Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Современные подходы к оценке факторов влияния внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение внутренней среды

1.2 Сущность и значение внешней среды

Глава 2. Оценка степени влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Глава 3. Методы повышения деловой активности предприятия

3.1 Рекомендуемые мероприятия

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. В современных условиях предприятие окружает множество факторов определяющих влияние на эффективность работы. Оценка конкурентоспособности и рыночной устойчивости является объективной необходимостью управления предприятием в современных рыночных условиях.

На современном этапе каждая компания. функционирующая на рынке, испытывает сильное конкурентное давление. Необходимым инструментом в определении своего рыночного позиционирования является стратегический план. Конкурентоспособность - основное свойство предприятия, без которого невозможно обеспечить эффективность и безопасность, и, соответственно, инвестиционную привлекательность его деятельности. Особую актуальность рассматриваемой темы приобретает по отношению к компаниям строительной отрасли. Данная сфера задействует большой ресурсный потенциал и в условиях современного кризиса испытывает особое давление.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические исследования сущности стратегии предприятия представлены в работах таких учёных как А.Д. Аникин, И.А. Бланк, В.В. Бочаров, В.Б. Дасковский, Л.Л. Игонина, Н.И. Лахметкина, М.Ю. Маковецкий, Е.А. Нестеренко, В.Н. Овчинников, А.С. Пронин, Т.В. Теплова, Л.А. Толстолесов, В.А. Черненко. Анализу финансового инструментария инвестиционной деятельности посвящены работы таких российских учёных как В.А. Алешин, Н.С. Комарова, Н.И. Морозко, Т.А. Петренко.

Обеспечение конкурентоспособности предприятий непосредственно зависит от наличия у них конкурентных преимуществ, инструментом достижения которых, в свою очередь, являются стратегии по их реализации.

Объект исследования - внутренняя и внешняя среда производственной компании.

Предметом исследования являются методики анализа и оценки внутренней и внешней среды предприятия.

Целью исследования является анализ конкурентных внутренней и внешней среды предприятия и определение стратегических направлений развития на основе данных полученных в ходе практической оценки рассматриваемых факторов.

В соответствии с указанной целью в работе поставлены и решены следующие задачи: конкурентный внешний стратегический

- провести исследование методов и моделей, используемых при оценке внешней и внутренней среды предприятия, выявить их основные характеристики;

- провести анализ деловой активности и конкурентных позиций рассматриваемого предприятия;

- предложить рекомендации по укреплению конкурентоспособности предприятия и стратегии развития компании;

Теоретическую базу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых, статистические данные о строительном рынке РФ, финансовая отчетность предприятия и др.

Глава 1. Современные подходы к оценке факторов влияния внешней и внутренней среды организации

1.1 Сущность и значение внутренней среды

Деятельность любого предприятия определяется факторами внешней и внутренней среды. Внутренняя среда определяет состояние организации и включает оценку финансового положения, организационную культуру, эффективность взаимодействия и т.д. Для руководителя любого уровня существуют четыре основные реалии (они же препятствия), которые практически невозможно контролировать:

- время;

- поток событий;

- сложности взаимодействия с сотрудниками в рамках организации;

- концентрация на внутренних процессах организации в ущерб внешним целям.

Эти препятствия, по мнению Питера Друкера, создают главные помехи для эффективной работы руководителя. Поскольку отменить или полностью устранить их невозможно, автор рекомендует менеджерам, прежде всего, развить навык расстановки приоритетов. Это поможет в любой ситуации сконцентрироваться на основной задаче и правильно распределить время.

Подводя итог теоретическим рассуждениям, Друкер отмечает, что эффективность в работе - это не только привычка поступать правильно и целесообразно, но и комплекс определенных практических методик. Следование этим методикам является еще одной правильной привычкой, которую должен обязательно усвоить руководитель.

"Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки".

Друкер впервые в отличие от предшественников создал выработки эффективного поведения.

1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать.

2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат.

3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить.

4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные.

5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения - это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно:

- всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения;

- никогда не принимать спонтанных решений;

- повышать качество решений, а не их количество; качественное решение - то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.

Время - уникальный ресурс, который всегда находится в состоянии дефицита. При этом Питер Друкер считает, что стремление к строгому планированию времени редко приносит нужные результаты. По мнению автора, эффективный руководитель должен уметь:

1. Регистрировать время - т.е. фактически выяснять, на что оно уходит.

2. Распределять время - выбирать приоритетные задачи и выделять точное количество времени для их решения.

3. Консолидировать время - группировать мелкие дела в крупные блоки бизнес-задач.

4. Систематизированное управление временем помогает руководителям фиксировать фактические временные затраты и регулярно заниматься пересмотром своего графика.

Такой подход к управлению временем позволяет руководителю:

- вылавливать и исключать "пожиратели времени";

- делегировать выполнение определенных дел тому, кто справится с ними лучше него;

- сократить непродуктивную трату времени своих подчиненных (собрания и другие мероприятия, не приносящие компании никакой практической пользы).

