Компетенции руководителей проектов в девелоперской компании

Девелопмент территорий традиционно связан с применением методов управления проектами. В России сфера девелопмента жилой недвижимости в настоящее время претерпевает существенные изменения. В целях защиты прав участников долевого строительства государство усиливает контроль за деятельностью девелоперских компаний. В декабре 2017 года премьер-министром РФ был утвержден план перехода на проектное финансирование в течение трех лет (Дорожная карта, 2017).

В июле 2018 Президент РФ подписал закон, согласно которому, в июле 2019 года планируется переход на проектное финансирование жилых комплексов с использованием эскроу-счетов (ФЗ 175, 2019). Вместо использования средств дольщиков на строительство зданий девелоперы будут обращаться к кредитованию, что существенно повлияет на инвестиционные модели проектов. По прогнозам экспертов, не все девелоперские компании смогут перестроить бизнес-модели, и часть их них вынуждена будет покинуть рынок недвижимости. Банковское финансирование смогут получить только наиболее продуманные и успешные проекты (Перевощикова, 2018). Следовательно, для того чтобы адаптироваться к изменившимся условиям ведения бизнеса девелоперским компаниям необходимо менять структуру управления и улучшать показатели реализации проектов.

Одним из основных факторов, оказывающих влияние на успех проекта, являются компетенции руководителя проекта (Jha, Iyer, 2006). От него зависит распределение задач, соблюдение сроков, принятие ключевых решений, мотивация команды и другие параметры проекта. Кроме того, в настоящее время в строительные проекты активно внедряются информационные системы управления и моделирования, особое внимание уделяется BIM-технологиям (Bryde, Broquetas, Volm, 2013).

Таким образом, изменение внешних условий реализации проектов и внедрение новых информационных систем становятся вызовами для системы управления проектами в целом, и для руководителей девелоперских проектов в частности. Данная работа посвящена определению компетенций современных руководителей девелоперских проектов в сфере жилой недвижимости.

Цель исследования - выявить различия в компетенциях руководителей девелоперских проектов разного типа и сформулировать рекомендации по развитию компетенций руководителей девелоперских проектов.

Объектом исследования являются участники системы управления проектами в девелоперских компаниях: руководители проектов, участники проектных команд, руководители функциональных подразделений.

Предметом исследования выступают компетенции руководителей девелоперских проектов. Для достижения цели исследования необходимо решить несколько задач:

Задача 1. Составить перечень компетенций руководителей девелоперских проектов.

Задача 2. Сравнить компетенции руководителей девелоперских проектов различного масштаба. Задача 3. Выявить влияние компетенций руководителей на качество реализации девелоперских проектов. На основании изученной литературы о компетенциях руководителей девелоперских проектов были сформулированы следующие гипотезы: Гипотеза 1. Существуют различия между компетенциями руководителей проектов различного масштаба. Гипотеза 2. Существует связь между компетенциями руководителей и уровнем качества реализации девелоперских проектов. В дальнейших разделах работы перечислены теоретические подходы к изучению компетенций руководителей проектов, методология проведения исследования, результаты работы, а также выводы и практические рекомендации по развитию компетенций руководителей девелоперских проектов.

1. Подходы к управлению девелоперскими проектами и

1.1. История управления девелоперскими проектами

«Девелопмент недвижимости - это преобразование территории посредством инвестиций с целью повысить ее ценность и тем самым принести прибыль девелоперу. Ценность земельного участка возрастает, когда меняется тип использования территории, например, когда сельскохозяйственная земля превращается в жилой район (Healey, 1991). В русскоязычной литературе под девелопментом понимается “деятельность по инициированию, организации и управлению проектов развития недвижимости, осуществляемая предпринимателем-девелопером на свои? риск и направленная на получение прибыли” (Максимов, 2010).

Одним из первых обзоров по управлению проектами развития территорий является статья Пэтси Хэйли, посвященная анализу моделей девелоперских проектов в Великобритании. Обобщив предыдущие исследования по данной теме, она выделяет четыре основные группы моделей: равновесные, событийно-последовательные, агентские и структурные. Первые три группы анализируют акторов, взаимодействующих на рынке, отталкиваясь от экономических предпосылок о формировании рынка под воздействием спроса и предложения. Четвертая группа моделей опирается на структурные предпосылки и оперирует понятиями товарного производства и обмена (Healey, 1991).

Равновесные модели исходят из неоклассической экономической теории, согласно которой предложение - это ответ на предъявляемый спрос со стороны потребителей, в случае с девелопментом драйвером выступает спрос на имущество. Цена предложения в данном случае формируется либо по остаточному принципу, либо исходя из сравнения с существующими ценами на рынке. Деятельность девелопера в рамках данных моделей считается относительно простой. Трансакции и инвестиции, так же, как и формирование цен происходит в ответ на рыночные сигналы. Наиболее успешными становятся проекты, команда которых наилучшим образом считывает рыночные сигналы и в наименьшей степени страдает от ограничений со стороны внешних сил. Однако в действительности у равновесной модели масса ограничений. Это и неравномерный доступ к информации со стороны участников, и законы, ограничивающие возможности использования земли, и доступность кредитных средств. Также применение данных моделей ограничено существованием рынка, а в случае со строительством на промышленных территориях, удаленных от жилых районов, перед девелопером стоит задача превратить заброшенные земли в привлекательные зеленые районы, иными словами, самому «создать» рынок.

