Компетенции руководителей проектов в девелоперской компании

2.2 Описание выборки

База данных для анализа содержит ответы на вопросы 38 респондентов. Все они являются сотрудниками девелоперских компаний и взаимодействуют в своей работе с руководителями девелоперских проектов.



Рисунок 1. Структура выборки по должности респондентов

Больше всего среди участников опроса сотрудников отделов компании, так как чаще всего именно они являются участниками проектных команд, хотя не исключены ситуации, когда с состав команды входят начальники отделов и управлений.

Рисунок 2. Место компании, в которой работает респондент, на рынке жилой недвижимости по уровню продаж

Данный рисунок свидетельствует о том, что в исследовании принимали участие сотрудники как лидирующих компаний, так и небольших игроков рынка недвижимости.



Рисунок 3. Организационная структура компании, в которой работает респондент

Около половины участников опроса работают в компании с матричной структурой управления, следующей идет проектная структура, но также есть и выборке и представители компаний с другими структурами управления.

Большая часть респондентов отметила наличие системы управления проектами в компании.

Рисунок 4. Продолжительность существования системы управления проектами в компании

Большая часть респондентов отметила, что система управления проектами внедрена недавно, не более двух лет назад.



2.3 Компетенции руководителей проектов различного масштаба

Для проверки гипотезы о наличии различий между компетенциями руководителей проектов различного масштаба был применен дисперсионный анализ Краскела-Уоллиса. Группирующая переменная «масштаб проекта» сформирована на основе ответов респондентов на вопрос анкеты о количестве квартир в проекте. Проекты разделены на четыре группы по количеству квартир: менее 1 000 квартир, от 1 000 до 5 000 квартир, от 5 000 до 10 000 квартир и более 10 000 квартир.

Для каждой группы компетенций проверялась нулевая гипотеза об отсутствии статистически значимых различий между группами.

H0: Средние ранги в группах равны между собой.

H1: Средние ранги в группах не равны между собой.

Далее приведены результаты проведенного анализа.

Таблица 4

Ранги
	Количество квартир в проекте	N	Средний ранг
1_Управление проектом	менее 1 000 квартир	10	18,20
	от 1 000 до 5 000 квартир	14	16,46
	5 000 до 10 000 квартир	7	20,07
	более 10 000 квартир	7	26,86
	Всего	38

Таблица 5

Статистические критерииa,b
	1_Управление проектом
H Краскела-Уоллеса	4,293
ст.св.	3
Асимп. знач.	0,231
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир



Вычисленная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно у руководителей девелоперских проектов разного масштаба нет статистически значимых различий в компетенциях, связанных непосредственно с управлением проектом.

Компетенции руководителей в коммуникациях и масштаб проекта

Таблица 6

Ранги
	Количество квартир в проекте	N	Средний ранг
2_Коммуникации	менее 1 000 квартир	10	19,45
	от 1 000 до 5 000 квартир	14	17,04
	5 000 до 10 000 квартир	7	19,64
	более 10 000 квартир	7	24,36
	Всего	38

Таблица 7

Статистические критерииa,b
	2_Коммуникации
H Краскела-Уоллеса	2,034
ст.св.	3
Асимп. знач.	0,565
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Вычисленная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно у руководителей девелоперских проектов разного масштаба нет статистически значимых различий в компетенциях, связанных с коммуникациями.

Личные качества руководителей и масштаб проекта



Таблица 8

Ранги
	Количество квартир в проекте	N	Средний ранг
3_Личные качества	менее 1 000 квартир	10	19,20
	от 1 000 до 5 000 квартир	14	17,46
	5 000 до 10 000 квартир	7	17,93
	более 10 000 квартир	7	25,57
	Всего	38

Таблица 9

Статистические критерииa,b
	3_Личные качества
H Краскела-Уоллеса	2,712
ст.св.	3
Асимп. знач.	0,438
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Вычисленная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно у руководителей девелоперских проектов разного масштаба нет статистически значимых различий в личных качествах, необходимых руководителю проекта.

Специальные знания руководителей и масштаб проекта

Таблица 10

Ранги
	Количество квартир в проекте	N	Средний ранг
4_Специальные знания	менее 1 000 квартир	10	21,20
	от 1 000 до 5 000 квартир	14	15,18
	5 000 до 10 000 квартир	7	17,86
	более 10 000 квартир	7	27,36
	Всего	38



Таблица 11

Статистические критерииa,b
	4_Специальные знания
H Краскела-Уоллеса	6,039
ст.св.	3
Асимп. знач.	0,110
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Вычисленная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно у руководителей девелоперских проектов разного масштаба нет статистически значимых различий в специальных знаниях, необходимых руководителю проекта.

Контекстуальные знания руководителей и масштаб проекта

Таблица 12

Ранги
	Количество квартир в проекте	N	Средний ранг
5_Контекстуальные знания	менее 1 000 квартир	10	16,45
	от 1 000 до 5 000 квартир	14	17,50
	5 000 до 10 000 квартир	7	22,29
	более 10 000 квартир	7	25,07
	Всего	38

Таблица 13

Статистические критерииa,b
	5_Контекстуальные знания
H Краскела-Уоллеса	3,419
ст.св.	3
Асимп. знач.	0,331
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир



Вычисленная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно у руководителей девелоперских проектов разного масштаба нет статистически значимых различий в контекстуальных знаниях, необходимых руководителю проекта.