"Все эффективные руководители постоянно контролируют свою деятельность в области управления временем. Они не только постоянно регистрируют и регулярно анализируют затраты своего времени, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени, они устанавливают для себя окончательные сроки выполнения наиболее важных заданий"

Консультируя руководителей различных компаний, Питер Друкер описал четыре основные бизнес-ситуации, при которых требуется направленная работа по сокращению непродуктивных затрат времени:

- в компании постоянно случаются авралы или кризисы по одной и той же проблеме (например, сдача проекта или отчета в срок);

- руководителю приходится затрачивать больше 10% своего времени на улаживание конфликтов и разрешение споров внутри коллектива;

- в систему вошли бесцельные и непродуктивные собрания разных отделов и структур;

- плохо налажен информационный обмен, не отстроена система быстрой и точной передачи актуальных данных.

Менеджер естественным образом переходит от частных задач к стратегии, от простой продуктивности к ориентации на результат. "На этом этапе он приучает себя обдумывать, за что ему платят зарплату и какого вклада ожидают взамен. Ответы на эти вопросы ведут к установлению высоких требований к себе, четкой постановке собственных целей и целей организации и повышению интереса к ценностям"

Таким образом, руководитель устанавливает для себя высокие стандарты. Он берет на себя ответственность за общую цель, а не действует в роли подчиненного, довольствующегося тем, что "начальство довольно".

"Тот, кто сфокусирован на своем вкладе в общий успех и берет на себя ответственность за результаты, - в буквальном смысле представитель высшего менеджмента своей компании, даже если он работает на самом низком организационном уровне. Ведь он отвечает за эффективность компании в целом"

Фокусирование на личном вкладе в общий успех организации - это ключ к эффективности, поскольку:

- повышает качество работы, стандарты и результаты;

- улучшает отношения с другими людьми - начальниками, коллегами, подчиненными;

- позволяет выбирать оптимальные инструменты управления (например, при проведении собраний или составлении отчетов).

Вывод, который делает Друкер, тоже глобальный: эффективное руководство немыслимо без личной вовлеченности руководителя в успешность компании в целом и без персональной ответственности за свой собственный вклад в общее дело. Руководитель, который не задает сам себе вопрос о своем личном вкладе в результат, не вправе требовать того же от своих подчиненных.

Умение вдохновлять и демонстрировать личную ответственность за успех общего дела - еще два важных признака эффективного управленца.

Развитие сильных сторон.

Описывая эффективного поведения, особый акцент делает на развитии сильных сторон компании и ее менеджмента.

"Задача руководителя - преумножить способности организации в целом, используя всю силу, все здоровье и все устремления отдельно взятых работников".

Правила расстановки приоритетов

1. Выбирайте будущее, а не прошлое. Главное в умении выбрать приоритетные направления в работе компании - не анализ того, что уже было сделано, а смелый взгляд в будущее. Именно обращенность в будущее помогает руководителю выбрать нестандартное (или дерзкое) решение, поставить реалистичные сроки и воплотить утвержденную программу действий в жизнь.

2. Концентрируйтесь на благоприятных возможностях, а не на проблеме. Смысл этой работы в том, чтобы найти ресурсы для достижения целей завтрашнего дня. "Если и существует какой-нибудь главный секрет эффективности, то это концентрация. Чем сильнее и успешнее человек концентрирует свое время, усилия и ресурсы, тем больше разнообразных задач он сможет решить", - поясняет автор.

Но необходимо приложить осознанные усилия, чтобы вырваться из "порочного круга" прошлых проблем. Для этого необходимо помнить, что приоритетные задачи всегда обращены в будущее и приближают к цели, в то время как второстепенные в лучшем случае заставляют топтаться на месте.

3. Выбирайте собственное направление в бизнесе, не плывите по течению вслед за победителями. Именно поэтому так важно избегать зацикливания на рутинных проблемах: они мешают увидеть реальные проблемы вашего дела. Приоритетом должна стать установка на конкурентные преимущества, на то, что ваша компания делает лучше других или вообще впервые.

4. Ставьте масштабные цели, не прячьтесь за безопасными и простыми решениями. Только амбициозные планы и задачи, несмотря на все сопутствующие риски, дадут видимый результат - тот, за который стоит бороться. "Концентрация на главном и правильном и смелость навязывать собственные решения относительно первоочередности задач - это единственная надежда руководителя стать хозяином своего времени и обстоятельств".

При разработке стратегии предполагается следующая очередность этапов формирования перспективного плана предприятия: определяются стратегические цели предприятия, и осуществляется предварительная стадия расчетов перспективного плана, но исходя только из имеющихся возможностей предприятия. По результатам расчетов появляется конкретная информация об "узких местах", соответственно о том, что нужно сделать на предприятии для достижения поставленных целей (ввод оборудования, организационно-технологические нововведения и др.).

На следующем этапе функциональными службами предприятия формируется список нововведений, необходимых для реализации стратегий и устранения выявленных рассогласований возможностей предприятия с его намерениями. На четвертом этапе формируется план тех мероприятий, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей

На уровне текущего (тактического) планирования, решается целый комплекс задач, в частности осуществляется технико - экономический и финансовый анализ деятельности предприятия, а также анализ состояния технической подготовки производства. Результаты такого анализа используются не только в процессе принятия оперативных управленческих решений, но и для обоснования выбора стратегии развития предприятия, а также при формировании целей деятельности предприятия.

