение набора компетенций, необходимого для сотрудника (-ов), анализ пути внедрения процесса в организацию [11, c. 187-188]. Каждый из данных этапов потребуется в дальнейшем анализе. Также важно упомянуть первый из шести шагов «реализации» - определение ответственных на этапы модели [11, c. 188-189]. Оставшиеся пять шагов являются более прикладными и будут использованы в других блоках разрабатываемой модели.

Рассмотрим теперь ключевые моменты стратегического HR [12], необходимые для разрабатываемого этапа планирования.

Стратегический HR стремится заставить делать людей то, что нужно компании для достижения её бизнес-целей. Иначе автор определяет это как «реализация бизнеса» (business execution) с внедрением технологий HR. [12, c. 27]

Реализация бизнеса требует трех вещей: определенной стратегии, выделенных на данную стратегию ресурсов и непосредственной реализации стратегии [12, c. 27-28]. HR со своей стороны для поддержания бизнеса должен выполнять две базовые функции: экспертиза - для прогнозирования и отслеживания изменений в поведении сотрудников, реализация - возможность действительной реализации методик HR в организации [12, c. 29]. На разных этапах развития бизнес сталкивается с различными нуждами - драйверами. Автор выделяет 6 категорий данных драйверов реализации бизнеса: выравнивание или регулировка (alignment), производительность (productivity), эффективность (efficiency), устойчивость (sustainability), масштабируемость (scalability) и управление. (governance). [12, c. 32]

Методы стратегического HR также можно классифицировать. Основной целью всех методов стратегического HR является прогнозирование и улучшение производительности труда, путем распределения людей на наиболее подходящие им позиции, где они смогут развиваться и быть наиболее производительными [12, c. 17]. Повышение производительности труда базируется на трех составляющих: цели - соотнесение бизнес-стратегии и необходимой работы, компетенции - что требуется от сотрудника, как будут достигаться бизнес-цели, качества - описание сотрудника, его квалификации и интересов [12, c. 17-18]. Для управления данными тремя составляющими используется 4 основных подхода, описанные в модели 4Rs: нанимать правильных людей, фокусировать людей на правильных вещах, проверять, что сотрудники выполняют работу правильно, обеспечивать правильное развитие сотрудников [12, c. 18-19]. Данная модель очень близка к модели управления талантами, но сфокусирована более на поведенческих аспектах сотрудников.

Чтобы соединить HR и реализацию бизнеса необходимо выполнить три шага: понять стратегию компании, определить наиболее критические драйверы бизнес-реализации, разработать HR стратегии для поддержания данных критических драйверов [12, c. 39]. Каждая стратегия из модели 4Rs влияет на 6 драйверов. Все три шага являются элементами планирования, однако, на каждом этапе достигаются различные цели. Итак, были рассмотрены две модели управления талантами, в каждой из которых выявлены элементы планирования. Однако у большинства выявленных элементов, несмотря на то что все они являются подготовительными этапами, достигаются разные цели. Так, разработка стратегии в HR модели является бизнес-задачей CEO, тогда как разработка HR стратегий выполняется другой группой сотрудников и является более приближенным к практике этапом. Аналогично в модели внутреннего менеджмента. Этап дизайна модели является более стратегически значимым, тогда как определение ответственных на этапы модели уже более прикладной аспект, хотя и относящийся к планированию. Исходя из вышеописанных различий можно выявить три подэтапа планирования: стратегия, анализ, подготовка (Рисунок 2).

Рисунок 2 Подэтапы планирования

Этап стратегии включает определение мисси и целей компании. Данный этап выполняется топ-менеджментом компании с использованием инструментов бизнес-анализа.

Этап анализа включает два последних шага из HR-модели по объединению бизнеса и HR-методик: определение критических драйверов бизнеса и подбор HR-стратегии для поддержания критических драйверов. Инструментом в данном этапе является подход, предлагающихся в книге «Commonsense Talent Management» [12, c. 41-55] по соединению критических драйверов и HR-стратегий.