Таким образом, первая гипотеза исследования опровергнута. На основании проведенного анализа мы можем сделать вывод о том, что у руководителей девелоперских проектов различного масштаба нет различий в компетенциях.

2.4 Влияние компетенций руководителей проектов на качество реализации проекта

Для проверки гипотезы о наличии влияния компетенций руководителей на качество реализации проектов был также применен дисперсионный анализ Краскела-Уоллиса. Группирующая переменная «качество реализации» сформирована на основе оценок респондентами качества реализации последнего проекта данного руководителя. Оценка проводилась по десятибальной шкале, где 1 - «очень плохое качество реализации», 10 - «очень хорошее качество реализации». Данная методика оценки качества реализации проекта применялась в статье о критических факторах успешной реализации строительных проектов, которые оценивали влияние компетенций на качество реализации проектов (Jha, Iyer, 2006). Далее следуя методике, приведенной в статье, оценки респондентов были разделены на две группы: проекты, получившие от 8 до 10 баллов отнесены к группе «высокое качество реализации», набравшие меньше 8 баллов - «низкое качество реализации». Перекодирование переменной произведено посредством применения команды «Recode into Different Variables» в SPSS.

Для каждой группы компетенций проверялась нулевая гипотеза об отсутствии связи между компетенциями руководителей и уровнем качества реализации девелоперских проектов.

H0: Между компетенциями руководителей и уровнем качества реализации девелоперских проектов отсутствует статистически значимая связь.

H1: Между компетенциями руководителей и уровнем качества реализации девелоперских проектов есть статистически значимая связь.

Далее приведены результаты проведенного анализа.

Компетенции руководителей в управлении проектами и качество реализации проекта

Таблица 14

Ранги
	Качество реализации проекта	N	Средний ранг
1_Управление проектом	низкое (0-5 баллов)	6	13,08
	среднее (6-7 баллов)	14	15,32
	высокое (8-10 баллов)	18	24,89
	Всего	38

Таблица 15

Статистические критерииa,b
	1_Управление проектом
H Краскела-Уоллеса	8,261
ст.св.	2
Асимп. знач.	0,016
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Полученный уровень значимости меньше 0,05, что является основанием для отклонения нулевой гипотезы, следовательно, мы можем сделать вывод о том, что между компетенциями руководителей, связанными с управлением проектом, и качеством реализации девелоперского проекта есть статистически значимая связь.

Представленные в таблице 15 средние ранги позволяют сделать вывод о направлении связи (Крыштановский, 2006). Так как мы видим, что проектам с высоким качеством реализации соответствуют более высокие средние ранги, а оцениваемые высказывания были сформулированы таким образом, что более высокий балл соответствовал более высокому уровню компетенций, мы можем сделать вывод о том, что более компетентные в вопросах управления руководители достигают более высокого уровня реализации проектов.

Компетенции руководителей в коммуникациях и качество реализации проекта

Таблица 16

Ранги
	Качество реализации проекта	N	Средний ранг
2_Коммуникации	низкое (0-5 баллов)	6	12,17
	среднее (6-7 баллов)	14	16,00
	высокое (8-10 баллов)	18	24,67
	Всего	38

Таблица 17

Статистические критерииa,b
	2_Коммуникации
H Краскела-Уоллеса	7,921
ст.св.	2
Асимп. знач.	0,019
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Полученный уровень значимости меньше 0,05, что является основанием для отклонения нулевой гипотезы, следовательно, мы можем сделать вывод о том, что между компетенциями руководителей, связанными с коммуникациями, и качеством реализации девелоперского проекта есть статистически значимая связь.

Далее мы можем сделать вывод о направлении связи. Так как мы видим, что проектам с высоким качеством реализации соответствуют более высокие средние ранги, а оцениваемые высказывания были сформулированы таким образом, что более высокий балл соответствовал более высокому уровню компетенций, мы можем сделать вывод о том, что более компетентные в управлении коммуникациями руководители достигают более высокого уровня качества в реализации проектов.

Личные качества руководителей и качество реализации проекта

Таблица 18

Ранги
	Качество реализации проекта	N	Средний ранг
3_Личные качества	низкое (0-5 баллов)	6	14,58
	среднее (6-7 баллов)	14	15,11
	высокое (8-10 баллов)	18	24,56
	Всего	38

Таблица 19

Статистические критерииa,b
	3_Личные качества
H Краскела-Уоллеса	7,102
ст.св.	2
Асимп. знач.	0,029
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Полученный уровень значимости меньше 0,05, что является основанием для отклонения нулевой гипотезы, следовательно, мы можем сделать вывод о том, что между личными качествами руководителей и качеством реализации девелоперского проекта есть статистически значимая связь.

Далее мы можем сделать вывод о направлении связи. Так как мы видим, что проектам с высоким качеством реализации соответствуют более высокие средние ранги, а оцениваемые высказывания были сформулированы таким образом, что более высокий балл соответствовал более высокому уровню компетенций, мы можем сделать вывод о том, что руководители обладающие необходимыми для управления проектами личными качествами достигают больших успехов в реализации проектов.

