Помимо традиционных ключевых и поддерживающих логистических функций, связанных с управлением закупками и запасами, складированием и транспортировкой, на ровне с «управлением закупками» выделяется функция «управление поставщиками». Данная функция, появление которой связано с развитием управления цепями поставок, выполняется в рамках процесса «управление взаимоотношениями с поставщиками» (SRM - Supplier Relationship Management) [22].

Согласно американской практике, концепция SRM представляет собой скоординированный алгоритм действий, совместно разработанный фирмой-покупателем и источником снабжения, с целью улучшения показателей эффективности сотрудничества и сокращения общих издержек ЦП [32]. Под источником снабжения подразумевается поставщик внешних ресурсов - организация, вступившая в соглашение с приобретающей стороной на поставку товара или услуги [12].

Исходя их таблицы 2 функция «управление поставщиками» является аспектом функциональной области логистики снабжения и состоит из функции по рационализации базы поставщиков, поиску новых поставщиков, их отбору и координации их деятельности, и, что наиболее важно в контексте данной работы, включает в себя обязанности по оценке эффективности их деятельности и наращиванию потенциала их функционирования [38].

Таблица 2. Виды деятельности логистической функции «управление взаимоотношениями с поставщиками» [11, 12, 23]

Заметим, что процесс «управление взаимоотношениями с поставщиками» является одним из базовых процессов в управлении ЦП [15, с. 115]. Для того, чтобы установить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, компании необходимо использовать продвинутые инструменты и информационные технологии, разработанные в рамках концепции SRM.

Так, одной из наиболее важных задач концепции «управление взаимоотношениями с поставщиками» является задача оценки эффективности поставщика.

Актуальность проведения оценки эффективности поставщика

Актуальность вопроса оценки деятельности поставщика доказывается существованием связи между эффективным управлением взаимоотношениями между покупателем и поставщиком и конкурентным преимуществом первого [33, 41]. Данная связь подтверждена множеством современных исследований, в ходе которых было обнаружено, что в отношениях покупателя с поставщиком, где наблюдается сильная ориентация обеих компаний на улучшение показателей качества, а также происходит постоянный мониторинг эффективности совместной деятельности, достигаются более успешные результаты, чем в тех отношениях, где компании не отдают должного внимания оценке качества.

Уже в начале 90-х годов прошлого века была подчеркнута важность проведения оценки поставщика, так как было определено, что неспособность поставщиков выполнить обещания по поставкам является одним из трех основных источников неопределенности в цепях поставок [43].

Как правило, выделяют две основные причины, почему компаниям необходимо проводить оценку качества логистического сервиса поставщиков: для принятия верных управленческих решений фирмы-покупателя и поддержании стремления поставщика увеличивать показатели эффективности [42].

Более того, опрос, проведенный Aberdeen Group в 2002 году, доказал, что 70 процентов респондентов (фирм-покупателей) считают оценку работы поставщиков критически важной для своей деятельности [53]. Отметим, что измерение эффективности поставщика важно не только для определения цены поставляемых ресурсов, но также и для определения прочих затрат, характеризующих общую стоимость сотрудничества с поставщиком, включая ущерб от товара или услуг, не соответствующих заявленному качеству, несвоевременные поставки и т.п.

Заметим, что система оценки поставщика является обязательным требованием стандарта РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Система менеджмента качества. Требования» и международного стандарта ISO 9001:2008 [47]. Согласно пункту 7.4 указанного стандарта предприятие обязано определять показатели эффективности, а также методы, необходимые для реализации и управления закупками с целью повышения результативности деятельности фирмы.

Также в стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» [46] указано, что руководство предприятия обязано осуществлять внедрение и определение результативных и эффективных процессов закупок для обеспечения возможности проведения оценки закупаемых ресурсов, так как качество поставляемых товаров и услуг должно соответствовать требованиям предприятия.

Критерии оценки поставщиков

Рассматриваемая задача оценки качества выполнения поставщиками своих обязательств происходит в соответствии с набором показателей эффективности. Так, одна из задач данной работы заключается в рассмотрении наиболее существенных критериев для оценки эффективности деятельности поставщика.

Существует множество показателей, в соответствии с которыми может происходить оценка. Некоторые из них компании находят более важными, некоторые менее. Считается, что для достижения наиболее адекватных результатов оценки, показатели функционирования поставщика должны являться частью общей системы показателей компании [21, c. 156]. Таким образом, выделяют отдельный вид показателей, которые оценивают эффективность компании согласно установленным тактическим и стратегическим целям - ключевые показатели эффективности (КПЭ) [30, 40].

