Особенности подхода японского бизнеса к инвестиционным проектам в России

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИИЕ

Глава 1. Обзор японских систем управления

§1.1 Социокультурные предпосылки формирования японских системуправления

§1.2 Структура японского бизнеса и его характерные черты в сферах управления человеческими ресурсами и организации производственных процессов

§1.3 Вызовы для японских управленческих практик в различных регионах мира (на основе исследований «Группы изучения японских транснациональных предприятий

Глава 2. Определение русской модели управления

§2.1 Историко-географический фактор в формировании русской модели управления

§2.2 Особенности управления человеческими ресурсами в контексте русской модели управления

Глава 3. Японские производственные компании в России

§3.1 Сравнительный анализ бизнес-культур России и Японии на основе подхода Г.Хофстеде

§3.2 Вызовы, стоящие перед японскими компаниями в их работе на территории Российской Федерации (пример СЗФО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена управленческим системам японских производственных компаний. Под этим термином нами понимаются практики управления, применяемые производственными компаниями Японии, как в сфере трудовых ресурсов, так и в области производственных процессов. В идентичном значении мы используем термин «японская система менеджмента» и производные.

Предметом нашего исследования является опыт применения национальных управленческих практик в зарубежных филиалах японских производственных компаний, в частности, на территории Северо-Западного Федерального округа Российской Федерации, и те вызовы, с которыми в этом процессе компании сталкиваются. В качестве ключевого временного отрезка для проведения исследования мы определили период на рубеже XX-XXIвв., что не исключает обращения нами к более ранним историческим этапам для достижения определенных целей исследования.

В силу значительного участия японского капитала в мировых экономических процессах, а также с учетом переходного этапа собственно японской экономики, нам представляется актуальной выработка понимания прикладных процессов в работе основных акторов этих сюжетов - японских транснациональных корпораций (ТНК). Одним из таких процессов мы определяем расширение производственных мощностей в разных частях света.

В то же время идет активное формирование облика российского бизнеса. Его участники находятся в поисках отвечающих современным запросам организационных механизмов. Определенный интерес проявляется и к японским управленческим практикам в области производственных процессов. Так, например, инициированная Министерством экономического развития Российской Федерации в 2017 году работа Федерального Центра Компетенций в Сфере Производительности Труда направлена на реализацию проектов по внедрению элементов бережливого производства на различных российских площадках. Этот процесс включает в себя привлечение специалистов, подготовленных в том числе в обучающих центрах Тойота в Японии. По нашей информации, инкорпорированы сотрудники Тойота и в отдельные структуры «Росатома», производственная система которого (ПСР) также как и упомянутая японская компания разделяет ценности пристального внимания по отношению к заказчику (как внешнему, так и внутреннему), решения проблем на месте их возникновения, встроенного в процессы контроля качества, аккуратности на рабочем месте, нивелирование всевозможных потерь (Производственная система «Росатом» …). На наш взгляд, рассмотрение опыта японских компаний по внедрению их традиционных управленческих систем в контексте производственных площадок на территории Российской Федерации поможет дополнить понимание тонкостей этого процесса и в чем-то упростит путь локальных акторов по внедрению эффективных практик менеджмента у себя.

Целью данной работы является определение основных вызовов, которые традиционная японская управленческая система может встретить в процессе ее применения на территории Российской Федерации. В качестве региона для прикладной отработки результатов теоретического анализа исследования нами был выбран Северо-Западный Федеральный округ. Такой выбор продиктован наличием личного опыта работы в японской производственной компании, расположенной в этом регионе, доступом к участникам рабочих процессов в местных представительствах японских компаний, а также необходимостью актуализации и углубления информации о присутствии японского инвестора в данном регионе.

• Для достижения поставленной цели нам предстоит выполнить следующие задачи: 1) выделить основные характеристики японской системы управления и проследить, какие основные вызовы она встречает в применении ее за пределами Японии; 2) определить основные черты, присущие русской модели управления; 3) сравнить социокультурные специфики двух стран, их бизнес-культур и управленческих традиций в сфере производства. В качестве эмпирической поддержки исследования мы через посредничество отделения Японской организации по развитию внешней торговли (Джетро) в Северо-Западном Федеральном округе обратимся к местным представителям Японского бизнес-клуба и предложим им заполнить стандартизированный опрос. Таким образом мы надеемся протестировать выводы, полученные после теоретического анализа нашего исследования. японский бизнес человеческий ресурс
• Стоит обратить внимание на то, какой неравномерное распределение существует в научной проработанности отдельных элементов нашего исследования. Так, японские компании привлекли к себе внимание международного экспертного сообщества в области менеджмента во второй половине XX века, когда стали показывать незаурядные успехи как в самой Японии, так и при переносе своих производственных мощностей в другие регионы мира. Этот успех сам по себе стал для специалистов поводом начать говорить о так называемых национальных моделях управления и потеснить господство научного менеджмента в умах исследователей. На этой волне возникают многие популярные и по сей день теории культурных измерений. Можно вспомнить, что одной из работ Эдварда Холла была книга «HiddenDifferences: DoingBusinesswithJapanese» (1987), в которой он непосредственно на японском прмере применяет свой подход по определению культур в зависимости от их отношения к категориям контекста, времени и пространства. Поэтому на сегодняшний день работ по исследованию японских управленческих практик накоплено великое множество. Если говорить о русскоязычных авторах, то специалистами в области японского бизнеса и его инвестиционных привычек являются такие как Лебедева И.П., Леонтьева Е.Л., Ребрей С.М., Ершова Н.В. Отдельного упоминания стоит литература, посвященная TPS (ToyotaProductionSystem). Именно Тойота стала источником многих характерных черт производственных процессов не только в японских компаниях, но и заложила основы целому течению«бережливого производства» (leanproduction). Соответственно, написано по этому поводу множество работ разной степени качества. Думаю, стоит упомянуть книгу Ликера Д. «TheToyotaWay» (2004) и доступную на русском языке «Экстремальная Тойота: Парадоксы успеха японского менеджмента» Осоно Э. (2011).
• Присутствие японского производителя на территории Российской Федерации тоже заслужило своей доли внимания. Уже упомянутые мной русскоязычные специалисты в области японского бизнеса в отдельных своих работах посвящают главы японскому присутствию в России. В частности, особенностям подхода японского бизнеса к инвестиционным проектам в России была посвящена диссертация на соискание кандидатской степенинаучного руководителя данной работы - Ершовой Н.В.Кейс-стади по отдельно взятому лесообрабатывающему производству в Сибири проведен исследователем, работающей из Японии, Ермачковой С. (2001).

