Совершенствование системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности предприятия, которая может многократно повысить ее эффективности является управление персоналом.

Плодотворная организация работы системы управления персоналом на предприятии является главным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь план мероприятий по работе с персоналом не будет продуктивным. От того насколько и как подготовлен персонал предприятия напрямую зависит его эффективность.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Система управления персоналом обеспечивает постоянное развитие методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и оптимального производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая работодателей, наемных работников и других владельцев предприятия заключается в установлении, социально-психологических, организационно-экономических и правовых отношений объекта и субъекта управления. В основе этих отношений лежат методы, формы, и принципы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Отдел кадров является главным подразделением по управлению персоналом в организации, который выполняет основные функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров. Для выполнения этих функций нередко создаются отделы технического обучения или отделы подготовки кадров.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют уровень квалификации и возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с главными задачами, стоящими перед организацией.

Из этого следует что, эффективное управление персоналом призвано обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Степень разработки проблемы. Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и другие. Кроме зарубежных разработчиков данной проблемой давно занимаются и отечественные ученые, такие как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева, Д.А. Аширов и другие.

Тем не менее, несмотря на столь большой объем исследований, практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Цель работы: исследование системы управления персоналом и пути совершенствования управления персоналом в Государственном таможенном комитете.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

Проанализирована система управлення персоналом организации;

Изучена организационно-экономическая характеристика организации;

Проведен анализ состава и структуры кадров организации;

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Объектом исследования бакалаврской работы является управленческая деятельность Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики.

Предмет исследования: система управления персоналом Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики.

Теоретической и методологической основой исследования послужили: научные труды и прикладные работы отечественных, зарубежных учёных и специалистов в области менеджмента; законодательные акты, регламентирующие работу с информацией; монографии, статьи в периодических изданиях, посвященные изучению роли информации для принятия экономически обоснованных управленческих решений; также проблемам организации информационного обеспечения деятельности менеджера в процессе выполнения им административных функций, общих проблем и особенностей системы управления персоналом.

Совокупность поставленных задач предполагает выбор инструментов и методов аппарата исследования, основанного на использовании общенаучных, общеэкономических и специальных методов и приемов: синтеза, сравнений, диалектического, адаптивного, системного, структурно-динамического, экономико-статистического, абстрактно-логического, экспертных оценок, моделирования и др.

Информационно-практическую базу исследования составили официальные отчетные данные Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики, информация из периодической экономической печати и официальных интернет-сайтов, а также личные наблюдения автора.

Практическим результатом работы является разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в Государственном таможенном комитете, с целью улучшения основных хозяйственных показателей его деятельности.

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗИЦИИ

1.1 Эволюция научной концепции управления персоналом

Управление как исторический процесс развивалось с того момента, когда появилась необходимость регулировать совместную деятельность коллективов людей. История знает немало примеров рационального управления не только отдельными коллективами, но и целыми государствами и империями. Великая индустриальная революция XVII-XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху[23].

В окончании XIX - начале XX в. вышли в свет первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ.

Классическое направление менеджмента включало:

1. Научный менеджмент - акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);

2. Административный менеджмент - основной упор изучения был направлен на: планирование, организацию, командную цепочку, координацию и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);

3. Концепцию бюрократических организаций, предполагающую четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным - появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность [24].

Как самостоятельная наука менеджмент появился на стыке ХIX - XX веков. В данный период начали появляться первые труда по управлению персоналом.

По большому счёту такие перемены были предопределены растущими потребностями общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало многоуровневым, следовательно, усложнились и механизмы управления им.

Было ясно, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе и получение прибыли. Это стало ключевым фактором формирования управленческого дела.

Первым кто высказал идею менеджмента как особой профессии и особой специализации был американский бизнесмен Г. Таун. В 1866 г. Он выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорилось о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Основоположником классической школы «научного менеджмента» считается инженер-практик и менеджер Фредерик Тейлор (1856-1915). В своей повседневной работе он рассматривал проблемы рационального использования средств производства и труда с целью повышения производительности и эффективности [23].