Кроме того, равновесные модели не учитывают разнообразие спроса, например, спрос со стороны жителей и инвесторов отличается, в том числе отличаются и сигналы, которые они подают компаниям. Не учитывает данная разновидность моделей и неэкономические интересы участников, вовлеченных в процесс развития территории. К примеру, большой властью и влиянием на развитие рынка обладают землевладельцы, от решения которых зависит, какие земли будут доступны девелоперам.

Ограничения на применение равновесных моделей накладывает и сложность девелоперской деятельности. Целью девелоперских проектов является комплексное развитие территории, подразумевающее под собой не только выполнение строительных работ, но и организацию взаимодействия проектировщиков, урбанистов, финансистов, собственников земли и представителей власти. Девелоперская деятельность длительна по своей природе, вследствие чего сложны оценки прибыли и рисков (Healey, 1991).

Событийно-последовательные модели концентрируются на управлении отдельными стадиями девелоперского процесса. В одной из первых классификаций Кадмана и Остин-Кроу выделяется четыре основные стадии: оценка, подготовка, выполнение, завершение (Cadman, Austin-Crowe, 1978). Более поздняя, пятая версия книги, насчитывает уже восемь основных стадий: «инициация, оценка, приобретение, дизайн и оценка затрат, получение разрешений, взятие обязательств, осуществление и сдача в аренду/продажа» (Wilkinson, Reed, 2008).

Последовательные модели показывают сложность девелоперского процесса, уделяют большое внимание соблюдению расписания и делают упору на барьеры, которые могут возникнуть на разных стадиях. Основной акцент сделан на качество менеджмента, на способность организовывать взаимодействие большого числа специалистов и стейкхолдеров. Несмотря на то, что последовательные модели дают возможность оценить работу девелопера изнутри и дают больше информации по сравнению с равновесными моделями, они также обладают существенными недостатками. Они фокусируются на барьерах деятельности, без детального изучения акторов и их интересов, поэтому не могут ответить на вопрос о причинах формирования именно такой последовательности стадий в том или ином случае. Кроме того, не существует универсальной модели, последовательность этапов которой была бы идеальна для любого девелоперского проекта. На практике стадии могут меняться местами, а некоторых из них может даже и не быть совсем (Healey, 1991).

Наибольшее внимание в статье Хейли уделяет агентским моделям, опирающимся на институциональный подход. В них сделан акцент на акторов, участвующих в процессе, и их интересах, которые в конечном счете формируют стратегии взаимодействия с другими агентами. В статье рассматривается несколько моделей, сформулированных в 70-х годах прошлого века. Во всех перечисленных моделях девелопер выступает в качестве основного игрока, катализатора процесса развития территории. Движимый стремлением к выгоде, он привлекает финансовые ресурсы, организует производство и продает готовый продукт. Но на приятие решений на всех стадиях влияют не только расчеты самого девелопера, но и внешние факторы окружающей среды и решения других агентов.

В более поздних моделях агентский подход накладывается на последовательную модель, рассмотренную выше. В модели Брайанта выделяется четыре группы агентов: владельцы до девелопмента, промежуточные акторы, финальные потребители и второстепенные агенты (Bryant, Russworm, McLellan, 1982). Первые три группы объединяются в категорию первостепенных агентов. К первой группе относятся владельцы территорий, которые рассматриваются в качестве объекта девелопмента. К промежуточным акторам относятся непосредственные участники работ по развитию территории, например, девелоперы, строители, риелторы, инвестиционные компании. Финальными потребителем могут выступать домохозяйства, фирмы, государственные учреждения или институты. Среди второстепенных агентов выделяют планировщиков, политиков, риелторов, адвокатов. Помимо целей акторов на процесс оказывают воздействия и внешние факторы. В роли сил, дающих толчок к пониманию необходимости преобразований, выступают рост численности населения и развитие транспортной инфраструктуры. На ход развития проекта даже на самых ранних этапах может повлиять общественность, например, с помощью института публичных слушаний. На выходе процесса девелопмента создается новая территория с другой недвижимостью и инфраструктурой. Это в свою очередь приводит к изменению структуры собственности, трансформации рынка недвижимости, росту цен и изменению восприятия нового района. Модель перестает зацикливаться исключительно на деятельности девелопера, а включает процесс преобразования в более широкий контекст (Bryant, Russworm, McLellan, 1982). Далее агентские модели развивались, включая в себя властные отношения, новых акторов, разнообразие их ролей и учитывая особенности конкретных территорий. Произошел отход от последовательных моделей, Брайант на примере реальных девелоперских проектов показывал, что процессы могут идти параллельно, а не последовательно. Акторы могут совмещать несколько ролей, например, государственные чиновники могут быть не только органом, выдающим разрешения и проверяющим качество работ, но и инвестором или заказчиком работ (Bryant, Russworm, McLellan, 1982). Таким образом, данные модели позволяют оценить весь спектр разнообразных стейкхолдеров проекта, с которым необходимо взаимодействовать руководителю в процессе работы. Понимание мотивов задействованных акторов позволит сделать это взаимодействие максимально эффективным.