Текущий ситуационный анализ является неотъемлемой частью системы обратной связи в управлении предприятиями, а его результаты могут привести к изменениям целей и стратегии, которые были намечены ранее. Такой непрерывный процесс анализа и корректировки текущих планов предприятия представляется процессом скользящего планирования.

На базе перспективных планов с учетом результатов анализа текущей ситуации формируется годовой план работы предприятия, а на его основе определяются оперативные планы производства продукции. Отметим, что важным элементом планирования, который должен присутствовать на всех этапах планирования, является бюджетирование.

Рисунок 1.1. Методика разработки стратегии организации

Бюджетирование, или процесс планирования финансовых потоков, позволяет осуществлять оперативное управление финансами предприятия, контролировать издержки, планировать прибыль как основной источник инвестиций для развития предприятия, а по сути - владеть экономической ситуацией на предприятии, находя управленческие

Все этапы разработки стратегии в совокупности позволяют прояснить возникающие проблемы, подготовить компанию к неожиданным изменениям в окружающей среде, улучшить координацию действий на предприятии (рисунок 1.1).

Заниматься повышением эффективности своей деятельности и конкурентоспособности предприятия во многом вынуждает конкурентная ситуация на рынке. При этом, естественно, важную роль в этом процессе играют внутренние организационные и экономические механизмы. Внутрифирменные механизмы нацелены на формирование эффективных стратегических планов, в том числе на основе нововведений и их реализацию. А создание и реализация такого внутрифирменного механизма входит в систему управления предприятием, поскольку без них процесс планирования и управления становится менее эффективным.

1.2 Сущность и значение внешней среды

Стратегическое управление для российских предприятий набирает обороты. Стратегическое управление строится на системе рыночных стратегий, мероприятиях в области организационно - экономических, правовых и трудовых сферах предприятия, которые направлены на получение рыночных преимуществ перед конкурентами. Ключевым элементом при управлении предприятием для обеспечения экономической устойчивости и конкурентоспособности является такая система рыночных стратегий, которая позволит достичь главные цели предприятия Дацко, В. Теория организации [Электронный ресурс]: учебное пособие/ Дацко В.Н.-- Электрон. текстовые данные.-- Химки: Российская международная академия туризма, 2013.-- 96 c.-- Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/30158.html.-- ЭБС "IPRbooks".

Внутренняя среда предприятия - это внутренние ситуационные факторы, т.е. ресурсы предприятия, обеспечивающие поддержание предприятия изнутри. Внутренняя среда заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования предприятия, но в тоже время может быть источником проблем Полунина, Н. Факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на социальную и экономическую эффективность предпринимательской деятельности [Электронный ресурс] / Н.Л. Полунина // Научная электронная 7 библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/faktory-vneshney-i-vnutrenney-sredy].

При анализе внешней среды организации проводится анализ макроокружения, а именно: анализируется общая обстановка в стране, анализ отрасли, анализ структуры рынка по сегментам, анализ конкурентов, действующих в отрасли, анализ спроса и предложения, возможности и угрозы, обусловленные тенденциями развития макроокружения. Общая обстановка в стране либо способствует, либо препятствует достижению целей организаций.

Далее проводится анализ существенных факторов, которые могут повлиять на финансовое положение компании. К таким факторам можно отнести:

- нестабильность экономического законодательства, условий инвестирования и использования прибыли;

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально- политических изменений в стране или отдельных регионах;

- страновые риски;

- изменение условий существующих финансовых соглашений;

- более медленный рост объемов производства и продаж, чем было запланировано;

- ухудшение положения в российской экономике, реализация новых деловых возможностей, требующих существенных вложений.

Стратегический анализ - начальный этап выбора стратегии дальнейшего функционирования предприятия, базирующийся на изучении и оценке внутренней и внешней сред, окружающих предприятие, дающий возможность увидеть: позицию предприятия, занимаемую им в отрасли в определенное время; направление и программу развития предприятия в обозримой перспективе Стратегический анализ призван помочь предприятию воплотить его намеченную стратегию дальнейшего развития. Стратегия предприятия включает в себя следующие взаимосвязанные компоненты Полутова, М. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации [Электронный ресурс] / М.А. Полутова // Научная электронная библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretikometodologicheskie-podhody-k-organizatsii] :

1. Выявление сферы функционирования предприятия с учетом намеченных стратегических направлений.

2. Выработка стратегических целей и задач для их достижения.

3. Анализ намеченного стратегического плана, методов его реализации, изменение их в случае необходимости.

4. Реализация плана стратегии.

5. Оценка итогов деятельности предприятия.

Стратегический анализ макроэкономической среды даст возможность собственнику предприятия определить сферу его функционирования, виды услуг (продукции), пользующиеся спросом у клиента, иными словами, определить первоначальное стратегическое задание.

