1.1 Структурный дизайн

В современном быстро-меняющемся технологичном мире все организации, участвующие в процессе перераспределения капитала в мировой экономике, можно разделить на два типа: гибкие, которые адаптируется под современные требования, и «умирающие», которые по каким-либо причинам не склонны к структурным изменениям [1]. Склонность к изменением подразумевает изменение подхода к бизнесу, включая бизнес-модель фирмы, подход к производству новых и развитию существующих продуктов, внедрение инновационных технологий в производство, совершенствование организационной структуры, и другие аспекты. В данной главе будут разобраны различные типы организационных структур и их преимущества и недостатки.

Организационная структура фирмы представляет собой распределение персонала фирмы по определённым значимым группам и связи между этими группами, в рамках которых “между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц” [2].

В классической теории организации подход к описанию структуры, деятельности, культуры, внутренних и внешних отношений фирмы называется дизайном организации. Структурный дизайн отвечает на вопросы поиска оптимальной или даже идеальной структуры организация, то есть в частности на такие вопросы как:

· на какие функциональные департаменты должна быть разделена организация;

· сколько участников должно быть в каждом департаменте;

· какой должна быть степень стандартизации труда на каждой должности;

· какие механизмы позволят улучшить коренным образом принятие управленческих решений;

· каким образом может происходить делегирование принятие решений вниз по иерархии, если говорить о линейной структуре;

· и другие.

Отвечая на эти и другие вопросы, автор попробует дать полную картину о различных конфигурациях организационной структуры. Перед тем как приводить классификацию, необходимо понимать базовые структурные блоки, которые присущи каждой организации. Всего их можно выделить 5, некоторые авторы выделяют больше или меньше ролей, однако это связано с их объединением или наоборот детализацией. Пять базовых блоков в организации следующие: операционное ядро, стратегическая вершина, срединная линия, техноструктура и вспомогательный персонал. С помощью этих блоков и строится фундамент организации [3].

Самый первый блок - основа - операционное ядро. В него входят «рабочие руки», то есть персонал, который напрямую взаимодействует с продуктом или услугами, производимыми фирмой. Еще эти люди называются операторами. Основные функции операторов заключаются в следующем:

· Обеспечение загрузки производства. На примере промышленного производства, они обеспечивают доставку сырья и его распределение по цехам;

· Реализация “сырья” для производства продукции или оказания услуг. Сырье в данном случае может означать первичное сырье в традиционном виде, например, переработка древесины для получения бумаги, но также может означать и отдельные детали для сборки мебели или даже “сырые” данные с производства, над которыми работают специалисты в области анализа данных для извлечения полезной информации и построения математических моделей;

· Дистрибуция полученных товаров и услуг. Например, продажи через прилавки магазинов, продажа лицензии на программное обеспечение через оферту на веб-сайте и другое.

· Поддержка потребителей. Например, оказание технической поддержки в пользовании интернет-сервисом или техническое обслуживание автомобиля.

Стоит отметить, что не во всех организациях реализованы все функции операционного ядра, некоторые из функций могут быть переданы на реализацию другим организациями через партнерские отношения или аутсорсинг. Впрочем и целый значимый блок может функционировать за пределами фирмы, но при этом он будет оперировать внутри организации. Такой тип организационной структуры называется виртуальной организацией и будет рассмотрен позже в этой главе и детально во второй главе данной дипломной работы.

Операционное ядро имеет более высокий уровень стандартизации, чем другие блоки. Это необходимо для сокращения влияния внешних воздействий на рабочий процесс. Однако, уровень стандартизации сильно варьируется в зависимости от рода деятельности. Так, например, рабочий на заводе, разработчик программного обеспечения и профессор в университете являются операторами, но, очевидно, что их работа по-разному стандартизирована.