Свою концепцию Тейлор изложил в книгах «Управление предприятием» (1903) и «Принципы научного управления» (1911).

Ф. Тейлор считал своей главной идеей то, что управление должно стать системой, которая будет основываться на определенных научных принципах.

Он полагал, что управление необходимо проводить по специальным принципам, то есть он имел ввиду необходимость планировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Тейлор так же считал необходимым изменения сути оплаты труда работников.

Идеи Тейлора обеспечили значительный рост производительности труда, тем самым доказало всю свою важность.

Развитие промышленности определило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Выдающийся французский инженер Анри Файоль продолжил идею Тейлора. Он предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции, такие как: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Инженером были сформулированы основные принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Анри Файоль считается основателем, так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных между собой функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

Классическая школа управления очень сильно схожа с теорией идеального типа административной организации. Основным деятелем данной школы считается Макс Вебер (1846-1920). Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая значение организационной модели М. Вебера, выделяют вместе с тем, что его интересовала лишь формальная организация управления, а все отклонения от нее не рассматривал должным образом [28].

Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет особое внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм, (Г. Мюнстерберг, Э. Мейо, А. Маслоу).

Считается, что родоначальником этого направленя стал Элтон Мэйо (1880-1945), который совершил революционное открытие, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868-1933). Теория управления, доказывала М. Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии [5].

Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 1940-1960-е годы XXв. когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour - поведение) было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908-1970).

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессора Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в середине XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два основных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются ситуационный и системный анализы с применением мат. методов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, бюджетирование, диверсификация, портфельный менеджмент, кружки качества. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в менеджменте получило название «эволюционный менеджмент»[24].

Школа научного менеджмента (1885-1920 гг.) неразрывно связанна с Ф.У. Тейлором, Ф. и Л. Гилбертами и Г. Ганттом. Основателем её по праву считают Ф.У. Тейлора, который начал свои научные эксперименты по управлению производственными процессами в 1880 году в «Мидвейлстил компании» в американском городе Филадельфия. Основные черты научного подхода Тейлора опубликованы в 1903 году в докладе «Управление циклом». И хотя в теории Тейлора много противоречий, его учение стало главным теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента [17].

Главная цель научного менеджмента - обеспечить эффективность производства по принципу «вход - выход». Отсюда суть её состоит в том, что управляющая система в целом, и каждый менеджер в отдельности несут ответственность за правильное размещение и расходование ресурсов, а также за совершенствование всей производственной системы. Тейлор также выделял, что менеджеры несут ответственность за главные функции: определение задач каждому работнику; мотивирование работника выполнять свои функции с высокой производительностью, выбор работника, способного выполнить данную работу. Если менеджеры выполняют эти функции, то задача повышения эффективности и производительности труда считалась выполненной [55].

Научный подход по управлению исходил из того, что на основании наблюдений, анализа и замеров трудовых операций можно усовершенствовать процессы ручного труда и выполнять их с большей эффективностью. Большее внимание обращается на принцип отделения управленческих функций от выполнения работ, то есть на разделение труда по управлению от труда рабочих. При таком подходе управление рассматривалось как самостоятельная сфера деятельности, а рабочий сосредотачивался на том, что он способен сделать успешнее и лучше всего.

Ф. Тейлор на практике в ряде случаев определил объём работ, который может выполнить рабочий, наиболее рационально отдавая свою рабочую силу в течение длительного времени.

Теоретические разработки Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом Максом Вебером. Он полагал, что если каждый служащий в аппарате управления будет чётко знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет исполнять всё точно по инструкции, то весь аппарат станет работать как хорошо заведённый часовой механизм.