Стратегический анализ выступает инструментом реализации намеченного задания, который дает возможность собственнику предприятия выбрать стратегию дальнейшего развития для достижения намеченных целей.

Таким образом, место и роль стратегического анализа в системе управления предприятием определена преимуществами, дающими возможность:

формировать информационную базу, необходимую для принятия стратегических решений с учетом оценки внутренней и внешней среды;

учитывать влияние изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, на результаты деятельности предприятия;

вносить определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия;

прогнозировать необходимый уровень потенциала предприятия с учетом действия факторов внешней среды, что даст возможность достичь стратегической цели.

В практике стратегического планирования нет конкретного распределения методов проведения стратегического анализа, так как каждая из моделей по-своему уникальна и носит универсальный характер. При проведении стратегического анализа особое внимание уделяется тем аспектам, которые играют скорее вспомогательную роль, для каждого предприятия и выпускаемого продукта или предлагаемой услуги необходимо разработать определенный план деятельности и развития.

Рисунок 1.2. - Среда организации Полутова, М. Теоретико-методологические подходы к организации как открытой системе: внутренняя и внешняя среда организации [Электронный ресурс] / М.А. Полутова // Научная электронная библиотека КиберЛенинка http://cyberleninka.ru/ [Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/teoretikometodologicheskie-podhody-k-organizatsii]

Внутренняя среда организации - совокупность встроенных элементов, которые определяют способность и степень интеграции организации во внешнюю среду. Внутреннюю среду можно рассматривать как в статичном состоянии, выделяя состав элементов и культуру, так и в динамике, изучая процессы, протекающие под действием ряда факторов. Особое место во внутренней среде занимают люди. Их способности, уровень образования и квалификации, опыт работы, образ мышления, мотивация и преданность определяют конечный результат работы организации.

Таким образом, компоненты внешней среды имеют прямое влияние на фирму (конкуренты, поставщики, потребители, и др.), либо косвенное влияние (политические, экономические и другие факторы). Все они находятся в тесном взаимовлиянии. Во многих случаях эти воздействия порождают проблемы для организации, и во избежание этих проблем осуществлять постоянный мониторинг и анализ факторов влияния и на основании собранной информации прогнозировать тенденции и возможные ситуации во взаимодействии.

Методы оценки деловой активности

В современных условиях анализ деловой активности позволяет сформировать наиболее полное представление о деятельности организации, поскольку деловая активность в разной степени затрагивает почти все аспекты деятельности компании, в том числе организационно-экономические (производство, оказание услуг, торговля, строительство и др.) и учетные (текущая, инвестиционная и финансовая) составляющие. В частности, уровень деловой активности оказывает неоспоримое влияние на такие важные характеристики деятельности организации, как финансовая устойчивость, кредито- и платежеспособность, инвестиционная привлекательность, конкурентоспособность и др. Кроме того, комплексный анализ деловой активности позволяет спрогнозировать вероятные направления развития анализируемой фирмы, а также ее перспективы и возможности в условиях конкурентного рынка.

Деловая активность организации - это способность к достижению экономического роста, прибыльности и финансовой устойчивости, конкурентоустойчивости, рациональной организации и управления, а также эффективного использования материально-технических, трудовых, финансовых, технологических и информационных и ресурсов.

Вопросами управления деловой активностью организации интересовались многие учёные в области учета, анализа и аудита. Однако, по нашему мнению, по сей день существует потребность в совершенствовании прикладных основ тематического анализа, это вызвано, во-первых, отсутствием единого системного подхода к оценке деловой активности и, во-вторых, высокой практической значимостью и востребованностью экономически обоснованных и легко интерпретируемых показателей и индикаторов деловой активности фирмы.

Существующая потребность в совершенствовании механизма управления деловой активностью организации определила необходимость разработки методики ее оценки. Предлагаемая методика отражает количественные и качественные показатели, характеризующие воздействие как внутренних, так и внешних параметров. Данные показатели и их структура представлены на рисунке 1.3.



Рисунок 1.3 - Методика оценки деловой активности с помощью количественных и качественных показателей

Согласно предложенной методике все количественные и качественные показатели деловой активности заменяются одним общим показателем, представляющим собой комплексную оценку, состоящую из комбинации взаимозаменяемых показателей. Полученное значение комплексной оценки будем называть комплексным коэффициентом деловой активности.

Преимуществом комплексной оценки является возможность сравнивать и ранжировать любое количество объектов, в результате выявлять как наилучший, так и наихудший объект, а также выяснять насколько один объект лучше или хуже другого. Комплексная оценка является также средством обобщения результатов анализа, с ее помощью любое количество разных по смыслу показателей заменяется единственным интегральным показателем, характеризующим объект анализа.

Обращаем внимание на то, что и количественные, и качественные показатели деловой активности имеют свой собственный обобщающий показатель. Количественные показатели деловой активности, предлагается анализировать на основе метода нормирования. Согласно этому методу, значения показателей нормируются относительно максимального и минимального значений следующим образом:

где aminj - наименьшее значение/го показателя; amax y- наибольшее значение j-го показателя.