Этап подготовки является наиболее приближенным к непосредственной реализации. Сюда можно отнести следующие задачи: определение необходимых ресурсов для реализации HR-стратегии, разработка шкал для оценки сотрудников, разработка инструментов для развития и привлечения сотрудников, назначение ответственных на этапы реализации модели. Таким образом, в данном этапе используются в основном шаги из модели по внутреннему управлению. Для каждой задачи используются инструменты, соответствующие данным этапам из двух исследуемых моделей.

Таким образом, этап планирования можно изобразить следующим образом (Рисунок 3). В полукруглых голубых прямоугольниках задаются задачи подэтапа, в красных прямоугольниках описываются инструменты каждого подэтапа.

Рисунок 3 Описание подэтапов планирования



Итак, проведенный анализ позволил сформулировать модель управления талантами (Рисунок 4 Модель управления талантами). В следующих главах будут подробнее рассмотрены особенности этапов данной модели и используемые инструменты. Также модель будет модифицирована в соответствии с особенностями сферы ИТ-консалтинга в Росси.

Рисунок 4 Модель управления талантами



3.Инструменты модели управления талантами

В сформулированной в предыдущей главе модели подэтап планирования включает в себя наибольший пул задач. Каждая из заданных задач использует собственные инструменты. Последующие этапы разработанной модели (оценка, развитие и привлечение) являются практической реализацией инструментов, разработанных на данном шаге, что делает данный этап наиболее значимым для эффективности системы. В данной главе рассматриваются потенциальные инструменты для основных задач подэтапа планирования.

3.1 Подэтап планирования «Анализ»

Ранее были описаны две модели стратегического HR (1.3 Структурирование этапа планирования): модель шести драйверов бизнес-реализации (выравнивание или регулировка (alignment), производительность (productivity), эффективность (efficiency), устойчивость (sustainability), масштабируемость (scalability) и управление. (governance)) и модель 4Rs - четыре основных подхода повышения производительности труда (нанимать правильных людей, фокусировать людей на правильных вещах, проверять, что сотрудники выполняют работу правильно, обеспечивать правильное развитие сотрудников). Подэтап анализа подразумевает соединение данных моделей для определения наиболее подходящей траектории развития HR в зависимости от компании.

Ценность каждого из четырех процессов 4Rs зависит от того, какие из драйверов являются наиболее критическими для компании в текущий момент [12, c. 41]. Так как стратегия компании может постоянно изменяться, стратегии HR-управления должны изменяться соответственно. Зависимость драйвера и необходимых для него HR стратегий изображается автором таблицей (Приложение 1 Зависимость стратегических процессов и бизнес-драйверов).

В статье «Crises in a Developing Organization» [32, c. 102-112] авторы сравнивают жизненный цикл компании с этапами развития человека. В статье приводится шесть «стадий» развития компании (Приложение 2 Шесть стадий развития компании по Gordon L. Lippitt и Warren H. Schmidt), которые можно соотнести с рассмотренными драйверами бизнеса.

Так, на этапе «рождения компании» риски связаны в основном с настройкой работы организации. Соответственно на данном этапе критическим драйвером является регулировка. На данном этапе важно пояснять сотрудникам, как их действия соотносятся со стратегией компании, какое влияние они оказывают на развитие компании [12, c. 42]. Также важно контролировать правильное выполнение задач, иначе стратегически важные цели могут быть не достигнуты, что критично для компании в данной стадии [12, c. 42].

Этап юности определяется стремлением к стабильности и развитию компании. Соответственно драйверы масштабируемости, устойчивости, производительности и эффективности становятся наиболее существенными. Можно заметить, что для данных драйверов критически важны все 4 направления HR стратегий. Более того, стратегии правильных людей и правильного развития в совокупности получаются наиболее критическими.

Если рассмотреть цикл жизнедеятельности компании по И. Адизесу [33], можно найти существенную схожесть с описанием Липитта и Шмидта. Адизес тоже рассматривает цикл организации как развитие организма. Примечательно, что сам Автор определяет, что в России компании преимущественно находятся на стадии «расцвета» [34], которую можно соотнести с этапом «Юности» в модели Липитта и Шмидта. Если учесть, что ИТ-сектор Российского рынка в основном состоит из развивающихся компаний [3, c. 15], необходимость в управлении талантами в российских ИТ-компаниях становится более очевидна.