Стратегическая вершина - это блок управляющих стратегией и развитием организации, которые также отвечают за обслуживание стейкхолдеров, оказывающих непосредственное влияние на фирму сверху, то есть акционеров, государства, профсоюзов и прочих групп влияния. Задачи стратегической вершины следующие:

· Прямой контроль деятельности фирмы;

· Формирование отношений со внешней средой;

· Разработка и реализация стратегии фирмы.

Для того, чтобы преобразовать стратегию фирмы от верхушки в конкретные задачи на исполнение в операционное ядро, существует срединная линия. Менеджеры среднего звена отвечают за координацию работы нижестоящих менеджеров вплоть до супервайзеров, которые уже напрямую связаны с работой операционного ядра. Пример супервайзера - менеджер продукта в банке, который транслирует технические требования от бизнеса разработчикам, или бригадир, которые раздает указания рабочим в цеху. Длина иерархической цепочки, порождающая бюрократию и усложняющая процесс принятия решений (чем больше промежуточных звеньев, тем издержки), зависит от типа организационной структуры, и в некоторых современных концепциях даже отсутствует. Организацию без средней линии называют организацией с плоской структурой или саморегулируемой организацией [4].

На этапе развития организации появляется потребность в поддержке и развитии внутренних процессов, не связанных напрямую с производством продукции. За это отвечает блок, который называется техноструктура. В техноструктуру входят аналитики, которые снимают показатели деятельности фирмы и извлекают инсайты из полученных данных, на основе которых модифицируют структуру или процессы, строят определенные планы на обучение сотрудников и внедрение технологий. Аналитики не занимаются реализацией своих рекомендаций, а консультируют руководство предприятия. Стоит отметить, что техноструктура будет эффективна только когда существует потенциал повышения производительности персонала с помощью использования аналитических инструментов.

Менее значимой частью организации, но оказывающей важное благоприятное влияние на производительность труда, является вспомогательный персонал [5]. Примером вспомогательного персонала может быть персонал по уборки офиса ИТ компании, который не задействован в процессе создания ценности для клиента, но он является необходимым, так как без него возрастет нагрузка на основной персонал, который будет расходовать свои ресурсы на организацию порядка.

1.2 Типы организационных структур

Впервые дивизиональная структура была внедрена в 1920 году в крупнейшем автоконцерне General Motors. В противовес своему конкуренту - компании Ford, которая выбрала стратегию массового производство ограниченного количества моделей для всех потребителей, руководство General Motors понимало, что необходимо производить разные автомобили для разных групп потребителей, разделяя их по уровням дохода.

Если в центре линейно-функциональной структуры находятся функции и иерархии, то центром дивизиональной структуры являются продукция, конечные потребители и рынки. В функциональной структуре на верху управления стоят руководители функциональных департаментов, а в дивизиональной структуре - руководители производственных направлений. Пример группирования по продуктам приведен на рисунке 3, Аналогично для рынков и географической специализации.

Рис. 3. Дивизиональная продуктовая структура управление

Благодаря тесному взаимодействию департаментов с потребителями, организация существенно быстрее может реагировать на внешние изменения, такие как изменения предпочтений потребителей, изменение спроса, появления конкурентов. Каждое отдельное производственное направление является очагом для генерации прибыли компании, и, соответственно, каждое направление может прямо влиять на показатели эффективности всей фирмы без противоречий с другими отделами, как это проявляется в линейно-функциональной структуре.

Таким образом, преимуществами дивизиональной структуры являются более эффективная координация между функциями, быстрая реакция на внешние изменения, накопление экспертизы в продуктах, регионах и рынках (в случае с линейно-функциональной структурой опыт накапливался именно в операционной деятельности). Недостатками такой структуры являются более высокие управленческие издержки на содержания дополнительных уровней менеджмента и также возникающее вследствие дублирование одних и тех же управленческих единиц в разных производственных направлениях. Ослабление централизации фирмы может являться как преимуществом - уменьшение скорости принятия решений, так и недостатком - уменьшение контроля над общим курсам развития компании.