Тогда формула индивидуального значения комплексной оценки количественных показателей деловой активности имеет вид:

где КПДАколi - комплексный показатель количественной оценки деловой активности i-го объекта; ij x - значение j-го показателя i-го объекта; m - количество критериев оценки каждого из объектов. Таким образом, необходимо сформировать таблицу, где представлены описанные ранее показатели оборачиваемости и рентабельности, их результаты в динамике за несколько лет, определить aij = amin j и aij = amax j, затем выставить пронормированные значения.

Величина КПДАкол варьируется в пределах от 0 до 100. В результате подстановки значений в формулу (2) получаем результат. Рекомендуем рассчитывать показатель в динамике за пять лет.

Далее проводится комплексная оценка качественных показателей с помощью листов опроса. Процедура должна проходить следующим образом: организации необходимо заполнить лист опроса, который должны заполнить не менее трех руководителей структурных подразделений. Результаты опроса оцениваются экспертным путем. Сумма баллов за каждый вопрос представлена в экспертном листе опроса (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Экспертный лист опроса для измерения качественного показателя деловой активности организации Ефимова О.В. Финансовый анализ - современный инструментарий для принятия экономических решений Учебник. 5-е изд., испр. Рекомендован УМО в качестве учебника для подготовки магистров М.:Омега-Л, 2014, С. 114

№	Вопрос, характеризующий качественные характеристики деятельности организации	Вес балла	Варианты ответа
1	На какой стадии развития находится ваша организация?	1	На стадии зарождения
		2	На стадии развития
		3	На стадии зрелости
2	Масштаб вашего предприятия?	1	Малое
		2	Среднее
		3	Крупное
3	Как вы оцениваете инвестиционную привлекательность вашей организации?	1	Низкая
		2	Средняя
		3	Высокая
4	Как вы оцениваете качество производимой продукции и предоставляемых услуг?	1	Низкое
		2	Среднее
		3	Высокое
5	Внедряются ли на вашем предприятии какие-либо инновации?	1	Нет
		2	Да
6	Какую роль в вашей организации играют маркетинговые исследования?	1	Небольшая
		2	Достаточная
		3	Значительная
7	Существует ли у вашей организации рекламная стратегия?	1	Нет
		2	Да
8	Что вы можете сказать о стабильности покупателей и поставщиков вашей организации? (в зависимости от периода и характера деятельности)	1	Всегда меняются
		2	Часто меняются
		3	Стабильно
9	Имеются ли в постоянных партнёрах известные крупные компании?	1	Нет
		2	Да
10	Какой масштаб рынка, на котором функционирует ваша организация?	1	Местный
		2	Региональный
		3	Федеральный
		4	Мировой
11	Как вы оцениваете конкурентоспособность вашей организации на региональном рынке?	1	Низкая
		2	Средняя
		3	Высокая
12	Какова степень вашего влияния на региональный уровень цен?	1	Низкая
		2	Средняя
		3	Высокая
13	Деловая репутация вашей организации?	1	В процессе становления
		2	Улучшилась за последние годы
		3	Всегда была на высоком уровне
14	Как вы оцениваете уровень руководства в вашей организации?	1	Низкий
		2	Средний
		3	Высокий
15	Часто ли происходят изменения в составе персонала?	1	Часто
		2	Иногда
		3	Редко
16	Как вы оцениваете уровень квалификации персонала в вашей организации?	1	Низкий
		2	Средний
		3	Высокий
17	Как вы оцениваете отношения с внутренними партнёрами (акционерами, сотрудниками)?	1	Неудовлетворительные
		2	Средние
		3	Хорошие
18	Как вы оцениваете вашу законопослушность и ответственность?	1	Низкая
		2	Средняя
		3	Высокая
19	Как вы оцениваете вашу социальную ответственность, в том числе экологические программы?	1	Низкая
		2	Средняя
		3	Высокая
20	Оцените уровень деловой активности вашего предприятия	1	Низкий
		2	Средний
		3	Высокий

Формула расчета комплексного качественного показателя деловой активности имеет следующий вид:

где КПДАкач - комплексный показатель качественной оценки деловой активности; Бi - бальное значение по i-му респонденту; n - количество респондентов. Б - бальное значение по i-му респонденту; n - количество респондентов.

Из формулы (3) и данных таблицы 1.1 следует, что в роли количественного измерителя качественных показателей использованы баллы, значение которых показывает степень положительного влияния каждой опрошенной компоненты науровень деловой активности организации. Минимальная сумма баллов, которую можно получить при опросе, равна 20, то есть 20 вопросов по одному баллу за каждый, а максимальная - 58. Для получения более объективного результата необходимо рассчитать среднее значение суммарного балла каждого респондента.

Для расчета комплексного коэффициента деловой активности необходимо учитывать результаты количественных и качественных показателей. Формула комплексного коэффициента деловой активности:

В формуле (4) учитывается максимизация количественного и качественного показателей, а также свойства дроби, характеризующие обратную зависимость между частным и делителем. С целью недопущения возможного роста КДА в результате уменьшения качественного показателя, то есть знаменателя, частное представлено в виде разницы.

