Совершенствование корпоративной культуры в стратегическом менеджменте предприятия

По данным таблицы 2.6 построим диаграмму (рис.2.5)

Таким образом, проведен анализ основных экономических и финансовых показателей ОАО «ПНТЗ» и сделаны следующие выводы. В 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка выросла в 1,8 раза. Это связано как с ростом объемов и изменением структуры производства продукции в связи с запуском нового участка по производству труб большого диаметра ОАО «ПНТЗ». В 2015 г. выручка предприятия составила 84 048 139 тыс.руб., что на 10 % выше аналогичного показателя в 2014 г. В течение 2015 года Общество получило прибыль от продаж в размере 8 146 202 тыс. руб., что на 10% меньше чем в 2014 году

Рис.2.5. Показатели численности работающих в ОАО «ПНТЗ» в 2013 - 2015 гг. [332]

.

Несмотря на снижение показателей ликвидности и рентабельности продаж, предприятия в 2015 г. по сравнению с 2013 г. и 2014 г., ОАО «ПНТЗ» занимает значимое положение на рынке трубной продукции, имеет потенциал для дальнейшего развития и становления как лидер в производстве трубной продукции в России.

2.2 Оценка корпоративной культуры ОАО «Первоуральский новотрубный завод»

Корпоративная культура предприятия ОАО «ПНТЗ» регламентируется Кодексом корпоративного поведения, действующим с 01.01.2012 г. и обязательным к исполнению всеми работниками предприятия.Корпоративная культура ОАО «ПНТЗ» содержит положения, имеющие отношение к рабочему времени и его использованию, внешнему виду работников, взаимоотношениям с руководителем и другими работниками, конфликту интересов.

Рабочий день работников Общества устанавливается правилами внутреннего трудового распорядка. Все работники Общества должны в установленные часы находиться на своем рабочем месте, за исключением командировок и поездок, связанных с выполнением должностных обязанностей вне рабочего места. В случае планового санкционированного отсутствия на рабочем месте в течение одного дня и более (отпуск, командировка, отгул и т.п.), работнику необходимо:

- оповестить коллег/партнеров, с которыми он поддерживает постоянный контакт, о временном отсутствии; - перевести телефон на коллегу, который сможет компетентно ответить на входящие звонки работника; - если работник пользуется мобильным телефоном, принадлежащим Обществу, то он должен постоянно поддерживать его во включенном режиме. Отключение телефона допускается только во время совещаний; - настроить в параметрах электронной почты функцию «заместитель» с указанием причин и сроков отсутствия; - предупредить о своем отсутствии секретаря.

Работники производственных цехов, которых в соответствии с правилами техники безопасности Общество обеспечивает спецодеждой установленных стандартов, должны содержать ее в чистоте и порядке.Рассмотрим принципы взаимоотношений с руководителями и другими работниками. В ОАО «ПНТЗ» действует политика открытых дверей, при этом работник должен соблюдать субординацию: - любой работник имеет право обратиться к своему непосредственному руководителю по интересующему его вопросу и получить необходимые разъяснения; - руководитель не вправе отказать работнику в приеме, при условии, что встреча была заранее согласована. Руководство ОАО «ПНТЗ» информирует работников об общих стратегических целях и планах Общества, новых проектах и планах внедрения изменений. ОАО «ПНТЗ» предъявляет высокие требования к исполнению порученных заданий и взятых на себя обещаний, как перед внешней средой, так и внутри Общества: если перед работником поставлена задача, то она должна быть выполнена в срок и с надлежащим уровнем качества.Задание, методы, сроки его выполнения и необходимые ресурсы обсуждаются в момент получения задания, а не перед наступлением срока его сдачи. корпоративный культура адаптация конкуренция