Теория Макса Вебера является идеологией бюрократии. Однако, это не означает, что бюрократия как форма организации возникла лишь в период, когда появилась эта теория. Бюрократия была свойственна практически всем формам автократического управления в древние, средние века и сохранилась до нашего времени. Бюрократия, в непредвзятом понимании её сущности, является довольно жизненной и мощной формой организации и имеет свои как положительные, так и отрицательные стороны. Положительное главным образом связано с чёткой регламентацией основных функций, задач, полномочий и обязанностей не только каждого подразделения в структуре управления, но и каждого исполнителя, что, безусловно, придаёт процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Отрицательные стороны бюрократии связаны с тем, что практически не оставляет пространства для творчества и свободы выбора в случае изменения ситуации. А ведь любой регламент, положение, инструкция ограничены, не отображают всего разнообразия жизненных ситуаций. Документ устаревает, по существу, в момент, когда в его тексте ставится последняя точка. Это делает бюрократическую организацию менее гибкой и потому менее жизненной. Бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя расписывает все его обязанности, а, напротив, снижает его ответственность [23].

Весомый вклад в развитие управления как науки внесли Френк и Лилиан Гилберт, которые с помощью изобретённых ими специальных часов - микрохронометров в сочетании с кинокамерой выявили и описали семнадцать основных элементарных движений кисти руки. Это позволяет определить сколько, какие именно движения выполняются при определённых трудовых операциях и сколько времени занимает выполнение каждого движения и всей операции в целом. Суть подхода состояла в том, чтобы свести трудовые операции к меньшему числу основных движений и исключить бесполезные или ненужные действия.

Утверждению научного менеджмента способствовал Генри Гантт. Низкую производительность труда рабочих он объяснял тем, что методы и задачи работы формулируются на основании опыта без необходимого научного обоснования того, что нужно делать. Различие между старым и новым подходами состояло в способах планирования и распределения задач, а также способах поощрения работников за их качественное выполнение. Генри Гантт обновил систему постановки задач перед рабочими и распределения поощрений за их выполнение. Если система Ф. Тейлора позволяла платить всем работникам сдельно одинаково, то по системе Генри Гантта работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате. Если им удавалось перевыполнить дневную норму. Этим выделялась роль человеческого фактора в производстве. Стало очевидно, что оплату работников необходимо привести в соответствие с её результатами не только с помощью дневной оплаты, но и сверхнормативными результатами с помощью премий [50].

По мнению Д. Гвишиани учение Ф. Тейлора, или, как его называют, «тейлоризм» - это:

создание научного фундамента, заменившего старые, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого её элемента;

отбор рабочих на основе научных критериев обучение и тренировка;

сотрудничество между администрацией и рабочими для практического внедрения разработанной системы организации труда;

равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Работы Ф. Тейлора и его последователей посвящены вопросам управления на его нижнем уровне, где происходит непосредственное соединение рабочей силы с предметами и средствами труда. Вопросами управления на более высоком уровне уделялось мало внимания. Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века дало развитие эволюции взглядов на проблемы управления и формированию нового подхода. Дальнейшее развитие теория управления получила в работе французского промышленника Анри Файола и его последователей: Г. Кунтц, Д. Муни, Л. Гулик, Л. Урвик, А.С. Рейли, Р. Дейвис, С.О. Доннел, создавших так называемую функциональную, или административную школу управления. Если сторонники научного менеджмента концентрировали основное внимание на вопросах управления процессом производства, то сторонники административной школы старались определить общие характеристики и закономерности управления и создать на их основе универсальные принципы управления, которые могут повысить эффективность производства. Управление ими рассматривалось как единый процесс, состоящий из ряда функций, а процесс управления как сумма всех имеющихся функций. Анри Файол обосновал планирование, организацию, руководство, координацию и контроль, посредством которых осуществляется процесс управления [20].

В дальнейшем Л. Гулик и Л. Урвик более чётко систематизировали и разграничили эти функции. Они сформулировали принципы административного управления, которые практически не изменились до нашего времени:

планирование - постановка подлежащих выполнению задач и указание способов их решения для достижения основных целей предприятия;

организация - создание формальной структуры для разделения управленческих работ между подразделениями, определения функций и координации их деятельности по достижению конкретной цели;

комплектование штата - подбор необходимого числа кадров и создание комфортабельный условий для их деятельности;

руководство - функция принятия решения и их оформление;

координация - обеспечение согласованности в работе всех подразделений предприятия, образующих единое целое;

отчётность - обеспечение информацией вышестоящих инстанций и собственной администрации о ходе работы посредством проверок и докладов;

составление бюджета - контроль финансовой деятельности и составление финансовых планов.