В широком смысле под ключевым показателям эффективности (KPI - Key Performance Indicator) понимают показатель, позволяющий оценить, насколько эффективно предприятие или его подразделение выполняет стратегическую, тактическую или операционную деятельность, которая решающим образом влияет на успех организации [29, 39].

Как правило, KPI привязан к конкретному целевому показателю, часто выраженному в процентном соотношении к базовому значению показателя. Базовое значение показателя служит основой для сравнения во времени [30, 40] и таким образом позволяет судить об эффективности деятельности предприятия по отношению к поставленной цели [29].

Ключевые показатели должны быть согласованы с корпоративной стратегией и целями компании таким образом, чтобы руководство предприятия могло отслеживать эффективность выполнения поставленных целей [29, 39]. Считается, что корректно сформулированные KPI должны быть тесно связаны со стратегией компании, а в случае, если стратегия не связана с KPI, она считается малоэффективной [30].

Также KPI применяется в отношении оценки эффективности закупочной деятельности предприятия [12]. Поскольку процесс закупки необходимых ресурсов непрерывно связан с качеством логистических услуг поставщика, показатели эффективности закупочной деятельности компании напрямую зависят от того, насколько эффективно построены взаимоотношения с поставщиками. В контексте закупочной логистики ключевой показатель эффективности характеризуется как оценочный критерий достижения поставленной цели, используемый для определения эффективности закупочной деятельности, поддающийся количественному измерению и носящий значимость с точки зрения тактических и стратегических целей организации.

В контексте данной задачи, KPI целесообразно разрабатывать совместно потребителю с поставщиком, так как обе стороны обязуются взять на себя ответственность за улучшение показателей (разделение обязательств касательно финансовых инвестиций, выделению ресурсов и т.п.) с целью повышения эффективности сотрудничества [31].

Однако набор показателей для эффективности поставщика не может состоять только из индикаторов KPI. Заметим, что оценка эффективности поставщика может происходить на разных уровнях [45]. В литературе выделяются четыре уровня: уровень товара, процессный уровень, уровень системы обеспечения качества, уровень компании. Говоря об оценке эффективности поставщика, необходимо подобрать критерии оценивания таким образом, чтобы они охватывали все сферы деятельности поставщика: от качества предлагаемого товара или услуги до репутации компании в отрасли.

Зачастую компании обладают множеством данных, связанных с историей взаимодействия с поставщиком. Однако далеко не всегда очевидно, какая информация подходит для корректной оценки его деятельности.

Анализируя зарубежную литературу на предмет критериев, рекомендуемых к использованию для оценки поставщика, невозможно не упомянуть работы Г.В. Диксона и К.А. Вебера [28, 44]. Первопроходцем в области изучения критериев для оценки поставщика стал Диксон. В 1966 году автор выделил 23 наиболее существенных, по его мнению, критерия и отправил анкеты, в которых менеджеры по закупкам 300 компаний оценили важность критериев по пятибалльной шкале (таблица 3). Вебер же на основе анализа 74 статей (1966-1991 гг.), посвященных задаче выбора поставщика для производственных и розничных организаций, переоценил важность критериев Диксона (таблица 3).

Таблица 3. Критерии оценки поставщика по Диксону и Веберу [28, 44]

Поскольку от уровня надежности поставщика и качества поставляемых ресурсов напрямую зависит успех всей компании-покупателя на рынке, оценивание его эффективности рекомендуется проводить по нескольким группам показателей, захватывающим разные аспекты его деятельности.

Так Сергеев В.И. [21] выделяет следующие группы показателей эффективности поставщика:

- финансовые показатели, которые включают в себя: общие затраты на приобретение товаров или услуг; условия отсрочки платежей; гибкость ценовой политики [37]; возможность предоставления скидок и т.п.;

- качество поставляемой продукции: процент возвратов, соответствие стандарту, указанному в сертификатах качества; процент брака в поставках и т.п.;

- надежность логистики: процент «совершенных» заказов (доля идеально выполненных заказов); своевременность доставки (процент партий, доставленных согласно установленному графику); правильность оформления товарно-сопроводительных документов и т.п.;

- время выполнения заказа: время ответа на заявку, время доставки, общее время выполнения заказа и т.п.