Работа в команде ради достижения единых целей ОАО «ПНТЗ» - ключ к успеху. Общество приветствует доброжелательные взаимоотношения между работниками. Работникам необходимо:- придерживаться норм бизнес-этики, быть дружелюбными и конструктивными; - уважительно относиться к коллегам по работе в соответствии с возрастом и должностью и не тратить их время, отвлекая друг друга поручениями, которые в состоянии выполнить самостоятельно; По отношению к внешней среде можно предложить мероприятия по развитию корпоративной культуры ОАО «ПНТЗ», направленные на регулирование таких вопросов, как подарки и выгоды работникам ОАО «ПНТЗ», корпоративные коммуникации, этикет обращения по телефону, внешняя документация, правила использования электронной почты.Корпоративные коммуникации включают вертикальный и горизонтальный обмен информацией между работниками Общества для достижения общих целей и решения корпоративных задач. Основные требования к корпоративным коммуникациям: открытость, честность, уважение ко всем участникам, точность, своевременность, доступность, качество передаваемой информации, компетентность в выборе каналов коммуникации, субординация. В ОАО «ПНТЗ» существуют строгие правила обращения по телефону для секретарей и остальных работников.Внешние звонки приходятся на общих секретарей ресепшн или секретарей-референтов руководителей.Секретарю необходимо: отвечать на все телефонные звонки; снимать трубку не позднее третьего сигнала телефонного звонка; первым произносить приветствие, название Общества, свое имя, для секретарей референтов - помимо названия Общества и имени, название подразделения; вежливо попросить позвонившего представиться; использовать в разговоре имя и отчество позвонившего; на период отсутствия на рабочем месте секретарю необходимо попросить другого секретаря/сотрудника отвечать на телефонные звонки и сообщить о времени возврата на рабочее место; в случае отсутствия возможности соединить с требуемым абонентом, секретарю необходимо записать: имя звонившего, контактный телефон, уточнить срочность звонка, содержание сообщения; при необходимости прервать разговор, необходимо извиниться перед собеседником, затем после паузы, повторно принеся извинения, продолжить разговор (во время паузы абонент ставится на режим ожидания); недопустимо оставлять абонента в режиме ожидания более 30 секунд; в конце телефонного разговора следует поблагодарить абонента за звонок и попрощаться.Этикет обращения по телефону для остальных работников имеет те же основные параметры, что и для секретарей: формулы вежливости при приветствии, прощании, паузах. Работнику необходимо: - при ответе на звонок произнести приветствие и назвать свое имя; - на период отсутствия на рабочем месте переадресовать свой номер на другого работника/секретаря (в случае невозможности переадресации попросить другого работника/секретаря отвечать на телефонные звонки и сообщить о времени возврата на рабочее место). Деловая документация - неотъемлемое средство коммуникаций с деловыми партнерами, она также формирует имидж Общества.Внутренняя и внешняя документация оформляется в соответствии с ействующими в Обществе едиными формами и нормативными документами. Правила пользования ИТ-услугами. Набор программ, которыми пользуются работники, ограничен и регламентирован. Конфигурация компьютера работника определяется с учетом решаемых им задач, в соответствии с должностными обязанностями работника и с учетом бюджетных лимитов подразделений по затратам на основные средства. По умолчанию на компьютере каждого работника устанавливается стандартная программная конфигурация.Соблюдение работниками ОАО «ПНТЗ» положений корпоративной культуры положительным образом сказывается на финансовом положении предприятия и повысит имидж компании в глазах ее клиентов.Проведен анализ управленческих решений ОАО «ПНТЗ». Изучение письменных приказов, распоряжений и положений, касающихся работы ОАО «ПНТЗ» помогло определить управленческую активность руководства компании применительно к сфере обучения. За год работы декларировалось 89 управленческих решений, из них 62 решения нормотворческого характера, 6 решений, касающихся достижения стратегических целей компании, 12 разовых решений и 9 ситуационных.Подобное распределение управленческих решений может свидетельствовать о стабильности и автономности работы отдела по управлению персоналом, особенно, если принять во внимание количество решений, сделанных за год работы. Более того, анализ структуры проблемного поля показывает обоснованность такого распределения управленческих решений, в ситуации преобладания проблем организационного порядка, доля нормотворческих решений выглядит логичной. Однако, принимая во внимание функциональные сферы к которым имеют отношения решения руководства, обращает на себя внимание их концентрация на вопросах обучения, развития и оценки персонала компании в целом. Акценты смещены в сторону контроля за качеством продукта отдела по управлению персоналом, при этом только два решения имеют прямое отношения к функционированию данного подразделения (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Структура управленческих решений ОАО «ПНТЗ»

Сфера деятельности	Типы решений	Итого
	Нормотворческие	Разовые	Ситуационные	Стратегические
Обучение и развитие персонала	26	12		6	44
Оценка персонала	14				14
Мотивация
Бюджетирование учебных процессов	7		9		16
Внутренний PR учебных программ	12				12
Корпоративная культура	1				1
Структура Учебного Центра (УЦ)	1				1
Взаимодействие УЦ с подразделениями компании	1				1
Итого:	62	12	9	6	-

На первом этапе осуществлялась диагностика сложившейся корпоративной культуры с использованием типологии Ю.Д. Красовского. В ходе исследования сотрудники предприятия ОАО «ПНТЗ» (342 человека: 54-сотрудники административно-управленческого блока, 288-сотрудники производственной сферы) заполнили специально разработанные анкеты.

Полученные результаты типа корпоративной культуры приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Итоговые оценочные коэффициенты по типам корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры	Итоговый коэффициент, К	Оценка эффективности работы в данной ситуации
		Помогает работать	Мешает работать
Автократический тип	7,9	3,0	7,0
Демократический тип	5,8	8,0	2,0
Бюрократический тип	7,1	4,0	6,0
Инновационный тип	7,5	6,0	4,0
Технократический тип	7,4	4,0	6,0
Гуманистический тип	4,9	7,0	3,0

Полученные данные позволили представить типологический профиль корпоративной культуры предприятия в графическом виде (рис. 2.6).



Рис.2.6. Типологический профиль корпоративной культуры предприятия

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура предприятия может быть отнесена к преимущественно автократическому типу. Вместе с тем, среди доминирующих ценностей присутствуют структурные элементы инновационного и технократического типов корпоративной культуры. Однако оценка эффективности работы или ожидания свидетельствуют, что наиболее привлекательной для современной ситуации будет сочетание: демократическая - инновационная - гуманистическая корпоративная культура. Задан вектор изменения.На втором этапе производилась оценка восприятия корпоративной культуры сотрудниками предприятия. Для анкетирования были выбраны две группы сотрудников предприятия: 54 сотрудника из состава административно-управленческого персонала и руководителей подразделений и 288 работников производственных подразделений. Сотрудникам необходимо было оценить важность каждого из тридцати предложенных качественных признаков.После обработки первичных данных методом ранжирования были получены следующие результаты, демонстрирующие различия в восприятии ценностей корпоративной культуры работниками административно-управленческих и производственных подразделений предприятия (Приложение 2).