Важнейшая заслуга А. Файола, наряду с прочими, состоит в том, что он впервые высказал мысль о необходимости выделения вопросов организации и управления в самостоятельную теорию, носящую универсальный характер, по сути, дав старт развитию профессионального менеджмента. Его исследования не только совершенствовали систему Ф. Тейлора, но и привели к разделению проблем управления на два основных направления:

1. Управление производственными системами (теория управления производством).

2. Организация и управление непосредственно технологическими и трудовыми процессами (организация и нормирование труда, организация производства);

Любопытно мнение А. Файола на организационное планирование. Анализируя его как общую функцию управления, он отмечал трудности планирования в постоянно меняющихся условиях и конкуренции рынка. План должен вытекать не из возможного повторения прошлого периода, а из представления о неизбежных изменениях в будущем. Появляется понятие «неопределённости», причём не в смысле незнания, а как постоянная изменчивость условий, поведения (в частности возникновение новых связей), быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. И с 1970-1980х годов полный учёт и просчёт заранее, до мелочей становится маловероятным, поэтому задача руководителя состоит в создании адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов, а менеджера - в реализации ограниченных системных подходов [23].

1.2 Система управления персоналом предприятия

Современная кадровая система управления предприятия (фирмы, компании) должна быть направлена на рыночные условия хозяйствования. Главная ее цель заключается в обеспечении теперь и в будущем каждого рабочего места, каждой должности персоналом соответствующих профессий и специальностей и надлежащей квалификации [10].

Достижения конечной цели системы управления кадрами предприятием должно предусматривать выполнение следующих основных функций:

1. Создание и изменение стратегии формирования и использования трудовых ресурсов в соответствии с изменениями в условиях работы;

2. Набор и формирование необходимых категорий персонала (отбор, профессиональная ориентация, найм, адаптация);

3. Подготовка персонала к соответствующей профессиональной деятельности (производственно-техническое ученичество, общая профессиональная подготовка, повышение квалификации, продвижение по службе);

4. Оценка персонала (контроль соответствия персонала конкретным потребностям производства или другой сферы деятельности, анализ деловых качеств работников, выдвижение на определенную должность, служебное перемещение);

5. Мотивация соблюдения надлежащего режима трудовой деятельности и высокой производительности труда;

6. Постоянный мониторинг безопасности труда (производственно-хозяйственной деятельности);

7. Обеспечение социальной защищенности персонала предприятия (фирмы, компании);

8. Реализация постоянных контактов между руководством (руководителями всех уровней) и представителями трудовых коллективов (профсоюзами).

Эти и некоторые другие функции реализуются службами управления персоналом (отделами кадров) в тесном сотрудничестве как с высшим руководством (например, вопросы общей стратегии или выдвижения на должности), так и с соответствующими структурными подразделениями организации, так или иначе, участвуют в разработке и реализации кадровой политики.

Система управления персоналом представляет собой комплекс подсистем общего и линейного руководства, рядом функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [11].

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры [4].

В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; рис.1.

управление таможенный персонал организационный

Рис. 1. Состав системы управления персоналом предприятия

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть отменены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и другие структурно-функциональные преобразования рис. 2.

Рис. 2 Схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.

Результативность (эффективность) хозяйствования на предприятии во многом зависит от качества системы управления персоналом. Подсистемой управления персоналом понимают много векторную деятельность соответствующих отделов (служб) предприятия (функциональных подсистем). Наибольший успех достигается тогда, когда все функциональные подсистемы управления персоналом согласованы во времени и пространстве и применяются одновременно [3].