По мнению Хейли, агентские модели позволяют более глубоко посмотреть на те обширные процессы, с которыми связана деятельность девелопера, однако они не дают информации о том, что приводит в действие этот процесс. Ответ на этот вопрос пытаются дать структурные модели, предоставив описание движущих сил девелопмента. Данные модели исходят из марксистской теории и основываются на том, что рынок недвижимости формируется из отношений между собственниками капитала, труда и землевладельцев (Healey, 1991).

В книге Майкла Бола «Жилищная политика и экономическая сила» процесс развития территории рассматривается как «антагонистическая битва между землевладельцами, строительными компаниями и рабочими-строителями» (Ball, 1983, с. 158). Фирмы хотят получить максимальную трудовую отдачу при минимальной оплате. Рабочие, закономерно, не хотят получать минимальную оплату. Тем более, что для применения новых технологий необходима обученная рабочая сила, таким образом рабочие оказываются оказать влияние на девелоперский процесс. Также девелопер зависит и от поставщиков - фирм производителей строительных материалов, которые не рассматривались в предыдущих моделях. Болл также приходит к выводу о том, что наиболее независимыми, и, следовательно, конкурентоспособными на рынке, являются крупные корпорации, которые одновременно являются и девелоперами, и строителями. У них больше возможностей привлекать инвестиции, снижать издержки производства и оказывать влияние на органы власти (Ball, 1983).

Таким образом, структура капиталистической экономики, существующие связи бизнеса и государства диктуют необходимость тех или иных преобразований в области земельных отношений и регулируют их. Вследствие этого девелопер не может быть игроком, реагирующим на исключительно на сигналы рынка. Фирма встроена в более сложную социальную структуру и подчиняется ее логике. Анализируя российский опыт также можно сказать, что рынок недвижимости развивается в рамках институционального контекста. Законодательные органы устанавливают правила взаимодействия между акторами и тем самым оказывает влияние на их решения.

Особое значение для управления девелоперскими проектами играет организационная структура компании. В наибольшей степени для девелоперского бизнеса подходят проектные и матричные структуры. Проектные более характерны для небольших компаний, а матричные - для интегрированных холдингов (Максимов, 2010). К преимуществам проектных структур по сравнению с функциональными относится концентрация на конкретном проекте, менеджер проекта обладает всей полнотой полномочий, а команда более мотивирована, так как действует в интересах достижения общей цели. К недостаткам классической проектной структуры относятся высокие затраты на привлечение специалистов одинакового профиля в несколько проектных команд, которые после выполнения своей части работы могут быть не задействованы на других проектах. Возможно обособление проектной команды от основной организации, потеря связи с ее целями и стратегиями. Поэтому наиболее предпочтительной с точки зрения затрат является матричная организационная структура. Среди ее сильных сторон можно выделить максимальную загрузку трудовых ресурсов, они привлекаются к работе на разных проектах, а в остальное время заняты своими функциональными обязанностями. Несмотря на одновременную занятость на нескольких проектах, ценность проекта и фокусировка на его выполнении сохраняется благодаря наличию менеджера проекта, который составляет графики работ и контролирует их выполнение. Несомненным достоинством матричных структур является доступ ко всему опыту, накопленному организацией в ходе своей деятельности. Однако матричные структуры из-за своей сложности подвержены различного рода конфликтам. Это и конфликты между менеджерами проектов и функциональными руководителями в борьбе за ограниченные ресурсы, и личностные конфликты сотрудников, разрывающихся между задачами разных проектов и своими функциональными обязанностями. Еще одним минусом нарушения принципа единоначалия становится вероятность увеличения сроков принятия управленческих решений (Максимов, 2010)». (Новикова, 2018)

1.2 Компетенции руководителей проектов

В литературе по управлению проектами существует большое количество описаний функционала руководителей проектов. Согласно PMBOK, руководитель проекта отвечает за достижение целей проекта, контролирует ресурсы проекта и управляет его содержанием, бюджетом, сроками и качеством (PMBOK). Целью руководителя проекта является координация действий различных участников команды проекта для выполнения поставленных задач в указанные сроки (Gido, Clements, 2014).