Так, для сотрудников административно-управленческих подразделений главным является «интересная и содержательная работа», в то время как работники производственных подразделений поставили на первое место по значимости «уверенность в завтрашнем дне», что свидетельствует о недостаточной информированности работников и ясности происходящих изменений, и «заработную плату». Вместе с тем, выделяются и общие позиции - «хорошая атмосфера в коллективе», «известность организации». Интересно отметить, что по сравнению с административно-управленческим персоналом работники производственных подразделений более высоко оценивают «полезность своей работы для общества».Важность определенных ценностей для разных групп работников не позволяет выявить степень удовлетворенности корпоративной культурой. Здесь необходимо было определить коэффициент лояльности.Корпоративная культура является вектором изменений, основными составляющими которой являются:1)осознание высшим управленческим персоналом стратегической важности процесса реструктуризации, необходимости организационных изменений и управления корпоративной культурой;2)достижение высокого уровня лояльности сотрудников к изменениям;3)согласование интересов всех работников на основе интегрирующей, образовательной и стимулирующей функций корпоративной культуры.В рамках изучения корпоративной культуры рассмотрена лояльность как социально-психологическая установка, характеризуемая корректным, уважительным отношением к руководству, сотрудникам, их действиям, к предприятию в целом; осознанным выполнением своей работы в соответствии с целями предприятия и в его интересах, а также соблюдением норм, правил и обязательств в отношении предприятия, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.Важное значение лояльности сотрудников предприятий авиапрома обусловлено особенностями трудовой деятельности. К ним относят: в основе квалифицированный интеллектуальный труд с высоким уровнем специализации; труд носит коллективный характер с разделением полномочий; очень высокая ответственность, поскольку работа связана с новыми технологиями и безопасностью производства; спектр операций усложняется, внедряются новые технологии; большая часть информации относится к профессиональной тайне.

Сильная корпоративная культура в данном случае становится инструментом поддержания высокой лояльности человеческого ресурса. В свою очередь, можно предположить, что показатель лояльности может служить определителем силы корпоративной культуры предприятия.Предприятия металлургической промышленности столкнулись с проблемой, когда наиболее квалифицированные, старейшие сотрудники не принимали организационные изменения, связанные с реструктуризацией. Большое количество производственных кадров (38% за последние 5 лет) уволилось. Решение о формировании корпоративной культуры, способствующей эффективному управлению знаниями в организации и призванной содействовать реализации намеченных амбициозных целей развития предприятия, должно базироваться на необходимости повышения уровня лояльности человеческих ресурсов.

Таким образом, проведя оценку корпоративной культуры ОАО «ПНТЗ», можно сделать вывод, что соблюдение работниками ОАО «ПНТЗ» положений корпоративной культуры положительным образом сказывается на финансовом положении предприятия и повысит имидж компании в глазах ее клиентов, однако корпоративную культуру предприятия следует оптимизировать таким образом, чтобы она способствовала эффективному управлению затратами предприятия, повышению эффективности принятия управленческих решений.



3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ ОАО «ПЕРВОУРАЛЬСКИЙ НОВОТРУБНЫЙ ЗАВОД»

В целях совершенствования корпоративной культуры ОАО «Первоуральский новотрубный завод» в стратегическом менеджменте предлагается разработать следующие мероприятия: внедрить правила пользования Интернет; правила организации телефонного общения; правила внешней деловой переписки, устного общения.Мероприятия для совершенствования корпоративной культуры ОАО «Первоуральский новотрубный завод» представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Мероприятия для совершенствования корпоративной культуры ОАО «Первоуральский новотрубный завод»

Наименование	Ситуация до внедрения мероприятий	Ситуация после внедрения мероприятий
Пользование Интернет	Превышение лимита по Интернет-трафику	Строго ограниченное пользование Интернетом для должностных лиц предприятия
Организация телефонного общения	Периодически происходит потеря потенциальных покупателей вследствие отсутствия на рабочем месте сотрудника	Внедрение системы телефонной переадресации позволит заключать максимальное количество договоров
Внешняя деловая переписка, устное общение	Отсутствие унификации бланков писем, протоколов, актов; случаи некорректного ведения переговоров с потенциальными покупателями продукции приводит к снижению заключаемых договоров, что существенно снижает прибыль предприятия	Введение унифицированных бланков документации, создание и применение в работе в обязательном порядке строго регламента проведения переговоров повлечет за собой увеличение числа заключаемых договоров.

Для расчета экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий вначале рассчитаем затраты, понесенные предприятием до внедрения мероприятий в месяц тыс.руб.:- пользование Интернет: корпоративные сим-карты у 1000 работников предприятия, они расходуют на сотовую связь в среднем 600 руб.: 1000 * 600 = 600 тыс.руб.;

- организация телефонного общения: соединение клиента с менеджером часто проходит несколько этапов, т.е. на звонок последовательно отвечают несколько человек. Таким образом, в месяц можно «потерять» сделок на 1000-2000 тыс.руб.;

- внешняя деловая переписка, устное общение: отсутствие унифицированных бланков документации не позволяет заключать максимальное количество договоров, так, в месяц можно «потерять» сделок на 1000-2000 тыс.руб.