Спорным вопросом является рассмотрение или не рассмотрении цены в качестве показателя оценки эффективности поставщика. На сегодняшний день многие компании малого и среднего бизнеса рассматривают ценовой фактор как единственный и решающий [10]. В условиях сокращенных ресурсов и нехватки оборотых средств, отечественные компании отдают предпочтение поставщикам с самыми низкими ценами, в то время как показатели надежности и качества уходят на второй план [27]. Такое направление политики снабжения можно считать низкоэффективным, поскольку на практике поставщики, предлагающие минимальные цены на рынке, зачастую не соблюдают заявленное качество продукции или услуг, что подвергает риску надежность всей цепи поставок [21]. Таким образом, при оценке эффективности поставщика рекомендуется отдавать предпочтения таким показателям, как качество товара, надежность, уровень сервиса, условия для дальнейшего сотрудничества и т.п. Однако, не стоит забывать, что цена по-прежнему остаётся одним из наиболее существенных факторов.

Именно поэтому при оценке эффективности функционирования поставщика рекомендуется использовать комплексный подход, позволяющий учесть не только все необходимые критерии, но и их «удельный вес», характеризирующий важность того или иного критерия в рамках задачи оценки поставщика.

1.3 Анализ методов оценки эффективности поставщика

В литературе традиционно выделяют два основных подхода, в рамках которых рассматриваются методы выбора контрагентов [16].

Это аналитический подход, в котором выбор поставщика происходит на основе формул для вычисления параметров, характеризующих посредника. Данный подход считается универсальным, однако не исключает вероятность использования экспертного метода для оценки характеристик посредника. Одним из основных минусов данного подхода является его относительно большая трудоемкость, необходимая для нахождения аналитических зависимостей показателей. Также недостатком аналитических методов является неполный учет факторов, влияющих на выбор варианта снабжения [7]. Примером данного подхода может послужить метод оценки затрат, который будет описан далее.

Также выделяется экспертный подход, согласно которому оценка показателей эффективности осуществляется сформированной группой экспертов и разработанной методике по нахождению интегральных оценок поставщиков. Методы, разработанные в рамках экспертного подхода, обладают общими недостатками - сложность формализации результатов и высокая трудоемкость.

Рассмотрим наиболее часто упоминаемый в литературе методы, реализуемые в рамках экспертного и аналитического подхода.

Метод рейтинговых оценок. Метод рейтинговых оценок является одним из наиболее часто используемых среди методов экспертного оценивания для задачи оценки и последующего выбора поставщика [21, с. 161]. Согласно данному методу, на первом этапе производится отбор критериев для оценки поставщиков, после чего каждому критерию экспертным путём присваивается «удельный вес».

На следующем этапе происходит оценка степени удовлетворения поставщика выбранным критериям. После чего удельные веса перемножаются на значения критериев и суммируются по каждому поставщику. Таким образом, получаемая сумма значений является итоговым рейтингом для конкретного поставщика. На основании проранжированных суммарных значений можно сделать вывод о наиболее эффективном поставщике, либо наиболее предпочтительном варианте при задаче выбора поставщика.

В случае, когда по итогу суммирования рейтинги поставщиков обладают одинаковыми значениями, рекомендуется расширить основной список критериев дополнительными и повторить процедуру. Поскольку метод рейтинговых оценок принадлежит к группе экспертных методов, одним из его недостатков можно считать высокую степень субъективности при определении значимости показателей.

Метод оценки затрат. Одним из вариантов решения задачи выбора приоритетного поставщика является использование метода оценки затрат. Под рассматриваемым методом также может пониматься затратно-коэффициентный метод, модель сравнительных издержек или метод «миссий» [4]. Метод «миссий» заключается в разделении исследуемого процесса снабжения на несколько возможных вариантов, или миссий. В данном случае под миссиями понимаются варианты заключение контракта с различными поставщиками, для каждого из которых тщательно рассчитываются все возможные доходы и расходы. Стоит отметить, что в расчетах также рекомендуется учитывать логистические риски.

Таким образом, метод представляет собой стоимостную оценку взаимодействия с каждым из возможных поставщиков. Следовательно, в качестве наиболее привлекательного поставщика выбирается тот, с которым фирма-покупатель получит наибольшую прибыль.

Значительным недостатком метода «миссий» является концентрация на одном единственном критерии - затраты. С помощью рассматриваемого метода невозможно провести комплексную оценку работы поставщика. Более того, трудоемкость данного метода довольно высока, поскольку для расчета всех возможных затрат необходимо проанализировать большой объем информации.

Согласно Климовой [13], для проведения подобного рода анализа компании необходимо понести следующие издержки: маркетинговые затраты, необходимые для получения и сравнения цен на соответствующем товару или услуге рынке; расходы на поиск на поиск и обработку данных, связанные с переговорами, командировками, необходимыми для установления деловых отношений.