1.2.3 Проектная структура

Ускорение развития научного направление, появление новых исследований и разработок в научном сообществе, дали понимание необходимости внедрение НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в структуру предприятий. Так в компаниях начали появляться полуавтономные группы, не связанные напрямую с продуктом или рынкам и также не привязанные к конкретным функциональным департаментам. Такие небольшие органичные группы, которые существуют ради достижения определенной цели направленной на изменение организации (модернизация производства, автоматизация бизнес-процессов, изучение и поиск новых продуктов), называются проектными группами. Характерными чертами проектной группы являются целостность деятельности, разносторонний состав специалистов, четко-определенные цели и установленные ограничения в форме времени и ресурсов, которые выделяются организацией.

Роль руководителя проекта заключается в определение цели проекта, формировании проектной команды, планировании работ в рамках проекта, распределении задач, отслеживании эффективности выполнения этих задач. Проектный менеджер получает ряд полномочий, среди которых использование ресурсов компании для реализации проекта и материальное стимулирование рабочих. С появление полномочий также возрастает и ответственность за грамотное расходование материалов, оборудования, интеллектуальных ресурсов компании. В связи с этим главная задача менеджера сводится к тому, чтобы сформировать первоклассную команду и определить концепцию проекта. Если первый этап - формирование команды и концепции - будет выполнен некачественно, то это поведет за собой «буксировку» в ходе реализации проекта и снизит вероятность достижения поставленной цели. На рис.4 изображен пример проектной группы. Из схемы видно, что проект - это почти автономное предприятие, которое включает в себя функции присущие целой организации, однако руководитель проекта несет полную ответственность за использование ресурсов компании и достижение цели.

Преимуществом проектов является их гибкость. Предприятие имеет возможность изучать возможности рынка и модернизировать производство не прерывая основные процессы. Однако, проектная деятельность требуют снятие персонала со структурных звеньев компании, включая срединную линию и операционное ядро, и перевода их временно в проекты. Также проектная деятельность всегда связана с риском не достижения целей и расходов ресурсы компании.

Рис. 4. Проектная организационная структура

1.2.3 Матричная структура

Четвертый тип организационной структуры - матричный. Матричная структура помогает установить связи между функциональными подразделениями и временными группами за счёт координации руководителей и разделение их зон ответственности.

В матричной структуре исполнители задач имеют двух руководителей: руководителя их департамента, в котором они выполняют схожую функцию вместе с другим персоналом этого департамента, и руководителя проекта, над которым в данный момент работает сотрудник. Например, в компании есть отдел разработки, которым управляет технический директор. Задача директора - совершенствование технической стороны компании, посредством улучшения архитектуры разрабатываемого ПО и качества кода. В то же время на горизонталях компании существует множество проектов, которые требуют специалистов из разных отделов. Каждый продукт требует разработки, маркетинга и продаж, поэтому в проектную группу привлекаются специалисты с разных отделов. В конечном итоге каждый специалист получает указания от двух руководителей: содержательный, о том что должно быть сделано, от руководителя проекта, и качественный, о том, каким образом задача должны быть выполнена, - от функционального руководителя. Пример матричной структуру управления для научной организации изображен на рис. 5.

Рис. 5. Матричная структура управления научной организации

Стоит отметить, что матричная структура внедряется в организациях постепенно и только в определенных частях. При этом успех реализации матричной структуру напрямую зависит от способности координации руководителей. Только при эффективной координации можно получить такие преимущества от матричной структуры, как обмен опытом, улучшение и оздоровление организационной культуры и сбалансированное стимулирование к результатам. В случае же недоговоренности между руководителями могут возникать конфликты, влияющие как на реализацию проектов, так и на качество функций, и замедляющие скорость принятия решений. Другим недостатком сотрудники называют двойственность полномочий.