Рассчитаем затраты, понесенные предприятием после внедрения мероприятий в месяц тыс.руб.:- пользование Интернет: корпоративный сим-карты оставить у 330 работников предприятия, они будут расходовать на сотовую связь в среднем 600 руб.: 300 * 600 = 200 тыс.руб.;- организация телефонного общения: внедрение мини-АТС. Таким образом, в месяц можно будет дополнительно получить сделок на 1000-2000 тыс.руб.;

- внешняя деловая переписка, устное общение: введение унифицированных бланков документации, создание и применение в работе в обязательном порядке строго регламента проведения переговоров позволит заключать максимальное количество договоров, в среднем в месяц следует ожидать увеличение сумм сделок на 1000-2000 тыс.руб. (таблица 3.2).

Таким образом, можно сделать вывод, что использование Интернета работниками в собственных целях; некорректное составление писем и ведение телефонных и устных переговоров приводит к снижению прибыли предприятия. Внедрение ограниченного пользования Интернетом для должностных лиц предприятия, системы телефонной переадресации, введение унифицированных бланков документации, создание и применение в работе в обязательном порядке строго регламента проведения переговоров позволит заключать максимальное количество договоров, что последствии приведет к увеличению прибыли ОАО «Первоуральский новотрубный завод».

Таблица 3.2. Расчет экономической эффективности от внедрения предлагаемых мероприятий

Наименование	Затраты, понесенные предприятием до внедрения мероприятий в месяц тыс.руб.	Затраты, понесенные предприятием после внедрения мероприятий в месяц тыс.руб.
Пользование Интернет	- 600	- 200
Организация телефонного общения	- 1000 - 2000	+ 1000 - 2000
Внешняя деловая переписка, устное общение	- 1000 - 2000	+1000 - 2000

Рассмотрим мероприятия, направленные на снижение затрат путем ограниченного доступа в Интернет. В рабочее время в Обществе допустимо использование сети Интернет исключительно в профессиональных целях. Для обеспечения антивирусной защиты закрыт доступ: к «баннерным сетям» (реклама), к развлекательным сайтам. В целях снижения затрат на пользование корпоративной сотовой связью, которые предприятие относит на себестоимость, следует сократить лимит на пользование корпоративной сотовой связью специалистам и служащим; сократить лимит на пользование сотовой связью руководителям.Мероприятия для снижения затрат на пользование Интернет и телефонной связью представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Мероприятия для снижения затрат на пользование Интернет и телефонной связью

Наименование	Ситуация до внедрения мероприятий	Ситуация после внедрения мероприятий
Пользование Интернет	Превышение лимита по Интернет-трафику	Строго ограниченное пользование Интернетом для должностных лиц предприятия, деятельность которых непосредственно связана с использованием Интернет
Корпоративная сотовая связь	Значительные затраты на корпоративную сотовую связь	Сокращение лимита на пользование корпоративной сотовой связью



Проведем расчет экономического эффекта от внедрения предлагаемых мероприятий. Так, лимит на пользование сотовой связью рядовыми специалистами составляет 500 руб. в месяц. Корпоративные сим-карты выданы 900 человекам из числа специалистов и служащих.Лимит на пользование сотовой связью руководителями ОАО «ПНТЗ» (начальники, цехов, начальники управлений) составляет 3000 рублей. Корпоративные карты выданы 60 руководителям ОАО «ПНТЗ».В целях снижения затрат на пользование корпоративной сотовой связью, которые предприятие относит на себестоимость, предлагается:- лимит на пользование корпоративной сотовой связью специалистам и служащим сократить до 200 рублей в месяц;- лимит на пользование сотовой связью руководителям сократить до 1000 рублей в месяц.

В таблице 3.4 представим экономический эффект от данного предложения.

Таблица 3.4 Экономический эффект от внедрения предлагаемого мероприятия по снижению лимитов на пользование корпоративной сотовой связью, в месяц

Категория пользователей корпоративной сотовой связью	Затраты, понесенные предприятием до внедрения мероприятий в месяц тыс.руб.	Затраты, понесенные предприятием после внедрения мероприятий в месяц, тыс.руб.
Специалисты, служащие	450	180
Руководители	180	60

В таблице 3.5 представим экономический эффект от данного предложения, который может получить ОАО «ПНТЗ» в год.

Так, снижение лимитов на пользование корпоративной сотовой связью в 2014 г. повлечет за собой снижение данных затрат на 4680 тыс.руб. в год. или на 62 %.



Таблица 3.5 Экономический эффект от внедрения предлагаемого мероприятия по снижению лимитов на пользование корпоративной сотовой связью, в год

Категория пользователей корпоративной сотовой связью	Затраты, понесенные предприятием до внедрения мероприятий, тыс.руб. в год	Затраты, понесенные предприятием после внедрения мероприятий, тыс.руб. в год	Отклонение сумм затрат вследствие внедрения мероприятия в 2016 г.
Специалисты, служащие	5400	2160	- 3240
Руководители	2160	720	- 1440
Итого:	7560	2880	- 4680

На рис. 3.1 представим динамику экономического эффекта от внедрения предлагаемого мероприятия по снижению лимитов на пользование корпоративной сотовой связью.