Нормативное значение комплексного коэффициента деловой активности находится в промежутке от 0 до 2, что было определено в результате подстановки значений качественного и количественного показателей в формулу (4). Шкала оценок общего уровня деловой активности представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Шкала значений уровня деловой активности Нацыпаева Е.А. Совершенствование механизма управления деловой активностью предприятия: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Нацыпаева Е.А.; [Место защиты: Сарат. гос. соц.-эконом. ун-т]. - Саратов, 2013. С. 72

Категория иерархической шкалы
Низкая	Удовлетворительная	Средняя	Высокая
<0,5	0,5-1	1-1,5	>1,5

Далее предлагается сравнительная характеристика каждой категории иерархической шкалы уровней деловой активности организаций:

- высокий уровень деловой активности означает абсолютное эффективное использование всех видов ресурсов и ведение хозяйства;

- средний уровень деловой активности характеризует платежеспособность организации, высокую рентабельность производства и прибыльность хозяйственной деятельности;

- удовлетворительный уровень деловой активности связан с наличием некоторых проблем в деятельности организации, однако сохраняется возможность ее улучшения за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств и повышения рентабельности. При этом качественные показатели находятся на допустимом уровне;

- низкий уровень деловой активности характеризует кризисное состояние организации и наличие убытков. Кроме того, компании становится все сложнее удержаться на рынке и оказывать влияние на конкурентов. Эффективность производства не достигается.

Управление должно рассматриваться как непрерывный процесс принятия решений на основе прогнозной информации.

Таким образом, описанная методика деловой активности организации универсальна, проста в расчетах и носит универсальный характер. Итоговый показатель - комплексный коэффициент деловой активности, характеризует степень влияния каждого фактора и их динамику, что делает проведенный анализ достаточно полным для сравнения эффективности деятельности разных организаций. Кроме того, модель будет является актуальной, в том числе при изменении факторов влияния на деловую активность или изменении в отчётной документации организации.

Глава 2. Оценка степени влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Рассматривая компания начала свою деятельность с 2002 года.

Большой объем в производстве и реализации железобетонной продукции занимает производство нестандартных изделий - фундаментов для быстровозводимых конструкций, элементов фундамента, несущих конструкций, поддерживающих опор для ЛЭП, конструкций утепленных полистиролом, конструкций с закладными деталями, анкерами, болтами, трубами и так далее.

Покупателей и заказчиков привлекает оптимальное соотношение сроков исполнения заказов, быстрая, максимально упрощенная процедура отгрузки продукции и ее цены.

Вся отгружаемая продукция соответствует ГОСТам, техническим условиям и чертежам заказчика, например, кольца колодцев обязательно укомплектованы стеновыми скобами, а также для удобства заказчиков, удешевления изделий и их монтажа изготавливаются кольца колодцев с монолитным днищем (КС 10.9. ПН, КС 15-9 ПН). Все отгружаемые изделия снабжаются техническими паспортами. Отгрузка продукции производится с помощью подъемно-транспортного оборудования на производстве. Доставка продукции собственным а/м грузоподъемностью 28 тонн с краном-гидроманипулятором, имеющим вылет стрелы 5 м, грузоподъемностью 2-5 тонн, исключительно удобно для доставки железобетонных изделий в труднодоступные места. Наши постоянные покупатели уже оценили преимущества такой доставки,

Высокое качество продукции и расширение ассортимента - это, пожалуй, главные направления компании. Неудивительно, что такая ответственная политика привела к тому, что с декабря 2006 года предприятие ООО "ПКФ Стройбетон" входит в перечень заводов, разрешенных Мостовой инспекцией для применения своей продукции на объектах транспортного строительства.

Предприятие располагает собственной специализированной лабораторией, которая производит контроль поступающих материалов на соответствие стандартам нормативной документации.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления предприятием

ООО "Производственно-коммерческая фирма Стройбетон" - предприятие, специализирующиеся на производстве и продаже товарного бетона, раствора, бордюрного камня, асфальтобетона, а также сухих строительных смесей ижелезобетонных изделий. Весь спектр предлагаемого товара вы можете купить оптом и в розницу по цене ниже рыночной, минуя посредников. Приглашаем к сотрудничеству оптовые компании. Так же предлагаем в аренду строительную технику, в том числе автокраны и башенные краны.

Одним из ключевых направлений деятельности предприятия является строительство зданий и сооружений.

Организационная структура является линейно-функциональной, что значительно упрощает систему делегирования полномочий на предприятии.

Все отделы предприятия подчиняются директору организации и коммерческому директору.

В состав отдела продаж входят: начальник отдела продаж, помощник начальника отдела продаж, 3 менеджера по продажам.

В состав бухгалтерии входят 3 сотрудника: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера и бухгалтер-экономист. Примерное распределение основных обязанностей:

- Главный бухгалтер: ведение учета основных средств и малоценного инвентаря, организация расчете с рабочими и служащими, финансово-расчетные операции, сводный учет и отчетность, финансовый контроль;

- Заместитель главного бухгалтера: вся работа и контакты с банками, в которых обслуживаются расчетные счета организации, ведение банк-клиета, оплата счетов;

- Бухгалтер-экономист: ведение учета материалов, затрат на закупку и комплектацию товара, калькулирование себестоимости, ведение учета готовой продукции и ее реализации, работа с соответствующими первичными документами, комплектация оборудования, сметы.

Оценка внутренней среды

На основании показателей финансовой отчетности предприятия осуществим диагностику финансового состояния рассматриваемой компании.

Горизонтальный анализ Бухгалтерского баланса ООО "ПК Стройбетон" за 2014-2016 гг.:

При осуществлении анализа в первую очередь следует изучить динамику активов организации, изменение в составе активов, в структуре активов и дать им оценку.

Для этого проведем горизонтальный анализ активов.

Горизонтальный анализ позволит провести сравнение каждой позиции бухгалтерского баланса на момент формирования последней отчетности с предыдущим периодом.

На основании бухгалтерского баланса за 2014, 2015, 2016 годы составим Таблицу 2.1.

Таблица 2.1. Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО "ПК Стройбетон" за 2014-2016 гг.

	2014 год	2015 год	Отклонения в 2015 г. по сравнению с 2014 г.	2016 год	Отклонения в 2016 г. по сравнению с 2015 г.
	в тыс. руб.	в тыс. руб.	в тыс. руб.	в %	в тыс. руб.	в тыс. руб.	в %
АКТИВ
Внеоборотные активы.
Основные средства	117	983	+866	+740,1	1 030	+47	+4,8
Итого по разделу:	117	983	+866	+740,1	1 030	+47	+4,8
Оборотные активы
Запасы	40 315	25 456	- 14 859	-36,9	28 063	+2 607	+10,2
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям		405			121	-284	-70,1
Дебиторская задолженность	70 909	60 764	- 10 145	-14,3	88 866	+28 102	+46,2
Финансовые вложения					36 097
Денежные средства	59 186	62 110	+ 2 924	+4,9	20 256	-41 854	-67,4
Итого по разделу:	170 410	148 734	- 21 676	-12,7	173 404	+24 670	+16,6
БАЛАНС	170 527	149 717	- 20 810	-12,2	174 434	+24 717	+16,5
ПАССИВ
Капитал и резервы
Уставный капитал	20	20			20
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	26 378	31 661	+ 5 283	+20	40 064	+8 403	+26,5
Итого по разделу:	26 398	31 681	+ 5 283	+20	40 084	+8 403	+26,5
Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	144 128	118 036	- 26 092	-18,1	134 349	+16 313	+13,8
Итого по разделу:	144 128	118 036	- 26 092	-18,1	134 349	+16 313	+13,8
БАЛАНС	170 527	149 717	- 20 810	-12,2	174 434	+24 717	+16,5

Проанализируем таблицу 2.1

По внеоборотным активам:

По основным средствам в 2015 году в сравнении с 2014 годом наблюдается увеличение на 866 т. р., т.е. на 740,1 %, а в 2016 году в сравнении с 2015 годом увеличение на 47 т.р., т.е. на 4,8 %.

По оборотным активам:

Запасы в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 14 859 т.р., т.е. на 36,9%, а в 2015 году увеличились на 2 607 т.р., т.е. на 10,2 %.

Наблюдается уменьшение дебиторской задолженности в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 10 145 т.р., т.е. на 14,3 %, а в 2016 году увеличение на 28 102 т.р., т.е. на 46,2 %.

По денежным средствам в 2015 году по сравнению с 2014 годом наблюдается увеличение на 2 924 т.р., т.е. на 4,9 %, а в 2016 году уменьшение на 41 854 т.р., т.е. на 67,4 %

Горизонтальный анализ активов показывает, что абсолютная их сумма за 2015 г. уменьшилась на 20 810 т. р. или на 12,2 %. по сравнению с 2014 г. и в 2016 г. увеличилась на 24 717 т. р. или на 16,5 %. по сравнению с 2015 г..

Можно сделать вывод, что организация повысила свой экономический потенциал.

С точки зрения структуры активов наблюдаемое увеличение произошло в основном за счет повышения оборотных активов на 30 709 т. р. в 2016 г.

В тоже время увеличение внеоборотных активов за аналогичный период составило 866 т.р. в 2015 г. и 47 т.р. в 2016 г.

По капиталу и резервам:

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) в 2015 году увеличивается на 5 283 т.р., т.е. на 20 %, в 2016 году увеличивается на 8 403 т.р., т.е. на 26,5 %.

Краткосрочные обязательства:

По кредиторской задолженности в 2015 году уменьшение составляет 26 092 т.р., т.е. на 18,1 %.

В 2016 году увеличение по кредиторской задолженности составляет 16 313 т.р., т.е. на 13,8 %.

В 2015 году произошло уменьшение пассивов на 20 810 т.р., а в 2016 году увеличение на 24 717 т.р. Увеличение произошло в основном за счет повышения краткосрочных обязательств. На конец анализируемого периода обязательства полностью состоят из кредиторской задолженности.

Увеличение собственного капитала произошло на 5 283 т.р. в 2015 г. и на 8 403 т.р. в 2016 г. Увеличение собственного капитала в 2016 г. произошло за счет накопленной прибыли. Несмотря на значительное увеличение собственного капитала добавочный капитал организации остался неизменным.