1.3 Организационные способности

В предыдущей главе были рассмотрены линейные и органические типы структур управления в организациях. Были выделены преимущества и недостатки каждой структуры, на основе которых можно сделать вывод о том, что структура может оказывать существенное влияние на функционирование бизнеса. Современным организациям необходимо уходить от жесткой и неповоротливой линейной структуры, где положение сотрудника и должностные инструкции определены контрактом, к адоптивным структурам [7]. Однако переход и трансформация требуют определенных организационных способностей, о которых пойдет речь в этой главе.

Готовность к изменениям зависит от организационных способностей руководства. Можно выделить два типа организационных способностей: динамический и функциональный [9]. Динамические способности определяют насколько организация способна реагировать на изменения внешней среды и использовать возможности для роста. Функциональные способности направлены внутрь организации и определяют насколько хорошо организация способна управлять процессами.

Первым шагом нужно определить сильные и слабые стороны организации по четырем критериям VRIO [10], которые предназначены для оценки конкурентоспособности компании как альтернатива SWOT. Конкурентное преимущество компании демонстрирует способности компании, поэтому подходит для оценки ресурсов с четырех сторон:

· Ценность (value) - можно ли с помощью ресурса извлекать ценности или устранять угрозы;

· Редкость (rarity) - является ли ресурс редким настолько, что конкурентам будет сложно его использовать для создания ценности;

· Воспроизводимость (imitability) - является ли процесс повторения ресурса (имитация) затратной для конкурентных фирм;

· Организованность (organization) - является ли компания достаточно организованной, чтобы эффективно эксплуатировать ресурс.

После того, как этап с определением сильных и слабых сторон завершен, относительно каждого ресурса в разрезе процессов руководство должно выбрать одну из стратегий: усилить, отказаться, исправить или оставить как есть. Отказ от ресурсов не подразумевает полное отключение функции. Альтернативным решением относительно слабого ресурса может стать вступление в партнерские отношение с другой фирмой или даже образовать альянс. В альянсе каждая фирма предлагает только свои сильные способности, тем самым слабые организационные способности внутри одной фирмы могут быть заменены на ресурсы другой фирмы-партнёра. Подробно о построении альянсов, их преимуществах и недостатках рассказывается во второй главе данной дипломной работы.

Выводы по главе

Первая глава исследовательской работы посвящена обобщению и структурированию теоретических знаний в области теории организаций. В первой части главы были описаны универсальные блоки присущие каждой организации: стратегическая верхушка, операционное ядро, срединная линия, техноструктура и дополнительный персонал. Во второй части были описаны четыре базовых организационных структуры линейного и органического типа. Также были проанализированы преимущества и недостатки каждой структуры. Наконец, было описано, что такое организационные способности фирмы.

Данная глава является неотъемлемой частью данной дипломной работы, так как формирует фундаментальное понимание о классическом устройстве организаций. В последующих главах материал используются для определений и сравнений структуры виртуальных организаций разных типов.

Глава 2. Виртуальные организации

Преимущества сетевой ВО заключается в повышении качества продукта на выходе, так как все участники занимаются только той частью, в которой у них наивысшие компетенции. Также перед организацией появляется возможность быстрого освоения новых рынков, снижения издержек, доступа к ноу-хау и технологиям партнеров. Однако, у такой формы организации существуют и соответствующие риски. В кооперации резко возрастает зависимость от партнеров и их деятельности, появляется риск утраты интеллектуальной собственности и потери конкурентных позиций в случае недобросовестных действий партнеров или из-за технического обеспечения средств коммуникации и хранения информации.