Специальные знания руководителей и качество реализации проекта

Таблица 20

Ранги
	Качество реализации проекта	N	Средний ранг
4_Специальные знания	низкое (0-5 баллов)	6	15,50
	среднее (6-7 баллов)	14	16,54
	высокое (8-10 баллов)	18	23,14
	Всего	38

Таблица 21

Статистические критерииa,b
	4_Специальные знания
H Краскела-Уоллеса	3,725
ст.св.	2
Асимп. знач.	0,155
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Полученная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно. мы можем сделать вывод о том, что между специальными знаниями руководителей и качеством реализации девелоперского проекта нет статистически значимой связи.

Контекстуальные знания руководителей и качество реализации проекта



Таблица 22

Ранги
	Качество реализации проекта	N	Средний ранг
5_Контекстуальные знания	низкое (0-5 баллов)	6	15,17
	среднее (6-7 баллов)	14	16,57
	высокое (8-10 баллов)	18	23,22
	Всего	38

Таблица 23

Статистические критерииa,b
	5_Контекстуальные знания
H Краскела-Уоллеса	3,919
ст.св.	2
Асимп. знач.	0,141
a. Критерий Краскела-Уоллиса
b. Группирующая переменная: количество квартир

Полученная значимость показывает, что у нас нет оснований для отвержения нулевой гипотезы при уровне доверительной вероятности в 95% (p > 0,05), следовательно. мы можем сделать вывод о том, что между контекстуальными знаниями руководителей и качеством реализации девелоперского проекта нет статистически значимой связи.

Таким образом, гипотеза два подтверждена частично. На качество реализации девелоперских проектов оказывают влияние компетенции руководителей проектов, связанные с управлением проектами, коммуникациями и личными качествами, а между специальными и контекстуальными знаниями руководителей и качеством реализации проектов значимой связи нет.

2.5 Список компетенции руководителей девелоперских проектов

Для того, чтобы оценить, какие компетенции в большей степени присущи руководителям проектов, а какие выражены в меньшей степени, были проранжированы все 65 компетенций, оцениваемых респондентами. Методика аналогична исследованию компетенций и характеристик, необходимых успешным руководителям проектов (Brill, Bishop, Walker, 2006). Далее представлены десять наиболее высоко оцененных компетенций и десять компетенций, замыкающих ранжированный список.

Таблица 24. Наиболее выраженные компетенции руководителей девелоперских проектов

В наибольшей степени, согласно результатам опроса, руководители девелоперских проектов обладают такими личными качествами, как ответственность, уверенность в себе и лидерские качества, так же они эффективно принимают решения в стрессовых ситуациях. Из специальных знаний наиболее заметна компетентность руководителей в строительных вопросах и сфере управления проектом. Также руководители проектов стремятся к достижению целей, максимизации прибыли и знают, как будет оценены их усилия по управлению проектом.



Таблица 25. Наименее выраженные компетенции руководителей девелоперских проектов

К наименее выраженным характеристикам следует отнести знания в области юриспруденции, маркетинга, рекламы и продаж. Среди компетенций по управлению проектами наименьшие оценки получили сферы работы со стейкхолдерами и концепцией проекта. Также опрошенные скорее не согласны с тем, что руководитель проекта является наставником для команды проекта и заботится о профессиональном развитии участников команды. Кроме того, руководителям девелоперских проектов не свойственны креативность и чувство юмора.



3. Рекомендации по развитию компетенций руководителей девелоперских проектов

3.1 Рекомендации по развитию компетенций для девелоперских компаний

В связи с тем, что компетенции руководителя проекта оказывают ключевое влияние на успех проектов, компаниям необходимо чрезвычайно внимательно подходить к подбору сотрудников на должность руководителей девелоперских проектов. Некомпетентный руководитель, принимающий неоптимальные решения, может стать причиной потери прибыли компании и ухудшению репутации.

Для подтверждения квалификации руководителей проектов можно проводить тестирование, выявляющее уровень компетенций по таким параметрам, как знание области управления проектами, компетенции в коммуникациях и личные качества претендентов. Для определения уровня квалификации можно использовать методики, описанные в общих стандартах по компетенциям или же специализированные способы оценки, разработанные для строительной сферы. Например, на основе исследования компетенций успешных и средних руководителей создана методика тестирования, позволяющая предсказать успешность реализации того или иного проекта. Данная оценка помогала определить соответствие компетенций руководителя проекта предлагаемой позиции, и, следовательно, его возможную удовлетворенность работой и потенциальных успех дела. Модель была разработана с целью отбора и развития менеджеров строительных проектов и позволяла оценить не только качество реализации работ, но другие аспекты деятельности руководителей (Dainty, Cheng, Moore, 2004).

Помимо улучшения методик отбора персонала, компаниям не следует забывать об обучении персонала, в том числе и руководителей проектов. Область управления проектами динамично развивается, и девелоперские проекты не являются исключением. Исследователи компетенций руководителей проектов рекомендуют проводить обучение, например Мюллер и Тернер (Mьller, Turner, 2010) рекомендуют развивать лидерские качества, которые имеют большое значение для руководителей.