В сфере девелопмента руководитель проекта выполняет те же основные задачи. «Руководитель проекта - лицо, ответственное за процессы управления проектом и результаты осуществления проекта» (Бовтеев, стр. 81). Однако, требования к компетенциям руководителей могут отличаться в зависимости от параметров самого проекта. Например, для строительства классических домов из кирпича руководителю проекта достаточно быть компетентным в мониторинге, контроле работ и эффективном решении непредвиденных проблем. В случае возведения здания по индустриальной технологии ключевыми для руководителя проекта компетенциями становится планирование и контроль расписания. Это связано с тем, что поставки изделий на строительную площадку должны быть скоординированы с наличием технического оборудования, и любая задержка в расписании оказывает существенное влияние на стоимость проекта (Jabar et al, 2013).

С одной стороны, компетенция - это «способность выполнять профессиональные задачи на ожидаемом для данной работы уровне» ( Collin, 1989, стр. 22). То есть компетентным будет человек, чье поведение полностью соответствует ожиданиям.

С другой стороны, под компетенциями понимаются глубинные характеристики человека, которые оказывают влияние на эффективность его работы. Среди таких характеристик выделяются мотивы, навыки, знания и особенности личности (Boyatzis, 1982). Это более полная трактовка компетенций, помимо специальных знаний и навыков включающая отношения, ценности, тип мышления, позволяющий руководителю проекта быстро оценивать ситуацию, понимать происходящее и противостоять различным силам внутри и за пределами организации (Short, 1984).

На данном этапе авторы пытаются провести различие между компетенцией и компетентностью (competence and competency). Так, по мнению Робертса, способность выполнять какие-либо действия в соответствии с установленными стандартами - это компетенция, а компетентность - понятие более общее, включающее совокупность личных качеств, которые человек использует в своей работе (Roberts, 1997). Согласно анализу, проведенному Вороновым, общими для компетенции и компетентности являются знания, умения и навыки человека, а основное различие лежит в наличии опыта в определённом виде деятельности. Так, компетенцию можно приобрести в процессе обучения, однако способность успешно применять полученные знания и навыки на практике уже становится компетентностью. Кроме того, компетентность включает в себя личные качества человека, его отношение деятельности и тип мышления, позволяющие эффективно принимать решения и действовать для достижения поставленной цели (Воронов, 2017). Таким образом, компетенция - это соответствие формальным требованиям, способность «определять средства и приемы действий, которые подходят для решения задачи или достижения цели в конкретном виде деятельности» (Воронов, 2017, стр. 170). Компетентность понимается как способность человека «эффективно решать задачи определенной сферы деятельности или задачи, возникающие в нестандартных ситуациях, с учетом личного опыта» (Воронов, 2017, стр. 170).

Следующим этапом становится классификация компетенций. Во-первых, компетенции могут подразделяться по типам: на знания, навыки, демонстрируемое поведение и основные личностные характеристики (Crawford, 2005). Во-вторых, по степени применяемости, например, на общие и частные. Общие компетенции характерны для реализации проектной деятельности в любой сфере, в то время как частные связаны с конкретными рабочими задачами, специфичными для той или иной индустрии (Cheng, Dainty, Moore, 2005 b).

1.3 Компетенции руководителей проектов в стандартах по управлению проектами

В сфере управления проектами разработано большое число профессиональных стандартов, в том числе разработаны стандарты компетенций руководителей проектов. Среди них Project Manager Competency Development Framework (PMI PMCDF), Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers (GAPPS), Certified Practising Project Practitioner/ Certified Practising Project Manager (AIPM CPPP), International Competence Baseline (ICB v 3.0), Национальные требования к компетентности специалистов (НТК Совнет), Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов (ГОСТ 53892-2010) и другие (Дмитриев, Филимонов, 2017).

1. Project Manager Competency Development Framework (PMI PMCDF)

В стандарте американского института управления проектами выделяется три основных группы компетенций по управлению проектами: знания по управлению проектами, применение знаний в процессе управления проектами и персональные компетенции, которые в свою очередь делятся на поведенческие и контекстуальные. Далее к ним прибавляются специфика индустрии, в рамках которой реализуется проект, и особенности организации.

Под знаниями в данном контексте понимаются девять областей знаний проектного управления: управление содержанием, управление сроками, управление стоимостью, управление качеством, управление человеческими ресурсами и коммуникациями, управление рисками, управление интеграцией проекта, а также управление контрактами проекта.

Применение знаний (исполнение проекта) подразделяется на пять групп процессов выполнения проекта: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение проекта. Всего данная группа включает тридцать компетенций

Таблица 1. Применение компетенций управления проектами PMI PMCDF (PMCDF, 2007)

Далее для каждого пункта таблицы в стандарте приведены этапы и документы, являющиеся результатом каждого из этапов.

Персональные компетенции руководителя проекта сгруппированы в шесть основных блоков: коммуникативные, лидерские, управленческие, когнитивные компетенции, эффективность и профессионализм. Каждый блок в свою очередь включает несколько элементов.

Таблица 2. Персональные компетенции (PMCDF, 2007)

В данном блоке для каждого из элементов также приведены документы, показывающие наличие каждого из пунктов.