Рис.3.1. Динамика экономического эффекта от внедрения предлагаемого мероприятия по снижению лимитов на пользование корпоративной сотовой связью

Одной из мер снижение затрат предприятия является ограничение доступа в Интернет работникам предприятия, деятельность которых напрямую не связана с использованием Интернет.Так, на 01.10.2015 г. численность ОАО «ПНТЗ» 7590 человек. Из них деятельность только 800 связана непосредственно с использованием Интернет.В настоящий момент подключены к сети Интернет компьютеры 2370 работников. Затраты на пользование Интернет составляют в год на один компьютер 5400 рублей.В таблице 3.6 представим экономический эффект от данного предложения, который может получить ОАО «ПНТЗ» в год.

Таблица 3.6 Экономический эффект от внедрения предлагаемого мероприятия по ограничению доступа в Интернет, в год

Затраты на пользование Интернет в 2015 г., до внедрения мероприятия, тыс.руб. в год	Затраты на пользование Интернет в 2016 г , после внедрения мероприятий, тыс.руб. в год	Отклонение сумм затрат вследствие внедрения мероприятия в 2016 г.
12798	4320	Абсолютное отклонение, тыс.руб.	Относительное отклонение, %
		- 8478	- 33,8

Так, введение ограниченного доступа к Интернету в 2016 г. позволит предприятию сэкономить 8478 тыс. руб.Таким образом, можно сделать вывод, что использование Интернета работниками в собственных целях, большие лимиты на пользование корпоративной сотовой связью приводит увеличению себестоимости продукции предприятия. Внедрение ограниченного пользования Интернетом для должностных лиц предприятия, снижение лимитов на пользование корпоративной сотовой связью приведет к увеличению прибыли ОАО «Первоуральский новотрубный завод».

Предложим основные направления повышения эффективности разработки и принятия управленческих решений, включающие модернизацию коммуникационного процесса, создание корпоративной культуры, решение проблем воспроизводства персонала, обеспечивающие стратегическое развитие предпринимательских структур.На основе анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность управленческих решений, с учетом перечня препятствий, стоящих на пути разработки и принятия решений предложены направления создания условий, способствующих повышению их эффективности (Приложение 2).

Так, определены основные направления совершенствования технологии принятия управленческих решений:- не пропускать этапы рациональной процедуры;- беспредпосылочность, смотреть на проблему так, как будто видишь ее впервые;- развивать смелость и творческий поход в принятии управленческих решений;- четко и детально определять цель;- согласовывать цели лиц, которых затрагивает управленческое решение;

- рассматривать проблему, как возможность;- в условиях неопределенности больше внимания уделять определению причин проблемы;- настрой на выявление собственных ошибок, рефлексия;- разрабатывать наибольшее число вариантов управленческого решения;

- работа с мышлением участников процесса реализации управленческого решения.Рекомендации по повышению эффективность в принятии управленческих решений могут состоять в следующем: повышение качества разработки и принятия управленческих решений; развитие систем управления; модернизировать коммуникационный процесс; создание корпоративной культуры; создание эффективной системы контроля; решение проблем воспроизводства персонала; развитие рынка консалтинговых услуг, производственной, деловой и инновационной инфраструктуры.Разработаем методику оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах (Приложение 3), которая представляет собой аппарат контроля и регулирования, дадим рекомендации по совершенствованию процесса разработки и реализации программы повышения эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах.

Под методикой повышения эффективности принятия управленческих решений в работе понимается процедура, свод правил, алгоритм выявления психологических установок, склонностей и ценностей, а также знаний и умений, которые способствуют и препятствуют принятию эффективных управленческих решений, разработки исходя из этого рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений. Методика организует процесс, обеспечивает получение необходимой информации, на основе анализа которой и делаются выводы, разрабатываются рекомендации. Реализация методики позволяет получить предварительные теоретические и практические выводы, содержащие ответы на решаемые задачи.Разработанная методика оценки эффективности принимаемых управленческих решений в предпринимательских структурах состоит из шести этапов.

Распознавание и формулирование проблем занимает центральное место в принятии управленческих решений. Проблема определяет выбор цели, методов, подходов и средств ее достижения. Правильность постановки проблемы в наибольшей степени определяет эффективность принятия управленческих решений. Этап оценки состояния разработки вариантов управленческого решения также очень ответственный, требующий от лица принимающего решение одновременно в способности обрабатывать большие объемы информации, владения информацией, и в то же время инновационного типа мышления. Ключевыми факторами успешного прохождения этого этапа являются разработка наибольшего числа вариантов управленческого решения, качественная проработка вариантов, знание и умение применять на практике все разнообразие методов принятия управленческих решений. Оценка этих ключевых факторов составляет основные шаги оценки состояния разработки и принятия управленческих решений.

