Управление талантами в сфере ИТ-консалтинга
Человеческий ресурс как стратегический инструмент и механизм, обеспечивающий устойчивое развитие компании на рынке. Знакомство с особенностями разработки системы управленческой методологии "Управление талантами" для сферы ИТ-консалтинга в России.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 01.12.2019 |
| Размер файла | 6,5 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Во-вторых, определение шкалы напрямую зависит от понимания в компании, что собой представляет «талант» для них. Ранее, в главе по описанию модели (1.2 Формулировка модели управления талантами) упоминалось, что для определения таланта используется модель, описанная в книге «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10].
Автор использует модель 2012 года: талант состоит из «Компетентности», «Активности», «Обязательности», расширяя её и добавляя временной аспект (
Приложение 4 Составляющие таланта). Для каждого будущего аспекта автор предлагает соответствующие критерии оценки, которые можно использовать за основу по составлении шкал оценки.
Важно отметить, что автор также говорит о зависимости набора компетенции от области, в которой работает компания, и от должности сотрудника. Поэтому, многомерный подход к описанию необходимых компетенций становится все более популярен. [10, c. 62] Представленная схема является базовой и общей для определения таланта. Как российские ИТ-компании подходят к оценке таланта будет рассмотрено в главе «Модификация модели в контексте ИТ».
В качестве инструмента для данной задачи можно использовать подход, описанный в книге «The Talent Management Handbook» [11]. Автор предлагает многоступенчатую систему сбора информации о кадровом резерве и отборе талантливых сотрудников.
Первым этапом системы является составление индивидуальных профайлов сотрудников, содержащих информацию о карьерной истории сотрудника, деловых достижений, сильный и слабых сторонах и его потребности в развитии. Автор отмечает, что для оценки каждого критерия должна быть шкала, соответствующая требованиям и стратегии компании. [11, c. 189-191]
Затем проводится личных встреч для корректировки и расширении информации в анкетах. На данном этапе автор предлагает формировать график производительности и потенциала кадрового резерва. На осях данного графика соответственно лежат значения шкал производительности и потенциала, по которым проводилась оценка на предыдущем шаге. График позволяет разделить кадровый резерв на четыре группы, тем самым позволив сузить область исследования. [11, c. 191-193]
Следующим этапом автор предлагает проводить групповые встречи потенциально талантливых сотрудников с их руководителями и коллегами, чтобы обсудить результаты. [11, c. 193]
Заключающим этапом является обсуждение результатов в CEO компании. Так результаты HR анализа соотносятся с бизнес-стратегией компании. [11, c. 194]
Автор обращает отдельное внимание, что после заключающего этапа процесс не завершается. Мониторинг талантливого резерва должен происходить постоянно для обеспечения эффективной работы системы управления талантами. [11, c. 194] Данная особенность касается не только проведения оценки, но и привлечения и развития, корректировки системы в соответствии с изменениями в стратегии, окружающей среде и так далее.
В модели управления талантами для стратегического HR важную роль при оценке сотрудников играет проведение интервью. В книге описываются различные типы интервью. [12, c. 89-92]
В сфере стратегического HR интересно рассмотреть выступление Стефани Станиславски [36]. Она рассказывает о разработанной системе, использующей искусственный интеллект для анализа чатов и e-mail-ов сотрудников и составления их персональных поведенческих портретов. Выводы по данным делались на основе психологических закономерностей. Например, экстраверты используют в основном жизнерадостные слова, а нарциссы часто используют слова «я», «мне» и так далее. По длине e-mail-ов можно определить энергичность человека. Данные поведенческие портреты позволяют анализировать кандидатов еще на стадии найма, повышая качество отбора на 50%, делая тем самым как внутренние, так и внешние процессы управления талантами более стабильными. Более того, оценка, насколько определенная работа подходит сотруднику, выгодна и для самого работника. В дополнение, данную систему можно использовать при внутреннем формировании резерва талантов и для подбора стратегий развития и удержания конкретного работника. Таким образом, система позволяет сделать все процессы системы управления талантами более стабильными. Следовательно, будет целесообразно включить её в список инструментов оценки сотрудников.
Итак, в качестве инструментов для разработки шкал оценки сотрудников следует выделить следующие инструменты: многоступенчатая система сбора и анализа информации о кадровом резерве, проведение HR-интервью, использование систем искусственного интеллекта для описания поведенческого портрета сотрудника. В качестве областей, необходимых для анализа, являются результаты предыдущего этапа «Анализа», а также понятие таланта для организации.
Модификацию задачи разработки шкал для оценки сотрудников в соответствии с результатами исследования в данной подглаве, графически можно изобразить следующим образом (Рисунок 6 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке шкал. Описание инструментов.):
Рисунок 6 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке шкал. Описание инструментов.
3.3 Инструменты для развития сотрудников
Для анализа потенциальных инструментов развития для разработанной модели рассматривались методики, предлагающиеся в книге «The Talent Management Handbook» [11] для внутренней модели управления талантами.
Авторы отмечают, что основной проблемой при разработке стратегий развития сотрудников является объединение разнородных методик и практик в единую стратегию [11, c. 293]. В дополнение авторы подчеркивают, что данный процесс является крайне сложным и трудоемким, что позволяет включать его в этапы планирования [11, c. 293-294]. Таким образом, дополнительно обосновывается включение данного шага в стадию планирования в разработанной в данной работе модели.
Одним из наиболее значимых инструментов развития персонала, по мнению автора, является коучинг. Во-первых, резкое вовлечение даже талантливого сотрудника в работу может негативно сказаться на скорости и качестве вовлечения в работу. Во-вторых, коучинг положительно сказывается на выстраивании доверительных отношений в коллективе и снижении рисков ошибок. [11, c. 295-298]
Автор рассматривает как групповой, так и индивидуальный коучинг. Обе данные методики достаточно эффективны, но достигают разные цели: групповой коучинг более эффективен для построения отношений внутри коллектива, а индивидуальный позволяет обеспечивает более точное руководство и конструктивную обратную связь благодаря возможности обсуждать проблемы конфиденциально. [11, c. 295-298]
Также, коучинг может использоваться не только в качестве развития навыков у подопечного, но и у ментора. В качестве обоснования авторы ссылаются на высказывание Стивена Кови о том, что для тщательного изучения предмета, необходимо выучить материал и постараться изложить его кому-нибудь в более доступной форме. [11, c. 303-304]
Следующим инструментом, который рассматривается в книге, является проведение встреч опытных лидеров и молодых профессионалов для решения проблем. Данный инструмент представляет собой некий «брейн-шторм», позволяющий избежать рутинной работы над проблемой. [11, c. 298]
Инструментом, преследующим аналогичные цели, является «возможность смены работы» (job rotation). Данный инструмент позволяет мотивировать сотрудников рассматривать проблемы с других сторон, тем самым развивая их способность широко мыслить. [11, c. 298-299]
Достаточно большим блоком инструментов развития персонала является внутреннее обучение в организации. В данный блок включают как индивидуальные или разовые программы развития, так и организация корпоративных университетов. Преимуществом данных инструментов является организация постоянно и плавного развития сотрудников. [11, c. 301-302]
Противоположной стратегией являются внешние программы обучения. Данный инструмент зачастую используется, когда компания не может позволить разработку и организацию внутреннего обучения, или если требуется краткосрочная программа обучения. [11, c. 302-303]
В один блок можно объединить стратегии, направленные на внеурочное время сотрудника. Например, «управляемое чтение» (guided reading) или внеурочная работа для развития. Данные инструменты позволяют талантливым сотрудникам отвлекаться от рабочих проблем и развивать творческие навыки, способствующие креативности в работе и способности принимать риски. [11, c. 304-305]
Последним наиболее крупным блоком инструментов развития сотрудников является онлайн-обучение (e-learning). Кроме очевидных преимуществ онлайн формата таких как, возможность обучения в любое время и в любом месте, данный инструмент предоставляет наиболее широкий доступ к информации. Тем самым, сокращая затраты, но расширяя возможности развития. [11, c. 305]
Инструменты онлайн-обучения следует рассмотреть подробнее. В настоящее время технологии максимально проникают в нашу жизнь, что делает данное направление один из наиболее популярных и востребованных. В статье «How is Technology Changing Talent Management?» [22] рассматривается влияние технологий на различные аспекты управления талантами, в том числе, на методологии развития сотрудников.
Авторы сравнивают электронное обучение с коучингом и групповым обучением, тем самым определяя достоинства и недостатки данного инструмента. Преимуществом данного инструмента является его гибкость. Благодаря возможности не ждать отстающих учеников и подключаться в любое удобное время, данный инструмент становится крайне удобным, что обосновывает его популярность. С другой стороны, при личном взаимодействии (например, при коучинге) учитель может оценивать сотрудника и корректировать обучение, опираясь на реакцию ученика и вовлеченность. В электронном же виде данная возможность теряется, что повышает риск снижение интереса к обучению у ученика вследствие неудовлетворенности материалом. [22, c. 10-11]
В этой же статье описывается инструмент - разновидность электронного обучения - виртуальные сообщества. Данный инструмент является сочетанием группового менторства, обсуждений - разновидность брейн-шторма, и электронного образования. Инструмент разработан в 2015 году и представляет собой виртуальную среду обучения и наставничества. В данной среде люди могут общаться между собой, просматривать и проходить различные программы развития и взаимодействовать с более квалифицированными наставниками. [22, c. 12]
В целом описанные инструменты можно сгруппировать в несколько групп по типу ресурсов, необходимых для их реализации:
· внутреннее обучение, включая корпоративные университеты и внутренние курсы;
· внешнее обучение;
· обучение между сотрудниками;
Коучинг, менторство, брейн-штормы и так далее, обучение происходит за счет использования внутреннего резерва талантов;
· развитие во внеурочное время.
Кроме «управляемого чтения» и творческого развития, в данную группу можно включить инструмент «возможность смены работы». Данный инструмент имеет цели, общие с инструментом брейн-шторма, однако, здесь более используется ресурс внерабочего времени.
· онлайн-обучение.
В дополнение следует рассмотреть инструменты повышения производительности сотрудников из HRM, применимые для системы управления талантами.
Во-первых, можно выделить дополнительную группу инструментов, связанных с созданием комфортных условий работы сотрудников в целях повышения их производительности. Данные инструменты не направлены напрямую на развитие сотрудников, однако, влияют на их эффективность, что и является целью применения инструментов развития. Таким образом, рассмотрение данной группы инструментов целесообразно.
Влияние комфортной корпоративной среды на повышение производительности сотрудников рассматривается в выступлении психолога Шона Ачора [23]. Автор отмечает, что сотрудник, находясь в состоянии счастья, работает гораздо лучше, чем в тревожном или грустном состоянии. Счастье повышает умственные и творческие показатели человека. Данный факт можно отнести и к стратегически важным, талантливым сотрудникам. Таким образом, создавая комфортные условия работы и обеспечивая стабильное психическое и эмоциональное состояние сотрудника, можно повысить его производительность.
В качестве примера инструмента по организации комфортной корпоративной среды можно привести стратегию, предложенною главой BCG Henderson Institute Дианой Досик [24]. В данной стратегии предлагается использовать стратегии менеджмента по изучению покупателей для изучения сотрудников и управления корпоративной средой в зависимости от потребностей сотрудников. При анализе потенциальных покупателей в основном используются две базовые дисциплины: теория игр и социология. Таким образом, менеджеры изучают и предсказывают поведение людей. Для анализа текущей лояльности клиентов используется подход выявления «болевых точек» (painpoints): анализируется желаемое поведение клиентов, текущие проблемы и их влияние, способы их устранения и влияние результатов. С помощью данного подхода фирма лучше понимает своих потребителей и создает более комфортную обстановку для них, что способствует привлечению клиентской базы. Например, компания Apple, придерживаясь данной стратегии, стала лидером на мировом рынке. Идея Дианы Досик заключается в применении той же стратегии «болевых точек» внутри компании для создания более комфортных рабочих условий. Более того, для изучения сотрудников применение данной тактики реализуется намного эффективнее, ведь анализ проходит внутри компании, то есть большее количество «болевых точек» можно отследить.
Во-вторых, отдельно стоит рассмотреть группу инструментов по мотивации сотрудников. Аналогично с предыдущим пунктом, данный инструмент HRM может быть применен в системе управления талантами, изменив объект действия инструмента на талантливых сотрудников.
В качестве обоснования важности данного сегмента можно привести два выступления. Так, аналитик карьерного роста Дэн Пинк в своем выступлении [37] доказывал, что для повышения работоспособности персонала требуется стимул. Позже, аналогичный вывод делает в своем выступлении поведенческий экономист Дэн Ариэли [38], доказывая, что удовлетворенность от работы может повысить производительность сотрудника существеннее, чем денежное вознаграждение.
Граница между инструментами мотивации сотрудников и инструментами развития тонка. В качестве инструментов мотивации могут рассматриваться техники по развитию грамотного лидерства или способов коммуникации с сотрудниками. Все эти инструменты уже были описаны как инструменты развития выше. При рассмотрении мотивации в контексте системы управления талантами следует сделать акцент на вовлеченность сотрудника в стратегические процессы компании. Как упоминалось ранее, талантливые сотрудники являются ключевыми сотрудниками для реализации стратегии компании. Более того, согласно описанию таланта (
Приложение 4 Составляющие таланта) для активности таланта в настоящее время требуется понимать миссию и цели компании. Инструменты коучинга, рассмотренные ранее, позволяют вовлечь сотрудника в общие корпоративные процессы. В данном же блоке следует сосредоточиться на вовлечение сотрудника в понимание стратегии компании. Тем самым охватывая все типы процессов и обеспечивая четвертый и пятый уровни зрелости HR-процессов (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов).
В-третьих, необходимо рассмотреть достаточно новый инструмент геймификации. Определенные обязанности или действия оформляются в стиле игры, тем самым позволяя как бы получить опыт в другом направлении. Данный инструмент может эффективно использоваться не только для развития сотрудников (аналог инструмента «возможность смены работы», только более удобный и дешевый), но и для найма. Данный инструмент позволяет за достаточно короткий срок познакомится с новым направлением, тем самым помогая определить, насколько кандидат соответствует должности. [22, c. 4-5]
По цели данных инструмент схож с инструментов «возможность смены работы». Однако классификация инструментов происходит по типу необходимых ресурсов. Для данного инструмента основным ресурсом становится электронное пространство, поэтому он будет отнесен к группе онлайн-обучения.
Итак, в системе управления талантами можно выделить следующие группы инструментов развития сотрудников:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· обучение между сотрудниками;
· развитие во внеурочное время;
· онлайн-обучение;
· комфортная корпоративная среда;
· мотивация сотрудников.
Графическое изображение задачи «Подготовки» по развитию сотрудников можно изобразить следующим образом (Рисунок 7 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития сотрудников. Описание основных групп инструментов.).
Рисунок 7 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития сотрудников. Описание основных групп инструментов.
3.4 Инструменты для привлечения сотрудников
В книге «Commonsense Talent Management» [12] отмечается проблема не вовлеченности административных менеджеров по найму персонала в процесс. Сотрудники могут не воспринимать данные обязанности серьезно, тем самым оказывая существенное негативное влияние на всю систему управления талантами в целом. Парадоксально, но для снижения риска от данной угрозы системе управления талантами, используются методы HRM, включенные и в систему управления талантами. [12, c. 60-65] Сотрудников необходимо вовлекать в процесс, тем самым побуждая их более серьезно относится к их обязанностям. В данном контексте, однако, данные методы являются HRM, а не управлением талантами, ведь стратегии применяются к группе административных сотрудников без разделения на талантливых и нет.
В данный блок инструментов необходимо включить два ранее описанных инструмента геймификации (2.3 Инструменты для развития сотрудников) и использования искусственного интеллекта для составления поведенческих портретов кандидатов (2.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников).
Итак, рассмотрение инструментов для привлечения сотрудников позволяет составить полное описание групп инструментов задачи «Разработка инструментов для развития и привлечения сотрудников» подэтапа «Подготовки». Графическое изображение представлено ниже (Рисунок 8 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития и привлечения сотрудников. Описание основных групп инструментов.):
Рисунок 8 Задача подэтапа "Подготовки" по разработке инструментов развития и привлечения сотрудников. Описание основных групп инструментов.
3.5 Инструменты для определения необходимых ресурсов
Вопрос выделения ресурсов на создание, развитие и поддержание системы управления талантами зависит от целей и стратегии компании. [12, c. 27] Соответственно, при решении данной задачи необходимо использовать результаты первых двух подэтапов «Планирования», на которых определяются пути развития. Очевидно, что существенное значение при решении данной задачи будет играть стоимость данных работ. Для выполнения данной задачи можно использовать экономические методы расчета стоимости. Однако основная проблема заключается не в расчете стоимости фактических действий, а в соотнесении данных результатов с потенциальной выгодой, которую оценить достаточно сложно.
Компания должна проводить анализ внешней окружающей среды для оценки стратегической значимости системы управления талантами в конкретной отрасли. Так, руководители смогут оценить, насколько критически необходима данная система и какое количество ресурсов они могут выделить. Таким образом, областью анализа данной задачи являются результаты первых двух подэтапов «Планирования», оценка внешней среды компании и её финансового положения. Инструментами являются экономические инструменты оценки стоимости работ и инструменты анализа стратегической выгоды системы. Графическое изображение задачи с описанием инструментов представлено ниже (Рисунок 9 Задача подэтапа "Подготовки" по определению необходимых ресурсов. Описание основных групп инструментов.):
Рисунок 9 Задача подэтапа "Подготовки" по определению необходимых ресурсов. Описание основных групп инструментов
3.6 Структурирование системы по трем уровням
Прежде чем перейти к рассмотрению системы в разных уровнях компании, следует составить общую модель, используя результаты исследований данной главы. Графическое изображение модели представлено в приложении (Приложение 5 Модель управления талантами с описаниями инструментов). Данное описание системы является общим для компании без разделения на подразделения и обязанности отдельных сотрудников.
Рассмотрим подразделения, принимающие участие в реализации системы. Подразделение топ-менеджмента (CEO) чаще всего отвечает за разработку стратегии компании и согласование результатов разных этапов [12, c. 28]. Подразделение HR (стратегическое и административное) ответственны за процессы по анализу HR-стратегии компании. Также данное подразделение принимает участие в некоторых административных процессах использования инструментов и в согласовании. Другое подразделение включает в себя менеджеров компании, взаимодействующих с сотрудниками. В обязанности данного департамента входят все процессы внутреннего управления. В дополнение необходимо рассмотреть блок сотрудников, к которым применяется данная система. Для рассмотрения модели на уровне департаментов были созданы обозначения (Рисунок 10 Обозначения департаментов).
Рисунок 10 Обозначения департаментов
В приложении представлена система с классификацией задач по департаментам (Приложение 6 Система управления талантами с классификацией задач по департаментам).
Как видно на схеме из приложения, основная деятельность департамента топ-менеджмента сосредоточена на начальных этапах. В практических этапах «Оценка», «Развитие» и «Привлечение» CEO не участвует, так как у него более стратегические задачи. Департамент менеджмента включает в себя и управленческих менеджеров и менеджеров, задействованных на проектах. Это объясняет частоту участия данного департамента в задачах. Также графическое изображение демонстрирует, насколько существенную роль играет HR департамент. Отдел персонала, на которым применяются инструменты, задействован только в практических этапах системы.
Если рассматривать более нижний структурный уровень предприятия, то есть сотрудников, в двух департаментах происходит разделение. Так, в департаменте HR следует разделять персонал административного HR и стратегического. В департаменте менеджеров следует разделять руководителей и менеджеров, работающих непосредственно на проектах. Также важно рассмотреть категорию сотрудников, на которых применяются данные инструменты, то есть пул потенциально талантливых сотрудников и общий резерв сотрудников.
В описанной системе многие задачи выполняются совместно сотрудниками из разных категорий. Для более удобного графического изображения введены следующие обозначения (Рисунок 11 Обозначения для изображения системы для низшего структурного уровня):
Рисунок 11 Обозначения для изображения системы для низшего структурного уровня
Детализация системы управления для нижнего уровня предприятия изображена на схеме в приложении (Приложение 7 Система управления талантами с классификацией задач по группам сотрудников).
На ней более точно видно, как учитываются особенности направлений в департаментах HR и менеджмента. На стадии планирования в основном задействованы стратегические HR и управленцы, тогда как административный HR и менеджеры проектов задействованы более на практических этапах.
Также схема демонстрирует эффект отсеивания на стадии оценки и подчеркивает отличия системы управления талантами от HRM. На финальных этапах системы задействован только пул потенциальных талантов, а не весь резерв сотрудников.
4.Модификация модели в контексте ИТ
4.1 Определение таланта в модели управления талантами для Российского ИТ-консалтинга
управление талант рынок стратегический
Как упоминалось ранее (2.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников) определение составляющих таланта зависит от области действия организации. Талант не является абсолютным, набор компетенций, включающийся в определение и соответственно в шкалы оценки, должен быть характерным для отрасли [10, c. 59].
В статье [3], содержащей результаты эмпирического исследования состояния управления талантами в Российском ИТ-консалтинге, изучается вопрос, как компании определяют талант [3, c. 17-19]. Авторы выделяют три модели определения талантов на основе инклюзивности или эксклюзивности таланта.
Первая модель разделят талантливых сотрудников на талантов-управленцев и талантов-экспертов. Данные группы различаются по типам карьеры: для управленцев карьера вертикальная, для экспертов - горизонтальная. Авторы отмечают, что группы талантов включают сотрудников не только с ключевыми компетенциями для компании, но и представителей других профессий. [3, c. 17]
Рассмотрение в качестве потенциальных талантов людей не только с ключевыми для стратегии компетенциями, но и весь кадровый резерв в целом, является смешением понятий управления талантами и управления человеческими ресурсами. Ранее (1.2 Формулировка модели управления талантами) упоминалось, что использование кадрового резерва в целом при управлении талантами является некорректным определением. Расширение области поиска талантов может происходить за счет рассмотрения внутреннего и внешнего пула талантов, но не за счет подключения сотрудников из других, не ключевых для стратегии, отраслей.
Вторая модель выделяет две группы талантливых сотрудников. Первая группа определяется в соответствии с динамикой развития человека и качеством его работы. Данную группу называют «гибким пулом талантов», что подразумевает, что в неё может попасть любой сотрудник при должных усилиях. Вторая группа включает «линейных менеджеров» - сотрудников, которые воспринимаются талантливыми за счет многолетнего развития в компании. [3, c. 18]
Рассмотрение сотрудников как талантливых за счет их стажа работы (многолетнего развития в компании), может размывать понятия таланта в системе. В определении таланта ранее (2.2 Инструменты разработки шкал для оценки сотрудников) использовалось определение, что талант базируется на компетентности, активности и обязательности. В компании подразумевается выполнение данных факторов за счет многолетнего развития. Однако, если в вопросах «компетентности» и «обязательности» стаж можно использовать как критерий оценки, аспект «активности» является спорным вопросом. Согласно авторам [10, c. 70], в сегменте активности жизненная позиция сотрудника должна подразумевать стремление к новым вещам. В то время как длительный стаж может приводить людей к стабильности, тем самым исключая стремление познавать новое. Данный аспект является важным, так как компоненты таланта (согласно определению) не являются взаимозаменяемыми.
Третья модель определяет талант следующим образом: «люди с горящими глазами и приверженные компании, которые видят, верят и делают те вещи, которые удаются и которые звучат как некие крупные проекты или направления. Талант для нас -- это тот, кто соответствует нашим ценностям, тот, кто движет компанию вперед». Особенностью компании с данной моделью является высокая изменчивость и широкое поле деятельности. [3, c. 19].
В данной модели определение таланта является крайне размытым. Согласно инструменту оценки уровня зрелости стратегических процессов (Приложение 3 Уровни зрелости стратегических HR-процессов) описанному в главе 2 (2.1 Подэтап планирования «Анализ») в стратегии «правильного выполнения» базовым элементом является стандартизированное определение таланта в компании.
Итак, в каждой из трех моделей есть недостатки в определении таланта. Однако, авторы утверждают, что «в практической деятельности ИТ-компаний существует определенность в понимании того, кто является талантом в данной конкретной компании» [3, c. 26]. Можно выявить проблему, характерную не только российскому рынку [9, c. 20]: смешение практик HRM и управления талантами. Методологии управления талантами направлены на стратегически важных сотрудников, что требует более четкого определения понятия таланта для организации.
Авторы отмечают особенности российского ит-консалтинга, оказывающие влияние на определение таланта. Так, на инклюзивное определение таланта влияют структура персонала, а также непредсказуемость и быстрая изменчивость среды. При эксклюзивном отборе отмечается сотрудники, проявившие себя за определенный период. [3, c. 26] Таким образом, определение таланта не является универсальным в отрасли, а прописывается в зависимости от структуры компании и внешней среды.
4.2 Влияние ИТ-сферы на модель управления талантами
В статье «Контекстуализация управления талантами в российских ИТ-компаниях» [3] приводятся результаты эмпирического анализа особенностей управления талантами в сфере ИТ-консалтинга в России.
В результатах исследования ИТ-сфера в России признается развивающейся и достаточно свободной от влияния государства, также подчеркивается высокий уровень конкуренции в данной сфере. Все эти аспекты создают условия, при которых внедрение и развитие систем управления талантами становится крайне актуальным. Более того, отмечается, что данная отрасль характерна высоким уровнем заработных плат и нехваткой кадров, что вынуждает организации развивать дополнительные инструменты повышения лояльности, производительности и привлечения сотрудников. [3, c. 15-16]
Другим аспектом, характерным для ИТ-сферы является понимание организационной культуры. Авторы исследования отмечают, что для ИТ-сферы характерна «эгалитарная» культура, где принято выстраивать партнерские отношения. Также авторы описывают данные особенности как «сохраняющийся дух стартапов». [3, c. 19-20]
Из данных особенностей следует два вывода. Во-первых, из описанных инструментов развития персонала наиболее существенным является инструмент организации корпоративной культуры. Более того, данные факты подтверждают необходимость включения данного инструмента в систему. Во-вторых, у подхода организации культуры в стиле стартапа есть свои преимущества и недостатки. С одной стороны, данный подход позволяет компании быть гибкой и быстро реагировать на изменяющиеся условия окружающей среды. С другой стороны, для развития и масштабируемости требуется более строгая организация управления.
Понимание таланта в данной сфере вносит изменения в описанную модель управления талантами.
Определение таланта оказывает существенное влияние на этап «Анализа» в предлагаемой модели управления талантами. При определении HR-стратегии, проводится анализ ряда областей, для выявления критических драйверов бизнеса. Ранее были учтены стратегия компании, стадия развития компании, стадии развития четырех HR-стратегий и структура организации. В данной интерпретации не учитывается влияние внешней среды, которое на практике, согласно исследованию, оказывает влияние на определение таланта. Таким образом, будет логично включить данный критерий в список областей, необходимых для анализа и мониторинга.
Понятие окружающей среды является достаточно обширным, чтобы предложить общие инструменты управления. Исходя из этого, можно выявить наиболее критические зоны внешней среды для ИТ-консалтинга.
При изучении внешней среды компании, важным аспектом является уровень неопределенности компании. Данный фактор влияет на процессы управления рисками и планирования, что непосредственно затрагивает процессы управления талантами. Согласно Р. Дафту [39, c. 162], неопределенность окружающей среды зависит от того, насколько окружающая среда проста или сложна, и насколько события, происходящие вне поля деятельности, стабильны или нестабильны.
Простота или сложность окружающей среды характеризует степень её сложности, гетерогенность, количество и несхожесть элементов окружения, имеющих отношение к деятельности организации. Чем больше внешних факторов регулярно воздействуют на организацию и чем больше других компаний принадлежат к полю её деятельности, тем более сложна окружающая среда. Сфера ИТ-консалтинга является конкурирующей [3, c. 21]. Сектор технологии вносит изменчивость в среду, что подтверждают выводы исследования [3, c. 20]. Таким образом, согласно Дафту, окружающую среду ИТ-консалтинга можно определить как «сложную».
Стабильность или нестабильность окружающей среды зависит от её динамичности. При нестабильных условиях элементы окружающей среды меняются внезапно. В данной среде нестабильные условия создаются непредсказуемыми изменениями в технологическом секторе. Также, в силу высокой конкуренции, нестабильность может происходить из-за агрессивной рекламы и контрмер конкурентов. То есть, окружающая среда является нестабильной.
Используя матрицу анализа неопределенности окружающей среды [39, c. 164], можно сделать вывод, что окружающая среда для ИТ-консалтинговых компаний имеет высокую степень неопределенности. Согласно Дафту [39, c. 164-165], данный факт является характерным для ИТ-компаний. В качестве инструментов адаптации к данному виду окружающей среды автор предлагает ряд инструментов [39, c. 165-177]. Примечательно, что автор подчеркивает важность планирования как инструмента управления для данного типа организаций. Более того, автор отмечает, что в условиях высокой неопределенности значимость данного инструмента увеличивается [39, c. 165-172]. Что еще раз доказывает востребованность системы управления талантами в данной отрасли.
Графическое изображение этапа анализа после внесенных изменений можно представить следующим образом (Рисунок 12 Модифицированный этап анализа в соответствии с условиями российского ИТ-консалтинга):
Рисунок 12 Модифицированный этап анализа в соответствии с условиями российского ИТ-консалтинга
Другим аспектом, вносящим корректировки в описанную модель, является направление привлечения сотрудников. Авторы отмечают, что в силу низкого предложения кадров на рынке ИТ, компании активно используют инструменты привлечения молодых специалистов (стажеров) с целью развития их в компании с нуля. [3, c. 20] Данный инструмент следует добавить в список инструментов привлечения сотрудников.
Также в исследовании рассматриваются такие инструменты оценки как самооценка сотрудников и проведение испытательных сроков. [3, c. 22] Данные инструменты следует добавить в качестве инструментов задачи «разработка шкал для оценки сотрудников».
Основные инструменты развития сотрудников, описанные в исследовании как использующиеся на практике, в основном совпадают с уже включенными в описанную модель. Однако в исследовании описываются такие инструменты мотивации, как система грейдов и возможность руководить созданным сотрудником проектом. [3, c. 22-23] Графически на схеме изменений не происходит, но данные инструменты включаются в группу инструментов по мотивации сотрудников для модели. Также авторы описывают инструменты удержания талантов путем расширения их полномочий и предоставления бонус. [3, c. 23] Данные методики также следует включить в группу инструментов по мотивации сотрудников.
Итак, включив в модель вышеописанные особенности, характерные для российской ИТ-сферы, можно получить итоговое описание модели управления талантами для российского ИТ-консалтинга (Приложение 8 Модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга).
В дополнение важно рассмотреть выявленную в исследовании проблему.
Общей проблемой для систем управления талантами в сфере ИТ является отсутствие мониторинга эффективности её работы. Как отмечается в исследовании, на практике эффективность системы часто оценивается показателем текучести кадров или не оценивается вообще. [3, c. 24]
При отсутствии мониторинга эффективности системы существует риск, что система будет использовать неэффективные инструменты. Данный факт может нейтрализовать эффект от системы в целом, делая её обеспечение бессмысленным, либо причинить ущерб (например, неправильные инструменты мотивации могут раздражать сотрудников или отвлекать их, тем самым снижая их производительность).
В описанной в данной работе системе присутствует этап анализа, на котором определяется степень зрелости HR-процессов и соответствие процессов системы стратегии компании. Действия системы не являются разовыми, а регулярно повторяются и, соответственно, регулярно корректируются. Таким образом, происходит некая оценка эффективности системы.
Этап оценивания сотрудников имеет свой подготовительный этап по разработке шкал оценки, которые соотносятся со стратегией компании. То есть, данный этап система также позволяет регулярно оценивать, обновлять и модернизировать.
Для оценки инструментов привлечения сотрудников можно использовать стандартные kpi административных процессов HR (например, количество откликов на вакансии, качество нанятых сотрудников по итогам испытательного срока). Также можно применять разработанные шкалы оценки сотрудников для определения качества новых нанятых сотрудников.
Наибольшая проблема возникает при оценке инструментов развития сотрудников. Во-первых, результаты данных инструментов являются долгосрочными, что не позволяет оценить их эффективность внутри компании при внедрении. Во-вторых, некоторые инструменты (например, комфортная рабочая среда) работают с эмоциональным состоянием сотрудника, которое сложно оценить с помощью линейных методов. Здесь становится критически важно качество процессов коммуникации между талантами и менеджерами, для мониторинга влияния инструментов на сотрудников и отношения сотрудников к тому или иному инструменту.
5.Практическая оценка и исследование модели
5.1 Постановка проблемы и выдвижение гипотез
В предыдущей главе была обозначена проблема оценки эффективности инструментов развития сотрудников. В качестве решения предлагалось налаживание процессов коммуникации между менеджерами и талантами. Как иной способ оценки можно рассмотреть проведение опросов, с целью сбора информации об отношении сотрудников к тем или иным инструментам развития. Оценка эффективности инструментов развития критически важна. Без этого, как упоминалось в предыдущей главе, существует риск использования неэффективных инструментов. Применение инструментов развития на талантливых сотрудниках происходит на низшем уровне системы (уровень сотрудников). При этом целью данных инструментов является развитие стратегически важных качеств департамента сотрудников. Соответственно, при использовании неэффективных инструментов на низшем уровне снизится эффективность департамента. Это в свою очередь, может оказать влияние на стратегию в целом.
Исходя из данных рассуждений встает вопрос: насколько фактическое отношение сотрудников к инструментам развития соответствует векторам стратегического развития их компаний в современном ИТ-консалтинге? Так как компании в основном не имеют средств оценки эффективности системы [3, c. 24], можно предположить, что в их системах управления талантами низшие уровни не соотносятся с высшими, тем самым нейтрализуя эффективность системы в целом. Гипотеза данного исследования: соотносится ли фактическое отношение сотрудников к инструментам развития в их компании с векторами стратегического развития данных компаний.
5.2 Метод исследования
Для анализа было рассмотрено 4 организации. Критериями отбора компаний были условия принадлежности к сфере ИТ-консалтинга и наличия систем управления талантами. Все организации имеют разные уровни развития. Таким образом, будут рассмотрены четыре состояния «зрелости» систем управления талантами.
В качестве инструмента сбора данных проводится электронный опрос. Исследуемые переменные качественные. Для анализа данных применяются инструменты статистического анализа, а именно инструмент графического анализа качественных переменных. Опрошенные сотрудники признаются компанией талантливыми.
Для определения стратегий компаний используется информация с официальных сайтов компаний и внутренние источники информации.
1.1. Разработка опроса для анализа отношения сотрудников к существующим инструментам развития
Целью данного опроса является оценка фактического отношения сотрудников к различным инструментам развития сотрудников, существующим в их компаниях.
За основу будет взята классификация инструментов развития, описанная ранее (2.3 Инструменты для развития сотрудников), а именно:
· внутреннее обучение;
· внешнее обучение;
· обучение между сотрудниками;
· развитие во внеурочное время;
· онлайн-обучение;
· комфортная корпоративная среда;
· мотивация сотрудников.
Для каждой группы были определённые основные признаки, по которым можно выявить наличие данной группы инструментов развития в компании (Приложение 9 Признаки наличия групп инструментов развития), в соответствии с описанием вышеописанных групп ранее (2.3 Инструменты для развития сотрудников).
Для оценки эффективности данных инструментов следует разделить категории.
Удовлетворенность группами инструментов для комфортной среды и мотивации сотрудников стоит проверять в соответствии с описанием эмоций и чувств, которые сотрудник должен испытывать при их эффективной работе. Так, комфортная корпоративная среда должна вызывать у сотрудника чувство радости и комфорта на работе. Наличие систем мотивации сотрудников обуславливается наличием стимула на работе, или иначе, получением удовлетворенности от проделанной работы.
Остальные группы инструментов можно проверить вопросами об удовлетворенности сотрудника от их наличия и от их качества.
Таким образом, вопросы можно разделить на два блока.
Первый блок вопросов определяет эмоциональное состояние сотрудника на работе (Приложение 10 Первый блок вопросов). Второй блок вопросов определяет удовлетворенность от предоставляемых инструментов развития (Приложение 11 Второй блок вопросов). Также требуется сбор информации о наименовании организации для возможности классификации данных.
5.3 Описание компаний
Компания K1 имеет слабую систему управления талантами. Данная система находится на стадии разработки. Тем не менее, компания стремится внедрять различные инструменты развития сотрудников. Стратегическими целями компании является налаживание стабильного положения и привлечение новых клиентов.
Компания К2 обладает достаточно развитой системой управления талантами. Система внедрена в компанию на протяжении нескольких лет и продолжает модернизироваться. Сама компания находится в стадии расцвета. Стратегическими целями компании являются расширение на мировой рынок, расширение продуктовой линейки и повышение качества работы с клиентами.
Компания К3 аналогично К2 имеет развитую систему управления и находится на стадии расцвета. Данная компания является существенно больше компании К2, что вынуждает её систему управления талантами работать более эффективно. Стратегическими целями компании являются расширение сфер деятельности компании и увеличение лояльности клиентов.
Компания К4 находится в стадии поздней зрелости и имеет тенденции к закрытию. Стратегическими целями компании являются увеличение прибыльности бизнеса и повышение качества работы с клиентами.
5.4 Описание результатов
Всего было получено 50 ответов. Генеральная совокупность талантливых сотрудников из всех четырех организаций приблизительно составляет 1000 респондентов. Таким образом, с вероятностью 85% погрешность результатов составляет +-10%.
В компании К1 (Приложение 12 Результаты опроса для компании К1) у сотрудников в основном положительное отношение к корпоративной среде за счет дружного коллектива. Наблюдается негативное отношение к системам мотивации, сотрудники не получают удовлетворения от работы. В компании присутствует небольшое количество инструментов развития и отношение к ним у сотрудников преимущественно негативное. Однако онлайн-курсы воспринимаются достаточно положительно.
В компании К2 (Приложение 13 Результаты опроса для компании К2) существенно больше инструментов развития талантов. В основном сотрудники хорошо относятся к инструментам развития, особенно положительные отзывы вызывают инструменты менторства и внешних курсов. Достаточно спорное отношение к инструментам мотивации и созданию корпоративной культуры. Инструменты развития стимулов используется не эффективно.
В компании К3 также присутствует широкий набор инструментов развития. Отношение сотрудников к данным инструментам значительно положительнее, чем в других компаниях. Также наблюдается положительное отношение к корпоративной среде.
В компании К4 (Приложение 15 Результаты опроса для компании К4) отмечается низкий уровень мотивации сотрудников и достаточно негативное восприятие корпоративной среды. В данной компании мало используемых инструментов развития персонала, однако существующие инструменты вызывают преимущественно положительную реакцию. Больше всего сотрудники недовольны инструментов предлагаемого списка литературы.
Компании К2 и К3 имеют наиболее широкий набор инструментов развития персонала. Стратегические задачи К2 требуют существенного повышения производительности сотрудников. Данным задачам отвечает широкий набор инструментов и в целом положительное отношение сотрудников к ним. Компания К3 стремится расширить свои сферы деятельности, что также требует повышения эффективности сотрудников в будущем и развитие у них новых навыков. В компании крайне положительное восприятие сотрудниками инструментов развития. Данная компания, в отличие от К2, имеет более положительное восприятие сотрудниками корпоративной среды, что также отвечает её стратегическим целям. Соответственно, в данных компаниях фактическое отношение сотрудников к инструментам развития соотносится с векторами стратегического развития.
В компаниях К1 и К4 ситуация хуже. К4 отличается негативным восприятием сотрудников большинства из не очень обширного списка инструментов развития. Для достижение стратегических целей компании необходимы эффективные инструменты развития. Однако на данный момент развитие сотрудников работает не эффективно в силу негативного восприятия инструментов. Фактическое отношение сотрудников к инструментам развития не соотносится с векторами стратегического развития.
В компании К1 ситуация немного лучше. Если учесть, что данная компания только начинает развивать свою систему управления талантами, то успехи компании достаточно неплохи. Однако для достижение стратегических задач данной компании следует особое внимание уделить инструментам мотивации и развития корпоративной среды. К сожалению, в настоящий момент у многих сотрудников негативное отношение к данным инструментам, что снижает их эффективность. Таким образом, фактическое отношение сотрудников к инструментам развития частично соотносится с векторами стратегического развития.
Анализ показал, что не всегда отсутствие систем оценки модели приводит к несоответствию между уровнями системы. Однако, данная проблема все же присутствует в некоторых компаниях российского ИТ-консалтинга.
Заключение
Первой задачей данной работы стала необходимость сформулировать определение понятие управления талантами. Выполнение данной задачи содержится в первой главе работы.
Проведенный анализ показал, что проблема «размытости понятия» присутствует уже достаточно долго. Основная идея заключается в наличии зависимости эффективности бизнеса и качества кадрового резерва. Изначальное представление термина заключалось в наборе стратегий для выживания в «войне за таланта». Однако со временем термин управления талантами развивался, затрагивая все больший блок вопросов. Более современные интерпретации понятия имеют тенденцию изучения данного понятия как стратегического инструмента развития компании.
Системы управления талантами, как и само понятие, также имеют разные подходы к описанию. Наиболее популярное видение четырехфакторной модели управления талантами рассматривает процессы привлечения, найма, развития и поощрению сотрудников [20, c. 55-61]. Данное определение было выбрано в качестве базисного, для дальнейшей реализации других задач этой работы.
В качестве основного описания понятия таланта в управлении талантами была использована модель, созданная в 2012 году [31, c. 55-61], и подробно описанная в книге «The Meaning of Competence, Commitment, and Contribution in Talent Definition» [10]. Согласно данной модели, талантливого сотрудника можно выявить по трем составляющим: «Competence», «Contribution», «Commitment» [10, c. 56-58].
Таким образом, было определено полноценное определение исследуемой управленческой методологии.
Следующей задачей является формулировка модели управления талантами. Данная задача также выполнятся в первой главе.
Для достижения данной цели был проведен анализ существующих различных моделей. Результатом данного анализа стал вывод о необходимости при описании модели использовать как инструменты внутреннего управления, так и HR-управления. Сформулированная модель (Рисунок 1) включает четыре этапа: планирование, оценка, развитие и описание (привлечение). Важной особенностью данной системы является нелинейное расположение этапов. Также было проведено структурирование одного из этапов модели, позволив тем самым расширить её и сделать более гибкой.
Задача по определению инструментов модели управления талантами была реализована во второй главе работы. Инструменты были проанализированы в категориях задач этапов ранее сформированной системы. Описания инструментов и поля анализа были включены в модель (Приложение 5 Модель управления талантами с описаниями инструментов).
Задача модификации системы реализовывалась в третьей главе работе. Сначала было модернизировано понятие таланта в исследуемой сфере. Для этого были рассмотрены три сложившихся подхода определения таланта на рынке. Однако, в каждой из трех моделей были выявлены недостатки. В итоге было принято решение определять талант не универсально в отрасли, а прописывать в зависимости от структуры компании и внешней среды. Далее были определены различие особенности ИТ-сферы, на основе которых некоторые этапы системы были модифицированы. Результатом данной задачи стало итоговое описание модели (Приложение 8 Модель управления талантами для российского ИТ-консалтинга).
Заключительные задачи разработки анкеты оценки, проведения сбора данных, их оценки и формулирование заключения описаны в четвертой главе работы. Проведенный нализ показал, что отсутствие систем оценки модели не всегда приводит к несоответствию между уровнями системы. Однако, результаты проведенного исследования позволяют утверждать, что данная проблема все же присутствует в некоторых компаниях российского ИТ-консалтинга. Следовательно, организация обратной связи с сотрудниками является важным аспектом эффективности системы управления талантами.
...Подобные документы
Управление талантами как способ сделать работу более интересной для своего персонала, знакомство с особенностями процесса. Характеристика основных столпов концепции управления талантами. Рассмотрение наиболее эффективных методов развития лидерства.
презентация [1,5 M], добавлен 23.01.2017История термина "Управление талантами". Разработка стратегии управления талантами и взаимосвязь их элементов по Майклу Армстронгу. Тактики, применяемые организациями, при поиске сотрудников на ключевые позиции. Планирование мероприятий по их удержанию.
эссе [168,7 K], добавлен 15.05.2016Мероприятия по совершенствованию мотивационной среды для развития талантов в организации. Проблема управления кадрами, профессиональными специалистами, владеющими талантами и определенными способностями. Стратегии в направлении развития сотрудников.
реферат [34,0 K], добавлен 09.03.2017Рассмотрение понятия и разновидностей (юридического, налогового) консалтинга как способа оказания помощи организации. Определение проблем во взаимодействии "консультант-менеджер". Разработка стратегий развития предприятия как основная задача консалтинга.
реферат [37,2 K], добавлен 13.09.2010Кадровое консультирование: понятие, сущность и содержание. Развитие кадрового консалтинга в России. Аутсорсинг как метод консалтинга. Оптимизация административно-управленческих процессов в органах государственной власти и местного самоуправления в РФ.
курсовая работа [50,4 K], добавлен 26.06.2013Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.
контрольная работа [248,6 K], добавлен 11.03.2010Сущность консалтинга как профессиональная деятельность в области консультирования ключевых лиц в иерархии компаний. Плюсы и минусы внешнего консультирования динамичных бизнес-структур. Особенности развития внешнего консалтинга в Российской Федерации.
реферат [31,9 K], добавлен 29.11.2016Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.
курсовая работа [37,9 K], добавлен 04.11.2015Современные технологии управления персоналом. Аутплейсмент как один из важнейших видов услуг в области кадрового консалтинга. Статистический "портрет" Королевства Нидерландов. Flexicurity - гибкая политика на рынке труда. Эффективная организация труда.
курсовая работа [217,4 K], добавлен 26.11.2014Роль специалистов в области политического консалтинга в проведении выборов, их классификация. Оптимальные критерии отбора специалистов по политическому консалтингу. Показатели успешной политической кампании. Особенности политического консалтинга в России.
реферат [24,2 K], добавлен 07.12.2009Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Исторический опыт управления талантами. Этапы современного talent-менеджмента.
доклад [21,0 K], добавлен 15.12.2010Инновационный консалтинг в медиа-сфере. Особенности киноотрасли, ее основные тенденции. Ситуационный анализ ООО "Киноцентр "Вологда". Анализ основных параметров экосистемы, оценка изменения их параметров. Основные мероприятия инновационного консалтинга.
дипломная работа [694,6 K], добавлен 09.11.2016Понятие управленческого консультирования (консалтинга). Методологические основания деятельности профессиональных консультантов. Внешняя и внутренняя консалтинговая помощь. Основные задачи процесса консалтинга, характеристика его ключевых этапов.
реферат [85,9 K], добавлен 27.12.2013Понятие и сущность консалтинга, примеры консалтинговых организаций. Определение соотношения работников и работодателей с организациями в сфере предоставления первым услуг управленческого консультирования. Консалтинговые агентства на рынке труда.
реферат [27,6 K], добавлен 13.05.2011Роль кадрового консалтинга в системе менеджмента организаций. Использование тренингов для повышения квалификации, улучшения знаний и навыков персонала организаций в условиях рыночных отношений. Концепции, методы и критерии аттестации сотрудников.
курсовая работа [40,3 K], добавлен 26.12.2015Предпосылки возникновения и причины зарождения науки управления в России как общей системы менеджмента хозяйственных организаций. Эволюционное развитие управленческой мысли в России: теоретические разработки и эффективное функционирование организаций.
реферат [29,3 K], добавлен 19.06.2014Виды управленческого консалтинга. Стадии, этапы, процедуры процесса консультирования. Организационно–управленческий анализ деятельности предприятия "ООО Тайшетторг" города Тайшета. Анализ системы стратегического планирования, миссии организации.
курсовая работа [497,4 K], добавлен 26.03.2015Изучение понятия, сущности и значения кадрового консалтинга. Задачи кадрового консалтинга, стоящие перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Цель консультантов в области управления персоналом. Кадровый консалтинг в РФ.
контрольная работа [362,0 K], добавлен 18.06.2014Основная цель консалтинга. Специализация консалтинговых компаний, требования к их услугам. Цели разработки консалтинговых проектов. Построение моделей деятельности предприятия, анализ его информационных систем. Компании, занимающиеся IT-консалтингом.
реферат [29,4 K], добавлен 26.11.2009Понятие консалтинга, виды консалтинговых услуг. Управленческий учет как инструмент инновационного менеджмента. Разработка мероприятий по освоению управленческого учета для туристической фирмы. Оценка деятельности предприятия методом операционного цикла.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 10.07.2017