Собственно из-за него повышается риск информационной безопасности, а также из-за географического распределения партнеров и общения исключительно за счет средств ИКТ скорость принятия управленческих решений ниже, чем если бы производство происходило внутри закрытой структуры. Все сетевые ВО сталкиваются с проблемой отсутствия быстрой и прозрачной процедуры выбора партнёра для каждого отдельного проекта [17]. Дело в том, что количество возможных связей для установление партнерских отношений может быть очень большим, тогда выбор кандидата для коллаборации может отнимать существенное время. Это проблема на сегодняшний день решается путем разработки цифровых платформ, моделей скоринга потенциальных партнеров, качественной проработкой сканирующих контрактов и другими способами. Перечисленные задачи выполняет ЭВО, поэтому вхождение в ЭВО является эффективным способом снижение издержек и рисков на пути к сетевой виртуализации. Подробнее об этом написано в 3 главе.

Фирмы и отдельные профессионалы должны рассматривать как возможности так и риски на всех стадиях жизненного цикла ВО: на этапе формирования, в процессе работы в совместных проектах, а также после ликвидация ВО либо прекращения участия [22]. Преимущества и риски были приведены в данной главе.

2.2.3 Примеры ЭВО в мире

European Cluster Collaboration Platform - это цифровая платформа, содержащая информацию о многочисленном количестве кластеров в Европе. Веб-адрес платформы: www.clustercollaboration.eu. На момент написания данной работы на платформе были зарегистрированы 1018 кластеров из разных регионов и промышленных секторов. На данном ресурсе можно найти подробную информацию о каждом кластере: кто входит в состав управляющей команды, какая бизнес-стратегия, какие организации входят в кластер и многое другое. Рассмотрим несколько примеров.

Aerospace Valley, созданная в 2005 году, насчитывающая сегодня 827 членов от промышленности и научных кругов, является наиболее значительным инновационным кластером во Франции в области аэронавтики, космоса и встраиваемых систем. Имея офисы в Тулузе и Бордо, кластер охватывает два географически смежных региона: Юго-Западная Франция, Окситани и Нувель-Аквитания. Аэрокосмическая долина, в которой занято 124 000 промышленных работников, представляет около 1/3 французской аэрокосмической рабочей силы. Аналогичным образом, на территории Аэрокосмической долины действуют 8500 исследователей и ученых, что составляет 45% национального потенциала Франции в области исследований и разработок в аэрокосмическом секторе. [32].

Швейцарский конгломерат Virtuelle Fabrik объединяет компании, которые занимаются мехатроникой. На сайте кластера перечислены 27 партнерских фирм, которые базируются на всей территории Швейцарии. Ценностное предложение компании для заказчиков - это экономия ресурсов и времени на поиск и верификацию партнеров для реализации собственных инновационных проектов. Преимущества, которые Virtuelle Fabrik обещает партнерам заключаются в быстром и гибком реагирование на рынок за счет использования возможностей и ресурсов всех партнеров, выход на новые рынки и новых клиентов [33].

2.3 Аутсорсинговая ВО

Аутсорсинг - это передача некоторых функций или процессов организации на исполнение другой организации на основании контракта между ними. В терминах, которые были определены в главе 2.1. Аутсорсинговая виртуальная организация - это структурный дизайн организации, главной чертой которого является наличие фокальной компании и фирм-агентов, действующие по правилам аутсорсинга. Весь процесс создания ценность в аутсорсинговой ВО происходить за пределами фокальной компании, которая в свою очередь занимается стратегическим управлением, то есть является стратегической вершиной.

Главными характерными чертами данного типа ВО являются:

· Топология структуры - фокальная сеть, которую компания - владелец продукта - выстраивает с внешними компаниями-подрядчиками (или иногда заказчиками);

· Большая часть цепочки создания ценности распределена по внешней сети агентов, управляемой аутсорсингом;

· Регулирование процессов происходит с помощью комплексных ИКТ систем, таких как систем электронного бизнеса или ERP;

· Фокальная компания проявляет свои сильные организационные способности, в то время как слабые заменяются с помощью компетенций агентов из внешней сети.