Практическое применение надлежащей системы управления персоналом должно опираться на современную концепцию и соответствующую стратегию менеджмента. Одним из важных этапов реализации выбранной системы управления персоналом является практическое осуществление набора необходимых фирме категорий работников.

Объем работ по набору персонала зависит, от разницы между наличной численности и будущей потребностью. Различают внешние и внутренние источники набора. К внешним источникам относятся те, которые обеспечивают пополнение персонала:

1. Государственные бюро (службы) трудоустройства, региональные биржи труда;

2. Коммерческие (в том числе международные) предприятия и организации по трудоустройству;

3. Систему контрактов предприятий с высшими, средними специальными и профессионально-техническими учебными заведениями;

4. Объявления в прессе, на радио, телевидении, в расклеиваемых афишах.

Следует отметить, что практический подход к набору персонала, при использовании вышеуказанных источников найма, может стать причиной крупных ошибок, а также бесполезной тратой финансовых и временных ресурсов. Поэтому предприятия все чаще используют внутренние источники набора, а именно: подготовку рабочих через ученичество на предприятии; продвижение по службе своих работников; прямое обращение к своим работникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых; регулярное информирование всего коллектива работников о наличных вакансиях [3].

Недостатком такого подхода является ограничение притока новых людей возможными нестандартными взглядами на процесс управления определенной сферой деятельности, которые могли бы быть очень полезны предприятию (организации).

Любая деятельность может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание системы управления персоналом представлено на рис. 3.

Рис.3 Содержание системы управления персоналом

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Цели системы управления персоналом предприятия (организации) представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Цели системы управления персоналом предприятия

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

1. Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2. Достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3. Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5. Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6. Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [4].

1.3 Современные методологические подходы к оценке эффективности управления персоналом

В условиях современной рыночной экономики деятельность любой организации включает в себя постоянный комплексный аудит и оценку эффективности использования ресурсов, в том числе эффективность работы системы управления персоналом.

Известные теоретики в области персонального менеджмента

А.А. Лобанов и Дж. М. Иванцевич определяют оценку эффективности управления персоналом как «систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, показателями конкурентов и с целями предприятия» [21] .

Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации. Измерение и оценка эффективности функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами позволяет: Своевременно диагностировать проблемы, возникающие в ходе реализации системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы с целью их устранения;

Принимать оперативные решения о тех или иных изменениях системы и прогнозировать их влияние на ключевые параметры управления персоналом;

Осуществлять планирование дальнейшего совершенствования работы кадровой службы и других подразделений.

Практикующие специалисты в области управления человеческими ресурсами выделяют ряд факторов, затрудняющих оценку эффективности управления персоналом:

функционирование службы кадрового менеджмента имеет не только количественные, но и качественные цели;

на конечные результаты работы службы влияет множество факторов (например, текучесть кадров может зависеть и от условий рабочего места, и от характера руководителя линейного подразделения);

конечные результаты деятельности отдалены по времени (например, мероприятия по улучшению корпоративной культуры, обучению резерва не дают немедленной отдачи) [27]:

Существуем достаточное количество подходов к определению методов управления персоналом. Однако единой методики не существует. В зарубежной практике распространение получили такие методы, как экспертная оценка, метод бенчмаркинга, оценка отдачи инвестиций в персонал, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха [3, c. 69-71] .

Метод экспертной оценки заключается в проведении опроса руководителей подразделений, цель которого - выяснить их мнение о работе менеджеров по персоналу в компании. Проведение опроса осуществляется как собственными силами, так и с привлечением консультантов. Опросные листы, как правило, содержат общие («Довольны ли вы работой кадровой службы?») и частные вопросы («Насколько результативно, по вашему мнению, было проведено данное мероприятие?»). Подобная оценка может проводиться разово или на регулярной основе. Основным достоинством данного метода является простота и возможность реализации без привлечения дополнительных ресурсов. Основной недостаток -- неизбежный субъективизм в оценках.

Метод бенчмаркинга заключается в сопоставлении показателей деятельности кадровой службы организации с аналогичными данными других компаний на рынке. Подобный метод получил широкое распространение за рубежом. Он осуществляется в несколько этапов [30].