Таким образом на основании проведенного горизонтального анализа можно сказать, что финансово-хозяйственная деятельность ООО "ПК Стройбетон" способствовала увеличению его собственного капитала. Увеличение кредиторской задолженности говорит о том, что ООО "ПК Стройбетон" испытывает недостаток в собственных оборотных средствах, и для ее текущей деятельности вынуждена использовать заемные средства.

Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО "ПК Стройбетон" за 2014-2016 гг.:

Вертикальный анализ позволит изучить соотношения разделов и статей бухгалтерского баланса, т.е. их структуру

На основании бухгалтерского баланса за 2014, 2015, 2016 годы составим аналитическую Таблицу 2.2.

Таблица 2.2. Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО "ПК Стройбетон" за 2014-2016 гг.

Показатель	2014 год в тыс. руб.	Удельный вес в %	2015 год в тыс. руб.	Удельный вес	Изменение удельного веса в 2015 г. по сравнению с 2014 г. в %	2016 год в тыс. руб.	Удельный вес в %	Изменение удельного веса в 2016 г. по сравнению с 2015 г. в %
АКТИВ
Внеоборотные активы
Основные средства	117	0,07	983	0,66	0,59	1 030	0,59	-0,07
Итого по разделу:	117	0,07	983	0,66	0,59	1 030.	0,59	-0,07
Оборотные активы
Запасы	40 315	23,64	25 456	17,00	-6,64	28 063	16,09	-0,91
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	0	0,00	405	0,27	0,27	121	0,07%	-0,20
Дебиторская задолженность	70 909	41,58	60 764	40,59	-0,99	88 866	50,95	10,36
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)						36 097	20,69	20,69
Денежные средства	59 186	34,71	62 110	41,48	6,77	20 256	11,61	-29,87
Итого по разделу:	170 410	99,93	148 734	99,34	-0,59	173 404	99,41	0,07
БАЛАНС	170 527	100	149 717	100	0	174 434	100	0
ПАССИВ
Капитал и резервы
Уставный капитал	20	0,01	20	0,01	0	20	0,01	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	26 378	15,47	31 661	21,15	5,68	40 064	22,97	1,82
Итого по разделу:	26 398	15,48	31 681	21,16	5,68	40 084	22,98	1,82
Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	144 128	84,52	118 036	78,84	-5,68	134 349	77,02	-1,82
Итого по разделу:	144 128	84,52	118 036	78,84	-5,68	134 349	77,02	-1,82
БАЛАНС	170 527	100	149 717	100	0	174 434	100	0

В структуре активов баланса ООО "ПК Стройбетон" значительная доля принадлежит оборотным активам. На начало 2015 года величина оборотных активов составила 99,93% от их общей величины, на конец 2015 года прослеживается незначительное уменьшение - 99,34%, а на конец 2016 года увеличение до 99,41%.

В структуре оборотных активов в ООО "ПК Стройбетон" в 2014 г. и в 2015 г. преобладала дебиторская задолженность, доля которой по состоянию на конец 2014г. и на конец 2015 г. составляла 41,58% и 40,59%. В течении 2016 г произошло увеличение дебиторской задолженности и ее доля на конец 2016 г составила 50,95%.

Произошло уменьшение денежных средств и их доля на конец 2016 г составила 11,61%. Уменьшение доли денежных средств свидетельствует с одной стороны об ухудшении ликвидности, а с другой стороны о достаточно эффективном их использовании.

Значительный удельный вес в оборотных активах на конец 2014 г. имели товарные запасы -23,64%. За рассматриваемый период наблюдается тенденция их уменьшения в оборотных активах ООО "ПК Стройбетон".

Таким образом, оборотные активы организации ООО "ПК Стройбетон" характеризуются большим наличием авансов, выданных поставщикам, незначительной долей товарных запасов и денежных средств, что ухудшает ликвидность текущих активов.

Доля внеоборотных активов ООО "ПК Стройбетон" на начало 2015 г. составляла 0,07%, на конец 2015 г. только 0,66%, а на конец 2016 г. - 0,59%. Прослеживается увеличение доли этого вида актива к концу 2015 г. и незначительное уменьшение к концу 2016 г.

Основное повышение удельного веса этого вида активов произошло в части увеличения удельного веса основных средств на 0,59% к 2015 г. Увеличение удельного веса основных средств связано в основном с обновлением устаревшего оборудования и приобретением дополнительного.

В состав пассивов входит собственный капитал и краткосрочные обязательства. Поэтому по удельному весу пассивов можно сделать вывод об изменении источников финансово-хозяйственной деятельности ООО "ПК Стройбетон".

За анализируемый период в ООО "ПК Стройбетон" происходило повышение доли собственного капитала с 15,48% до 22,98%. Следует отметить, что содержание доли собственного капитала ниже 50% является нежелательным, так как организация будет в большей степени завесить от лиц, предоставивших ему займы, ссуды и кредиты.

Долгосрочных обязательств ООО "ПК Стройбетон" в рассматриваемый период не имело. Если принимать во внимание возмож...