Успех в реализации управленческого решения определяется четким разделением обязанностей персонала, который будет принимать участие в реализации управленческого решения, мотивацией и человеческими качествами персонала предпринимательской структуры.В этой связи можно предложить программу совершенствования технологии принятия решений. Эта задача будет выполняться отделом управления персоналом с привлечением главных специалистов. Разработанная программа состоит из следующих семинаров: Семинар 1. «Этапы рациональной процедуры».Семинар 2. «Смелость и творческий поход в принятии решений».Семинар 3. «Определение целей».Семинар 4. «Определение причин проблемы».Семинар 5. «Работа с мышлением участников процесса реализации управленческого решения».Семинар 6. «Подведение итогов».После реализации программы отдел управления персоналом осуществляет контроль за использованием сотрудниками полученных в процессе обучения навыков.При внедрении предложенной программы совершенствования технологии принятия решений, состоящей из серии семинаров, следует ожидать следующий социально-экономический эффект (таблица 3.7).

Таблица 3.7 Качественные показатели эффективности принятия управленческих решений в ОАО «ПНТЗ» при внедрении программы совершенствования технологии принятия решений в 2016 г.

Показатель	Значение
Своевременность предоставления проектов управленческих решений, балл	9,2
Степень научной обоснованности, балл	5,6
Ориентация на изучение и использование прогрессивного опыта в принятии управленческих решений, балл	6,3
Расходы, связанные с разработкой проектов управленческих решений, тыс. руб.	425,26
Численность занятых в разработке управленческих решений, чел.	27
Использование внешних консультантов в ходе разработки управленческих решений, % ответов	9,5
Степень риска в реализации управленческих решений, % ответов
Низкая	27,2
Средняя	42,0
Высокая	10,2
Затруднились ответить	20,6

Социальные показатели эффективности принятия управленческих решений в ОАО «ПНТЗ» представим в таблице 3.8.



Таблица 3.8 Социальные показатели эффективности принятия управленческих решений в ОАО «ПНТЗ»

Показатель	Значение
Доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива, %	6,3
Доля работников, привлеченных к разработке управленческого решения, %	7,5

Таким образом, проведенные исследования позволили сделать следующие выводы:- предполагается повысить своевременность принятия управленческих решений в ОАО «ПНТЗ» (9,2 баллов из 10 возможных), ориентация на передовой опыт и научная обоснованность решения средняя - 6,3 и 5,3 балла соответственно;

- доля расходов на управление ОАО «ПНТЗ» - составит 5,2% по затратам на управление, 10,7% по используемым в управлении трудовым ресурсам;

- социальная эффективность (причастность трудового коллектива к разработке управленческих решений) возрастет более чем в два раза;Качество разработки управленческих решений у менеджеров возрастет.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для достижения поставленной в выпускной квалификационной работе были решены следующие задачи: изучены теоретические аспекты понятия корпоративной культуры предприятия;проведен анализ корпоративной культуры ОАО «Первоуральский новотрубный завод»;разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в стратегическом менеджменте ОАО «Первоуральский новотрубный завод».Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Данные ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Корпоративная культура имеет определенную структуру. Э. Шайн предложил рассматривать корпоративную культуру по трем уровням.Познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На второй, «подповерхностный» уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе.Корпоративная культура организации имеет определяющее значение для создания в организации стабильных социальных отношений, являющихся условием успешного функционирования корпорации и творческого развития ее работников, а потому формирование корпоративной культуры - важное направление организационно-управленческой деятельности в условиях инновационно-ориентированной рыночной экономики.

Основными видами продукции ОАО «ПНТЗ», являются: трубы катанные общего назначения, насосно-компрессорные трубы, трубы тянутые, общего назначения. Продукция ОАО «ПНТЗ» находит применение в следующих отраслях: нефтегазовая промышленность, машиностроение, авиация, ракетостроение, судостроение, строительство, топливно-энергетический комплекс, добывающая промышленность, химия, приборостроение, пожарное оборудование.ОАО «ПНТЗ» - динамично развивающаяся компания, присутствующая во всех сегментах трубного рынка Российской Федерации, стран СНГ и дальнего зарубежья. В соответствии с потребностью рынка, компания развивает существующие и вводит новые производственные мощности путем внедрения современных высокоэффективных технологий, и в этих целях привлекает высококвалифицированных специалистов, гарантируя сотрудникам достойное вознаграждение, размеры которого зависят от вклада каждого в общий результат. ОАО «ПНТЗ» - клиентоориентированная компания, в основе стратегии которого лежит предложение интегрированных решений потребителю и, в конечном итоге, переход от статуса производителя трубной продукции к компании, предлагающей комплексные решения для систем магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта.Несмотря на снижение показателей прибыльности предприятия в 2013 г. по сравнению с предыдущим годом, ОАО «ПНТЗ» занимает значимое положение на рынке трубной продукции, имеет потенциал для дальнейшего развития и становления как лидер в производстве трубной продукции в России.

Проведена диагностика актуального состояния корпоративной культуры ОАО «ПНТЗ». На первом этапе осуществлялась диагностика сложившейся корпоративной культуры с использованием типологии Ю.Д. Красовского. В ходе исследования сотрудники предприятия ОАО «ПНТЗ» (342 человека: 54-сотрудники административно-управленческого блока, 288-сотрудники производственной сферы) заполнили специально разработанные анкеты.

Сделан вывод, что корпоративная культура предприятия может быть отнесена к преимущественно автократическому типу. Вместе с тем, среди доминирующих ценностей присутствуют структурные элементы инновационного и технократического типов корпоративной культуры. Однако оценка эффективности работы или ожидания свидетельствуют, что наиболее привлекательной для современной ситуации будет сочетание: демократическая - инновационная - гуманистическая корпоративная культура. Задан вектор изменения.

На втором этапе производилась оценка восприятия корпоративной культуры сотрудниками предприятия. Для анкетирования были выбраны две группы сотрудников предприятия: 54 сотрудника из состава административно-управленческого персонала и руководителей подразделений и 288 работников производственных подразделений. Сотрудникам необходимо было оценить важность каждого из тридцати предложенных качественных признаков.Так, для сотрудников административно-управленческих подразделений главным является «интересная и содержательная работа», в то время как работники производственных подразделений поставили на первое место по значимости «уверенность в завтрашнем дне», что свидетельствует о недостаточной информированности работников и ясности происходящих изменений, и «заработную плату». Вместе с тем, выделяются и общие позиции - «хорошая атмосфера в коллективе», «известность организации». Интересно отметить, что по сравнению с административно-управленческим персоналом работники производственных подразделений более высоко оценивают «полезность своей работы для общества».В целях совершенствования корпоративной культуры ОАО «Первоуральский новотрубный завод» в стратегическом менеджменте предложено разработать следующие мероприятия: внедрить правила пользования Интернет; правила организации телефонного общения; правила внешней деловой переписки, устного общения.В целях снижения затрат на пользование корпоративной сотовой связью, которые предприятие относит на себестоимость, следует сократить лимит на пользование корпоративной сотовой связью специалистам и служащим; сократить лимит на пользование сотовой связью руководителям.В целях снижения затрат на пользование корпоративной сотовой связью, которые предприятие относит на себестоимость, следует сократить лимит на пользование корпоративной сотовой связью специалистам и служащим; сократить лимит на пользование сотовой связью руководителям.Введение унифицированных бланков документации, создание и применение в работе в обязательном порядке строго регламента проведения переговоров позволит заключать максимальное количество договоров, в среднем в месяц следует ожидать увеличение сумм сделок на 1000-2000 тыс.руб.

В целях совершенствования корпоративной культуры ОАО «ПНТЗ» разработана методика оценки эффективности принимаемых управленческих решений. При внедрении данной методики предполагается повысить своевременность принятия управленческих решений в ОАО «ПНТЗ»; социальная эффективность (причастность трудового коллектива к разработке управленческих решений) возрастет более чем в два раза; качество разработки управленческих решений у менеджеров возрастет.Внедрение предлагаемых рекомендаций по развитию корпоративной культуры поможет привести в соответствие корпоративную культуру предприятия и стратегию развития предприятия, что положительным образом скажется на финансовом положении предприятия и повысит имидж компании в глазах ее клиентов.



БИБЛИОГРАФИЯ

Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 285 c.

Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.

Борисова Ю.В. Методика управления корпоративной культурой компании / Ю.В. Борисова, А.В. Колесников // РИСК: Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. - М.: ИТКОР, 2010. - № 4. - С. 492-498.

Борисова Ю.В. Анализ факторов корпоративной культуры и системы управления персоналом, влияющих на повышение эффективности труда / Ю.В. Борисова // Ученые записки Российской академии предпринимательства: Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России: сб. научн. трудов. - М.: Российская академия предпринимательства, 2011. - Вып. ХХVI. - С.185-190.

Бояров А.Д. Проблемы корпоративного управления современной компанией в парадигме устойчивого развития (Глава 1 колл. монографии «Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами») [Текст] / А.Д. Бояров // Под общей редакцией Чернова С.С. - Новосибирск: ЦРНС, 2009. С. 11-46.

Бусыгин О.В. Управление рисками через стратегическую модернизацию корпоративной культуры/ О. В. Бусыгин // Проблемы анализа риска. - М., 2011. - № 1 - С. 32-38.

Внутренние коммуникации и их роль в системе управления российских компаний: обзор практик // Пресс-служба. - 2010. - № 2. - С. 57-70.

Воронин В. Организационная культура и личность: социально-психологические аспекты.// Развитие личности. - 2009. - №1. - С.104 - 112.

Демин Д. А. Корпоративная культура: учебник. - М.: Юнити, 2010.- 356 с.

Емельянов Ю., Хачатурян А. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 1. - С. 23-33.

Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c.

Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации //Менеджмент в России и за рубежом. -- 2009. -- №3. -- С.34-37.

Конов А.А. Статистический анализ взаимодействия корпоративных культур как предпосылка эффективного управления // Вестник Академии права и управления - НОУ ВПО Академия права и управления (институт), Москва, Изд: Академия права и управления. - 2011. - № 4. - С.45-52.

Краснова Е.В. Корпоративная культура производственной организации: структура и функции // Вестник ВЭГУ. - 2011. - № 3 (53). - С.69-71.

Лутфуллин Ю.Р. Управление развитием организационной культуры предприятия. Межвузовской сборник научных трудов. Расширенное воспроизводство регионального и национального культурного богатства / Под. общ. ред. Гибадуллина Р.Х. - Челябинск: ЮУрГУ, 2011. - 174 с.

Лутфуллин Ю.Р. Организационная культура предприятий. //Современный мир: экономика, образование, история, культура: Сборник научных трудов, Под ред. В.Д. Недорезкова. Ч.2. - Уфа: Изд-во БашГАУ, 2010.

Мансуров Р. Самый лучший работодатель. 13 наиболее распространенных ошибок при формировании внутреннего имиджа компании // PR в России. - 2011. - № 3. - С. 15-17.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 320 c.

Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. -- СПб: Питер, 2010. -- 336 с.

Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. -М.: Норма, 2009. -287 с.

Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - М.: КноРус, 2012. - 496 c.

Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2011. - 288 с.

Подкопаева Ю. В. Особенности внутреннего PR // Маркетинговые коммуникации. - 2010. - № 4. - С. 240-242.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2010. - 256 с.

Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 160 c.

Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. - 2009. - №11. - С.84-89.

Чернецова В. От внешних к внутренним: коммуникации российских компаний // Пресс-служба. - 2010. - N 6. - С. 38-40.

Шестопал Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.

Шилков В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 262 с.



ГЛОССАРИЙ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.Базовые представления -- это основа культуры организации, которую ее члены могут не осознавать и считать непреложной. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений.

Выручка - количество денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определённый период ее деятельности, в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам.Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Провозглашаемые ценности - высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения.Рентабельность - представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Руководитель - лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.Синергия, синергизм (от греч. synergia - сотрудничество, содружество) - совместное действие индивидов, при котором результат намного превосходит совокупную возможность отдельных ее исполнителей.Типы культур - типология корпоративных культур, построенная на основе двух рыночных факторов: уровень риска и скорость получения информации в процессе обратной связи в организации.

Эффективность деятельности организации - оптимальное соотношение производительности труда, удовлетворенности работников, конкурентоспособности организации и развития.

резюме на автора выпускной квалификационной работы

Сайпанова Гульфия Фаритовна

Дата рождения: 21 октября 1988 г.

Семейное положение: не замужем, детей нет

Адрес: Республика Башкортостан, Хайбуллинский район, село Макан, ул. Бабича 3.

Телефон: +7 (929) 21-33-175

Эл. почта: gulfiya.saipanova@yandex.ru

Цель: Стать высококвалифицированным менеджером

Образование:

2012г. - 2016г. Государственное образовательное учреждение г.Екатеринбург «Уральский Государственный Лесотехнический Университет»

Институт экономики и управления

Направление: менеджмент (бакалавриат)

2000г. - 2009г. «Баймакский сельскохозяйственный техникум»

Напраление: бухгалтер

Опыт работы:

Нет опыта

Личные качества: коммуникабельность, целеустремленность, ответственность, легкообучаемость, пунктуальность

Знание языков:

- Русский

- Английский (базовый уровень)

Прочее: Свободное владение пакетом Microsoft Office (Excel, Word, Power Point)

Навыки работы с Интернетом (Google, Opera, Mozilla)



ПРИЛОЖЕНИЕ

Организационная структура ОАО «Первоуральский новотрубный завод»

Восприятие ценностей корпоративной культуры по их значимости различными категориями персонала предприятия

Важно для работников административно-управленческих подразделений	Ранг	Важно для работников производственных подразделений
Интересная по содержанию работа	1	Уверенность в завтрашнем дне
Процветание и успех организации	2	Зарплата
Полезность и важность моей работы для успеха организации	3	Забота организации о своих сотрудниках
Возможность проявления инициативы	4	Система поощрений
Приобретение нового опыта	5	Отношение к работникам со стороны руководства
Возможность обучения и повышения квалификации	6	Условия труда
Хорошая атмосфера в коллективе	7	Хорошая атмосфера в коллективе
Ощущение собственной значимости в коллективе	8	Социальные льготы
Возложенная на меня ответственность	9	Полезность моей работы для общества
Уверенность в завтрашнем дне	10	Эффективная организация труда
Уважение коллег	11	Интересная по содержанию работа
Эффективная организация труда	12	Полезность и важность моей работы для успеха организации
Техническая оснащенность	13	Уважение коллег
Зарплата	14	Отношение с руководителями
Престиж моей работы	15	Техническая оснащенность
Отношение к работникам со стороны руководства	16	Ощущение собственной значимости в коллективе
Условия труда	17	То, что организация российская
Полезность моей работы для общества	18	Престиж моей работы
Известность моей организации	19	Известность моей организации
Система поощрений	20	Приобретение нового опыта
Забота организации о своих сотрудниках	21	Возможность обучения и повышения квалификации
Возможность сделать карьеру	22	Близость организации к месту жительства
Участие в принятии управленческих решений	23	Возложенная на меня ответственность
Социальные льготы	24	Возможность проявления инициативы
Близость организации к месту жительства	25	Организация досуга работников
Организация досуга работников	26	Возможность сделать карьеру
Гордость за предприятие	27	Отношение с коллегами
Отношения с руководителями	28	Процветание и успех организации
Отношения с коллегами	29	Гордость за предприятие
То, что моя организация российская	30	Участие в принятии управленческих решений

Основные направления и рекомендации по совершенствования технологии принятия управленческих решений в предпринимательских структурах

Методика поэтапной оценки эффективности принимаемых управленческих решений в предпринимательских структурах

Размещено на Allbest.ru

...