Метод доминирующих характеристик. Одним из наиболее простых способов оценить эффективность поставщика является метод доминирующих характеристик. Данный метод заключается в фокусировке на одном наиболее существенном факторе, на основе которого происходит дальнейшая оценка функционирования поставщика [17, 24]. В качестве «доминирующей характеристики» может быть выбрана: надежность поставки, наиболее выгодная цена, наилучшее качество товара или услуги, условия сотрудничества, рейтинг компании и т.п.

Очевидным преимуществом данного метода является его тривиальность. Однако, как и в методе оценки затрат, в расчетах рассматривается только один критерий, в то время как важность остальных факторов игнорируется. Таким образом, поскольку данный метод не является комплексным, его можно использовать в качестве дополнительного инструмента оценки.

Метод категорий предпочтения. Также стоит рассмотреть метод категорий предпочтения. В рамках данного метода информация о деятельности поставщика собирается со специалистов различных департаментов фокусной компании [49]. Каждое из подразделений оценивает поставщика в соответствии с его компетенциями и видом деятельности. Так, производственный отдел оценивает соответствие качество поставляемого товара заявленному в стандартах. Отдел снабжения судит о соблюдении сроков поставки товара или предоставлении услуг поставщиком. Специалисты складской логистики дают оценку дистрибьюторским характеристикам поставщика.

Данный метод характеризуется многогранностью полученной информации и возможностью получения комплексной оценки поставщика. Однако метод категорий предпочтения не учитывает тот факт, что для компании характеристики могут обладать различной степенью значимости и рассматривает все критерии с точки зрения одинаковой важности [5].

Метод квалиметрии. Еще одним методом, применимым к задаче оценки эффективности поставщика, является метод квалиметрии [3]. Квалиметрия - научная дисциплина, сущность которой заключается в изучении методологии и проблематики комплексного количественного оценивания качеств объектов или процессов. [25].

Данный метод заключается в нахождении комплексного показателя эффективности поставщика, при условии различной степени удельной важности показателя и нормировании полученных оценочных значений [козин квалим].

Метод попарного сравнения Саати. Метод анализа иерархий (МАИ) был разработан американским математиком Т. Саати в 1970-х годах [19, 20]. Суть метода заключается в определении весовых коэффициентов показателей путем осуществления попарного сравнения показателей на основе типовой шкалы дробных оценок. Преимуществом данного метода является возможность сопоставления качественно разных показателей с различными единицами измерения [14].

Поскольку в рамках рассматриваемого метода эксперт не придаёт значение показателям напрямую, а попарно определяет их соотношение, МАИ характеризуется как более объективный в сравнении с традиционным методом экспертных оценок. Более того, за счет своего сложного математического аппарата результаты МАИ считаются более надежными и точными. Однако, данный метод ограничивается нахождением относительной важности для каждого показателя, и не подразумевает раскрытие особенностей проведения комплексной оценки поставщиков.

Метод относительных предпочтений. Метод относительных предпочтений (МОП) схож с методом попарного сравнения Саати так как основывается на формировании матрицы относительных предпочтений параметров сравниваемых объектов с последующим определением ее весового вектора. Разница между методами заключается в способе определения значимости оценок: как уже было отмечено ранее, в МАИ используется типовая шкала дробных оценок для определения относительной важности критериев эффективности поставщиков, в то время как МОП подразумевает назначение целочисленных балльных оценок для каждого показателя, после чего происходит их попарное сравнение.

Одним из минусов данного метода является невозможность учета релейных критериев в качестве оценочных показателей, что связано с особенностями его математического аппарата. Таким образом, можно сделать вывод, что с помощью МОП невозможно произвести комплексную оценку поставщика. Однако, в ходе более тщательного анализа, было выявлено существование двух вариантов учета релейных показателей для проведения комплексной оценки по данному методу. В первом варианте релейные критерии можно использовать на этапе формирования группы оцениваемых объектов. Так, если поставщик не удовлетворяет условия релейных показателей, он не участвует в дальнейшей оценке, так как уже не является достаточно эффективным по сравнению с другими поставщиками в выборке. Таким образом, релейные показатели учитываются еще до начала процедуры оценивания эффективности поставщика.

Также существует альтернативный вариант, когда оценка происходит по МОП без учета релейной группы показателей. В таком случае релейные показатели выступают в роли дополнительных, а не основных, и могут быть учтены, когда интегральные показатели по каждому поставщику уже будут посчитаны.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические положения функциональной области логистики - снабжение. В частности, функция управления взаимоотношениями с поставщиками, в рамках которой была обоснована актуальность задачи оценки эффективности поставщика, а также проанализированы источники, в которых отечественные и зарубежные авторы предлагают различные наборы критериев для проведения оценки качества выполнения поставщиками своих обязательств.