3.2 Рекомендации по развитию компетенций для руководителей девелоперских проектов

С одной стороны, развитие компетенций персонала становится задачей компании, с другой стороны, обучение и развитие - дело самих руководителей проектов.

Выделяют три типа развития компетенций: планируемое, самостоятельное и природное. Планируемое обучение подразумевает помощь в планировании и развитии карьеры руководителей проектов, их обучение, формирование планов и рекомендаций со стороны компании. Самостоятельное обучение - это независимые от компании усилия проектных менеджеров по развитию своих навыков. В данном типе развития компетенций ключевое влияние оказывает рефлексия. Природное или спонтанное обучение стихийно по своей природе и не связано с целенаправленными усилиями по усвоению информации. (Savelsbergh, Havermans, Storm, 2016).

Основываясь на результатах проведенного исследования экспертов-практиков Брилл, Бишоп и Уолкер рекомендуют составлять учебные программы по управлению проектами таким образом, чтобы усвоение технических навыков по управлению проектами и формирование «мягких» компетенций» происходило совместно, а не по отдельности друг от друга. Так как преподавание «таких отделенных навыков может показаться нерелевантным или расплывчатым, и оставить студентов неспособными или немотивированными к их эффективному применени в реальных практических ситуациях» (Brill, Bishop, Andrew, 2006, стр. 130).

Помимо знаний с сфере управления проектами, ключевое влияние на успешную реализацию проектов оказывают «мягкие» компетенции - коммуникации и личные качества. Эти навыки также возможно развить, однако сделать это не так просто, как с «твердыми» навыками, которые можно почерпнуть из книг и других обучающих материалов. «Мягкими» называются навыки, которые связаны в основном с межличностными взаимодействиями и личными качествами человека, в том числе его эмоциональным интеллектом. Роберт Левассер подразделяет данные навыки на четыре основные группы: персональные, например, самоосознание, межличностные - коммуникации, групповые - сотрудничество и организационные - лидерство (Levasseur, 2013). Формирование этих компетенций так или иначе связано с социальной структурой, в которой формировалась личность индивида. Для развития «мягких» навыков необходимо взаимодействие в подходящей среде, также важную роль в достижении успеха играет мотивация. Необходимо иметь навыки рефлексии, а также желание и готовность слушать и осмысливать отзывы коллег, в том числе критические. Постоянная практика и работа над собой позволят развить компетенции во взаимодействии с окружающими и эффективной командной работе. Развитию личностных качеств также могут поспособствовать тренинги или работа с коучем, который поможет сфокусироваться на желаемом идеальном состоянии, поможет разработать шаги для достижения этого состояния и научит поддерживать достигнутые результаты (Levasseur, 2013).

Ингланд и Бусеро для формирования наиболее эффективного взаимодействия с членами команды рекомендуют фокусироваться на навыках сетевого взаимодействия, укреплении доверия и взаимопонимания, приверженности целям проекта, развитию навыков слушания и консультирования, контроле над применением силы и власти, управлении конфликтами и делегировании. Развитию компетенций способствует постановка целей и приоритетов, активная работа по их достижению, развитие сильных сторон и улучшение отношений с окружающими (Ингланд, Бусеро, 2013).

По всему миру для развития компетенций в области управления проектами и оценке уровня этих компетенций применяются стандарты профессиональных ассоциаций, однако нет статистически значимой взаимосвязи между управлением проектом в полном соответсвии со стандартом и успехом данного проекта (Crawford, 2005).

Следовательно, развитию компетенций руководителей проектов в большей степени способствует не формальное обучение, в форме самостоятельного изучения стандартов и другой литературы, или посещения специализированных программ, а другие факторы.

Исследование руководителей проектов различных отраслей, включая строительство, из Нидерландов и Англии показало, что большое влияние на развитие карьеры руководителей проектов оказывает «спонтанное обучение». Развитие разнообразных навыков происходит непосредственно в процессе работы, и менеджерам проектов необходимо уметь обращать внимание на эти «уроки» и применять полученные знания в следующих проектах. Как отмечают участники исследования, в ходе управления проектами они развили как «жесткие», так и «мягкие» компетенции: «происходит обучение различным инструментам управления проектами, а также навыкам межличностного взаимодействия, лидерства и работы в команде» (Savelsbergh, Havermans, Storm, 2016, с. 566). Также изменилось их восприятие роли руководителя проекта, своей эффективности в этой роли, требований бизнеса и подходов к оценке работы участников проекта.

Формальное обучение, такое как чтение специальной литературы и посещение курсов повышения квалификации, противопоставляется неформальному, непосредственному обучению в процессе работы. Особенно оно актуально для тех, кто не получал специализированного образования в области управления проектами, а перешел в проектную деятельность из смежной сферы на более поздних этапах развития карьеры.

Среди факторов, которые больше всего помогают развитию компетенций в ходе исследования выделены «регулярный обмен опытом и инсайтами с другими руководителями проектов, тренинги «мягких» компетенций, менторство со стороны менеджера» (Savelsbergh, Havermans, Storm, 2016, с. 565). Такие факторы, как «непрозрачная система поощрений со стороны HR-подразделений, ограниченный выбор проектов и слишком большое влияние политических факторов в проектной сфере» (Savelsbergh, Havermans, Storm, 2016, с. 565).