Па первом этапе формируется проектная команда экспертов.

На втором этапе происходит сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях участниках исследования необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе кадровой службы.

На третьем этапе осуществляется сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами.

Использование этого метода предполагает соблюдение принципа прозрачности деятельности организаций - сведения о службах должны быть открытыми и достоверными [28].

Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Returnofinvestment - отдача инвестиций) [4, c. 25-28], который применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом.

Использование данного метода связано с определенными затруднениями при расчете затрат, от точности которых зависит достоверность полученных результатов. Помимо непосредственных расходов необходимо учитывать скрытые издержки, подсчет которых представляет собой достаточно трудоемкий процесс.

Также сложно определить непосредственный доход от системы управления персоналом. М. Котин приводит ряд методик для определения доходов в системе управления человеческими ресурсами [5]:

1. Сравнение - сопоставление прибыли организации, полученной до проведения мероприятий по управлению персоналом и после их окончания.

2. Использование контрольных групп - персонал делится на две группы, равные по уровню квалификации, в одной из которых проводятся мероприятия. Между показателями работы обеих групп определяется разница, характеризующая эффект проведенных мероприятий. Основная сложность заключается в необходимости грамотного подбора равноценных групп максимально похожей квалификации.

3. Использование системы KPI (keyperfomanceindicators - ключевые показатели эффективности). Эта система позволяет формировать в компании показатели эффективности отдельно для каждой позиции (порядка десяти на должность). Минусом является то, что не на всех предприятиях есть система KPI из-за сложности и высокой стоимости внедрения.

Комплексная методика Джека Филлипса, разработанная американским специалистом по управлению человеческими ресурсами, позволяет оценивать эффективность управления персоналом по пяти показателям:

оценка инвестиций в кадровую службу - рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;

показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника - рассчитывается как отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;

показатель отсутствия на рабочем месте - рассчитывается как сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;

показатель удовлетворенности сотрудников - определяется процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или опроса;

показатель единства и согласия в организации - подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Российскими авторами также был сформулирован ряд методик, представляющих интерес. Так, Е.В. Талицких [8] соотносит эффективность системы управления персоналом с результатами независимой

оценки деятельности службы управления персоналом и формирует систему, включающую семь показателей оценки эффективности кадровой службы:

профессиональные качества работников, оцениваемые по результатам аттестации, проведенной внешними консультантами;

процент закрытых вакансий, определяемый руководителем организации;

процент ошибок производственной деятельности, определяемый внешними консультантами;

число рекламаций, подсчитываемых на основании книги жалоб или аналогичных инструментов фиксации отзывов;

состояние рабочего климата в коллективе, определяемое на основании опросов работников внешними консультантами;

степень абсентеизма работников, определяемая на основании изучения табелей рабочего времени;

уровень текучести персонала, определяемый путем изучения внутренней статистики организации.

Практическое применение предлагаемой Е. Талицких методики осложнено определенными факторами. В частности, оценить подлинное число рекламаций по книге жалоб не всегда представляется возможным, из-за встречающегося на практике нежелания клиентов оставлять отзыв в установленном порядке. Определение процента ошибок в процессе производственной деятельности осложняется большим количеством бизнес процессов в организации и трудоемкостью мониторинга на всех стадиях производственного цикла. Объективное определение абсентеизма путем изучения табелей рабочего времени и подсчета количества невыходов на работу так же затруднительно ввиду латентности данного показателя - работник обычно предоставлять, так как оправдательный документ, например больничный лист, оценить достоверность которого проблематично.

Ю. Одегов и Л. Котова предлагают проводить оценку эффективности деятельности кадровой службы с экономической точки зрения. Авторами предложен способ определения соотношения затрат на обеспечение организации квалифицированной рабочей силой и полученных результатов деятельности путем отношения издержек на поиск обучение персонала к прибыли организации [30].