По результатам анализа существующих подходов и методов для оценки деятельности и последующего выбора поставщика, можно прийти к выводу, что каждый из методов обладает своими недостатками и преимуществами, а большинство рассматриваемых методов не имеют четкого алгоритма действий, необходимого для реализации оценки поставщика. Именно поэтому, в рамках данной работы предлагается описание пошаговой методики для проведения оценки эффективности деятельности поставщика, включающая механизмы уже рассмотренных ранее методов.

2. Основные этапы реализации методики оценки эффективности поставщика

Первым этапом задачи по оценке эффективности деятельности поставщика является формирование множества альтернативных вариантов - сравниваемых поставщиков. Важно учесть, что поставщики выбираются в рамках одного направления деятельности, так как их оценка осуществляется по единому набору показателей. К примеру, подрядчики, поставляющие сырье для производства, не могут сравниваться с подрядчиками, предоставляющими транспортные услуги.

Выбор группы поставщиков рекомендуется осуществлять в соответствии с целями цепи поставок и стратегией компании по снабжению [21]. Таким образом, анализируемая группа поставщиков выбирается посредством проведения опроса специалистов и менеджеров фокусной компании.

Также одним из способов выбора группы поставщиков является анализ базы данных, в которой отражена история работы со всеми контрагентами компании по определенному направлению. По результатам анализа базы данных и отчетов компании выделяется канал снабжения, который можно охарактеризовать как «узкое место» в цепи поставок компании. Другими словами, выбирается вид ресурса, по которому, в соответствии с полученными данными, компания работает с ненадежными поставщиками или поставщиками с низкой эффективностью.

Стоит отметить, что разработанная методика является универсальной, однако методику не рекомендуется использовать для целей анализа и последующего выбора потенциальных контрагентов. Данное ограничение обусловлено тем фактом, что получить достоверную информацию об уровне сервиса и качестве предоставляемых товаров или услуг потенциального поставщика невозможно.

2.2 Выбор показателей эффективности

На следующем этапе, согласно типу ресурсов, которыми поставщик обеспечивает фокусную компанию, происходит отбор критериев (показателей эффективности поставщика), в соответствии с которыми осуществляется последующая оценка объектов исследования. Задачу формирования группы критериев рекомендуется разделить на несколько этапов.

Первый этап - анализ литературы.

В первую очередь, необходимо проанализировать традиционно используемые показатели эффективности, предлагаемые авторами зарубежной и отечественной литературы.

Стоит заметить, что задача оценки и выбора поставщика тесно связаны между собой. В обеих задачах используются принципы квалиметрии и разрабатывается набор критериев. Следовательно, критерии оценивания отбираются из источников, в которых рассматривается не только вопрос оценки поставщика, но также задача его выбора.

Таким образом, состав критериев формируются на базе накопленного научного опыта. Заметим, что оценку эффективности рекомендуется проводить по нескольким группам показателей, захватывающим разные аспекты деятельности поставщика [21]. Данный подход позволит получить наиболее комплексный и точный результат, который необходим в условиях высокой зависимости успеха компании от уровня надежности поставщика и качества поставляемых ресурсов.

Второй этап - проведение опроса специалистов компании.

Как уже упоминалось ранее, выбор критериев для оценки поставщика зависит от логистической стратегии фирмы. Именно поэтому следующий этап в процессе формирования оценочных критериев является опрос специалистов компании.

На основе профессионального опыта и знаний, сформированная группа экспертов дополняет список традиционно используемых критериев, составленный на основе проанализированной литературы, и убирает из списка те критерии, которые считает не существенными с точки зрения проведения качественной оценки поставщиков.

2.3 Формирование групп показателей

На этапе формирования групп показателей, отобранные критерии разбиваются на несколько групп в зависимости от формы их оценивания.

Поскольку в основе разработанной методики лежат принципы квалиметрии, становится возможным учесть не только количественные показатели, но также качественные и релейные.

Таким образом, в одну из групп критериев выделяются качественные показатели, в соответствии с которыми оценка поставщиков происходит по выбранной шкале в формате «хорошо», «удовлетворительно», «плохо» и т.п. Качественные показатели целесообразно выделять, когда количественную оценку дать невозможно.

Примером качественного показателя может послужить репутация компании в отрасли, её имидж, квалификация персонала, способность к длительным партнерским отношениям, уровень послепродажного обслуживания и т.п.

Наиболее часто используемыми показателей является группа количественных показателей, значение которых выражено конкретным количественным числом. Стоит отметить, что в рамках количественных показателей целесообразно выделить несколько подгрупп в зависимости от особенностей направления поставщика.