2. IPMA Competence Baseline (ICB Version 3.0)

В данном стандарте компетенции подразделяются на три группы: технические, поведенческие и контекстуальные. Всего в рамках трех групп перечислены сорок шесть компетенций.

Таблица 3. Компетенции руководителей проектов (ICB Version 3.0, 2006)

3. Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (НТК СОВНЕТ)

В рамках отечественного стандарта по управлению проектами выделяется пятьдесят элементов компетенций, объединенных в четыре группы: объекты управления и контекстуальная компетентность, системы управления и поведенческая компетентность, процессы управления и техническая компетентность и базовая компетентность.

1.4 Компетенции руководителей девелоперских проектов

Несмотря на всю ценность стандартов профессиональных ассоциаций для развития проектного менеджмента и обучения, они, согласно Питеру Моррису, носят рекомендации общего характера, без указания деталей, характерных для конкретных индустрий (Morris et al, 2006). Также, возможна ситуация, когда стандарт «не отражает достаточную базу знаний, необходимую профессионалам в области управления проектами» (Morris, Jamieson, Shepherd, 2006, стр. 462). Кроме того, «формирование стандартов носит преимущественно качественный характер, базирующийся на коллективном представлении практикующих специалистов о том, что проектный персонал должен знать и что должен делать для того, чтобы считаться компетентным» (Сrawford, 2005, стр. 7). Вследствие этого, авторы рекомендует обращаться к широкому спектру исследований, которые основаны непосредственно на мнениях специалистов, имеющих практический опыт руководства проектами (Morris, Jamieson, Shepherd, 2006).

Одна из основных статей, использованных при составлении анкеты, посвящена описанию масштабного исследования компетенций, необходимых эффективному руководителю проектов. Брилл, Бишоп и Волкер применили метод Дельфи и провели двухэтапный опрос экспертов с более чем шестилетним стажем в должности руководителя проекта. Метод Дельфи был выбран авторами исходя из их убеждений о том, что стандарты компетенций формируются в отрыве от реальной практики и не отражают мнение руководителей проектов, а также из-за успешной применимости данного метода для опроса экспертов без необходимости собирать их в одном месте. Кроме того, важной предпосылкой исследования являлась необходимость собрать мнение руководителей проектов из разных отраслей, и выбранный метод позволял проанализировать полученные разнородные данные.

В первом этапе приняли участие 598 экспертов, которым с помощью email рассылки было задано два открытых вопроса «Как Вы считаете, что должен знать руководитель проекта, чтобы быть успешным?» и «Какими навыками должен обладать руководитель проекта, чтобы быть успешным?». Важно отметить, что успех проекта понимается исследователями в более широком смысле, чем соблюдение ограничений «железного» треугольника, и включает в себя оценку влияния на стратегию компании и весь бизнес в целом, о чем также сообщалось участникам исследования.

Оказалось, что 147 респондентов обладали опытом в управлении проектами, превышающем двадцать лет, в связи с чем авторы ориентировались именно на их ответы в формировании анкеты для второго этапа опроса. Большое число экспертов не проводили различий между знаниями и умениями успешных руководителей проекта, поэтому все полученные данные анализировались совместно. В результате анализа данных исследователи получили 117 компетенций руководителя, которые способствуют успешному завершению проекта, и разделили их на девять групп. Первые восемь групп объединяют навыки, которым можно обучиться, это компетенции в решении проблем, лидерство, контекстуальные знания, аналитические способности, управление людьми, коммуникации, управление проектами и технические навыки. В девятую группу вошли персональные характеристики.

В группу компетенций, связанных с решением проблем, вошли умения этично вести дела, распознавать проблемы, управлять кризисными ситуациями, управлять рисками, уметь придавать форму проблеме, оценивать риски, планировать непредвиденные обстоятельства, знать точки роста, знать и применять альтернативные методы.

С лидерством связаны 16 компетенций, которыми должен обладать успешный руководитель проекта: распространять веру в успех; эффективно принимать решения в условиях ограниченного времени; делегировать и эффективно контролировать; составлять и выполнять план проекта; нести ответственность за неудачи; формировать команду проекта и направлять ее работу; знать, когда необходимо контролировать ситуацию, а когда отступить; мотивировать членов команды проекта; способствовать командной работе; проводить совещания; управлять групповой динамикой; быть дипломатичным; эффективно вести переговоры; обладать даром убеждения; быть наставником; обучать членов команды проекта и внушать уважение.

Среди контекстуальных знаний выделены 18 компетенций, которые свидетельствуют о том, что руководителю необходимо знать и понимать: цели проекта, содержание проекта, миссию проекта, как оценить успех проекта, доступные ресурсы (денежные средства, оборудование, людей и т.д.), себя и команду проекта, процессы принятия решений внутри организации, клиента, цели организации, политику и культуру организации, производственные процессы организации, миссию организации, особенности индустрии, поставщиков, окружающую среду проекта, политику и культуру за пределами организации (клиенты, поставщики, другие стейкхолдеры).

К аналитическим способностям относятся четыре характеристики: умение приоритизировать, быстро вникать и использовать информацию, быть способным к проведению исследований (собору информации, постановке правильных вопросов и т.д.), использовать методологии управления проектами (анализ процессов, проектирование бизнес-процессов и т.д.).

К управлению людьми относятся умения управлять ожиданиями, разрешать конфликты, устанавливать взаимное доверие, понимать человеческую природу, понимать и преодолевать сопротивление изменениям, помогать другим достигать целей, управлять стрессом в себе и других, достигать согласия между сторонами.

Для того чтобы быть компетентным в коммуникациях, руководителям необходимо эффективно слушать, сообщать хорошие и плохие новости, обладать навыками устной и письменной коммуникации, презентовать информацию, обладать широкой сетью контактов и поддерживать связь со стейкхолдерами проекта.

Наиболее значимыми компетенциями в области управления проектами эксперты назвали составление плана проекта, определение вех и дедлайнов, управление бюджетом, расписанием, сроками, качеством, прогнозирование и оценивание (сроков, бюджета, ресурсов и т.д), хранение записей и документов, установление и соблюдение метрик, составление коммерческих предложений и использование юридических контрактов.

Технических навыков успешного руководителя проекта немного - это навыки работы с компьютером, знание и использование специализированных инструментов управления проектами и финансового менеджмента.

В группе персональных характеристик собрано 39 параметров. Руководитель проекта для достижения успеха в работе должен быть честным, принципиальным человеком, преданным делу и устойчивым к давлению; ясным, открытым, сфокусированным, настойчивым и ориентированным на результат; и в то же время тактичным, справедливым и терпеливым. Должен быть рациональным, логичным и дисциплинированным, при этом гибким, смелым, креативным, любознательным, мечтательным и способным учиться на лету. Также руководителю проекта следует быть харизматичным, активным, энергичным и жизнерадостным. Помимо этого, важно обладать здравым смыслом, вызывать доверие и позитивное отношение окружающих, придерживаться рабочей этики, уделять внимание деталям и не упускать из виду все необходимые дела, быть реалистом, уметь работать в условиях неопределенности, побуждать команду действовать быстро и решительно, обладать чувством юмора и эмпатией (Brill, Bishop, Andrew, 2006, стр. 137-140).

На втором этапе исследования 79 отобранных респондентов с опытом руководства проектами от шести лет, оценивали 117 характеристик по шкале Лайкерта от 1- (не важно) до 5 - (чрезвычайно важно). Полученные оценки были проранживаны по среднему значению. Наиболее значимыми, по мнению экспертов, оказались характеристики «знание целей проекта», «знание содержания проекта» и «этичное ведение дел», а наименее значимыми - «хорошие навыки письменной коммуникации», «понимание механизмов принятия решений за пределами организации» (Brill, Bishop, Andrew, 2006, стр. 126). Также были проанализированы группы компетенций в целом, и наибольшая доля характеристик, получивших средние оценки выше 4 баллов, в группах лидерство, решение проблем, управление проектами и контекстуальные знания. Наименее оцененными оказались группы технических навыков, аналитических способностей и управления людьми. Таким образом, в результате исследования был сформирован портрет идеального руководителя проекта, который должен быть специалистом, обладающим большим числом разносторонних умений и навыков, а также быть наделенным выдающимися личными качествами, порой несколько противоречащими друг другу.

Более современное исследование, в котором приняли участие 750 респондентов, показывает, как сами руководители проектов оценивают свои компетенции. С помощью специально разработанной методики (циклоид) участники оценивали свой текущий уровень компетенций, а также указывали уровень, которого хотят достигнуть в развитии данной компетенции. Исследователи выделили 30 компетенций, по 4 утверждения на каждую, которые оценивали опрошенные: «эмоциональный интеллект, уверенность в себе, способность к самооценке, честность и этичность, способность контролировать работу, гибкость, открытость инновациям, ответственность, любознательность, эффективность, качество принятия решений, их соответствие целям и ценностям проекта, управление стрессовыми ситуациями, аналитическое мышление, концептуальное мышление, владение иностранными языками, стремление к достижениям, принятие целей команды и организации, инициативность, оптимизм, развитие участников команды, понимание членов команды, их развитие, создание возможностей для кооперации различных участников проекта, понимание механизмов взаимодействия в организации, коммуникативные навыки, управление конфликтами, управленческие и лидерские качества, создание формальных неформальных связей, сотрудничество и возможности команды» (Liikamaa, 2015, стр. 683).

Примечательно, что по сравнению с более ранним исследованием, в данном случае выделено еще большее количество «мягких» навыков и личностных характеристик, связанных с социальным взаимодействием. На первый план выходит более глубокое понимание себя и окружающих, важность эмпатии и рефлексии, направленность на развитие членов команды.

По результатам опроса, наиболее хорошо развиты у участников лидерские качества, стремление к достижениям, оптимизм и способность управлять конфликтами. Самые низкие оценки у таких компетенций, как эффективность работы, аналитическое мышление, использование иностранных языков и коммуникации. Больше всего усилий опрошенные планируют приложить к развитию своих лидерских способностей, навыков управления конфликтами и быть еще более инициативными и нацеленными на достижения. Важно отметить, что стремление к достижениям и лидерские способности уже входят в группу самых развитых компетенций участников опроса, следовательно, являются ключевыми навыками руководителя проекта.

Полученные компетенции были объединены в пять более крупных категорий и проранжированы от наиболее к наименее значимым. Оказалось, что самыми важными стали мотивация и социальное взаимодействие, в то время как когнитивные навыки заняли последнее место (Liikamaa, 2015).

Стандарты по управлению проектами и описанные выше статьи подходят к оценке компетенций руководителей проектов во всей их полноте, без учета специфики конкретных областей. Область девелопмента и строительства, по мнению экспертов, является одной из наиболее сложных и обладающих большим числом специфических особенностей, нехарактерных для проектов, реализуемых в других индустриях (Morris, Jamieson, Shepherd, 2006). Поэтому, в целях составления более подробного списка компетенций для дальнейшего сбора эмпирических данных были проанализированы научные статьи о компетенциях руководителей проектов в области девелопмента и строительства.

В рамках исследования работы менеджеров строительных проектов в Великобритании было выделено три концепции, в рамках которых функционируют менеджеры проектов: планирование и контроль, организация и координация, предсказание и управление возможными рисками.

Для тех, кто работает в первой парадигме, ключевыми сферами управления являются сроки выполнения работ (формирование расписания и контроль их соблюдения), а ключевыми компетенциями - знания в области строительства (понимание всех строительных процессов, технических требований к проекту, проверка работы субподрядчиков и предоставление рекомендаций в случае необходимости). Руководители проектов проводят регулярные совещания, в результате которых получают информацию о ходе выполнения проекта и корректируют график, самостоятельно распределяют задачи и помогают коллегам в их работе.

Последователи второй парадигмы концентрируются не только на строительном процессе, но и на взаимодействиях всех участников проекта. Ключевыми компетенциями для них являются коммуникативные способности, способность управлять командой, способность координировать работу и знания в области управления финансами. Знание строительства, по их мнению, также важно, но достаточно оценивать работу в целом, излишне не погружаясь в детали. Коммуникации в данном случае выходят за рамки еженедельных совещаний, кроме них проводятся и другие встречи, в том числе неформальные, целью которых является формирование доверительных отношений между участниками проекта.

Третий подход к управлению строительным проектом заключается в концентрации на рисках и управлении потенциальными проблемами. Знания в области строительства в данном случае включают в себя более широкий контекст: знания о прошлом, текущем состоянии и перспективах развития строительной индустрии в целом. Они необходимы для того, чтобы отвечать на внешние риски и эффективно использовать возможности. Ключевую роль играет способность находить общий язык с разными людьми, а также организовывать их взаимодействие между собой. Управление командой имеет более широкий смысл по сравнению с приверженцами второго способа, так как включает и развитие участников команды проекта, делегирование им определенных полномочий. Управление финансовыми вопросами ставится в один ряд с обеспечением здоровья и безопасности, так как прибыль является целью реализации проекта (Chen, Partington, 2006).

Среди факторов, оказывающих влияние на качество реализации строительных проектов, выделяются способность к координации, способность к достижению взаимопонимания с собственником, полномочия для принятия решений, ответственность за все этапы выполнения проекта, влияние на принятие ключевых финансовых решений и выбор участников проектной команды, способность наладить отношения с подрядчиками, технические знания, точное определение работ в тендерной документации, позитивное отношение руководителя проекта и участников команды, тренинги для участников команды, совещания, проводимые с целью контроля строительных работ, способность делегировать полномочия различным участникам проектной команды и лидерские качества (Jha, Iyer, 2006).

Управление проектами в сфере строительства подразумевает наличие знаний из других, смежных областей: «Компетенции в управлении проектами - это сложный, требующий приобретения различных знаний и навыков, зачастую из смежных областей, менеджмента, информационных технологий, проектирования и производства» (Brill, Bishop, Walker, 2006, стр. 117).

Так как управление проектами в девелопменте включает в себя взаимодействие с большим числом подрядчиков, в отдельную компетенцию, наряду со знаниями инструментов управления проектами и способностью разрешать конфликты, выделяется легкость доступа подрядчиков к руководителю проекта и оказание помощи подрядчикам в решении проблем (Ahadzie, 2009). Из-за большого числа работ важным становится и постоянное участие руководителя проекта в решении тендерных вопросов (Cheng, Dainty, Moore, 2005 а).

Как отмечалось ранее, отрасль строительства характеризуется большим числом взаимодействующих сторон, вследствие чего велик риск возникновения конфликтных ситуаций, и менеджеру проекта необходимо обладать навыками разрешения конфликтов.

С одной стороны, конфликт понимается как нечто разрушительное, то, что препятствует нормальному течению работы над проектом, и руководителю необходимо разрешить конфликт и восстановить атмосферу взаимодействия. Кроме того, важно контролировать уровень напряжения между участниками, чтобы избежать чрезмерного накала конфликта. Следствием такого конфликта может стать увеличение издержек и даже полная остановка работ по проекту. Для того, чтобы предотвратить возникновение конфликта, необходимо снизить возможность появления большого числа причин его возникновения, и этого можно достичь детализированными договорами и подробными спецификациями. Также снижают вероятность возникновения конфликта ценовые условия и следование институционализированным паттернам поведения.

С другой стороны, из конфликтной ситуации можно извлечь выгоды, так как в этом случае есть возможность лучше понять мнения и мотивы участвующих сторон и, при правильном подходе, поспособствовать их лучшему восприятию позиций друг друга. Данная точка зрения выделяет конфликт в качестве «инструмента для улучшения и инноваций», так как «развитие и креативность стимулируются дисбалансом и проблемами» (Vaaland, 2004, стр. 448). Иными словами, конфликт может быть как дисфункциональным, так и функциональным и важно умение руководителя направить развитие ситуации в нужное русло.

Авторы исследования предлагают модель развития конфликта, следование которой позволит перевести напряжение между фирмами-участниками конфликта в состояние продуктивного взаимодействия. Модель состоит из пяти этапов. В начале необходимо определить исходную позицию - отношения каждой из сторон участников к конфликту. Далее происходит выяснение событий, ставших причиной конфликта у каждой из сторон, и составление единого перечня событий-причин, разделяемых обеими сторонами. После этого должны быть разработаны критерии оценки по степени важности и формальности. Под формальными источниками конфликтных ситуаций понимаются контракты, спецификации, регламенты и другие документы и процедуры, под неформальными - взаимодействие между участниками, навыки прогнозирования последствий тех или иных действий, отсутствие гибкости при принятии решений и недоверие по отношению к партнерам.

На четвертом этапе непосредственно проводится оценка событий участниками с помощью разработанных критериев. После чего полученные результаты сравниваются для выявления разрывов в восприятии конфликта между сторонами. Пятая стадия - это балансировка, например, проведение стратегической сессии, в ходе которой участники должны прийти к единому взгляду на природу конфликта и разработать совместные шаги по его разрешению. Для наиболее успешного прохождения всех перечисленных стадий будет оптимально привлечь третью нейтральную сторону, которая поможет предотвратить развитие изначального конфликта в ходе работы. В результате подробного разбора конфликта стороны лучше понимают друг друга, в ходе обсуждения формируется доверительная атмосфера, которая способствует дальнейшей плодотворной работе над проектом (Vaaland, 2004).

Следующая статья посвящена изучению влияния компетенций руководителей на различные показатели проекта, такие как успех и качество реализации, а также сравнению компетенций успешных и не очень успешных руководителей проектов.

На вероятность стать успешным руководителем проектов наиболее сильное влияние оказывают лидерские качества и самоконтроль. Данные компетенции оказались более значимыми для руководителей проектов, чем ориентация на достижение результата, инициативность, любознательность, забота о потребностях клиентов, влияние, работа в команде и кооперация, аналитическое мышление, абстрактное мышление и гибкость. Однако данные компетенции тоже важны для успешных руководителей строительных проектов, а самообладание, гибкость и фокусирование на потребностях клиентов отличает их успешных руководителей проектов из других отраслей (Dainty, Cheng, Moore, 2004).

Согласно исследованию Линн Кроуфорд, мониторинг и контроль стоимости и сроков наряду с общим мониторингом и контролем проекта и управлением ресурсами воспринимаются как факторы, которые с наибольшей вероятностью влияют на успешную реализацию проекта по мнению руководства менеджеров проектов. Выход за рамки «железного» треугольника и включение в зону деятельности менеджера более широких сфер управления, связанных с организационной структурой компании, стратегическим менеджментом, определением проекта и коммуникациями, воспринимаются руководством как отрицательно влияющие на успех факторы (Crawford, 2005).

Данная глава содержит описание теоретических подходов к компетенциям, формированию и оценке компетенций в области управления проектами на примере стандартов и научных статей. Кроме того, отдельный блок посвящен развитию области управления проектами в сфере девелопмента и строительства, признанной экспертами особенно сложной в силу большого числа задействованных участников и трудоемкости работ. Представлено описание статей, посвященных изучению компетенций руководителей девелоперских проектов и их отличиям от компетенций руководителей в других отраслях.

На основе компетенций руководителей проектов, перечисленных в указанных стандартах и статьях, был составлен список компетенций, необходимых для современного руководителя, работающего в строительной области. Далее на основе данного списка была сформирована анкета для проведения опроса (Приложение 1).

проект компетенция статья успех

проект компетенция статья успех