Эффективность адаптации молодых специалистов в организации (на материалах ЧП УП "Дарида")

3.7. Правила установления деловых контактов.

3.8. Правила официального этикета при проведении переговоров с клиентами.

3.9. Теорию межличностного общения.

3.10. Основы социологии и психологии.

3.11. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

Бухгалтер.

1.1. Бухгалтер, как сотрудник компании, относится к категории высококвалифицированных специалистов и несет определенную ответственность за свою работу.

1.2. Назначение на должность, как и отстранение от неё бухгалтера производится приказом генерального директора организации по предоставлению данных от главного бухгалтера.

1.3. Бухгалтер имеет непосредственное начальство и по всем рабочим вопросам подчиняется главному бухгалтеру.

1.4. На время отпуска, болезни или в виду любого другого отсутствия бухгалтера на рабочем месте, его права и обязанности переходят к другому сотруднику с выходом соответствующего приказа.

1.6. На должность бухгалтера имеет право назначаться лицо, соответствующее следующим требованиям компании:

- Высшее образование по профилю организации;

- Владение персональным компьютером и знание основных бухгалтерских приложений, используемых в организации.

1.7. Бухгалтер обязан знать:

1. формы, методы и основные аспекты ведения бухгалтерского учета в организации;

2. законодательные акты, распоряжения, постановления, приказы и прочие методические, руководящие и нормативные материалы по организации и ведению бухгалтерского отчета, учета имущества, обязательств и хозяйственных операций по составлению отчетности;

3. организацию системы документооборота в организации по участкам и отделениям бухгалтерского учета в компании;

4. план счетов, а также корреспонденцию счетов организации;

5. порядок оформления документов и отражение последних на счетах операций бухгалтерского учета, связанных с основным движением средств, товарных и материальных ценностей организации, а также иных денежных средств компании.

Специалист по кадрам.

I. Общие положения.

1. Специалист по кадрам по кадрам относится к категории специалистов.

2. На должность специалиста по кадрам назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы.

3. Назначение на должность специалиста по кадрам и освобождение от нее производится приказом.

4. Специалист по кадрам должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам управления персоналом.

4.2. Трудовое законодательство.

4.3. Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.

4.4. Порядок определения перспективной и текущей потребности в кадрах.

4.5. Источники обеспечения предприятия кадрами.

4.6. Методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров.

4.7. Положения о проведении аттестации и квалификационных испытаний.

4.8. Порядок избрания (назначения) на должность.

4.9. Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

4.10. Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия.

4.11. Порядок составления отчетности по кадрам.

4.12. Основы психологии и социологии труда.

4.13. Основы экономики, организации труда и управления.

4.14. Правила внутреннего трудового распорядка.

6. На время отсутствия специалиста по кадрам его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия, которое несет ответственность за надлежащее их исполнение.

Системный администратор.

Общие положения.

1. Системный администратор относится к категории специалистов.

2. На должность системного администратора назначается лицо, имеющее высшее профильное профессиональное образование.

3. Системный администратор должен знать:

3.1. Технические характеристики, назначение, режимы работы, конструктивные особенности, правила технической эксплуатации оборудования локальных вычислительных сетей, оргтехники, серверов и персональных компьютеров.

3.2. Аппаратное и программное обеспечение локальных вычислительных сетей.

3.3. Принципы ремонта персональных компьютеров и оргтехники.

3.4. Языки и методы программирования.

3.5. Основы информационной безопасности, способы защиты информации от несанкционированного доступа, повреждения или умышленного искажения.

3.6. Порядок оформления технической документации.

3.7. Правила внутреннего трудового распорядка.

3.8. Основы трудового законодательства.

3.9. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

4. Назначение на должность системного администратора и освобождение от должности производится приказом директора по представлению руководителя отдела IT.

3.2 Общая характеристика социальной адаптации молодого специалиста в трудовом коллективе (на примере ЧП УП "Дарида")

Проблема профессионального самоопределения молодого поколения актуальна всегда. Молодежь более мобильна на рынке труда и является самой активной и востребованной категорией, но также является одной из самых уязвимых групп населения. Поэтому актуальной становится изучение проблемы социальной адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе.

Первичная обработка данных заключалась в проведении дескриптивного анализа. Молодые специалисты выделяют следующие характеристики идеальной работы:

2.2 Общая характеристика социальной адаптации молодого специалиста в трудовом коллективе (на примере ЧП УП "Дарида").

2.3 Рекомендации работодателю для более успешной адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе.

Таблица 3.2.1 - Определение респондентов идеальной работы, в %

Характеристика	Ответы респондентов в %
достойная заработная плата	75%
карьерный рост	61%
понимание и уважение руководства	55%
личностный рост	42%
дружный и слаженный коллектив	23%
надежность	16%
социальные гарантии	15%

Источник - собственная разработка. Таблица составлена по результатам анкетирования (тестирования, процедуры экспертных оценок).

Лишь 2% опрошенных отметили свой вариант ответа, суть которого в обобщенном виде заключалась в том, что идеальной работы не существует.

В целом многие молодые специалисты довольны своей работой. Подавляющее большинство опрошенных (73%) ответили, что работа им нравится, 13 % - очень довольны своей работой, 9% респондентов признались, что к работе относятся безразлично. Из всего числа принявших участие в опросе всего 5% дали ответ, что не довольны своей работой (рисунок 3.2.1).

Рисунок 3.2.1 - Степень удовлетворенности молодых специалистов своей работой, в %

Примечание - источник: собственная разработка.

Большинство молодых специалистов, работающих в ЧП УП "Дарида" не афишируют где они работают, но и не скрывают это (73%), тех кто гордится своей работой оказалась на порядок меньше - 21%. Есть и те, кто старается не упоминать о своем месте трудоустройства (6%).

На вопрос о смене работы практически все респонденты (75%) ответили, что не знают хотят - ли они этого, 16 % - не желают смены рабочего места. Только 9% ответивших признались в том, что хотят сменить место своей работы.

Наличие в коллективе взаимопонимания между коллегами разного стажа и возраста отметило больше половины опрошенных молодых специалистов (68%). Деловыми отношения между коллегами разного стажа и возраста оценили 23% респондентов. И всего 9% считают, что коллектив разбит на группы.

Отношение к себе опытных и старших коллег практически все (90%) респонденты оценивают, как положительное, 10% - как нейтральное. Ни один из числа опрошенных не дал отрицательную оценку отношению к ним со стороны опытных сотрудников. Немного другая ситуация складывается с отношением администрации к молодым специалистам. Больше половины принявших участие в опросе (61%) считают, что управляющее звено компании относится к ним нейтрально, 24% - положительно. Среди опрошенных есть и те, кто считает, что руководители к ним относятся отрицательно (15%).

Сложнее всего после приема на работу большинству молодых специалистов (74%) общаться с администраций компании. Общение с новым коллективом отмечено самым сложным в период адаптации 22% опрошенных. 4% из числа ответивших отметили сложным привыкание к новому рабочему месту.

Все (100%) молодые специалисты, принявшие участие в опросе, дали ответ, что в первые дни трудоустройства им объяснили общие требования к работе. Освоение с новыми должностными обязанностями у 54% опрошенных прошло менее чем за 1 месяц, остальные 46% прошли этот этап менее чем за 3 месяца. Помощь в их освоении для большинства новичков (75%) оказывалась со стороны коллектива, остальной части (25%) помогал руководитель. Никто из опрошенных без помощи в освоении нового дела не остался.

На вопрос «Знакомы ли Вы с сотрудниками организации?», 72% респондентов дали ответ, что только частично знают представителей разных отделов, остальная часть - 28% и вовсе, имеют представление только о сотрудниках своего отдела.

В процессе адаптации стресс практически не испытывали, а если испытывали, то очень редко почти треть (72%) из числа опрошенных молодых специалистов, 24% - не испытывали его вообще, 4% - ощущают его практически постоянно.

Для большинства (57%) молодых людей в первые месяцы пребывания на новом месте наибольшее значение имела эффективная работа. Остальная часть респондентов разделилась практически поровну, отметив варианты ведущих факторов - получение одобрения руководства (24%) и попытка влиться в новый коллектив (23%).

При возникновении проблем в первые месяцы работы молодые специалисты чаще обращаются к коллективу (78%), остальная часть (22%) ищет помощи у своего непосредственного руководителя. Все молодые специалисты в любом случае искали помощи у других и не остались с нерешенными вопросами.

По мнению большинства, опрошенных (68%), наставники уделяют им внимание только лишь при решении определенных вопросов, 32% респондентов отметили наличие заботы со стороны «учителей» по отношению к различным сторонам новой трудовой деятельности. Ни один из опрошенных мною молодых специалистов, не получил наставника, которого бы не волновала судьба своего подопечного.

Для трети (73%) принявших участие в опросе, решающим фактором устройства на работу именно в эту организацию, стала достойная заработная плата. Для остальных 27% этим фактором стал хороший коллектив.

После трудоустройства на работу в ЧП УП "Дарида", больше половины респондентов (57%) поменяли мнение о ней в худшую сторону. В лучшую сторону мнение поменялось у 32% специалистов, у 11% мнение осталось таким же.

Молодые специалисты считают, что работа в организации устроена достаточно хорошо. Так больше половины (69%) опрошенных думают, что деятельность в компании организована, в общем, не плохо, но есть возможность улучшения, 19% оценили организацию труда очень хорошо, 12% респондентов не смогли дать оценку.

Практически все принявшие участие в опросе (97%) дали ответ, что знакомство с организационной культурой лучше помогает понимать своих коллег, и лишь 3% считают, что организационной культы на предприятии нет.

Сложный психологический климат, по мнению 74% сотрудников, является основной причиной увольнения из данной организации. 16% из числа опрошенных дали понять, что в организации существует несоответствие обещанной заработной платы, реальной, что и служит причиной для ухода из компании; 10% отметили давление руководства самым весомым фактором.

Аргументом, который в большей мере влияет на интенсивность и качество труда, по мнению большинства респондентов (88%) стали - премии, надбавки и повышение заработной платы. Для остальных 12% им является - общественное признание.

Из результатов опроса выяснилось, что треть (77%) респондентов через 2 года видят себя работающим в данной организации, но с более высоким окладом, остальная часть (23%) не предполагают оставаться на предприятии. Ни один из респондентов не предполагает карьерного роста на предприятии.

Сравнительный анализ желания молодых специалистов перейти на другую работу, в зависимости от взаимоотношений в коллективе

В результате сравнительного анализа желания молодых специалистов перейти на другую работу, в зависимости от взаимоотношений в коллективе, с помощью вычисления уровня достоверности хи-квадрата было выявлено, что существуют достоверные различия между данными показателями.

Таблица 3.2.2 - Сравнение желания перехода на другую работу, в зависимости от взаимоотношений в коллективе, в %

Вопрос	Ответ	Взаимоотношения в коллективе
		отношения в основном хорошие - деловые (%)	между коллегами разного стажа и возраста есть взаимопонимание (%)	коллектив разбит на группы (%)
Хотели бы Вы перейти на другую работу?	Да	0	0	9
	Нет	13	3	0
	Не знаю	10	65	0

Источник - собственная разработка. Таблица составлена по результатам анкетирования (тестирования, процедуры экспертных оценок).

Таким образом, можно говорить о том, что те, кто считает, коллектив разбитым на группы, преимущественно желают перейти на другую работу. Т.е. специалисты, которые оценивают отношения в коллективе как деловые, не желают смены рабочего места. Большинство респондентов, видящих взаимопонимание в коллективе не знают, хотят ли они изменить место своей работы (p = 0,025).

Желание перейти на другую работу может зависеть от отношения к молодому специалисту старших коллег и администрации компании.

Таблица 3.2.3 - Сравнение желания перехода на другую работу, в зависимости от отношения к молодым специалистам опытных и старших коллег, в %

Вопрос	Ответ	Отношение опытных и старших коллег
		Положительное (%)	Отрицательное (%)	Нейтральное (%)
Желание перейти на другую работу?	Да	0	0	9
	Нет	15	0	1
	Не знаю	75	0	0

Источник - собственная разработка. Таблица составлена по результатам анкетирования (тестирования, процедуры экспертных оценок).

Так, молодые люди, оценивающие отношение опытных и старших коллег, как положительное не задумываются о смене места работы, те же специалисты, давшие оценку отношениям, как нейтральным думают об этом (p = 0,001).

Таблица 3.2.4 - Сравнение желания перехода на другую работу, в зависимости от отношения к молодым специалистам администрации компании, в %

Вопрос	Ответ	Отношение администрации
		Положительное (%)	Отрицательное (%)	Нейтральное (%)
Хотели бы Вы перейти на другую работу?	Да	0	9	0
	Нет	16	0	0
	Не знаю	8	6	61

Источник - собственная разработка. Таблица составлена по результатам анкетирования (тестирования, процедуры экспертных оценок).

Таким образом, молодые специалисты, дающие оценку отношению администрации компании как положительной, не хотят смены места своего трудоустройства, для тех, кто считает отношение отрицательным - желание перейти на другую работу возникает достаточно часто. При нейтральном отношении со стороны управляющего звена у молодых людей не возникают вопросы подобного плана, и они не знают, хотят ли они сменить место работы (p = 0,003).

Таким образом, взаимоотношения в коллективе и отношение со стороны коллег и администрации компании играют одинаково большую роль в формировании желания молодого специалиста перейти на другую работу.

Именно они формируют трудовое пространство вокруг новичка и поддерживают положительную или отрицательную атмосферу в коллективе.

Сравнительный анализ категорий молодых специалистов быстро и медленно приспосабливающихся к новому рабочему месту и освоению новых должностных обязанностей, в зависимости от наличия помощи со стороны администрации и сотрудников компании

В результате сравнительного анализа категорий молодых специалистов быстро и медленно приспосабливающихся к новому рабочему месту и освоению новых должностных обязанностей, в зависимости от наличия помощи со стороны администрации и сотрудников компании, с помощью вычисления уровня достоверности хи-квадрата было выявлено, что существуют достоверные различия между данными показателями.

Время освоения новых должностных обязанностей и привычки к рабочему месту, может зависеть от того, кем оказывалась помощь новичку.

Таблица 3.2.5 - Сравнение времени прохождения первичной адаптации молодого специалиста, в зависимости от того, кем оказывалась помощь, в %

Вопрос	Ответ	Помощь оказывали:
		Руководитель отдела (%)	Члены коллектива (%)	Никто (%)
Время прохождения первичной адаптации	До 1 месяца	0	54	0
	До 3 месяцев	25	21	0
	Более полугода	0	0	0

Так для категории молодых специалистов, которым эффективная помощь оказывалась со стороны коллектива адаптация к новому рабочему месту прошла менее чем за месяц. Для тех, кому руководитель отдела оказывал большую помощь в освоении новых должностных обязанностей этап освоения прошел немного дольше (до 3 месяцев) (p = 0,001). Хочется отметить то, что без помощи не остался ни один новый сотрудник и то, что освоение с новыми должностными обязанностями и привыкание к новому рабочему месту ни у одного из респондентов не заняло более полугода.

Аналогичная ситуация сложилась в решении вопроса с тем, к кому молодые люди обращались за помощью, советом. Те, кто преимущественно искал совет у коллектива (50%) адаптировались к новым рабочим условиям меньше чем за месяц, большинство тех, кто получал ответы у руководителя (18%) менее чем за 3 месяца (p = 0,025). Возможно, это связанно с тем, что те новички, которые находится в постоянном взаимодействии с коллективом, более ясно видят ряд своих должностных обязанностей и специфику их применения.

Сравнительный анализ перспективы работы в течение двух лет на предприятии, в зависимости от организации труда и общей атмосферы в компании.

Видение перспективы работы на данном предприятии может зависеть от организации труда в компании. Большинство молодых специалистов, оценивающих организацию труда в целом как хорошую (77%), склонны считать, что через 2 года они будут работать в данной организации, в той же должности, но с более высокой оплатой своего труда. Те работники, которым оказалось трудно оценить данный показатель (12%), через два года видят себя работающими, но уже в другой организации (p = 0,01). Скорее всего, это связанно с тем, что одним из важнейших направлений обеспечения стабильного и надежного трудового коллектива, является рационально построенная организация труда на всех уровнях управления. Организованный труд, является ведущим фактором поддержания нужной атмосферы в компании и роста производительности труда.

Причины увольнения сотрудников из компании, являются самыми явными недочетами в организации труда и климата предприятия. Все молодые специалисты (74%), которые считают сложный психологический климат основной причиной увольнения, через 2 года видят себя в данной организации, но с более высоким окладом. Можно говорить о том, что хоть и большинство молодых людей видят именно в этом основную причину увольнения, сами они не планируют менять место трудоустройства, то есть данный фактор не является достаточно весомым, по сравнению с ростом оплаты труда. Противоположная ситуация сложилась для тех, кто считает главной причиной увольнения несоответствие обещанной заработной платы, реальной (16%) и тех, кто выделяет давление со стороны руководства основным поводом (7%) смены места работы (p = 0,003). Данные категории молодых специалистов, через 2 года не видят себя работающими в данной организации, что говорит о том, что именно эти два фактора влияют на желание продолжать свою трудовую деятельность в компании. Возможно, вышеизложенное связанно с тем, что психологический климат подвергается влиянию и изменению, в отличие от более статичных категорий - заработной платы и руководства.

Таблица 3.2.6. - Сравнение представлений молодых специалистов о перспективе работы в данной организации, в зависимости от мнения об основных причинах увольнения с предприятия, в %

Вопрос	Ответ	Причины увольнения
		Сложный психологический климат (%)	Несоответствие обещанной заработной платы, реальной (%)	Давление со стороны руководства (%)
Перспектива работы в течение двух лет	Здесь же, в той же должности с более высоким окладом	74	0	3
	Не работать в данной организации	0	16	7

Источник - собственная разработка. Таблица составлена по результатам анкетирования (тестирования, процедуры экспертных оценок).

Изучение процесса адаптации молодых специалистов в компании позволило выявить в ней положительные характеристики:

- на этапе приема на работу молодого специалиста знакомят с требованиями, предъявляемыми к его должности; информируют о системе оценивания его работы; отвечают на все его вопросы;

- на этапе организации работы в должности - проводится обсуждение направления и основных задач его профессиональной деятельности, новичок получает помощь от руководства и сотрудников компании; практикуется наставничество.

Однако в процессе адаптации выявлены определенные проблемы и недостатки:

- в компании нет единого «кодекса внутренней жизни», в котором были бы четко сформулированы ценностные основы, объединяющие сотрудников компании, описаны условия работы и правила общения, возможности для профессионального обучения, перспективы карьерного и личностного роста, наконец, способы связи с определенными сотрудниками, если нужна их консультация или помощь;

- в организационной культуре компании мало внимания уделено формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, чувства гордости за предприятие и сопричастности к его истории и делам;

- на этапе введения в должность молодого специалиста не знакомят с полной структурой компании; представляют только персоналу своего подразделения; не разъясняют функционал сотрудников, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, отделом документации, техническим отделом, секретарем, сотрудниками отдел производства и т.д.);

- роль наставничества не закреплена документально и порой это формальный способ развития навыков и умений новых сотрудников.

По результатам проведенного анализа можно предположить, что:

- неудовлетворенность молодыми специалистами уровнем заработной платы в некоторой мере компенсируется удовлетворенностью остальными аспектами работы;

- отсутствие видения перспективы своего карьерного роста у молодых специалистов - сотрудников предприятия, может быть объяснено либо действительно неравномерным предоставлением возможности развивать свою карьеру для различных категорий сотрудников, либо различием в личностных особенностях сотрудников.

3.3 Рекомендации работодателю для более успешной адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе

Целью проведенного исследования является разработка рекомендаций работодателю (ЧП УП "Дарида") для более успешной адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе.

Главная цель адаптации - помочь новому сотруднику научиться эффективно выполнять свои должностные обязанности.

Оптимизация адаптационного процесса профессиональной деятельности направлена на сокращение сроков адаптации и достижение соответствующего уровня адаптированности, при котором возможна реализация заданной эффективности и надежности работы.

Правильно осуществленный данный процесс должен привести:

- к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

- сокращению текучести кадров;

- экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

- возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

Основными участниками процесса адаптации являются молодой специалист, его непосредственный руководитель, наставник, специалист службы персонала.

Первым этапом при приеме на работу в данную организацию, должно стать собеседование с менеджером по персоналу. Результатом разговора является оценка личностных качеств и уровня компетенции молодого специалиста, необходимых для успешной работы в компании, сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу должен рассказать об истории компании, ее организационной структуре и ответить на все интересующие вопросы. Далее работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по всем подразделениям компании. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директорами и руководителям отделов) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, отделом документации, техническим отделом, секретарем, сотрудниками отдел производства и т.д.). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление неуверенности сотрудника при поступлении на новое место. Здесь одним из первых шагов является представление новичка коллективу и непосредственному руководителю. От того, как его встретят, зависит многое. На непосредственного руководителя ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» членам группы, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам - все это является прямой обязанностью непосредственного руководителя. Но, к сожалению, не всегда у него находится для этого время. Выходом из такого положения является введение должности наставника. Им назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие показатели своей рабочей деятельности, проявляющий организаторские и управленческие способности. Для более эффективной работы, с наставниками должны проводиться обучающие тренинги. Хорошей мотивацией для развития наставничества является стимулирование работы наставника - премии, надбавки, повышение.

Так же большую роль играют взаимоотношения в самом коллективе. Работа с членами коллектива должна проводиться постоянно - для налаживания доверительных отношений. Она может проводиться посредством общих и индивидуальных тренингов, круглых столов, семинарских занятий.

Вовлечение в корпоративную культуру немаловажный аспект помощи в адаптации молодого специалиста. Этот аспект помогает более ясно понимать своих коллег, налаживать более тесные взаимоотношения с сотрудниками и руководством. Новички должны активно привлекаться к участию в различных корпоративных мероприятиях.

Обучение администрации компании так же должно проводиться постоянно - тренинги, посещение семинаров и круглых столов. Темы данных мероприятий не должны ограничиваться спецификой производственной деятельности организации, обучение должно проходить и в рамках работы руководящего звена с коллективом. Управленцы должны поддерживать контакт со всеми сотрудниками компании, активно налаживать обратную связь, для лучшего понимания специфики проблем и оказания нужной помощи.

Хорошая оплата труда и теплые отношения являются весомыми факторами в решении остаться на данном месте трудоустройства, но учитывая специфику молодого специалиста, нельзя забывать и о возможности карьерного роста. Она выступает как один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе. Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Наконец, необходимо поддерживать внутренний имидж компании. Позитивный имидж - выступает регулятором поведения сотрудников и формирует отношение к организации в целом. Работа в успешной и развивающейся компании - желание любого молодого специалиста.

Для оценки успешности адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе необходимо ввести оценочный лист, который бы помогал найти и усовершенствовать слабые места в данном процессе. Его заполнение желательно анонимно для получения достоверных сведений (приложение 2).

Наиболее оптимально для организации успешного процесса социальной адаптации молодых специалистов в компании необходимо

1. Разработать путеводитель для молодого специалиста. Удобно это оформить отдельной папкой. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. Включить в нее функциональные обязанности новичка, «Положение о персонале», «Правила внутреннего трудового распорядка», инструктаж по охране труда и коммерческой тайне, другие регламентирующие внутрифирменные документы.

2. Разработать положение о наставничестве, регламентирующее цели наставничества, статус наставника, формы и методы работы наставника, права и обязанности наставника и его подопечного, показатели оценки эффективности работы наставника, способы стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная курсовая работа была посвящена выявлению и описанию особенностей социальной адаптации молодых специалистов в трудовом коллективе, и как следствие выработке рекомендаций работодателю для более успешного прохождения данного этапа.

Положительными сторонами использования данных рекомендаций для нового сотрудника являются:

- получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

- выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

- получение эффективной обратной связи от наставника и непосредственного руководителя по итогам испытательного срока.

Положительными сторонами использования данных рекомендаций для компании являются:

- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

- выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

- развитие управленческих компетенций наставников и непосредственных руководителей;

- обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

- повышение лояльности сотрудника компании как к работодателю.

Эмпирически доказано, что молодые специалисты, оценивающие отношение к ним в коллективе и со стороны администрации преимущественно как положительные, получающие помощь со стороны администрации и сотрудников компании, лучше адаптированы к новому трудовому пространству и быстрее прошли этот процесс - до 1 месяца. Из этого следует, что пятая гипотеза исследования полностью подтвердилась.

В ходе исследования была достигнута цель, был изучен процесс социальной адаптации и разработаны рекомендации работодателю по совершенствованию процесса адаптации молодых специалистов, для повышения уровня их включенности в рабочий процесс и закрепления молодого человека в роли квалифицированного специалиста. Все гипотезы исследования полностью подтвердились.

От того, как будет организована адаптационная программа нового сотрудника, зависит многое - психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация сотрудника, продуктивность деятельности. Если адаптация сотрудника лишена всех результативных показателей, компания и сам сотрудник несут значительные потери и неудобства. При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы в основном направляются на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе.

Адаптация есть особая форма отражения системами воздействия внешней и внутренней среды, заключающегося в тенденции установления с ним динамического равновесия.

Процесс профессиональной адаптации молодых специалистов развивается нормально, если устанавливается соответствие между подсистемами следующих характеристик: комплекс требований, предъявляемых современным производством к личности специалиста. И связанных с его готовностью к профессиональной деятельности (высокий уровень профессиональных знаний, любовь к своей специальности, инициативность, самостоятельность, организованность и другие, профессионально значимые качества), и комплекс ожиданий и требований со стороны специалистов к будущему месту работы. Это ожидания, связанные как с самой деятельностью (актуальность, разнообразие, сложность решаемых задач, возможности профессионального роста, актуализации творческих способностей). Так и более широкими возможностями работы: общения с коллегами, должностного роста, материальной обеспеченности, улучшения социально- бытовых условий.

Адаптация молодого специалиста к профессиональной деятельности начинается при определённом опыте социальной активности, что представляет собой потенциал адаптированности.

На мой взгляд, формирование достаточно трезвого взгляда молодого специалиста на собственный потенциал и знания, помогающих в процессе профессиональной адаптации, должны закладываться еще в ВУЗе, в частности, в специальных центрах студенческих инициатив, где молодым людям помогают организовывать проекты и принимать в них активное участие.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бойдаченко П.Г., Халитова И.В. «Управление персоналом» - М.: Эко, 2012;

2. Бойдаченко П.Г. «Подбор кадров в условиях рынка» - М.: Эко, 2012;

3. Борботько, В.В. Болонский процесс и его роль в качестве функционирования образовательной системы / В.В. Борботько, И.В. Гваева, Ж.И. Щербович // Управление информационными ресурсами: материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф., Минск, 10 фев. 2011 г. / Акад. упр. При Президенте Респ. Беларусь; редкол.: А.В. Ивановский [и др.]. - Минск, 2011. - С. 75-76.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент» - М: Гардарики, 2013.

5. Высоцкий, О.А. Подход к оценке состояния рынка труда молодых специалистов в инновационной экономике / О.А., Высоцкий, В.В. Борботько // Управление информационными ресурсами: материалы IX Междунар. науч.- практ. конф., Минск, 21 нояб. 2012 г. / Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь; редкол.: А.В. Ивановский [и др.]. - Минск, 2012. - С. 228-230

6. Гваева, И.В. Подходы к сегментации рынка специалистов в сфере ITтехнологий на примере специальности «Управления информационными ресурсами» / И.В. Гваева, Ж.И. Щербович, В.В. Борботько // Управление информационными ресурсами: материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф., Минск, 10 фев. 2011 г. / Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь; редкол.: А.В. Ивановский [и др.]. - Минск, 2011. - С. 123-125.

7. Герчикова И.Н. «Менеджмент» - М.: ЮНИТИ, 2013;

8. Глущенко Е.В., Захарова Е.В., Тихонравов Ю.В. «Теория управления» - М.: Вестник, 2012;

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. «Человеческие ресурсы управления» - М.: Финансы и статистика, 2013;

10. «Инновационный менеджмент» /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2011;

11. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. «Формирование системы управления персоналом на предприятии» - М.: Высшая школа, 2013;

12. Кричевский Р.Л. «Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе» - М.: ПРИОР, 2012;

13. Леонова А.А. «Управление персоналом: искусство или наука?» - М.: Деньги и кредит, 2011;

14. Маусов Н. «Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления» - М.: Вестник, 2012;

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2011.

16. Мишин А.К. «В кадре - кадровые службы» - М.: Эко, 2012;

17. Оганесян И.А. «Управление персоналом организации» - Минск: Амалфея, 2012;

18. «Психология управления. Учебное пособие» /отв. ред. М.В. Удальцова. - Москва - Новосибирск: ИНФРА-М, 2013;

19. Пугачев В.П. «Управление персоналом как сфера управления, наука и учебная дисциплина» - М.: Юнити, 2012

20. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. «Стимулирование производительности труда» - М.: Экономист, 2011;

21. «Управление персоналом в условиях социальной и рыночной экономики» /под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Экономика, 2012.

22. «Управление персоналом организации» /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2013.

Размещено на Allbest.ru

...