Например, может быть выделена финансовая группа показателей, включающая критерии стоимости предоставляемых услуг или товаров; инвестиции в развитие, уставной капитал фирмы и т.п.

Помимо количественных и качественных, рекомендуется выделить группу релейных показателей. Оценка релейных показателей происходит в формате «да» или «нет». Использование данной группы критериев увеличивает объективность процедуры оценивания, так как показатели отражают фактическое наличие или отсутствие той или иной характеристики у поставщика.

В качестве релейных показателей могут выступать такие характеристики поставщика как, наличие специального оборудования для погрузки товара на ТС, сертификаты качества и т.п. Стоит отметить, что использование релейных показателей уменьшает объем работы экспертов, что сокращает временные затраты на проведение процедуры оценивания эффективности поставщиков [15, с. 42].



2.4 Произведение оценки поставщиков по выбранным показателям

На следующем этапе происходит оценка выбранных поставщиков в соответствии с показателями эффективности. К оценке качественных показателей привлекается уже сформированная группа экспертов, которой необходимо оценить эффективность поставщиков по выбранным критериям. При оценке поставщиков группа экспертов полагается на опыт взаимодействия с тем или иным контрагентом, а также использует отчеты и базы данных для произведения максимально точной оценки.

Релейные и количественные показатели также определяются экспертной группой, либо самостоятельно лицом, принимающим решение (ЛПР) в соответствии с предоставленными ресурсами: ежегодные отчеты, прайс-листы, договоры с поставщиками, деловые переписки и т.п. Также при отсутствии необходимой информации возможно провести маркетинговое исследование, используя сайты анализируемых поставщиков, платформы с рейтингами компаний в конкретной отрасли, отзывы и т.п.

По результатам оценивания поставщиков, значения показателей сводятся в единую таблицу.

2.5 Формирование нормированных значений показателей

В соответствии с принципами комплексного подхода, для получения интегрального показателя, учитывающего значения всех критериев, полученные оценки необходимо нормировать, то есть привести в безразмерный вид.

Зададим обозначения исходных данных:

i = 1, 2,…, m - количество показателей эффективности;

j = 1, 2,…, n - количество оцениваемых поставщиков;

k = 1, 2,…, z - число специалистов в составе экспертной группы;

- значение i - го показателя для j - го поставщика;

- целое или вещественное значение коэффициента относительной важности - го показателя эффективности.

Нормирование качественных показателей. В первую очередь, для нормирования значений качественных показателей, их необходимо привести в количественный вид. Это возможно сделать посредством назначения количественных значений качественным оценкам в соответствии с выбранной таблицей.

Другими словами, после проведения экспертной оценки, полученные качественные значения преобразуются в количественные посредством интуитивного выбора дробного значения из предложенного интервала (таблица 4).

Таблица 4. Кодированная шкала [16, с. 129]

Качественная оценка	Интервал	Значение на шкале желательности Харрингтона
		Диапазон	Среднее значение
Отлично	3…4	Более 0,950	0,975
Очень хорошо	2…3	0,875-0,950	0,913
Хорошо	1…2	0,690-0,875	0,782
Удовлетворительно	0…1	0,367-0,690	0,530
Плохо	-1…0	0,066-0,367	0,285
Очень плохо	-2… - 1	0,0007-0,066	0,033
Скверно	-3… - 2	Менее 0,0007	-

Для непосредственного нормирования показателей предлагается использовать функцию желательности Харрингтона, диапазон значений которой представлен в таблице 4 и рассчитывается по следующей формуле:

(1)

где - нормированное значение показателя;

- количественное значение i-го качественного показателя для j-го поставщика.

Поскольку группа экспертов состоит из нескольких специалистов, количество оценок по качественным показателям совпадает с количеством экспертов. Таким образом, после нормирования значений показателей, полученные оценки необходимо усреднить по каждому показателю.

После нормирования значений показателей необходимо найти среднее арифметическое значение показателя для каждого оцениваемого поставщика среди всех мнений экспертов.

Безразмерные значения качественных показателей так же, как и количественных, попадают в интервал от нуля до единицы [0; 1].

Нормирование количественных показателей. На данном этапе необходимо обработать значения количественных критериев. Поскольку критерии данной группы обладают разной размерностью, их следует привести к безразмерному, нормированному виду. Для этих целей рекомендуется воспользоваться квалиметрическим подходом [16, с. 128].

Для нормирования оценок необходимо для каждого показателя определить эталонное значение. Эталонное значение - это максимальное или минимальное значение показателя в зависимости от характера его влияния на итоговую оценку.