О возможности развития управленческих навыков в процессе работы свидетельствуют и другие научные работы, в том числе посвященные какой-либо конкретной области проекта. Например, конфликтную ситуацию в ходе проекта можно использовать как «инструмент для улучшения навыков взаимодействия и восстановления отношений» (Vaaland, 2004, с. 448).

Также авторы выявили низкий уровень вовлеченности в развитие компетенций руководителей проектов их линейных менеджеров и представителей HR подразделений компаний. По мнению авторов, совместное обсуждение проделанной работы, стимулирование саморефлексии приведет к развитию профессиональных компетенций менеджеров проектов. Также развитию компетенций способствует менторство и усложнение поставленных задач. Проектная работа выступает как среда, постоянно генерирующая условия для обучения межличностному взаимодействию, что можно использовать не только для развития компетенций руководителей, но и участников проектных команд.

Таким образом, HR-подразделениям компаний следует уделять внимание развитию компетенций руководителей проектов, а также создавать благоприятные условия для неформального, «спонтанного» обучения.

Кроме индивидуальных компетенций сотрудников компании должны развивать также коллективные и организационные компетенции. В качестве организационных компетенций в проектных организациях были выделены синхронное развитие, проектное управление и платформы для кооперации представителей различных профессий (особенно актуальны в виртуальных командах). Синхронное развитие подразумевает одновременное вовлечение всех участников в самом начале проекта, подобная практика способствует интеграции деятельности сотрудников различных подразделений, наиболее актуально в проектах, связанных с созданием IT-продуктов. Для развития навыков сотрудников и достижение наибольшей эффективности необходимо применять новые технологии на уровне всей компании.

Большое значение для успешной реализации девелоперских проектов, особенно в условиях перехода отрасли на проектное финансирование, оказывает сокращение сроков проекта. Для управления проектами в новых условиях необходимо применять современные технологии и подходы к управлению, например agile-методологию.

«Основная задача agile подхода - дать команде проекта возможность быстро реагировать на меняющиеся требования без значительных переделок уже выполненных работ. Традиционные методы управления проектами разработаны в логике технических процессов, в которых есть четкая последовательность операций, есть возможность предусмотреть все возможные риски и разработать систему реагирования на них. Agile, напротив, базируется на предпосылке о быстром, непредсказуемо меняющемся мире. На первый план выходит не умение разработать планы реагирования на все случайные отклонения от стандартного течения проекта и потом четко следовать им, а способность быстро ориентироваться и принимать правильные решения в непредвиденных обстоятельствах. В связи с чем, упор делается не на разработку планов процессов, а на способность к адаптации и креативность команды. Ключевыми особенностями применения agile становятся готовность к принятию изменений и вовлеченность потребителей. Покупатели, их требования и ожидания должны быть учтены на самых ранних этапах разработки проекта. Итеративный аспект, готовность к внесению корректировок для улучшения проекта и повышения его ценности становятся характерными не только для IT, но и для девелоперского бизнеса (Olsson, Sшrensen, Leikvam G, 2015). Следовательно, для успеха современного бизнеса руководителям проектов необходимо развивать в себе и других членах команды гибкость и креативность.

За основу подхода авторы взяли последовательные модели девелоперского проекта Майлза и Медалена. Описывая подробные модели, авторы признают, что часть стадий может идти параллельно, а некоторых конкретных проектах части стадий может и не быть, однако эти модели дают общее представление о структуре девелоперского проекта (Olsson, Sшrensen, Leikvam, 2015). Модель Майлса похожа структуре, но состоит из меньшего числа стадий, так как предполагает, что часть процессов происходят параллельно. Начинается все также с идеи будущего проекта, поиска участка и переговоров с собственником. Далее проводится оценка замысла и рисков, а также начинается взаимодействие с государственными органами. Затем приобретается участок, устанавливаются финансовые и структурные ограничения. На следующей стадии разрабатывается план проекта, которые впоследствии получает официальный статус. Далее разрабатывается дизайн объекта, заключаются контракты и проводятся маркетинговые мероприятия для планирования продаж. Начинается строительство объектов. По завершению проекта образуется недвижимость, которая передается в зону ответственности управляющей компании (Miles, 2007).

На основе описанных моделей, статистических данных о продолжительности стадий девелоперских проектов в Норвегии и шести кейсов авторы сконструировали итеративную модель проекта девелопмента по agile-методологии, которую можно применять на практике и в России.

Авторы выделили три стадии, протекающие в течение всего проекта: стратегическое планирование, рыночные исследования и переоценка ценности проекта. В логике последовательных моделей проект делится на три крупные фазы: ранняя фаза, фаза регулирования и фаза осуществления проекта. На ранней стадии зарождается идея проекта развития территории, подбирается участок и проводятся исследования, призванные оценить осуществимость проекта. Фаза регулирования представляет собой широкое разнообразие переговоров с государственной властью и бизнес партнерами. На фазе осуществления разрабатывается подробный дизайн проекта, осуществляются строительство и продажа/передача управляющей компании.