На фоне такого обилия русская модель управления в литературе представлена беднее. Некоторое количество работ посвящено интерпретации российских индексов культурных измерений по теории Хофстеде - например, такой анализ проводился Наумовым А. И., Петровской И.А., Томасом Брэдли. Свой сегмент есть у Российской Федерации и в проекте GLOBE: в нем работали Грачёв М. и Бобина М. Стоит отдельно отметить обращение исследователей из Высшей Школы Экономики (Москва) Гуркова И.Б., Зеленовой О.И., Гольдберга А.С., Саидова З.Б. к массиву ежегодных опросов CRANET (CranfieldNetworkonComparativeHumanResourceManagement), сравнительный анализ которых был направлен на определение архетипических черт российских систем управления персоналом. Также есть ряд исследований, посвященных российским управленческим практикам, которые обращаются к наиболее актуальному, но тем не менее обособленному с исторической точки зрения, периоду после распада СССР, к переходному состоянию экономики и сопряженных с этим процессов в работе компаний. Например, такие работы есть у Боллингера Д. и ШэйлыПаффер и Дэниела МакКартни.

Однако, наиболее полной работой, которая, на наш взгляд, подвела под предмет русской управленческой модели полноценную теоретическую основу с учетом течения исторических и культурных процессов на территории России, а также подкрепленную практическим опытом автора, является книга кандидата экономических наук, доцента Ярославского университета, Прохорова А.П. «Русская модель управления» (2002).

Наша же работа состоит из: Содержания с постраничным указанием расположения глав и параграфов; Введения, где определяются объект, предмет, цели и задачи исследования, описывается проработанность темы в литературе,дается структура работы; Главы 1, посвященной обзору японских систем управления, где отдельными параграфами раскрываются социокультурные предпосылки формирования управленческих систем, определяются их основные характеристики в сферах трудовых ресурсов и производственных процессов, и в завершении анализируется опыт применения японских управленческих практик в различных регионах мира; Главы 2, где определяются основные элементы русской модели управления, отдельные параграфы посвящены историко-географическому фактору в формировании управленческих практик в России, а также местным особенностям управления человеческими ресурсами и производственными процессами; Главы 3, где анализируется присутствие японских компаний в России, в отдельных параграфах мы проводим сравнение бизнес-культур двух стран с применением теории культурных измерений Г.Хофстеде, а также выявляем основные вызовы, которые японские компании встречают на пути применения здесь своих традиционных управленческих практик, и подкрепляем все это анализом ответов на составленный нами опрос. В Заключении подводится итог проделанной работе в свете поставленных целей и задач, резюмируются рекомендации для дальнейшего изучения в рамках данной тематики. В конце работы даны Список использованной литературы и Приложения.

Глава 1. Обзор японских систем управления

Прежде, чем обратиться к анализу проблем, с которыми японские производственные компании сталкиваются при реализации своих управленческих практик за рубежом и, в частности в их работе в Северо-Западном Федеральном округе Российской Федерации, необходимо выделить основные особенности, характерные для японского менеджмента и бизнес-культуры в целом.

Управленческие практики, как и прочие институты в обществе, формируются под большим влиянием социокультурных особенностей. Нельзя утверждать, что это доминирующий формирующий фактор, но различные исследователи японских управленческих систем (Леонтьева, 2009; Abo, 2007) склонны подчеркивать его важную роль.

§1.1 Социокультурные предпосылки формирования японских систем управления

В национальном портрете японцев, как мы считаем, некоторые черты заложены уже в силу географических особенностей японского архипелага. Так, из-за преимущественно гористого рельефа и относительно мягкого климата еще на ранних исторических этапах основным видом хозяйствования стала трудозатратная форма заливного рисоводства (Жуков, 1998, 4), сопровождавшаяся формированием общинного вида сожительства в пригодных для этого равнинных районах. В процессе эволюции института общины и влияния на него перенятых с материка конфуцианских ценностей, выделяется особый вид минимальной социальной ячейки японского общества - иэ.

Иэ может переводиться как «дом» или «семья», но правильнее было бы говорить об этой единице, как о домохозяйстве. Можно выделить несколько черт, характеризующих иэ. Во-первых, это то, что в англоязычной литературе обозначают как kin-tract-ship. Понятие составлено из слов «kinship» - «родство», и «contract» - «контракт», и объясняет, что членство в иэвозможно не только на основе кровного родства, но и на договорной основе. В иэ могут быть приняты сторонние люди, и тогда основными регулирующими отношения факторами будут роли «родителя» и «ребенка». Считалось, что «родитель» - это тот, кто сопровождает «ребенка» по жизни и помогает ему в принятии важных решений; а «ребенок», в свою очередь, должен быть лояльным и всегда готовым помочь «родителю», когда это потребуется. Во-вторых, существование иэ не было ограничено достижением каких-то краткосрочных целей. Стратегия иэ заключалась в разрастании и продолжительности сквозь поколения. В-третьих, в иэ существовало распределение обязанностей, и их отправление было основной задачей для каждого из членов. Задачи эти четко встраивались в систему иерархии «родителя» и «ребенка». И заключительной характеристикой иэ можно назвать высокую степень автономности этой единицы. За счет самодостаточности такая «семья» могла существовать вне зависимости от условий «внешнего мира» (Murakami, 1984 (цит. по Axel 1995, 65)). Отсылки на черты иэ можно наблюдать в структуре и практиках японских компаний и сегодня.

Последняя характеристика иэ- автономность - справедлива и для населения японского архипелага в целом. Тяготение к закрытости под влиянием исторических обстоятельств приняло крайнюю форму длительной самоизоляции в период правления дома Токугава (1603 - 1868). Это отодвинуло переход японской экономики на этап индустриализации, и придало ей в последствие характер догоняющей по отношению к экономикам западных стран.

В упомянутый период догоняющего развития в Японии сформировались особенно тесные отношения между государством и частным сектором, и это можно считать одной из особенностей бизнес-культуры Японии и сегодня. Исторически сложилось так, что частная собственность в Японии концентрировалась в руках предпринимателей, близких к власти. И в период после реставрации Мэйдзи частный капитал, пользуясь условиями централизации всех государственных структур, закреплялся в своих и распространялся на новые сферы деятельности. Это послужило подспорьем для образования семейно-промышленных конгломератов дзайбацу, во владении которых находились целые отрасли экономики. Процесс модернизации и индустриализации страны находился в руках закрытого класса олигархии, пользовавшегося широкой поддержкой государства (Ребрей, 2015, 35).

§1.2 Структура японского бизнеса и его характерные черты в сферах управления человеческими ресурсами и организации производственных процессов

После второй мировой войны американской оккупационной администрацией была предпринята попытка избавиться от дзайбацу, но им на смену пришел институт кэйрэтцу, являющийся по сути примером корпоративных группировок. В шестерке кэйрэтцу, возникших в послевоенный период: Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Sanwa и DaiichiKangyo - первые три выросли из довоенных дзайбацу (дзайбацу-кейкэйрэтцу), а оставшиеся были новообразованными по инициативе крупных банков и финансовых институтов альянсами (кинъю: кэйрэтцу) (ИнгиуОу, 2007, 108).

Различают две формы корпоративных группировок: вертикальные (кигёкэйрэтцу), в которых есть единый центр контроля, и горизонтальные (кигёсюдан), в которых нет формального центра, но они связаны финансированием по линии «головного банка», соучастием в капиталах входящих в группу компаний, едиными каналами снабжения и сбыта, а также взаимным обменом персонала. Сочетание этих группировок составляет сложную систему японского бизнеса: верхний ярус ее сформирован крупнейшими корпорациями, объединенными горизонтальными связями, а на втором расположились ответвления вертикальных групп, в которых упомянутые корпорации являются головными (Леонтьева, 2009, 56). Такая формация стала ответом японского бизнеса на риск, порождаемый жесткой рыночной средой (Лебедева, 2007, 103), и если на повседневные дела членов группировки такие связи накладывали не слишком яркий отпечаток, то в полной мере они проявлялись в моменты, когда делались попытки проникновения в новые сферы бизнеса, или в моменты финансовых затруднений отдельных представителей группы. В то же время плотность таких связей сделала японский рынок практически непроницаемым для иностранного капитала (Лебедева, 1995,115-116), лишний раз подчеркивая склонность японской культуры к «закрытости» и гомогенности.

Важнейшей характеристикой такой системы, на наш взгляд, является высокая проводимость информации. Именно обладание необходимой информацией позволяет японским компаниям идти по пути расширения занимаемой доли рынка, выстраивать долгосрочные ориентаций и оставаться гибкими. Внутрифирменные формы управления человеческими ресурсами и производственными процессами также выстраиваются таким образом, чтобы способствовать повышенному информационному обмену.

В литературе можно встретить разные названия для основных управленческих практик японских корпораций в области человеческих ресурсов. В русскоязычной литературе часто употребляется термин «три столпа»; в то время как англоязычные исследователи с подачи Джеймса Абегглена АнтропологДж.Абегглен в своей работе «Японская фабрика» (1958) одним из первых обратился к феномену японских управленческих практик. Многие последующие исследования в этой области испытали на себе влияние данной работы. используют термин «трех сокровищ» (threetreasures). Термин отсылает к «трем божественным регалиям» (сансю но дзинки), которые по космогоническому синтоистскому мифу были дарованы предкам японских императоров богиней солнца Аматэрасу, и тем самым подчеркивается исключительная важность этих практик в успехе японской модели управления. Вне зависимости от названия, ряд практик всегда один: пожизненный найм, система продвижения по службе и повышения заработной платы по выслуге лет, а также существование внутрифирменных профсоюзов.

Пожизненный найм предполагает, что компания берет на себя неформальную обязанность гарантировать трудовую занятость работника до момента достижения им «предельного возраста», другими словами - до ухода на пенсию. Повышение работник получает исходя из стажа работы в компании, по тому же принципу происходит и повышение уровня заработной платы. Внутрифирменные профсоюзы функционируют на основе доверительных отношений с менеджментом компании, выступающим в качестве медиатора при коммуникации профсоюзного движения политическими кругами. Лидеры профсоюзов фирмы не агитируют рабочих на всеобщие забастовки, а менеджеры в ответ на это продолжают поддерживать неофициальные нормы пожизненного найма и надбавок за выслугу лет (ОуИнгиу, 2007, 79).

Такая система позволяет выстраивать долгосрочные отношения между фирмой и ее работниками. Наличие перспективы долгосрочных внутрифирменных отношений делает целесообразным и эффективным применение следующих практик, получивших распространение на японских предприятиях: обучение на рабочем месте и ротация по различным рабочим позициям. Такой комплексный подход к созданию универсальных, а не узкоспециализированных, кадров приводит к тому, что на предприятиях создаются условия технологической комплементарности. Технологическая комплементарность - это «организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе» (там же, 71). Другими словами, постоянное обучение и знание деталей работы на других позициях, дают работнику представление о ходе всего цикла производства, что, в свою очередь, помогает ему в выработке эффективных способов выполнения тех или иных задач. Это в полной мере касается как «синих воротничков», так и «белых». Именно это во многом помогает компаниям оставаться гибкими и реагировать на отклонения в процессах.

Сквозь все этапы японской модели ведения бизнеса прослеживается тенденция к нахождению консенсуса. Отдельные исследователи даже вводят «принятие решений» в качестве четвертого «столпа» (или «сокровища») японских управленческих практик (Negandhi, EshghiandYuen,1985, 94). Ведь для поддержания доверительных и долгосрочных отношений, будь то в сфере отношений между крупным бизнесом и государством, или на уровнях горизонтальных и вертикальных группировок, а также в сюжетах организации работы внутри конкретных компаний, необходимо аккуратное согласование позиций всех сторон.

Считаем необходимым отметить и ряд рисков, которые такая бизнес-модель встречает. Так, зачастую отношения корпораций с отдельными субподрядными организациями среднего и мелкого звена становятся неэффективными, но продолжают поддерживаться в силу «традиции». К тому же, невозможно в полной мере поддерживать сложившиеся внутри Японии системы отношений при выводе производственных площадок за пределы страны.

Другим очевидным недостатком является обратная сторона упомянутого стремления японских компаний существовать в мире урегулированного консенсуса. Например, практика нэмаваси - буквально «сплетение корней» - предполагает многоэтапные согласования по конкретным вопросам, предваряющие основные встречиСм.: Kopp R. (2012). Defining nemawashi // Japan Intercultural Consulting: Online publications. URL: http://www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?newsID=234. Именно на этих этапах, обыкновенно, и вырабатываются решения, устраивающие все стороны, но они занимают много времени, что в современных условиях критично. Также использование такого инструмента как ринги - консультации менеджмента при принятии решения с представителями различных рабочих звеньев - может не только занимать много времени, но и вообще останавливать процесс выработки решения. Так, существовали прецеденты, когда иностранные компании в Японии не получали санкций министерств на открытие совместного предприятия или на получение займа от банка, потому что на каком-то этапе согласование не получило одобрения. Часто это даже не сопровождается четким отказом, в силу предубеждения японской стороны не давать прямых отрицательных ответов (NodaandGlazer, 1968, 129).

Также системы пожизненного найма и оплаты труда по выслуге лет оказываются нерациональными в свете неблагоприятной демографической ситуации Японии, когда средний возраст населения стремительно повышается. Продолжение практики некогда эффективных форм трудовых отношений без внимания к изменяющейся конъюнктуре может привести к ухудшению положения не только отдельно взятых компаний, но и экономики страны в целом.

Что касается особенностей организации производства на японских предприятиях, то можно выделить следующие. Во-первых, производственные линии японских компаний чаще всего приспособлены под выпуск разнообразных продуктов малыми партиями. Чтобы это было возможно, технологическое оснащение производственных линий универсально либо позволяет осуществлять быструю перенастройку оборудования. Во-вторых, японские производители практикуют всесторонний подход к сокращению издержек, в том числе и за счет максимального уменьшения запасов деталей и материалов на местах. Это требует тщательного контроля за поставками, и, соответственно, надежных отношений с поставщиками. В-третьих, стоит отметить контроль качества, осуществляемый на каждом этапе производства сотрудниками самого разного уровня, а также с помощью автоматических систем отслеживания брака, встроенных в оборудование. Из последнего следует еще одна, четвертая, характеристика японских производств: поддержание оборудования в идеальном состоянии осуществляется не только за счет превентивного ремонта со стороны технического персонала, но и в результате внимательного отношения сотрудников линии, по возможности устраняющих мелкие неисправности (Лебедева, 2012, 71-72).

Каждая из этих особенностей потребовала от японских производителей внедрения уникальных инструментов, многие из которых были порождением западных управленческих практик, но доведены до форм, присущих японскому производству, в недрах компании Тойота (Amasaka, 2010, 4) и теперь фигурируют в качестве важных элементов так называемой Производственной Системы Тойота (ToyotaProductionSystem, TPS). Позволим себе привести несколько примеров.

Так, приспособление производственных линий под неравномерность спроса достигается с помощью внедрения процесса хэйдзунка (с японского - «выравнивание»). Вместо производства товаров партиями, по сути, внедряется штучное (серийное) производство. Если брать в пример автомобилестроение, то по принципу хейдзунка на линии друг за другом могут идти кузова разной комплектации и даже моделей. Такой подход обеспечивает гибкость в ответе на клиентские запросы, помогает сократить складируемый готовый продукт, поддерживает баланс в работе сотрудников и оборудования, а также снижает нагрузку на взаимозависимые процессы и каналы поставок (Liker, 2004, 118).

Другим примером может служить система «точно-в-срок» (justintime, JIT), которая позволяет синхронизировать поставки необходимых деталей таким образом, чтобы они не складировались на рабочем месте. Такой подход требует очень развитых отношений с поставщиками и незаурядных расчетов с точки зрения логистики.

Контроль качества осуществляется в том числе и с помощью функционирования так называемых малых групп (английский эквивалент - QualityControlCircles, QCC). Это добровольная сверхурочная занятость работников компании, во время которой они вырабатывают механизмы улучшения процессов работы или организации трудаПрочиеинструментыорганизациипроизводстваширокоосвещаютсявработахLiker J.K. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. - 352 p.; Осоно Э., Симидзу Н., Такеути Х., (2011). Экстремальная TOYOTA: Парадоксы успеха японского менеджмента. - М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт. - 286 с..

Решение проблем на производстве подчиняется принципу гэнтигэнбуцу, что предполагает личное присутствие и изучение случившегося, и в первую очередь это касается руководящего состава. Из него же вытекает и практика въедливого анализа возникших проблем в той или иной сфере работы, которая нашла выражение в концепции «5 Почему», по которой, задавая себе подряд 5 вопросов, начинающихся с «Почему?», можно дойти до объективной причины проблемы (Осоно и др., 2011, 142-143).

§1.3 Вызовы для японских управленческих практик в различных регионах мира (на основе исследований «Группы изучения японских транснациональных предприятий»)

Изучение международного применения управленческих практик в 1960-70-х гг. было сосредоточено на американских форматах менеджмента, а в 1980-х гг. ввиду незаурядного успеха японских компаний и начала их активного проникновения в другие страны, исследователи заинтересовались и японским кейсом. В своей классификации подходов к изучению переноса управленческих практик Йокозава с коллегами выделили следующие группы исследователей: рационалисты, ученые культурного подхода, теоретики универсальных управленческих практик, приверженцы теории случая и теоретики гибридизации (Yokozawa…, 2007, 2).

Для рационалистов характерно утверждение о том, что управленческие практики универсальны, и ввиду отсутствия фундаментальных различий в зависимости от страны возникновения могут быть перенесены за ее пределы. Напротив, ученые культурного подхода подчеркивают сложность переноса национальных моделей менеджмента ввиду разности сформировавших их контекстов. Теория универсальности управленческий практик может считаться развитием идей рационалистов: она апеллирует к тому, что часть менеджмента называемая «лучшими практиками» и «практиками работы высоких показателей» есть продукт рационального, а значит универсального процесса развития, и может быть применена в других странах. Теория случая подразумевает, что менеджерские практики вполне могут быть перенесены, если сойдется ряд других составляющих: стратегии, политик, контекста. И, наконец, сторонники гибридизации говорят о том, что переносимые управленческие практики не отвергаются либо принимаются, а вступают в своеобразный симбиоз с местными практиками, порождая гибрид (Yokozawa…, 2007, 2-3).

Одним из самых ярких примеров, во многом заложившим основу для теории гибридизации японских управленческих практик при их переносе в другие социокультурные контексты, является исследование так называемой «Группы изучения японских транснациональных предприятий» (JapaneseMultinationalEnterpriseStudyGroup, JMNESG).

В конце 80-х гг., когда японские компании находились уже на активной стадии транснационализации, изучение возможности переноса японских управленческих практик стало особенно актуальным. Именно в тот период времени и была создана «Группа изучения японских транснациональных предприятий» (далее - Группа).В ее задачи входила разработка методик, позволявших бы измерить степень применяемости японских систем управления и организации производственных процессов в филиалах японских компаний за рубежом (Лебедева, 2012, 76). В результате группой были разработаны «Модель измерения степени внедрения-адаптации (гибридизации)» и «Пятибалльная система оценки», по которым были проведены масштабные полевые исследования в 30 странах среди около 500 компаний сфер автомобилестроения и производства электронных товаров (Abo, 2015, 6).

Группа выделила 23 ключевых черты, присущих японским управленческим практикам, и разделила их на 6 групп (Таблица 1). Для каждой из черт предполагалось провести качественное оценивание в баллах от 1 до 5, где 1 - это замена японских практик местными (адаптация), а 5 - это использование японских практик без видоизменений (внедрение) (Abo, 2007, 8). На настоящий момент оценку по такой методике прошли следующие страны и регионы: Северная Америка (дважды - в 1989 и 2001 гг.), Корея и Тайвань (1992 г.), ЮВА (1993 г.), Великобритания (1997 г.), континентальная Западная Европа (1998 г.), Китай (2002 г.), Центральная и Восточная Европа (2003 г.), Латинская Америка (2006 г.) и, наконец, Африка (2010 г.). Таким образом, исследование смогло охватить 6 континентов. Показатели для каждой волны исследования представлены в Приложении А.

На наш взгляд продолжительность этого исследования и широта его географического охвата делают полученные результаты знаменательными для изучаемого нами предмета, и мы позволим себе обратиться к ним, чтобы проанализировать, с какими основными вызовами сталкиваются японские компании, когда пытаются применять свои системы менеджмента за рубежом.

Таблица 1

23 черты японских управленческих практик*

*составлено по материалам работЛебедева И.П. (2012). Глобализация японского промышленного производства. - М.: Институт востоковедения РАН. - с.77-79; AboT. (2015). Researching international transfer of the Japanese-style management and production system: Hybrid factories in six continents // Asian Business and Management, February 2015, 14, pp.14-15.

Из черт японских управленческих практик, которые исследователи Группы посчитали необходимым выделить, большая часть так или иначе имеет отношение к социальной и социально-экономической специфике Японии в послевоенный период. Особенно это заметно по элементам групп 1,4 и 5. Это уже дает понимание о том, что перенос японских управленческих практик в другие страны и регионы встретит ряд вызовов (Лебедева, 2012, 82). Далее мы рассмотрим, какие трудности японские компании, участвовавшие в исследованиях Группы, встретили в каждом регионе.

Первые исследования Группа провела в Северной Америке. Именно там с начала 1980-х гг. японские компании начали массовое создание своих зарубежных филиалов, и, соответственно, впервые столкнулись с необходимостью искать ответы на вызовы, встречаемые широким применением национальных управленческих практик.

Во время первой волны исследований в 1989 г. наименьшую степень внедрения Группа зафиксировала в «G1. Организация труда». В первую очередь это можно связать с глубокими различиями в логике трудовых отношений, существующих в японской и американской культурах. В Америке применялась довольно сложная системы квалификации видов работ с соответствующей шкалой заработной платы. Японцы были ограничены в применении такого инструмента, как вознаграждение работника за индивидуальные качества, а не за выполняемый им вид работы. Не удавалось также привлечь работников линии к процессам поддержания оборудования в рабочем состоянии и контроля качества во время производства («G2. Контроль производства», п.8 и п.9), ввиду их нежелания брать на себя дополнительные рабочие функции. Сложности возникли и в процессе применения практик из «G3. Поставки деталей и материалов». Несмотря на активный выход японских субподрядных организаций на американские рынки в тот же период времени, что и головные компании, это, однако, не позволило создать налаженной сети поставок, которая бы обеспечила полноценную работу по принципу JIT. В «G4. Групповое сознание» низкую оценку получило внедрение деятельности малых групп. Это было результатом жестких позиций профсоюзов на предмет продолжительности и оплаты сверхурочных рабочих часов, во время которых и предполагается деятельность малых групп, а также общей отчужденности работников от дел компаний. Стоит также отметить, что высокая оценка в «G5. Трудовые отношения» отражает благосклонное отношение рядовых работников к внедряемым японским управленческим практикам, в то время как на уровне менеджеров японцам приходилось сталкиваться с определенной долей неприятия Местные управленцы выражали нежелание поступиться своими привилегиями в виде отдельных стоянок, кабинетов, мест питания, а также выступали против сокращения разрыва в заработной плате между «белыми» и «синими воротничками». .

Ко времени второй волны исследований Группы японцы предприняли ряд мер, направленных на то, чтобы сгладить обнаруженные противоречия. Так, выбор мест для открытия филиалов в дали от традиционных промышленных центров страны, позволил ослабить влияние местных управленческих практик. В результате японцам удалось несколько упростить сложную систему квалификации видов работ и привязанных к ним размеров заработной платы - оценка по п.1 «Классификация работ» с 3.7 в 1989 г. увеличилась до 4.1 в 2001 г. Несмотря на то, что многие показатели по Северной Америке несут на себе отпечаток сложности сопоставления двух непохожих систем управления, конкурентоспособность, демонстрируемая японскими компаниями на североамериканском рынке, повлияла и на местный менеджмент. Обычной для американских производств стала концепция команд под руководством координатора, в пользу упрощения пересмотрена классификация видов работ и возможность вознаграждения за индивидуальные способности работника. Больше стало общих парковок и столовых, распространение получила и простая корпоративная форма для управленцев и специалистов (Лебедева, 2007, 84-91).

Последующие исследования были развернуты Группой в Восточной Азии: в Корее и Тайване в 1992 г. и в нескольких странах Юго-Восточной Азии в 1993 г. Кейс Китая в исследованиях Группы от 2002 г. будет рассмотрен отдельно. Несмотря на то, что в отличие от западных стран, в данном регионе существует больше схожих с японскими культурных особенностей, специфика применения управленческих практик японскими компаниями в этом регионе неравномерна. Мы последовательно рассмотрим результаты исследований в Корее и Тайване (в качестве представителей новых индустриальных стран), и после - в регионе ЮВА.

По оценкам многих характеристик страны НИС имеют самые высокие показатели не только в регионе Восточной Азии, но и во всем мире. Так, п.1 «Классификация видов работ» из «G1. Организация труда» имеет показатель в 4.9, что означает максимально приближенную к японской модель: проницаемость горизонтальных и вертикальных барьеров между разными работами, отсутствие конкретных зон ответственности и обязанностей сотрудников, распределение заданий между группами, а не индивидуальными работниками. Все это может быть объяснено несколькими факторами. Когда в 1970-е гг. японские компании впервые начали выходить на местные рынки, здесь еще не сформировалось жестких национальных моделей управления и организации производственных процессов. Также близкие этические нормы позволяли японцам руководствоваться привычными ориентирами в сферах начисления заработных плат: уровнем образования, квалификацией и старшинством.

Тем не менее исследование выявило и характеристики с низким уровнем внедрения. Например, п.2 «Многопрофильная квалификация» - лишь 2.9. Высокая текучесть кадров, отмечаемая в филиалах этого региона, не позволяет развить в сотрудниках должных компетенций. По этой же причине низкими остаются показатели по участию работников линии в поддержании рабочего состояния оборудования, организации внутрифирменного обучения, деятельность малых групп. Вопреки общности региональных этических ценностей относительно невысоким остается и уровень внедрения для «G5. Трудовые отношения». Существование в обществах стран НИС социальных барьеров, влияющих на возможность получения образования (а от него здесь зависит и возможность повышения по карьерной лестнице), например, сказывается на атмосфере рабочего коллектива. У рядовых работников развивается чувство отчуждения от компании, нежелание принимать участие в процессах управления производством. Такой характер трудовых отношений усугубляется еще и тем, что в филиалах крайне небольшая доля японских сотрудников, которые могли бы как-то повлиять на смягчение этой ситуации (там же, 103-107).

Соседи НИС - регион ЮВА - отличается низким уровнем культуры производства. Это сказывается сразу на нескольких показателях. Так, низкий уровень внедрения в п.2 «Многопрофильная квалификация» связан с осознанным ограничением видов выполняемых работ: на данном этапе основной задачей является четкое выполнение установленных рабочих заданий. Также уровень производственной культуры не позволяет привлекать работников линии к техническому обслуживанию оборудования. В регионе ЮВА существуют социальные барьеры еще более жесткие, чем в странах НИС, что напрямую детерминирует возможность получения образования и сказывается на низком уровне внедрения для «G5. Трудовые отношения» и п.4 «Система заработной платы» из «G1. Организация труда». Так, уровень заработной платы среднего звена в Малайзии и Таиланде может до 10 раз превышать заработную плату «синего воротничка», что совершенно нетипично для японских компаний, где такая разница составляет 3-4 раза (там же, 107-110).

Применение японских управленческих систем в Европе условно можно разделить на две модели - британскую и континентальную. По многим показателям британская модель гибридизации почти идеальна. В силу жестких регулирующих механизмов в континентальной части Европы, японцы там часто предпочитали открывать филиалы в форме небольших совместных предприятий. Это значительно ограничивало возможность применения привычных управленческих практик. А вот в Великобритании японцы были более активны, и это отразилось на высоком уровне внедрения базовых элементов управления из «G1. Организация труда» и «G2. Контроль производства». Это в первую очередь связано с тем, что влияние британских профсоюзов на организацию трудовых отношений невелико, и по факту каждая компания может устанавливать свои собственные системы квалификации и соответствующие им заработные платы, чем японцы и воспользовались. Однако отдельно взятая оценка п.4 «Система заработной платы» для Великобритании - лишь 2.8. Дело в том, что традиционно у местного менеджмента был особый подход к оценке труда технических специалистов, что отражалось на более высоких заработных платах, и подхода этого в японских филиалах переменить не удалось. Также низкая оценка у п.14 «Деятельность малых групп» - подобно американскому кейсу, здесь очевидна разница культур в отношениях с фирмой. Британцы не идентифицируют себя участниками управления производством, и не слишком высоко оценивают значение компании как для себя самих, так и для своих семей.

В отличие от Великобритании в континентальной части Европы существуют национальные системы регулирования трудовых отношений, что значительно связало руки японцам во внедрении практик из «G1. Трудовые отношения». Попытка упростить сложную систему привязки классификации видов работ с заработной платой была предпринята за счет возможности для компаний вносить некоторые незначительные изменения в существующие нормы: дробить или сокращать число позиций. Это же помогло японцам несколько увеличить долю выплат, начисляемых по оценкам индивидуальных качеств работников. На низком уровне внедрения также находится п2. «Многопрофильная квалификация». Разнообразие подходов в получении признаваемых на государственном уровне квалификаций отличается от страны к стране, что затрудняет выработку единой формы стимулирования работников. Ротация также не получает широкого применения.

Несмотря на встреченные вызовы, удивительным открытием в этом регионе было обнаружение функциональных эквивалентов инструментам японских управленческих практик. Например, существование института рабочих советов как в Великобритании, так и на континенте, по сути, выполняло функции японских внутрифирменных профсоюзов.

Еще одно исследование в этом регионе - в Центральной и Восточной Европы - Группойбыло проведено в 2003 г., где большое количество филиалов японских компаний стало открываться на рубеже 1990-2000-х гг. Регион привлекал сюда японских производителей перспективным рынком сбыта в виде растущих экономик бывшего СССР, и в качестве плацдарма для остального Евросоюза. Основной формой присутствия становились филиалы со 100% иностранным участием. Их относительно недолгий срок работы создает определенные сложности. Так, часто управленческие кадры приходится нанимать со стороны, ввиду неопытности собственного персонала. Система ротации носит весьма ограниченный характер. Подобно ситуации в Великобритании, в этом регионе статус технического персонала значительно выше статуса работников производства, что отражается в традиции раздельного найма, различий в заработных платах, а также в разделении труда - отсюда низкий уровень внедрения п.8 «Техническое обслуживание». Контроль качества здесь также встречает сложности. Однако японцы начали применять практику, некогда бывшую в ходу в СССР: фотографии работников, допустивших брак, вывешивались на всеобщее обозрение. Социальное порицание оказалось инструментом понятным обеим культурам (там же, 91-103).

Исследование в Китае Группа проводила в 2002 г., и стало понятно, что это, пожалуй, самая специфическая среда, в которой японскому бизнесу приходилось действовать. Гигант Китая на этапе трансформации от плановой экономики к рыночной представляет собой многоуровневую систему разнообразных норм: национальных регуляторов, норм весьма автономных провинций, и, в конце концов, практик по принятию решений на партийном уровне. Это заставило японцев избрать формы совместных предприятий для открытия своих филиалов в Китае, что не могло не сказаться на «G5. Трудовые отношения». Дело в том, что вопросы трудовых отношений в филиалах берет на себя китайская сторона, что делает эту область несколько закрытой. Во время проведения исследования Группе не удалось выяснить до конца, какова реальная ситуация в этой сфере. Типичные для других регионов проблемы применения таких практик как п. «Техническое обслуживание», п.9 «Контроль качества» и п.14 «Деятельность малых групп» обнаружили себя и в Китае (там же, 110-115).

Последние исследования Группы были проведены в Латинской Америке в 2006 г. и в Африке в 2010 г. Для первого кейса значительными проблемами обернулась удаленность региона, сказавшаяся на «G6. Отношения по линии головная компания - зарубежный филиал». Связать это также можно и с низкой стратегической значимость региона в современных условиях. Исследователи прослеживают зависимость низкого уровня внедрения в п.1 «Классификация работ» и п.4 «Система заработной платы» от европейского влияния на регион.

В случае в Африкой данные проведенных полевых исследований все еще частично находятся в обработке, однако уже можно сделать некоторые заключения. Регион отличается так называемым «тройным наследием»: европейским колониальным прошлым, арабским культурным влиянием и широким разнообразием всех местных традиций (Mazrui, 1986 (цит. по Abo, 2015, 28), - и каждое из этих «наследий» сказывается на результатах исследования. Подобно Европе здесь проводится четкая классификация видов работ и детерминированная от нее заработная плата, что сказывается на соответствующих элементах внедрения. Однако интересный факт в самой низкой в мире степени внедрения п.13 «Способ поставок». Оказалось, что за последнее десятилетие такой производитель, как Тойота, подтянул в регион всех производителей комплектующих, которые преуспели в производстве настолько, что более половины их продукции идет на экспорт (Abo, 2015, 26-29).

По результатам исследования еще более очевидным представляется взаимозависимость всех элементов в японской системе управления производственными предприятиями. От региона к региону конфигурации, паззл гибридизации отличаются, однако преимущество внедрения одного элемента может сводиться к минимуму, если должного уровня внедрения не получат другие элементы (Лебедева, 2007, 115).

Глава 2. Определение русской модели управления

Как нами уже отмечалось, предмет японских управленческих систем широко представлен в исследованиях самого разного толка. Такая проработанность стала ответом на удивление, которое вызывал у мира успех японских предприятий во второй половине XX в. Не только специалисты, но и обыватели стали свидетелями эффективности отдельно взятой национальной системы управления, полной социокультурного контекста и локальных специфик. Это заставило науки об управлении по-новому взглянуть на идею об универсальности научного менеджмента, бытовавшую в конце XIX в. - начале XX в., и несколько пересмотреть ее, сделав поправку на национальные особенности той или иной страны. Это стало точкой отправления для развития целой плеяды теорий о межнациональных коммуникациях в области лидерства и, в частности, заставило исследователей говорить о национальных системах управления (Речкин, 2009).

Что же касается примера российской управленческой практики, то в обращении к нему специалистов стоит отметить следующие тенденции. В первую очередь нужно сказать, что подавляющее количество исследований российских систем управления проводятся в рамках сравнительных анализов по методикам признанных теорий культурных измерений, такой, например, как теория Г.Хофстеде (Naumov, 2000;Наумов, Петровская, 2006;Bradley, 1999).Также стоит отметить похожие по характеру исследования в рамках проекта GLOBE (GlobalLeadershipandOrganizationalBehaviorEffectiveness), реализуемого в 62 странах, и канвой которому служит выявление характерных для данного региона представлений об эффективном лидерстве (Grachev, Bobina 2006). Отдельного внимания заслуживает обращение исследователей из Высшей Школы Экономики (Москва) Гуркова И.Б., Зеленовой О.И., Гольдберга А.С., Саидова З.Б. к опросам формата CRANET (CranfieldNetworkonComparativeHumanResourceManagement), проведенная апробация которых помогла определить архетипические черты российских систем управления персоналом (Гурков и др., 2009).

В исследованиях, посвященных российским управленческим практикам, прослеживается тенденция обращения к наиболее актуальному, но тем не менее обособленному с исторической точки зрения, периоду после распада СССР, к переходному состоянию экономики и сопряженных с этим процессов в работе компаний (BollingerD., 1994; Puffer, McCarthy2011).

Но при этом нельзя не отметить, что подобные подходы дают ограниченный угол виденья предмета. В ходе ознакомления с литературой нами лишний раз было отмечено, что результаты, получаемые при применении выше обозначенных методов, сами по себе не могут служить достаточным объяснением складывающейся в России картины, а лишь способны служить ее детализации. Наш опыт изучения японского примера заставляет и в случае с Россией обращаться к историческому, социокультурному анализу страны, нации и ее системы хозяйствования, чтобы иметь достаточную теоретическую базу для интерпретации результатов существующих исследований и проведения сравнительного анализа японской и русской систем управления.

§2.1 Историко-географический фактор в формировании русской модели управления

Модель менеджмента в России после развала Советского Союза принято было относить к командно-административному стилю управления, но на практике оказалось, что такой подход часто проигрывает новым рыночным акторам и иностранным компаниям, пришедшим на российское поле. В поисках оптимальных моделей управления организации выбирали самые разные пути. На сегодняшний день в России можно наблюдать огромное разнообразие в парадигмах управления организациями, нет унитарного подхода или стиля (Жданов, 2014, 48). Но какими бы ни были принципы и правила разных предприятий, мы исходим из того, что управленцам на местах приходится иметь дело с единым социокультурным материалом, и для него существуют стереотипные инструменты и практики, применение которых способно оказать определенные эффекты. С учетом этого мы и позволим себе оперировать понятием «русская модель управления».