Таким образом, нормированная оценка для каждого показателя находится с помощью следующей формулы:

(2)

Для поиска применим следующий алгоритм: в случае, если эффективность поставщика увеличивается с ростом значения i-го параметра, то выбирается его минимальное значение, в противном случае - максимальное.



(3)

Для нахождения логическая цепочка принимает следующий вид: в случае, если эффективность поставщика увеличивается с ростом значения i-го параметра, то выбирается его максимальное значение, в противном случае - минимальное.

(4)

Стоит отметить, что нормированные оценки показателей имеют безразмерный вид и их значения соответствуют интервалу от нуля до единицы [0; 1].

Нормирование релейных показателей. Релейные показатели также подлежат процедуре нормирования, которая осуществляется путём перевода значений «да» или «нет» в 1 или 0, соответственно:

(5)

По результатам проделанных расчетов по формулам (1) - (5) формируются таблицы нормированных значений по каждой из групп показателей.



2.6 Определение значимости показателей

Как уже упоминалось ранее, оценка эффективности поставщика должна проходить целесообразно маркетинговой и логистической стратегии фокусной компании. Комплексный подход к оцениванию, подразумевающий анализ сравниваемых контрагентов с разных сторон деятельности, позволяет учесть сразу несколько групп показателей.

Однако, зачастую некоторые критерии являются более весомым по сравнению с другими. Например, в случаях, когда компанию, в первую очередь, интересует качество товара, а не его цена. Таким образом, следующим этапом методики в рамках поставленной задачи, является определение значимости показателей в зависимости от степени их влияния на оценку эффективности поставщика.

Оценку относительной важности показателей предлагается осуществить любым их трех рассматриваемых методов:

- Метод экспертных оценок;

- Метод попарного сравнения Саати;

- Метод относительной важности.

Метод экспертных оценок

Один из наиболее популярных методов для задачи формирования весовых коэффициентов является метод экспертных оценок. Данный метод основывается на знаниях и опыте компетентных в своей области специалистов. Другими словами, специалисты выступают в роли экспертов, которые определяют значимость ранее отобранных показателей.

Рассмотрим основные этапы реализации данного метода.

Первый этап - определение значимости показателей.

Определение значимости показателей может происходить в двух формах: ранжированием и оцениванием по балльной шкале.

При варианте ранжирования элементами матрицы выступают ранги - уникальные целочисленные оценки. При этом максимальное значение ранга для наиболее значимого показателя соответствует общему количеству оцениваемых объектов, а минимальное, для наименее значимого показателя - единице (чем больше ранг, тем менее важен показатель).

Оценивание по бальной шкале допускает повторяемость оценок, формируемых экспертами. В варианте балльной оценки эксперту необходимо оценить влияние показателя на эффективность поставщика в качественном виде. После чего качественные оценки переводятся в количественные согласно выбранной шкале (таблица 5).

Таблица 5. Шкала перевода качественной оценки значимости в количественную (балльную)

Баллы	Оценка влияния показателя на эффективность поставщика ...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Методика оценки эффективности поставщиков" скачать

Подобные документы

• Принятие решений в управлении по результатам

  Критерии оценки эффективности и результативности в менеджменте. Особенности принятия решений в управлении по результатам на государственной и муниципальной службе. Перечень показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления.
  
  курсовая работа [3,3 M], добавлен 29.10.2011
  

• Методы оценки эффективности управления

  Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
  
  реферат [22,4 K], добавлен 08.05.2002
  

• Эффективность менеджмента

  Концепция оценки эффективности менеджмента. Факторы оценки эффективности менеджмента. Критерии и показатели эффективности управления. Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности. Повышение эффективности управления.
  
  реферат [46,8 K], добавлен 26.07.2008
  

• Оценка эффективности управления персоналом

  Классификация и типы, общая характеристика затрат на трудовые ресурсы. Понятие эффекта от управления персоналом, показатели и критерии его оценки. Западные методики оценки эффективности управления персоналом, используемые на сегодня формулы расчета.
  
  реферат [41,3 K], добавлен 22.04.2013
  

• Оценка эффективности обучения машинистов

  Выбор методов анализа и совершенствования оценки эффективности обучения персонала. Сильные и слабые стороны в управлении штатом. Социально-экономическая и управленческая оценка эффективность проекта по улучшению оценки у профессиональной учебы кадров.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 17.05.2019
  

• Оценка эффективности организационных систем

  Сущность понятия "организация". Подходы к определению эффективности деятельности организаций. Группы взаимообусловленных факторов эффективности. Методика оценки эффективности организационной структуры управления ООО "Газпромнефть-Хантос", ее модернизация.
  