Таким образом, некоторые процессы происходят последовательно, другие, напротив, постоянно повторяются на протяжении всего проекта, образуя петли. Авторы подчеркивают возвращение на стадию исследований и оценки проекта при принятии решений с каждой из последующих стадий. Повторяющийся анализ служит наглядной иллюстрацией итеративности девелоперского проекта. Анализ статистических данных по норвежским проектам показал, что на стадию регулирования уходит минимум целый год, а в некоторых случаях она может продолжаться несколько лет и более. Значительные сроки согласований, получения разрешений и переговоров приводят к устареванию первоначальных финансовых моделей и дизайна проекта в условиях быстро меняющегося рынка. Тем актуальнее становится применение гибких методологий в управлении девелоперскими проектами. Аналогичные проблемы со сроками разработки проекта, усугубленные изменениями в законодательстве, свидетельствуют об актуальности данного подхода к девелоперским проектам в отечественной практике (Olsson, Sшrensen, Leikvam, 2015).

Для учета итеративности стадий девелоперского процесса и разработки адекватной модели управления проектами можно применять и другие гибкие методологии. Хансен и Олсон предложили использовать при разработке дизайна зданий принципы бережливого производства (lean-методологию). Философия lean подхода заключается в получении максимальной выгоды при минимальных затратах, которая достигается благодаря целостному подходу. Согласно авторам, на выходе разработки дизайна достигаются два противоречивых результата. С одной стороны, разрабатывается конкретное задание для строителей, а с другой стороны, проектная документация необходима для принятия окончательного решения по реализации проекта. Разработка дизайн проекта для подрядной организации вписывается в традиционную логику управления проектом, когда руководство работами проекта проводится в соответствии с планами по срокам, бюджетам и рискам. В логике девелоперского проекта, напротив, принятие окончательного решения откладывается на последний момент для возможности внести корректировок в связи с поступлением новой информации, изменениями требований законодательства или действиями конкурентов. Применение принципов lean-методологии позволяет устранить противоречие между требованиями к дизайн-пректу, а постадийная разработка и возможность обсуждения промежуточных результатов с заказчиком позволяют быстро реагировать на требования стейкхолдеров и отвечать вызовам изменяющейся среды (Hansen, Olsson, 2011).

Более того, развитие технологий позволяет совмещать применение принципов lean-методологии и BIM-проектирования (Sacks, Koskela, 2010). Согласно руководству по BIM, информационное моделирование зданий (Building Information Modelling) может пониматься как «программное обеспечение, позволяющее координировать и сочетать работу разнообразных стейкхолдеров в единую информационную модель здания» (Denis, 2015, с. 8). Информационная модель здания (Building Information Model) - это 3D изображение здания, состоящее из взаимосвязанных элементов, содержащих полную информацию об отображаемых объектах. Объектно-ориентированный подход позволяет создавать связи и отношения между объектами, так у окон моделируется определенная связь со стенами, которая сохраняется в модели. Изменение одного из элементов системы оказывает влияние на связанные с ним объекты и позволяет оценить совокупное воздействие на всю систему. В более широком смысле BIM - это «процесс эффективного обмена информацией между акторами, которые сотрудничают между собой с целью создания более эффективного конструирования зданий (более быстрого, подверженного меньшему числу ошибок), а также с целью создания более совершенных зданий (более дешевых, легко эксплуатируемых и предотвращающих потерю энергии)» (Denis, 2015, с. 8). С данной точки зрения, ключевую роль в BIM-проектировании играет не 3D модель, а сам процесс обработки и обмена информацией, обеспечивающий более эффективное сотрудничество стейкхолдеров.

ВIM-технологии начали активно применяться на практике и способствовать улучшениям. Анализ 35 проектов с использование ВIM-проектирования показал, что применение данной технологии способствует снижению затрат (выявлено в 60% проектов), сокращению сроков проекта (34%), налаживанию коммуникаций (37% проектов), улучшению качества строительства (34%) и управления проектом (34%). Среди негативных аспектов в некоторых проектах были выявлены трудности с использованием программного обеспечения (20% проектов) (Bryde, Broquetas, Volm, 2013).

Применение BIM-технологии само по себе приводит к впечатляющим результатам, но по мнению Сакса, Коскела и Дэйва, в полной мере использовать потенциал улучшения разработки строительных проектов поможет совокупное применение BIM и lean принципов. Авторы сформулировали 16 принципов, внедрение которых способствует улучшению управления строительными проектами (Sacks, Koskela, Dave, 2010)» (Новикова, 2018).

Согласно исследованию, посвященному сравнению компетенций руководителей проектов в разных странах несколько лет назад компетенции в области управления проектами не были важны для российских работодателей, также как и наличие соответствующих сертификатов (Ahsan, Ho, Khan, 2013).

Настоящее исследование показывает, что знания в области управления проектами оказывает влияние на успешность проекта, следовательно современным руководителям в области девелопмента необходимо уделять внимание развитию и получению новых знаний по управлению проектами. Это необходимо, чтобы иметь возможность оперативно внедрять передовые технологии управления, улучшать показатели проектов и опережать конкурентов.

3.3 Система развития компетенций

На основании рекомендаций, представленных в литературе, и результатов проведенного исследования, рекомендуется внедрять систему развития компетенций руководителей проектов в девелоперских компаниях.