Кроме выбора HR-стратегии компании в зависимости от её стадии развития и критических драйверов, важна ориентация внутри данной стратегии. Для управления каждым из направлений модели 4Rs существует множество инструментов. Автор акцентирует внимание на «стадиях зрелости» HR-процессов в компании [12, c. 44], в зависимости от которых предлагается использовать различные инструменты (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов).

Автор отмечает, что строго последовательное развитие HR-процессов по данным уровням не обязательно, однако, каждый уровень создает необходимый базис для следующего.

Таким образом, при разработке или корректировке траектории развития и управления талантами, следует опираться не только на стратегию, но и на стадии развития компании и развития каждого из четырех HR-стратегий внутри компании.

Другим важным аспектом при разработке HR-процессов является анализ структуры организации. В статье «The 5-C framework for managing talent» [35, c. 1-35] данный аспект относится ко внутренним ситуативным факторам, оказывающим влияние на систему управления талантами [35, c. 16]. Однако автор рассматривает данный аспект с точки зрения влияния на определение таланта и на его поведение в компании. На этапе анализа же важно учесть структуру компании с целью грамотного внедрения процесса. В статье «Commonsense Talent Management» автор говорит о рассмотрении интеграции с процессами HR [12, c. 49]. Кроме HR-процессов стоит рассматривать и все структуру компании в целом, ведь объект разрабатываемого процесса - сотрудники, является элементом всех бизнес-процессов компании.

В «Commonsense Talent Management» предлагается использовать инструмент анализа шести точек интеграции (единая система учета сотрудников, общие определения эффективности работы, комплексные процессы принятия кадровых решений, общие базы данных талантов, единое представление ценных данных, комплексные стратегии награждения и укомплектования отделов). Данный инструмент можно адаптировать под комплексный анализ, расширяя набор задач на каждом этапе. Например, шестая точка интеграции направлена на анализ стратегии и культуры компании с точки зрения HR-процессов. Если включить в данный шаг более широкий анализ процессов, получится более качественное внедрение.

Итак, на этапе анализа происходит исследование компании с целью определения HR-стратегии развития. При анализе необходимо учитывать стратегию компании, стадию развития компании и развития каждой из четырех HR-стратегий внутри компании, а также структуру организации для внедрения процессов HR-стратегии.

Выбор критически важных драйверов для компании базируется на её стратегии и этапе развития. Для определения этапа развития компании и потенциальных рисков предлагается использовать инструменты теории организации (цикл жизнедеятельности компании по Липитту и Шмидту или по И. Адизесу). При определении HR-стратегии на основе ключевых драйверов предлагается инструмент оценки зависимости стратегических процессов и бизнес-драйверов. Для корректировки HR-стратегии и подбора инструментов реализации предлагается анализировать уровень развития каждого из четырех основных стратегий с помощью соответствующей таблицы «Уровни зрелости стратегических HR-процессов» и более подробном описании каждого уровня в первоисточнике. Для анализа структуры компании предлагается использовать HR-инструмент шести точек интеграции, расширив поле его анализа.

Модификацию подэтапа анализа в соответствии с результатами исследования в данной подглаве, графически можно изобразить следующим образом: (Рисунок 5 Подэтап планирования "Анализ". Описание инструментов.) К обозначениям системы добавился зеленый прямоугольник, содержащий области, необходимые для включения в анализ на данном этапе.



Рисунок 5 Подэтап планирования "Анализ". Описание инструментов.

3.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников

Этап разработки шкал оценки сотрудников и, соответственно, выявления талантливых сотрудников, зависит от ряда вопросов.

Во-первых, данный шаг соотносится с этапом «Анализа». В таблице уровней зрелости стратегических HR-процессов (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов) весь столбец HR-стратегии «правильное выполнение» соотносится с разработкой шкал. Самым базовым этапом является наличие последовательных и стандартизированных методов для оценки. Там образом, данная задача является существенной в процессе разработки и внедрения системы управления талантами.

...