2.3.1 Организационная структура

В первой главе были разобраны четыре типа организационных структур. Перед тем как начать рассматривать возможности аутсорсинга, руководству фирмы необходимо понимать, что потенциальные изменения должны окажут влияние на дизайн структуры организации. Какие-то ресурсы и функции будут перенесены во внешнюю сеть, добавятся узлы взаимодействия и координации, и упроститься внутренняя структура за счет делегирования операций.

Виртуальная организация - это временное предприятие, поэтому классическое использование аутсорсинга как передачи постоянных бизнес-процессов и инфраструктуры компании-заказчика, находится за рамками рассмотрения аутсорсинга как паттерна для образования ВО. В первом случае - при передаче процессов на постоянное обслуживание, за пределы компании могут мигрировать ресурсы из блока дополнительного персонала, например клининг и поддержка оборудования, тезноструктуры, например поддержка ERP систем, и, возможно, часть операционного ядра, например использование ресурсов компании-подрядчика для технической поддержки клиентов на постоянной основе (служба кол-центра). В иерархической структуре эти ресурсы принадлежат функциональным департаментам. Таким образом компании может вынести наружу целые вертикали, что может способствовать ускорению эволюционной реорганизации за счёт изначального упрощения.

В случае с виртуальной организацией (временным аутсорсингом) внешние исполнители привлекаются на проектную деятельность и являются продолжением проектной структуры фокальной компании. В отличии от постоянного аутсорсинга внутренний персонал остаётся сильно задействованным в процессах работы совместно с внешними агентами. Команда проекта, в которой задействованы и внутренние и внешние сотрудники, называется виртуальной командой. Виртуальная команда может быть в разной степени сбалансирована в зависимости от количества участников от двух сторон. Крайняя ситуации - когда персонал фокальной компании отвечает только за управление и координацию. На рис. 7 изображен пример структуры, когда персонал двух компаний в равной степени задействован в проекте.

Рис. 7. Пример сбалансированной виртуальной команды

В следующей главе будут рассмотрены предпосылки для формирования аутсорсинговой ВО.

2.3.2 Предпосылки формирования

Одно из частых управленческих решений, которое встает перед руководителем организации, департамента или проекта, - это решение производить продукт внутри организации или передавать их сторонней фирме на аутсорсинг. В данной главе будут приведены предпосылки для принятия решения в сторону аутсорсинга, также будет приведен пример компании и описаны её причины использования аутсорсинга.

В ходе прохождение преддипломной практики в компании из сферы ИКТ, была проанализирована структура организации и выявлены предпосылки использования аутсорсинга данной компанией.

Компания имеет свой отдел разработки, в котором разные группы отвечают за разные части инфраструктуры. Иначе говоря, внутренний отдел отвечает за поддержку и развитие главного продукта компании. Однако на активно развивающемся рынке необходимо следить за возможностями для развития новых продуктов, чтобы оставаться конкурентоспособной компанией. Не всегда менеджеры новых продуктов имеют возможность привлечь ресурсы из внутреннего департамента. Таким образом, для данной компании можно выделить две ключевых предпосылки использования аутсорсинга:

Недостаток квалифицированных кадров

Спрос на специалистов в области ИТ очень высокий, однако качественных специалистов на рынке недостаточно [23], тем самым рынок становится «перегретым», то есть из-за низкого предложения кандидаты могут диктовать свои условия. Как следствие, зарплаты специалистов очень высокие, но расходы на специалиста включают не только заработную плату, а также налоги, расходы на обучение, расходы на привлечение таких сотрудников, а также на верификацию их таланта. Во многих компаниях существует практика вознаграждений за рекомендации. Любой сотрудник внутри компании может порекомендовать знакомого специалиста и получить за это дополнительную премию, которая составляет от 10% заработной платы привлеченного специалиста [24] при условии, что привлеченный сотрудник устроится на позицию и пройдет испытательный срок. Таким образом держать свой отдел разработки достаточно дорого, а иногда даже определенные позиции закрываются на протяжении долгого времени, когда специалисты на них нужны в настоящий момент. Внутренняя виртуализация снимает географические ограничения с организации и тем самым расширяет воронку кандидатов. Также внутренняя виртуализация может стать дополнительным ценностным предложением для будущего сотрудника [25] и сделать компанию конкурентоспособнее в плане рекрутмента и HR-бренда.

Потребность в гибком управлении ресурсами

На сегодняшний день все больше компаний используют гибкие методологии разработки, такие как Agile и Lean [26]. Данные методологии подразумевают разработку продукта циклами, каждый цикл включает изучение потребностей потребителей. После изучения потребностей разрабатывается первая стадия продукта. Данный подход помогает быстрее вывести продукт на рынок, получить обратную связь от пользователей и принять решение о дальнейшей разработке. Такой подход требует гибкого управления ресурсами, так как продукт может оказаться невостребованным и тогда необходимо приостановить разработку, либо наоборот при успехе потребуется больше ресурсов для масштабирования. Эти ресурсы проще и быстрее привлекать извне.

Помимо приведенных двух предпосылок существует ряд других, которые выделяют исследователи [34]:

· Кооперация с агентами, которые имеют развитые процессы (Capability Maturity Model) может усилить слабые организационные способности фокальной компании за счёт перенятые опыта зрелой фирмы;

· Управленческий персонал может привлекать внешних консультантов для совместного формирование стратегии фирмы.

Так же как и в случае с сетевой ВО, компании, встающей на путь виртуализации необходимо понимать возможные риски для того, чтобы правильно оценить потенциальный выигрыш и потери от изменений. В следующей главе будут рассмотрены преимущества и недостатки аутсорсинговой ВО.

2.3.3 Возможности и угрозы

Преимуществом аутсорсинговой ВО для фокальной компании является возможность выбирать и использовать лучшие ресурсы, компетенции и знания для достижения своих целей. Фокальная компания становится более гибкой и быстрее реагирует на изменение внешней среды. Например, быстро реагирует на изменение потребительских предпочтений и вовлекает внешних партнеров для анализа и изменения существующей продукции, либо выпуска дополнений. Для компаний-подрядчиков преимуществом является фокус на развитии своей сильной компетенции, отсутствие необходимости ввести за собой огромный поддерживающий механизм.

Успех проектов главным образом зависит от способности коммуницировать проблемы в межорганизационной структуре. Отсюда проистекают риски задержки сроков выполнения проектов либо существенной снижение скорости из-за конфликтной обстановки, что в конечном итоге может привести к возвращению компании к традиционной структуре. Риски могут быть снижены еще до формирования виртуальной организации с помощью реализации эффективной ИКТ инфраструктуры для коммуникации и хранения знаний, а также разработкой принципов управления виртуальной командой.

Виртуальная организация сама по себе вне зависимости от типа предполагает удаленное взаимодействие между её членами, а в случае аутсорсинговой ВО взаимодействие происходит между неравными сущностями. Другими словами, если в сетевой ВО все члены имеют примерно одинаковый уровень влияние, а во внутренней управление происходит в одном лице, то в аутсорсинговой интересы фокальной компании и фирм подрядчиков могут отличаться в зависимости от конфигурации поддерживающих система: структура контрактов, поддерживающие информационные системы (базы знаний, каналы коммуникации и другое). Примером неэффективного взаимодействия в рамках проекта может быть «перебрасывание» ответственности - когда одна сторона отказывается принимать работу, выполненную другой стороной, по причине несоответствия оговоренному качеству. После диагностики вторая сторона может обнаружить, что работа соответствует критерием.

Таким образом, преимущества для фокальной компании заключается в гибкости и инновационности, а для внешних агентов - развитие сильной компетенции, при этом в виртуальной организации может возникнуть угроза возникновения конфликтов между внутренними и внешними операторами из-за некачественной коммуникации, вследствие использование непроработанной ИКТ-инфраструктуры или контрактов.