Первом этапом планирования компетенций руководителей проектов должна стать оценка текущего уровня компетенций. Оценка может проводиться по анкете, применяемой в рамках проведения данного исследования, так как она позволяет учесть мнения как самих руководителей проектов, так и других сотрудников: участников проектных команд и руководства. Оценка должна проводиться по системе «360 градусов», в ней на постоянной основе должны принимать участие все задействованные в проектной работе специалисты.

По результатам оценки необходимо выделять несколько компетенций, уровень которых оказывается неудовлетворительным, и посвятить ближайшие полгода развитию данных компетенций. В первую очередь необходимо уделять внимание компетенциям, которые оказывают влияние на качество реализации девелоперских проектов. Как показал проведенный анализ данных, это компетенции из блоков по управлению проектами, коммуникаций и личных качеств. Для установки цели по развитию компетенции необходимо определить желаемый уровень, например, взяв за основу показатели, полученные успешными руководителями проектов (Hanna et al., 2017)

Для достижения оптимального результата требуется сфокусироваться на 2-3 целях по развитию компетенций и сформировать план по развитию. В плане должен быть указан проект и конкретные мероприятия (этапы проекта), в рамках которых будут приложены усилия по развитию компетенций. Также в плане должны быть указаны тренинги, если они необходимы для развития данной компетенции.

По прошествии указанного периода, проводится следующая плановая оценка компетенций руководителей проектов, которая позволяет оценить, как изменился уровень развиваемых компетенций. Для компетенций, связанных с навыками управления проектами, могут применяться формальные показатели, такие как соблюдение сроков или бюджета по этапам проекта, разработка тех или иных документов.

Более того, подобная система оценок и формирования компетенций может быть применена для развития кадрового состава, формирования необходимых компетенций у сотрудников более низкого уровня. Составление карт компетенций сотрудников, задействованных в проектном управлении, например, стажеров, ассистентов, младших аналитиков, аналитиков, координаторов и менеджеров проектов, позволяет выделить ключевые отличия между данными позициями и определить, какие навыки и умения нужно развить для роста по карьерной лестнице (Takey et al., 2013).

3.4 Индивидуальный план развития компетенций

На основе анкеты, применяемой в рамках данного исследования, сформирован шаблон индивидуального плана развития компетенций. Далее представлен пример заполнения шаблона для руководителя проекта.

Таблица 26. Пример индивидуального плана руководителя проекта

Показатель	Данные сотрудника
Дата	01.07.2019
ФИО сотрудника	Иванов И.И.
Должность согласно штатному расписанию	Руководитель проекта
Подпись
План развития
Компетенция	Цель развития	Проект/этап проекта	Этапы развития компетенций	Срок	Достижение показателя
Компетенция 1 Составляет расписание работ проекта и контролирует его соблюдение	Повышение % задач, выполненных без наруш. сроков на 25%	Проект 1/ Этап 2	Соблюдение сроков выполнения задач 2.1-2.45	15.12.2019
Компетенция 2 Быстро разрешает конфликты между различными участниками проекта	Повышение оценки по данной компетенции на 1 балл	Проект 2/ Этап 4	Посещение тренинга по управлению конфликтами в команде	10.07.2019
			Разрешение конфликтной ситуации на проекте, возобновление работ
Компетенция 3. Мотивирует участников команды проекта, побуждает активно действовать	Повышение оценки по данной компетенции на 0,5 балла	Проект 2/ Этап 4	Проведение совещаний с исполнителями задач этапа, применение методик повышения качества командной работы	15.12.2019

В данной главе перечислены рекомендации по развитию компетенций, которые хорошо зарекомендовали себя на практике и предложена система развития компетенций, которую можно внедрить в компании. Система развития состоит из нескольких этапов: периодическая оценка текущего уровня компетенций руководителей проектов, разработка индивидуального плана развития компетенций на полугодие и выполнение плана. По завершении отчетного на основе периодической оценки компетенций должен производиться расчет по уровню достижения показателей. Для разработки этапов использованы научные статьи, посвященные развитию определенных типов компетенций, например, применению методики управления конфликтами, развитию личных качеств и навыков управления командой проекта.



Заключение

проект компетенция статья успех

Данная работа посвящена описанию компетенций руководителей девелоперских проектов и выявлению различий в компетенциях в зависимости от типа проекта. Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что статистически значимых различий между компетенциями руководителей девелоперских проектов различного масштаба нет. Следовательно, можно сделать вывод о том, что компетентный руководитель будет успешно управлять строительством как небольших, так и крупных объектов недвижимости.

Руководители проектов в девелоперских компаниях обладают необходимыми личными качествами, им присуща ответственность и уверенность в себе. Они являются лидерами и эффективно принимают решения в стрессовых ситуациях. Руководители хорошо разбираются в строительстве и в управлении проектами. Наименьшие оценки уровеня компетенций, по результатам исследования, получены в юридических вопросах, маркетинге, рекламе и продажах. Также руководители проектов реже выступают наставниками для участников команды и прилагают усилия для их профессионального развития, в большей степени они нацелены на достижение результата и максимизации прибыли. Среди контекстуальных знаний лидируют критерии оценки успешности проекта, а знания о рыночной ситуации и корпоративной культуре компании имеют меньшее значение. Среди компетенций по управлению проектами наименьшие оценки получили: работа со стейкхолдерами и разработка концепции проекта.

Полученные в ходе исследования данные свидетельствуют о том, что на качество реализации девелоперских проектов оказывают влияние три группы компетенций руководителей. К ним относятся компетенции по управлению проектами, коммуникативные компетенции и личные качества. Специальные и контекстуальные знания значимого влияния на качество реализации проектов не оказывают. Следовательно, для повышения успешности реализации девелоперских проектов необходимо искать в команду руководителей, обладающих тремя основными группами необходимых компетенций. Руководителям проектов в свою очередь требуется уделять внимание развитию требуемых компетенций и стремиться к повышению их уровня.

В заключении работы приводятся рекомендации по развитию компетенций руководителей проектов в девелоперских компаниях, а именно формирование системы развития компетенций, включающей проведение периодического оценивания уровня компетенций, составлении индивидуальных планов развития компетенций и контроле их выполнения.



Cписок использованных источников

1.Федеральный закон Российской Федерации от 01.07.2018 № 175-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "Об участии в долевом строительстве многоквартирных домов и иных объектов недвижимости и о внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации" и отдельные законодательные акты Российской Федерации"// Официальный интернет-портал правовой информации. [Электронный ресурс].URL:http://publication.pravo.gov.ru/Document/View/0001201807030063?index=0&rangeSize=1 (дата обращения 12.12.2018)

2.План мероприятий ("дорожная карта") по поэтапному замещению в течение трех лет средств граждан, привлекаемых для создания многоквартирных домов и иных объектов недвижимости, банковским кредитованием и иными формами финансирования, минимизирующими риск для граждан // Сайт Правительства России. [Электронный ресурс]. URL: http://static.government.ru/media/files/myhFJkKyMspTDybA4s6Zr0zrqpWcgofi.pdf (дата обращения 10.05.2018)

3.Бовтеев С.В. Основы управления инвестиционно-строительными проектами: учеб. пособие // СПб.: Изд-во Политехн. ун-та. 2013. Т. 197.

4.Воронов С.А. Воронов С. А. Компетенция и компетентность как категории деятельности: сходства и различия в понимании // Историческая и социально-образовательная мысль. 2017. Т. 9. №. 6-1. С. 165-172.

5.Дмитриев К., Филимонов А. Стандарты по компетенциям в области управления проектами [Электронный ресурс] // iTeam. 2017. URL: http://iteam. ru/publications/project/section_39/article_4548 (дата обращения: 20.10.2018)

6.Ингланд Р. Л., Бусеро А. Как развить персональные навыки для успешного управления проектами // Управление проектами и программами. 2013. №. 4. С. 312-324.

7.Крыштановский А. О. Анализ социологических данных с помощью пакета SPSS. М., 2006. 281 с.

8.Максимов С.Н. Управление девелопментом как бизнесом: стратегический аспект // Проблемы современной экономики. 2010. № 3. С. 191-195.

9.Новикова А.Д. Создание и развитие системы управления проектами в девелоперской компании. Курсовая работа. М.: НИУ ВШЭ, 2018.

10.Перевощикова М. Почему российские застройщики больше не смогут строить много жилья // Ведомости [Электронный ресурс]. URL: https://www.vedomosti.ru/realty/articles/2018/09/04/779690-zastroischiki-stroit-mnogo-zhilya (дата обращения 15.01.2019)

11.Толстова Ю. Н. Анализ социологических данных // М.: Научный мир. 2000. Т. 6.

12.Ahadzie D. K., Proverbs D. G., Olomolaiye P. O., Ankrah, N. A. Competencies required by project managers for housing construction in Ghana: Implications for CPD agenda // Engineering, Construction and Architectural Management. 2009. № 16(4). P. 353-375.

13.Ahsan K., Ho M., Khan S. Recruiting project managers: A comparative analysis of competencies and recruitment signals from job advertisements // Project Management Journal. 2013. Т. 44. No. 5. PP. 36-54.

14.Ball M. Housing Policy and Economic Power. London: Methuen, 1983.

15.Boyatzis R. E. The competent manager: A model for effective performance. John Wiley & Sons, 1982.

16.Bryant C.R., Russworm L.H., McLellan A.G. The city's countryside: land and its management in the urban-rural fBryde D., Broquetas M., Volm J.M. The project benefits of building information modelling (BIM) // International journal of project management. 2013. Т. 31. №. 7. PP. 971-980.

18.Brill J. M., Bishop M. J., Walker A. E. The competencies and characteristics required of an effective project manager: A web-based Delphi study // Educational technology research and development. 2006. Т. 54. №. 2. PP. 115-140.

19.Cadman D., Austin-Crowe L. Property Development. London: Spon. 1978.

20.Chen P., Partington D. Three conceptual levels of construction project management work // International Journal of Project Management. 2006. № 24(5). P. 412-421.

21.Cheng M. I., Dainty A. R., Moore D. R. Towards a multidimensional competency-based managerial performance framework: A hybrid approach // Journal of Managerial Psychology. 2005. №20(5). P. 380-396.

22.Cheng M. I., Dainty A. R. J., Moore D. R. What makes a good project manager? // Human Resource Management Journal. 2005. Т. 15. №. 1. С. 25-37.

23.Collin A. Managers' competence: rhetoric, reality and research /...