  курсовая работа [683,1 K], добавлен 16.12.2011
  

• Особенности исследования систем управления

  Общая характеристика, принципы и методики оценки эффективности исследования системы управления предприятия, а также анализ ее природы и основных направлений. Сущность и значение проблемы оценки эффективности инвестиций в создаваемых системах управления.
  
  курсовая работа [445,6 K], добавлен 16.12.2010
  

• Оценка эффективности кадрового потенциала организации

  Методика оценки управления кадровым потенциалом организации, показатели эффективности его использования на примере Гомельского райпо. Направления и мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала, расчет их эффективности.
  
  дипломная работа [629,0 K], добавлен 22.06.2012
  

• Эффективность стратегического менеджмента на примере ОАО "ФосАгро"

  Основные принципы оценки эффективности стратегии организации. Характеристика и анализ целей, миссии организации. Анализ стратегического управления на примере компании ОАО "ФосАгро". Пути повышения эффективности стратегического управления в компании.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 27.09.2012
  

• Анализ эффективности деятельности менеджера

  Управление трудовыми отношениями. Эффективность менеджмента и способы ее оценки. Критерии и показатели эффективности управления. Оценка эффективности менеджмента. Анализ работы управленческого аппарата. Оперативность принятия управленческих решений.
  
  реферат [24,1 K], добавлен 15.09.2008
  

• Оценка деятельности персонала организации

  Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.
  
  дипломная работа [92,8 K], добавлен 03.11.2013
  

• Основные критерии выбора поставщика

  Сущность закупочной логистики. Понятие процесса выбора поставщиков. Главные критерии, на которых необходимо строить систему выбора поставщика. Качество обслуживания. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Надежность снабжения товарами.
  
  курсовая работа [27,4 K], добавлен 10.01.2014
  

• Методы оценки инновационного проекта

  Понятия, этапы создания и реализации инновационного проекта. Основные показатели его эффективности. Содержание, методы, процедура оценки и отбора проекта. Критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации. Определение срока окупаемости инвестиций.
  
  курсовая работа [89,1 K], добавлен 29.06.2010
  

• Анализ и пути улучшения системы оценки кандидатов

  Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу, ступени и критерии, используемые при отборе. Организационно-правовая и экономическая характеристика учреждения, анализ эффективности и разработка путей улучшения системы оценки кандидатов.
  
  курсовая работа [189,3 K], добавлен 15.03.2015
  

• Эффективность менеджмента и пути ее повышения

  Понятие управленческой деятельности. Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента. Понятие, социально-экономическая сущность эффективности менеджмента. Критерии и методы оценки эффективности управления. Пути повышения эффективности управления.
  
  курсовая работа [60,6 K], добавлен 21.12.2008
  

• Разработка стоимостных методов оценки эффективности менеджмента компании

  Изучение понятия и сущности стоимостного метода оценки. Анализ организационной структуры управления компании. Оценка финансового состояния и рыночной стоимости предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию эффективности менеджмента фирмы.
  
  дипломная работа [164,6 K], добавлен 24.08.2017
  

• Анализ коммуникаций и рекомендации по коммуникационным процессам в компании "Nestle"

  Сущность и содержание понятия "коммуникация", ее основные признаки и свойства, роль в управлении, основные критерии оценки эффективности. Этапы и особенности коммуникационного процесса, принципы построения сети. Анализ коммуникаций на предприятии.
  
  курсовая работа [44,6 K], добавлен 15.12.2013
  

• Система оценки эффективности управления недвижимостью на примере города Казань

  Основные показатели рынка недвижимости города Казани. Процедуры оценка и анализ эффективности управления недвижимым имуществом на примере жилой и офисной недвижимости. Предложения по совершенствованию оценки эффективности управления недвижимостью.
  
  дипломная работа [587,9 K], добавлен 10.04.2015
  

• Критерии оценки эффективности инвестиционных проектов

  Классификация инвестиционных проектов и требования к их реализации, методические рекомендации по оценке эффективности. Показатели коммерческой эффективности проекта с учетом финансовых последствий его осуществления для всех участников, сроки окупаемости.
  
  контрольная работа [38,2 K], добавлен 04.09.2009
  

• Эффективность управления

  Критерии, параметры и показатели оценки эффективности управления организацией как относительной характеристики результативности деятельности конкретной управляющей системы. Виды эффективности управления (управленческая, экономическая и социальная).
  
  презентация [111,0 K], добавлен 25.05.2015
  

Другие документы, подобные "Методика оценки эффективности поставщиков"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам