Особенности подхода японского бизнеса к инвестиционным проектам в России

Термин «русская модель управления» относительно молод: в одноименной книге от 2002 г. им оперирует кандидат экономических наук, доцент Ярославского государственного университета, Прохоров А.П. Пространное повествование книги, охватывающее глубинные пласты истории российского государства, и подкрепленное богатым практическим опытом автора, на наш взгляд, выстраивает ту самую теоретическую базу, что необходима для органичной интерпретации результатов различных исследований управленческой практики в России.

Так, Прохоров на протяжении всей работы апеллирует к «маятниковому» характеру системы управления в России. Под этим понимается чередование двух состояний системы: стабильного и аварийного. В первом случае поддерживается курс на сохранение существующего положения дел: нивелируются конкуренция, реформаторские начинания; другими словами, можно наблюдать определенный застой во всех сферах функционирования системы (государства, компании и т.п.). А во втором случае, напротив, хозяйственная жизнь переходит в аварийный режим, и тут уже можно наблюдать мобилизацию, обострение конкурентной борьбы за перераспределяемые ресурсы системы и ее, порой драматические, метаморфозы.

Сама возможность такого дуализма отмечалась другими исследователями и ранее (Ключевский, 1956, 313-314;Першин, 1961), и коренится она в географических, а еще точнее, в климатических условиях страны. Будучи представителями северной земледельческой культуры, русские за долгие века своей хозяйственной деятельности научились существовать в двух прямо противоположных по качеству режимах. Долгая зима не позволяла развернуть активной работы в полях и предполагала существование в неторопливом, не направленном на какие бы то ни было перемены ритме. В противоположность этому, короткий теплый период требовал от человека выполнения большого объема работ в сжатые сроки, напряжения сил и целенаправленного приложения энергии (Прохоров, 2002, 121;Милов, 2003).

С учетом этой двойственности характерные черты приобрели и все остальные сферы жизнедеятельности общества. Так, в своей работе «Два десятилетия изучения русского бизнеса и управления: перспективы институциональной теории» Паффер и МакКарти заключают, что своей слабой легитимностью формальные институты в современной русской бизнес-культуре обязаны процессам, запущенным приватизацией. И что слабость эта была благодатной почвой для культивации различных неформальных институциональных форм отношений. (Puffer, McCarthy, 2011, 22-23). Действительно, курс на переориентацию экономики в 80-х - начале 90-х гг. обострил многие проблемы в функциональной структуре государства. Препятствиями на пути рыночной экономики стали коррупция в системах исполнительной и судебной власти, слабые институты рынка ценных бумаг, незащищенность частной собственности. Все это - проявления низкой легитимности формальных институтов. Но приватизация стала лакмусовой бумажкой этого положения дел, но отнюдь не причиной.

Причину данного явления имеет смысл искать в дуализме русской системы управления, о которой мы говорили выше. Когда есть понимание, что система может перейти в прямо противоположный режим, у писанной буквы закона не может быть того же веса, что и там, где такого перехода не предусмотрено. Одни и те же действия могут оцениваться по-разному в зависимости от того, в стабильное или нестабильное время они совершаются (Прохоров, с.111). Отсюда и специфическое правосознание, когда важен не закон сам по себе, а «совесть» и «индивидуальный подход», ведь именно они на протяжении многих столетий были в сознании русского человека инструментами установления справедливости. При таком раскладе особо важная роль была за исполнителем закона и тем, как он этот закон трактует. В этом заложены и предпосылки к коррумпированности правовой сферы, к приобретению большего значения неформальными институтами и связями в бизнес-культуре России, которые в своем исследовании обнаруживают Паффер и МакКарти.

Подтверждение и развитие идеи о подобной специфике русского правосознания находят и с помощью других подходов, например, через лингвистический анализ русского языка в историческом контексте. Так, в своей работе «Русские: Стереотипы поведения, традиции, ментальность» кандидат филологических наук Сергеева А.В. пишет: «Принцип жизни в России «До Бога высоко, а до царя - далеко» отражает народное отношение к установленному порядку (государству, закону, правилам). Его смысл таков: бесполезно искать справедливость, на нее не стоит надеяться, поэтому «делай, что хочешь» (тут и барское самодурство, и крестьянская вороватость). В народе редко выражается восхищение прямолинейностью и законопослушанием человека» (Сергеева, 168).

Иностранные партнеры нередко отмечают короткий горизонт планирования русских бизнесменов. Опасения у них вызывают желание русских о получении немедленной и крупной прибыли, потеря интереса, если дело доходит до упорной и долговременной работы (там же, 273). Но все это является логичным последствием существования русских в системе, в любой момент способной перекинуться в противоположный режим функционирования. Ощущение зыбкости конъюнктуры делает людей, с одной стороны, сдержанными в формировании долгосрочных планов - лучше «семь раз отмерить», а с другой, стремительными при возникновении возможности получить что-то - «куй железо, пока горячо». Все это свидетельствует о том, какое глубокое влияние на русский менталитет было оказано существованием в так называемой «маятниковой системе управления», корнями уходящей в природно-географические условия жизнедеятельности.

§2.2 Особенности управления человеческими ресурсами в контексте русской модели управления

Присвоение прибавочного продукта при укреплении власти единого Московского государства осуществлялось через полюдье, когда князь со своей дружиной объезжал владения с целями утверждения властных прав на них и сбора дохода. Это явление считается характерным для начального этапа и периода укрепления феодального строя общества (Полюдье…, 2009). Оптимальным этот способ оказался в силу обширной территории и разнообразия подвластных народностей, отличавшихся по своим социальным характеристикам. Для преодоления местного сопротивления самым эффективным было прямое заявление силы правителя и угрозы ее применения в случае неповиновения. Такая практика на территории России привела к двум существенным последствиям в процессе выстраивания государства и общества. Во-первых, происходила централизация управления армией и государственным аппаратом: князь лично участвовал в сборе дани, культивируя институт самодержавия, а с дружиной, которая постоянно находилась при нем, складывались отношения не вассалитета, а подданства (Прохоров, 2002, 62). Но в то же время, на местах сохранялась относительная свобода в том, каким образом будет осуществляться накопление прибавочного продукта: подданные князя вольны были продолжать культивировать привычные им уклады во главе с местными лидерами. Это привело к формированию системы, которую эксперты сравнивают с виноградной гроздью. Власть по жесткой вертикали распределяется сверху-вниз, но при этом на определенном этапе передается в замкнутые кластеры, с четко выраженными закрытыми ячейками (Краснова, 27 (цит. по Прохоров, 2002, 70)). Таким образом, можно говорить, что делегирование полномочий в случае с русским способом управления наблюдается на уровне кластерной единицы. В определенном смысле, минимальной автономной единицей был не индивидуум, но некая социальная ячейка, занятая совместной деятельностью. Отсюда и коллективистские признаки в социальных отношениях среди русских (Abe,Iwasaki, 2010, 5).

Подтверждение преемственности кластерного распределения и в современной управленческой практике можно проследить в результатах уже упомянутого нами ранее исследования специалистов из Высшей школы экономики (Москва) Гуркова И.Б., Зеленовой О.И., Гольдберга А.С. и Саидова З.Б., которое они провели, анализируя данные апробации опросов формата CRANET (CranfieldNetworkonComparativeHumanResourceManagement) в Российской Федерации. Эти опросы проводятся на ежегодной основе среди руководителей кадровых служб и организаций с 1989 г. Начавшись с участия представителей из 5 европейских странах, сейчас они охватывают 7916 компаний в 32 странах мира - 26 стран Европы и 8 других стран, включающих США. Эмпирическая часть исследования в России проводилась в 2007-2008 гг.

В результате исследования были выведены архетипические черты управления человеческими ресурсами в России. Одной из ключевых черт была выделена значительная роль линейного руководства при решении самых разнообразных кадровых вопросов: зарплат и премий, набора и отбора, обучения и развития, трудовых отношений и работы с профсоюзами, сокращение и увеличение численности персонала. В качестве причин этого исследователи называют низкий абсолютный уровень оплаты труда и общий дефицит средств на оплату труда в большинстве опрошенных компаний. Вопреки тому, что такой дефицит признается искусственным явлением, он, однако, соответствует стереотипу, существующему в странах с развивающимся капитализмом о том, что «выплаченная зарплата - это потерянная прибыль». При таком раскладе ключевым моментом является распределение средств, выделяемых на оплату труда персонала. Обладая этим рычагом, можно привлекать и удерживать наиболее ценные кадры и стимулировать прочих, поэтому линейное руководство стремится лично держать руку на этом рычаге (Гуркови др., 2009, 142).

Опросы CRANET также предполагают выявление уровня внедрения формальных систем оценивания персонала. Для российских компаний проценты распределились следующим образом: оценка менеджеров проходит среди 38% опрошенных фирм, специалистов - 43%, служащих - 21% и рабочих - 40%. Средняя отметка, таким образом, расположена на уровне 35,5% - это самый низкий показатель, среди всех 32 стран, включенных в оригинальное исследование CRANET (там же, 145). Это говорит о том, что в случае необходимости, работнику сложнее апеллировать к результатам оценочных инструментов, и это дает линейному руководству еще большее пространство для маневра в управлении человеческими ресурсами. Сами исследователи замечают: «…построение российской кадровой системы даже в относительно благополучные времена было как будто нарочно «заточено» под кризис» (там же, 148).

Мобилизация и распределение ресурсов является одним из ключевых механизмов претворения в жизнь двойственной системы управления, свойственной русскому контексту. В полную силу механизм этот работает в так называемом «аварийном режиме» системы, но и в периоды застоя существуют процедуры, направленные на проверку готовности персонала к переходу в противоположное состояние. Например, простейшей формой такой профилактики можно считать производственные совещания, на которых персонал тем или иным способом демонстрирует свою лояльность, а руководители оценивают потенциал команды выполнять их указания. (Прохоров, 44). Интересно, что отдельные исследования выявляют, что значительная часть руководителей тяготеет к так называемому управлению «по ситуации», которое предполагает применение как автократических, так и демократических подходов управления в зависимости от требований конъюнктуры (Ardichvili, Cardozo, Gasparishvili,1998, 151).

На наш взгляд, как результаты анализа русского кейса в контексте международных опросов CRANET, так и другие эмпирические исследования лидерства в России, органично дополняют теорию о двойственности системы управления в стране и подчинению ей ключевых поведенческих и организационных аспектов предприятий.

Глава 3. Японские производственные компании в России

§3.1 Сравнительный анализ бизнес-культур России и Японии на основе подхода Г.Хофстеде

Как нами уже отмечалось, успехи национальных управленческих практик отдельных стран во второй половине XX в., а также интенсификация межнациональных деловых контактов, сопровождающая глобализацию экономических процессов, заставили ученых обратиться к интерпретации бизнес-культур, свойственных различным регионам мира. Одним из самых известных подходов является Теория культурных измерений ГертаХофстеде, по которой культура страны способна влиять на стиль ведения бизнеса в нескольких измерениях, основными из которых можно назвать пять: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, избегание неопределенности и долгосрочность ориентаций. Эти характеристики оцениваются по 100-балльной шкале, где 0 - это отсутствие указанного признака в культуре, а 100, соответственно, - наивысшая его мера.

Мы также позволим себе обратиться к этому подходу для того, чтобы сравнить индексы основных измерений русской и японской бизнес-культур. Данные обеих стран приведены в Таблице 2, которая для полноты картины дополнена показателями некоторых других стран. Для России можно увидеть два варианта индекса всех 5 измерений: рассчитанный на основе вторичных признаков показатель, приводимый на сайте https://www.hofstede-insights.com, и полученный в результате эмпирического исследования, проведенного Наумовым А.И. и Петровской А.И. в 2006 г. на базе Высшей школы бизнеса МГУ (Наумов, Петровская, 2011).

Таблица 2

Индексы показателей культурных измерений по теории Хофстеде*

* Составлено по данным сайта https://www.hofstede-insights.com (дата обращения: 04.06.2018), а также по материалам статьи: Наумов А.И., Петровская И.А. (2011). Изменения в российской деловой культуре в период 1996 - 2006 гг. // Вестник Московского Ун-та, серия 24: Менеджмент. С. 65-97. - №1.

Показатель дистанции власти дает представление о том, как люди относятся к распределению властных прерогатив. Показатель Японии в этом измерении (54) отличается от ее ближайших географических и культурных соседей - Китая (80) и Южной Кореи (60). Это говорит о том, что японцы воспринимают иерархичность общества, в котором живут, менее остро. Чувство равенства на общечеловеческом уровне сосуществует с иерархией социальных ролей: в обществе есть понимание, что от того, насколько хорошо ты выполняешь свою текущую социальную роль, напрямую зависят твои шансы достичь успеха (LinandYamaguchi, 2007).

Показатель дистанции власти для России, рассчитанный на основе косвенных признаков (93), является очень высоким и собой свидетельствует последствия традиции жестко централизованной, склонной к авторитаризму власти. Отсутствие понятных способов оценки работы сотрудников, непрозрачность механизмов продвижения по службе и повышения заработной платы в условиях высокого значения неформальных институтов и отношений (Ершова, 2013, 128) обосновывает это значение. При этом показатель для этого измерения, который был получен во время эмпирического исследования Наумовым А.И. и Петровской А.И. (33), вызывает удивление даже у самих ученых. Понижение данного значения в свете изменения конъюнктуры последних десятилетий не кажется несбыточным, но в таком виде оно ставит Россию в один ряд с Финляндией (33), Германией и Великобританией (35). Это вызывает определенный скептицизм и заставляет помнить о том, что опросник, использующийся во время применения метода Хофстеде, в случае с измерением дистанции власти в первую очередь направлен на выявление восприятия респондентами аспектов, связанных с организацией, а не с обществом в целом (Наумов, Петровская, 2011, 88-89). С учетом активного обращения русского бизнеса к зарубежным образцам управления предприятиями, смены поколений менеджеров, такой низкий показатель если и не до конца отражает реальное положение дел, то, возможно, отвечает представлениям респондентов о том, каким этот показатель должен быть.

Хотя с учетом эмпирической поправки для России показатель дистанции власти и приближается к японскому значению, сложно говорить о совпадении восприятия этого аспекта культуры. Как нами уже было упомянуто, для японца характерно признание жесткой иерархии в обществе, не ставится под сомнение положение руководителя, его решения не оспариваются (еще и потому, что их принятию часто предшествуют долговременные переговоры и консультации внутри коллектива), в то время как для русского характерна некоторая оппозиционность в отношениях с властными структурами. В случае с подчинением внутри японского коллектива можно провести абстрактную параллель с покорностью ребенка перед родителем, а в случае с русским - подневольного перед хозяином. На наш взгляд это может стать источником противоречий в организации совместной работы японцев и русских.

Показатель измерения индивидуализма исходит из ценности, которой наделяется автономность отдельно взятой личности. В Японии этот показатель (46) как и в случае с ощущением дистанции власти заметно отличается от южнокорейского (18) и китайского (20), и его можно назвать пограничным. В японской культуре есть черты коллективизма, общинности, но при этом на современном этапе, например, уже редко можно встретить семьи, несколько поколений которой бы жили вместе, об общинности в крупных населенных пунктах тоже говорить уже не приходится. Вся «семейность», кажется, реализуется на просторах компаний, в то время как в личной жизни японцы тяготеют к большей самостоятельности, а в крайних формах даже склонны к социопатии Ярким примером можно считать явление хикикомори - затворничества - одну из социальных проблем, с которой столкнулась современная Япония..

Рассчитанный Хофстеде современный показатель индивидуализма для России (39) и тот, что получили в результате своего последнего исследования российские ученые (36), близки. В обоих случаях можно наблюдать некоторое снижение индивидуализма за последние годы. Наумов и Петровская объясняют этот феномен тем, что с продвижением по пути рыночной экономики возросшая агрессивность внешней среды по отношению к отдельному человеку вызывает к жизни защитные функции коллектива. Однако, при этом они приводят пример Энгельгардта А.Н., иллюстрирующий двойственность восприятия русским работником личного и общего: «Если вы наймете… четырех человек рыть канаву вместе, с платой посаженно, то они не станут рыть канаву вместе, но разделят на 4 участка, и каждый будет рыть свой участок отдельно» (Энгельгардт, 1987 (цит. по Наумов, Петровская, 2011, 80)).

Несмотря на незначительную разницу в показателе индивидуализма у японцев и русских, сохраняется вероятность возникновения противоречий в том, как представители этих двух наций будут относиться к распределению рабочих заданий внутри совместного коллектива, как станут воспринимать стратегические задачи межнациональной компании.

Водораздел характеристики мужественности либо женственности культуры можно провести по отношению ее представителей к работе. Мужественной культуре присуща «жизнь для работы», в то время как женственной - «работа для жизни» (Наумов, Петровская, 2011, 70). Индекс мужественности Японии (95) - самый высокий в мире. Это проявляется, например, в признаках трудоголизма, длительности рабочего дня, а также в некоторых формах соревнований между рабочими группами. Еще более откровенно этот фактор выражен в четком распределении гендерных ролей в обществе.

Показатель этого измерения для России в расчетах Хофстеде (36) свидетельствует о женственности русской культуры. Движение в этом направлении за последние годы отмечают и российские исследователи, хотя их индекс расположился несколько выше по шкале (48). Близость к традиционно самым женственным в мире - северным - культурам, способствовала тому, что в России и, в частности, в Северо-Западном регионе, сложилась модель менеджмента с вниманием к методам, которые помогали бы поддерживать ровные отношения как с партнерами, так и клиентами, способствующие партисипативности и нечуждые демократическим инструментам (Жданов, 2014, 42).

Такой контраст Японии и России в данном измерении может отразиться в отношении к рабочему процессу в тех его моментах, которые затрагивают сверхурочную или деятельность выходящую за рамки обязанностей сотрудника.

Еще один японский рекорд - это индекс избегания неопределенности (92). По нему можно судить о том, насколько представитель культуры спокойны по отношению к неизвестности, неподконтрольности происходящего. Проживание в течение многих веков на живом тектоническом разломе воспитало в японской нации дисциплину, как инструмент нивелирующий лишние угрозы. Это сделало японцев большими конформистами: достаточно взглянуть на любой японский традиционный вид искусства, чтобы понять, что следование нормам в определенном смысле и является идеалом (Коновалова, 2013, 162). В бизнесе это находит выражение в тщательной проработке решений, о которой мы уже упоминали выше, а также в следовании принятым нормам как в социуме, так и на рабочем месте.

Рассчитать этот показатель для России на практике оказывается сложно. По Хофстеду индекс даже выше, чем в Японии (95), в то время как Наумов и Петровская высчитывают его же на порядок ниже (70). Интересным замечанием российских исследований является то, что по новым расчетам самый низкий показатель (65) демонстрируют Санкт-Петербург и Москва. Они связывают это с активным импортом западных стандартов деловых отношений. (Наумов, Петровская, 2011, 86). Но исходя из проведенного нами ранее теоретического анализа, нужно сказать, что конкретно в данном случае двойственность, присущая русской культуре, с оглядкой на ситуацию будет значительно влиять на проявление данной характеристики.

Однако расхождение в русском мировоззрении относительно существования норм и правил (они нужны как атрибут организованной жизнедеятельности, но выполнять их не обязательно) может вступить в конфликт с той прямолинейностью, с которой японцы следуют установленным нормам.

Показатель долгосрочности ориентаций показывает, насколько общество склонно с сбережению и накоплению, а также готово ли отказаться от сиюминутных благ в пользу долгосрочных и способно ли их ожидать. Для Японии этот показатель(88) также высок и помимо уже описанной выше приверженности к построению длительных деловых отношений проявление свое находит, например, в активных инвестициях японского бизнеса в НИОКР.

В случае с Россией этот показатель вновь иллюстрирует неоднозначность, конъюнктурность культуры. В старых расчетах Хофстеде, которые проводились в 1980-е гг. этот показатель был очень низким (10), что было выражением крайней неуверенности в будущем. Современный показатель значительно выше (81), и объяснить его можно укрепляющейся в последние годы вертикалью государственной власти, проявлению, своего рода, патерналистских тенденций, которые родственны долгосрочной ориентации, как аллюзии на заботу старших о младших в традиционной русской семейной модели. Однако здесь в противоречие вступает индекс, полученный российскими исследователями (62) и, в частности, отдельные пункты анкеты, которые свидетельствуют не такую уж приверженность сотрудников модели «родитель-ребенок» в отношениях с начальством (Наумов, Петровская, 2011, 92).

Полярное отношение русских к будущему может запутать японцев, внушить им неверное представление о способностях русских воплощать запланированное, подтолкнуть к дополнительным формам контроля.

§3.2 Вызовы, стоящие перед японскими компаниям в их работе на территории Российской Федерации (пример СЗФО)

На данный момент на территории Российской Федерации свою деятельность осуществляют около 300 японских компаний (СаитоДаисукэ…,2018). Это не очень большая цифра для того потенциала, который существует у экономик двух стран, однако и это количество привлекает к себе взгляды исследователей.

В том числе отдельные работы рассматривают и возможности заимствования опыта японских управленческих практик в российский контекст. Так, Хачатуров А. и Гуревич Е.А. апеллируют к удобной для этого процесса культурной дислокации России на стыке запада и востока. По их мнению, ряд схожих характеристик в трудовых практиках двух стран будет способствовать успеху заимствования японских инструментов менеджмента при условии их рациональной апробации. В числе похожих черт выделяют склонность российских работников к продолжительной занятости на одном предприятии, что коррелирует с японской традицией так называемого пожизненного найма. Имеющими потенциал для русского производства японскими практиками авторы считают ротацию работников внутри фирмы, их обучение по месту работы, стимулирующие методы оплаты труда. (Хачатуров, Гуревич, 2001)

Однако на практике японский инвестор встречает объективные трудности при реализации своих проектов в России. Часть из них связана с общим инвестиционным климатом страны: инфраструктурная неразвитость отдельных регионов, дорогая рабочая сила, сложные климатические условия, недостаток необходимой информации на японском или хотя бы на английском языке (Ершова, 2013; Ребрей, 2015, 99).

Культурная специфика, пропитавшая государственные структуры и бизнес-круги, также становится препятствием. У внешнего по своей природе японского бизнеса нет сложившихся связей, личных отношений с местными представителями (Ребрей, 2015, 104). С учетом того, что закрытые группы «своих людей» часто играют значительную роль при ведении дел в России (Сергеева, 2004, 279), их отсутствие может тормозить закрепление и развитие начинаний иностранного инвестора. Однако, на наш взгляд, эта характеристика в той или иной степени присуща многим национальным экономикам. Более того, структура японского бизнеса на родине с ее вертикальными и горизонтальными группировками представляется нам более сложной средой для проникновения чем российская. Таким образом, японский инвестор воспринимает логику закрытых структур, а опыт внедрения в такие замкнутые национальные экономики как, например, китайская, дает им наработанные инструменты для работы. Мы считаем, что преодоление подобных трудностей - вопрос времени для японских компаний. Сложнее подстраиваться под неэффективные формальные институты, такие как непрозрачность системы государственных тендеров, запутанность бюрократических процедур, вопросы прав материальной и интеллектуальной собственности и т.п. (Ершова, 2013). Изначально обладая высокой степенью доверия к государственным структурам и привычкой работать с отлаженными бюрократическими механизмами, японские компании, по нашему мнению, будут встречать неудобства на всех этапах работы. И так как преодоление их не может быть унифицированным, оно всегда будет затрачивать большое количество ресурсов, что японскому инвестору нужно учитывать при составлении планов работы.

Если обратиться к тому, что становится вызовом для управления человеческими ресурсами и производственными процессами в японских компаниях на территории Российской Федерации, то мы позволим себе выделить следующий проблемные сферы.

В первую очередь, формирование многопрофильной специализации у сотрудников производственных площадок может быть затруднено следующими факторами: большая по сравнению с компаниями в Японии текучесть кадров не позволяет в полной степени применить инструменты ротации и обучения на рабочем месте; существует традиция разделения труда (в том числе статусная разница между сотрудниками производственной линии и техническим персоналом), подкрепленная двойственным отношением русского работника к коллективу; нежелание сотрудников брать на себя лишнюю ответственность.

Разница в трудовых культурах, которая включает в себя полярную оценку роли работы в жизни человека, может затруднять внедрение такого важного инструмента японских производственных систем, как постоянное совершенствование процессов. Один из его методов - участие работников в деятельности так называемых «малых групп» - предполагает параллельную основной или сверхурочную занятость сотрудника. Не отводящие работе главной роли в своих жизнях русские сотрудники могут поэтому не проявлять энтузиазма по отношению к «малым группам», и те не будут эффективны.

По схожим причинам, на наш взгляд, могут возникнуть сложности с восприятием концепций компании, если такая имеется, и ее приложением к ежедневному трудовому процессу. Как показал анализ культурных измерений России и Японии в части, касающейся дистанции власти, разночтение иерархических схем общества может вызвать недопонимание с обеих сторон.

Воспользовавшись посредничеством представительства Джетро в Санкт-Петербурге,мы распространили опрос из 30 пунктов (Приложение Б) среди 10 японских компаний, представленных в Северо-Западном Федеральном округе. К участию были приглашены как местные, так и японские сотрудники компаний, ограничений по количеству участников от одной компании не выставлялось. Так как наше исследование рассматривает предмет управленческих практик в японских компаниях на территории Российской Федерации, то мы посчитали целесообразным ограничить участие теми, кто занимал бы руководящую должность в компании (начиная с уровня отдела). В состав опроса были включены отчетные, оценочные и концептуальные формы вопросов. Мы приглашали к участию не только производственные площадки, поэтому опрос разделен на два блока: общий и специальный. В общем блоке были приведены вопросы про трудовую культуру русских и японцев в опыте компании вне зависимости от ее специализации, а в специальном блоке - вопросы для представителей производств, направленные на уточнение специфики организации производственных процессов.

Мы получили 12 ответов, 3 из которых поступили от русских сотрудников, и, соответственно, 9 - от японцев. Интересно отметить, что среди респондентов было 2 женщины, и обе они являлись русскими сотрудницами. Большая часть респондентов относится к возрастной группе от 35 до 50 лет.

Компании респондентов начали свою деятельность на территории Северо-Западного Федерального округа в промежуток с 2004 по 2013 гг. В качестве многовариантного вопроса респондентам было предложено определить, почему именно этот регион привлек их компанию. Самыми значимыми показали себя логистическая привлекательность Санкт-Петербурга и Ленинградской области (наличие морского сообщения, близость Европы), а также развитый рынок труда, который помогает привлечь наиболее квалифицированные кадры. Следующими по важности оказались политика местных органов управления, проводимая по отношению к инвесторам, наличие программ поддержки производств, и общее представление о регионе, как о безопасном. Отдельные респонденты указали на то, что важным было наличие положительного опыта других иностранных инвесторов в регионе, а также то, что здесь располагался их целевой клиент. Никто из респондентов не указал в качестве привлекательного фактора низкую конкуренцию. Это говорит о том, что объективно регион конкурентный, но это не останавливает инвестора от вложений.

Во всех компаниях кроме одной руководящие должности были распределены между японским персоналом и местными в соотношении 2:8, в оставшейся все руководящие должности были заняты японцами. Среди наиболее вероятных причин возникновения противоречий в межнациональном коллективе японцев и русских подавляющее большинство респондентов отметило разницу трудовых культур, а самым маловероятными оказались личные конфликты и языковой барьер. Что касается достижения консенсуса в рабочих процессах, то здесь большинство респондентов ответило, что либо «всегда», либо «чаще всего» решения принимаются именно совместно, однако один из респондентов дал ответ «почти никогда». В его случае это нашло логическое продолжение и в вопросе о том, как часто вышестоящие по должности в одностороннем порядке принимают решения в отношении подчиненных, где он отметил вариант «всегда». Это заметно контрастировало с большинством ответов, утверждавших, что такой метод принятия решений руководителями используется лишь в половине случаев. Считаем, что для разъяснения данной темы целесообразным будет продолжить исследование.

В части опросника, затрагивающую разницу трудовых культур, не было ни одного респондента, который указал бы на то, что культуры не отличаются друг от друга. Более того, половина отметила не просто наличие разницы, а еще и то, что она значительна. Когда мы предложили привести пример, иллюстрирующий отношение русских и японцев к работе, то получились следующие портреты.

Русские предстают, как исполнительные работники, способныекнапряженному труду, к проявлению энтузиазма, если задание им интересно; имеет место мнение о положительной способности русских «договориться» с вышестоящими по должности. При этом особенно отмечено отношение русских к рабочему времени: с одной стороны, они достигают поставленных задач, но неэффективно распоряжаются временем, часто нарушают установленные сроки, но при этом склонны уходить сразу же после окончания рабочего дня. Также несколько респондентов отметили, что чувствуют нежелание русских сотрудников брать на себя ответственность и проявлять инициативу, отмечают их неуверенность в завтрашнем дне. Несмотря на то, что большая часть респондентов является японцам, и через ответы они транслируют свое мировоззрение, исходя из проведенных нами анализов в теоретической части работы, мы можем отметить, что портрет этот в ключевых чертах находит опору в социокультурном контексте России, который мы определили.

Японцы по результатам опроса очень внимательны в работе, охватывают взглядом процесс полностью, а не только свою зону ответственности, склонны проявлять инициативу с целью улучшений, обязательны. Они могут позволить себе не спать, пренебречь здоровьем, но исполнить обещанное, «больше живут работой». Внимательность японцев к деталям в ответах окрашена двояко: с одной стороны, предварительное планирование помогает в будущей реализации, но, с другой, может отнимать слишком много времени. На наш взгляд, этот портрет так же имеет под собой те социокультурные предпосылки, что были выведены нами в теоретической части работы. И это подкрепляет наши прошлые выводы.

Из части опроса, которая затрагивает особенности управления персоналом и производственными процессами, стало понятно, что на большинстве производственных площадок сохраняется практика ротации сотрудников, в среднем она проводится один раз в 2-3 года. По мнению большинства, это способствует повышению квалификации сотрудника, также способно повысить его мотивацию, улучшить рабочие процессы в целом, сделать производство более гибким. Однако при этом некоторыми отмечено, что сохраняются риски добиться противоположных эффектов и что часто это вызывает сложности.

В ходе теоретического анализа предмета исследования нами была прослежена важная роль, которая отводится линейным руководителям внутри русских коллективов, и в ходе опроса это было подтверждено большинством респондентов. Также было отмечено, что рекомендация линейного руководителя учитываются при продвижении сотрудника по службе. И хотя основным критерием здесь все же остается показатель труда, нам представляется, что в условиях современного производства он также будет сильно зависеть от линейного руководства: ведь именно на этом уровне идет распределение заданий, сверхурочной занятости и прочего. Поэтому продвижение сотрудника в зависимости от показателей труда мы также принимаем за косвенное подтверждение важности роли линейного руководителя в рабочем коллективе и целесообразности учета этого факта при осуществлении производственной деятельности в России.

Как и было предположено, традиция объединения функции сотрудников производственных линий и технического обслуживания оборудования на японских производственных площадках Северо-Западного Федерального округа не сохраняется. Исходя из результатов опроса можно сделать выводы, что если в компании и совмещаются производственные и обслуживающие функции, то они затрагивают лишь незначительные процессы. По нашему опыту, жесткость разграничения функций производства и технического обслуживания может стать причиной возникновения конфликтов и перекладывания ответственности за проблемные вопросы с одной части коллектива на другую. И хотя в итоге это находит компромиссное разрешение, часто отнимает время и не способствует установлению благоприятной рабочей атмосферы.

Большинство компаний стараются поддерживать практику привлечения сотрудников к деятельности «малых групп», но лишь в одной компании участие в них является обязательным. Оба эти факта наводят на мысль о том, что подобная занятость в некоторой степени не воспринимается русскими сотрудниками. Мы предполагаем, что в части компаний, где участие в «малых группах» является добровольным, процент добровольцев будет небольшим, в то время, как в компании с обязательным участием было бы интересно понять отношение сотрудников к такому положению дел. Считаем, что дальнейшее исследование этого вопроса способно углубить понимание особенностей сотрудничества русских и японцев, и потому будет полезным.

Японские производственные компании традиционно очень бдительно относятся к качеству выпускаемого продукта. Из ответов респондентов понятно, что не отказываются они от этого принципа и на территории своих предприятий в Северо-Западном Федеральном округе. Помимо того, что во всех компаниях, сотрудники которых поучаствовали в опросе, контроль качества проводится на каждом этапе производства (так называемы TotalQualityControl, TQC), также в ряде случаев проверка осуществляется специальным отделом, и иногда - сторонними экспертами (как российскими, так и зарубежными).

В своей работе Ершова Н.В, сравнивает уровень адаптации японских компаний в России с уровнем, который показывает Центральная и Восточная Европа. Он характеризуется высокой степенью локализации управленческих практик и низкой степенью применения японских методов, соответственно, но при сохранении жесткого контроля родительской компании (Ershova, 2015, 15). Одной из форм, в которой такой контроль может проявляться непосредственно на рабочей площадке, могут служить инструкции. Мы предположили, что чем острее необходимость контролировать процессы, то тем больше будет введено стандартов и инструкций. В опрос мы включили два вопроса о том, существуют ли на производственных площадках в Северо-Западном Федеральном округе инструкции, аналогов которых нет как в Японии, так и в других филиалах компаний. Из осведомленных по этому предмету респондентов, большинство ответило утвердительно на оба вопроса. Частично это объяснимо тем, что у Российской Федерации есть свои требования по вопросам стандартизации рабочих процессов, но на нашем опыте известно, что также распространено применение нерегламентированных инструкций. Это соответствует предположению о высокой степени контроля, нивелирования рисков отклонений по причине каких бы то ни было недопониманий, возникших на фоне культурных или личных склонностей сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования нам удалось проследить социокультурные предпосылки зарождения и выделить основные характеристики японской системы управления, среди которых следует выделить следующие. Зародившийся некогда институт общинного домохозяйства - иэ, - который существовал на принципах контрактного родства (kin-track-ship), нашел свое отражение в патерналистском отношении менеджеров по отношению к сотрудникам как внутри японских компаний, так и в общей структуре японского бизнеса с его разветвленными связями между головными и дочерними компаниями, а также между государством и представителями крупного бизнеса. Три ключевые управленческие практики японских компаний: пожизненный найм, система продвижения по службе и повышения заработной платы по выслуге лет, а также функционирование внутрифирменных профсоюзов, - создают технологическую комплементарность предприятия, синергию, обеспечивающую высокие показатели. Однако и эти зарекомендовавшие себя в прошлом институты сегодня испытывают кризисные интенции, мы становимся свидетелями изменения японской управленческой модели, не последнюю роль в котором, на наш взгляд, играет опыт применения традиционных практик на зарубежных филиалах японских компаний.

На основе исследования «Группы изучения японских транснациональных предприятий» нами был проанализирован опыт гибридизации с теми или иными региональными практикамиотдельных элементов традиционной японской управленческой модели. И хотя каждый из мировых регионов обладает уникальными характеристиками, обеспечивающими определенные показатели уровня гибридизации, мы все же позволим себе выделить основные сферы, которые стали вызовами для руководителей филиалов японских компаний и потребовали от них незаурядных подходов. Так, можно отметить, что в первую очередь проблемы были встречены при попытке внедрения элементов, связанных с организацией труда, в особенности в том, что касалось классификации видов работ и ранжирования заработной платы. Существенные сложности встречала концепция многопрофильных рабочих кадров, контроль качества на всех этапах производства, техническое обслуживание оборудования со стороны сотрудников линии и сверхурочная активность в рамках малых групп.

Для того, чтобы провести сравнительный анализ бизнес-культур России и Японии с конечной целью выявить вызовы, которые встречает японский инвестор в регионе Северо-Западного Федерального округа, нам также необходимо было определить ключевые характеристики русской модели управления.

Исходя из установки о значительном влиянии исторического и социокультурного контекста на формирование трудовых и управленческих практик, мы обратились к теоретической базе, подведенной Прохоровым А.П. в его работе «Русская модель управления» (2002), и, тестируя и подкрепляя ее результатами других исследований, выделили следующий характеристики.

Природно-географические особенности России и способ производства прибавочного продукта сформировали в русском менталитете способность существования в двух противоположных режимах системы управления: стабильной и аварийной. Стабильная фаза характеризуется застоем, консерватизмом, апатией, а аварийная - авральная, фаза кардинальных перемен и высвобождения концентрированной энергии. На протяжении всего исторического процесса эти режимы, как маятником, сменяли друг друга, что выработало двойственность русского характера, а вслед за ним и двойственность многих прочих социальных институтов.

В ходе исторического развития государственности на территории России закрепилась модель жесткой централизованной власти, основным атрибутом которой была способность к мобилизации и перераспределению ресурсов. Однако, самодержавная, власть давала значительную автономию отдельным элементам социума, чаще всего - общинного типа, - лидеры которых играли ключевые роли в функционировании всех государственной системы. Такое кластерное устройство общества находит свое отражение и в структурах российских компаний.

Используя теорию культурных измерений Г.Хофстеде и, подкрепляя ее актуальными данными, мы провели сравнительный анализ бизнес-культур Японии и России. Многие социокультурные предпосылки нашли отражение и в значениях индексов этого подхода.

С учетом проведенного теоретического и сравнительного анализов, мы составили опрос и предложили к участию в нем ряд японских компаний, которые осуществляют свою деятельность на территории Северо-Западного Федерального округа Российской Федерации. Проанализировав полученные результаты опроса и сопоставив их с теоретическим исследоваием нашей работы, мы можем выделены следующие вызовы, которые стоят перед японскими компаниями:

· Слабая легитимность формальных институтов Российской Федерации затрудняет деятельность компаний, и преодоление такой ситуации может быть достигнуто лишь с затратой дополнительных ресурсов (времени, финансов, человеческого потенциала).

· Несмотря на то, что компаниям удается поддерживать стабильные темпы ротации сотрудников, создание многопрофильных кадров затрудняется жестким разграничением функционала работников производственной линии и технического обслуживания. На наш взгляд, эта общая для всего мира тенденция экспортируемых японских управленческих практик, и преодолению ее лучше противопоставить совершенствование функционирования складывающейся системы разделения труда.

· Что же касается внедрения деятельности «малых групп», направленной на выработку усовершенствования производственных процессов, то пока, на наш взгляд, нельзя однозначно утверждать, что эта дополнительная деятельность воспринимается русскими сотрудниками. Этот предмет требует дополнительного исследования. Мы считаем, что у этого элемента есть потенциалдля внедрения в российских условиях: он ведет к улучшению рабочей среды, самовыражению сотрудников, созданию творческой атмосферы - это все может найти отклик у русских.Ив данном случае вопрос стоит о поискеприемлемых инструментов мотивации, чтобы запрос дополнительных усилий сотрудников для участия в деятельности «малых групп» был сбалансирован.

· Некоторая оппозиционность, стереотипностьрусских по отношению к вышестоящим может нарушать технологическую комплементарность, которая свойственная японским предприятиям, способствовать сбоям информационной проводимости, которая также важна для производственных процессов. Преодоление этого вызова, на наш взгляд, может быть достигнуто повышением доверия сотрудников к руководству компании. Для этого у японских систем управления есть необходимый потенциал: практика организации офиса по типу open-space, традиция гэнтигэнбуцу - решения проблем на месте их возникновения в присутствии всех ответственных, - могут способствовать выработке лояльности сотрудников по отношению к руководителям. Однако, в случае с русскими сотрудниками имеет смысл вовлечения их в принятие решений, в обсуждения в том числе и с начальством, прививать чувство соучастия и ответственности. Это может поспособствовать как улучшения частных производственных процессов, так и повысить общий уровень трудовой культуры коллектива.

На наш взгляд дальнейшее исследование отдельных элементов поднятой в данной работе темы будет способствовать углублению понимания процессов взаимодействия русского и японского бизнеса, поможет обогатить управленческие практики и с той, и с другой стороны, и в итоге способствовать развитию трудовых культур, отвечающих запросу современности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гурков И.Б., Зеленова О.И., Гольдберг А.С., Саидов З.Б. (2009). Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения // Мир России, №3. - Сс.132-150.

2. Жданов Д.А. (2014). Российская модель менеджмента: между вчера и завтра // Управленец, №6(52). - с.40-48.

3. Жуков А.Е. (1998). История Японии. Т.I. С древнейших времен до 1868 г. М., Институт востоковедения РАН. - 659 с.

4. Ершова Н.В. (2013). «Особенности подхода японского бизнеса к инвестиционным проектам в России»: автореф. дис. на соиск. учен. к.э.н. (08.00.14) / Нина Владимировна Ершова. - Инст. Востоковедения РАН. - 26 с.

5. Ключевский В.О. (1956). Сочинения в 8-ми томах. Т.1. - М.: Госполитиздат.

6. Коновалова Н.А. (2013). Культура Японии. Свобода в строгих рамках канона // Архитектурно-градостроительный процесс: Регламентация и свобода / Отв.ред. И.А.Бондаренко. - М.: ЛЕНАНД. - сс. 162-172.

7. Краснова В. (1995). «Прививка элементов западной культуры не избавит российский менеджмент от его родимых пятен»: беседа с А.Наумовым // Эксперт, №10.

8. Лебедева И.П. (1995). Японские корпорации: стратегия развития (финансово-организационные аспекты). М.: Издательская фирма «Восточная литература» РАН. - 166 с.

9. Лебедева И.П. (2007). Япония: промышленность и предпринимательство (вторая половина XX - начало XXI в.) / И.П.Лебедева; Ин-т востоковедения РАН. - М.: Вост. Лит. - 223 с.

10. Лебедева И.П.(2012). Глобализация японского промышленного производства. - М.: Институт востоковедения РАН. - 222 с.

11. Леонтьева Е.Л. (2009). Японские корпорации и корпоративные группы. Эволюция институтов. - М.: ИМЭМО РАН. - 78 с.

12. Милов Л.В. (2003). Особенности исторического развития России // Вестник Российской Академии Наук, Т.73, №9. -- Сс. 771-778

13. Наумов А.И., Петровская И.А. (2011). Изменения в российской деловой культуре в период 1996 - 2006 гг. // Вестник Московского Ун-та, серия 24: Менеджмент, №1. - Сс. 65-97.

14. Осоно Э., Симидзу Н., Такеути Х., (2011). Экстремальная TOYOTA: Парадоксы успеха японского менеджмента. - М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт. - 286 с.

15. ОуИнгиу. (2007). Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / ИнгиуОу; под ред. и с предисл. В.А.Спивака. - М.: Эксмо. - 160 с.

16. Першин П.Н. (1961). Аграрная революция в России. Историко-экономическое исследование - М.: Наука.

17. Полюдье: всемирно-историческое явление / Под. общ. ред. Кобищанова Ю.М. - М.: РОССПЭН, 2009. - 791 с.

18. Производственная система «Росатом» // Сайт «Росатома». [Электронный ресурс]. URL: https://www.rosatom.ru/about/system/ Дата обращения: 13.05.2019

19. Прохоров А.П. (2002). Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт». -- 376 с.

20. Ребрей С.М. (2015). Транснационализация японского бизнеса: монография / С.М.Ребрей. Моск. Гос. ин-т муждунар. отношений (ун-т) МИД России, каф. Мировой экономики. - М.: МГИМО-Университет. - 133 с.

21. Речкин Д.Н. (2009) Российская модель управления: социокультурные факторы формирования и специфика. Монография. - Волгодонск: ВПО. - 176 с.

22. «СаитоДаисукэ: 300 японских компаний в России - это мало» // Интервью порталу РИА Новости, 16.05.2018 [Электронный ресурс] URL: https://ria.ru/20180516/1520588219.html Дата обращения: 10.05.2019

23. Сергеева А.В. (2004). Русские: стереотипы поведения, традиции, ментальность / А.В.Сергеева. - 2-е изд., испр. - М.: Флинта: Наук. - 320 с.

24. Хачатуров А., Гуревич Е.А. (2001). О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента России // "Финансовый менеджмент", №6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.finman.ru/articles/2001/6/574.html Дата обращения: 08.05.2019

25. Энгельгардт А.Н. (1987). Из деревни: 12 писем, 1872-1887. М.: Мысль.

26. Abe N., Iwasaki I. (2010). Organizational Culture and Corporate Governance in Russia: A Study of Magerial Turnover. RRC Working Paper, No.21. April. - 28 p.