По мнению Л. Котовой и Ю. Одегова эффективность развития персонала, может быть охарактеризована через показатель затрат на обучение одного работника, рассчитываемый как отношение расходов на обучение работни ков к среднесписочной численности персонала.

Эффективность регулирования кадрового состава авторы предлагают определять с помощью трех показателей:

количественной укомплектованности платного состава, рассчитываемой как отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест;

качественной укомплектованности кадрового состава, которая определяется долей инженерно-технических работников с высшим образованием и долей рабочих со средне-специальным образованием;

уровня выполнения обязательств по подбору количества работников, предусмотренного штатным расписанием предприятия, определяемого через соблюдение установленных сроков поиска работников.

Эффективность управления кадровым резервом предлагается оценивать исходя из укомплектованности резерва кадров на выдвижение на должности руководителей и специалистов. В систему показателей оценки эффективности управления персоналом Ю. Одегов Л.Р. и Котова включают показатель, характеризующий уровень лояльности коллектива, -количество жалоб работников руководству компании и в государственные органы. Эффективность службы персонала в области охраны труда, по мнению авторов, определяется на основании подсчета числа профзаболеваний и случаев производственного травматизма.

Таким образом, предлагаемая Ю.Г. Одеговым и Л.P. Котовой система определения эффективности управления персоналом представляет определенный интерес в теоретическом плане. Вызывает сомнение релевантность оценки числа жалоб работников руководству компании, которая во многом зависит от организационной культуры компании и развитости внутрикорпоративных отношений. Стоит также отметить, что такой индикатор, как отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников, в значительной мере зависит от уровня благосостояния организации.

Выводы по главе I

Подводя итоги раздела, можем сделать следующие выводы:

Сущность управления персоналом, - это системная, планомерно организована действие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Система управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, рядом функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

Основной стратегической целью оценки эффективности управления персоналом является определение и устранение факторов, снижающих отдачу от использования человеческих ресурсов организации.

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ СИТСЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОГО ТАМОЖЕННОГО КОМИТЕТА ЛУГАНСКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Указом Главы Луганской Народной Республики «О структуре исполнительных органов государственной власти Луганской Народной Республики» был сформирован, в соответствии с утвержденной структурой, Государственный таможенный комитет Луганской Народной Республики[1].

Комитет образован Указом Главы Луганской Народной Республики «О структуре исполнительных органов государственной власти Луганской Народной Республики» от 25.11.2014г. №51/1/01/11/14 [1].

Государственный таможенный комитет ЛНР зарегистрирован как юридическое лицо в едином государственном реестре юридических лиц 14.01.2015 г.

14 января 2015 года является официальной датой создания Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики.

Комитет действует на основании Распоряжения Совета Министров Луганской Народной Республики «Положение о Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики» от 5.01.2015 г. №02-04/02/15.

Комитет в своей деятельности подконтролен и подотчетен Совету Министров Луганской Народной Республики.

Деятельность Комитета направляет и координирует Министерство финансов Луганской Народной Республики.

Положение о Комитете утверждается Советом Министров Луганской Народной Республики.

Структура и штатное расписание утверждается распоряжением председателя Совета Министров и вводится в действие приказом председателя ГТК (Государственного таможенного комитета).

Деятельность Комитета направляет и координирует Министерство финансов Луганской Народной Республики.

Государственный таможенный комитет является исполнительным органом государственной власти. Контроль над действиями комитета осуществляет Совет Министров ЛНР.

Комитет в своей деятельности руководствуется Конституцией Луганской Народной Республики, законами Луганской Народной Республики,

Согласно указу Главы Луганской Народной Республики «Об установлении профессионального праздника - Дня таможенника» профессиональный праздник работников таможенных органов празднуется 14 января.

Государственный таможенный комитет Луганской Народной Республики при выполнении своих задач взаимодействует с другими органами государственной власти и их территориальными органами, органами местного самоуправления, а также с соответствующими органами других государств.

Деятельность Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики является открытой и прозрачной, что обеспечивается путем размещения информации о нем в Интернет, публикации в печатных средствах массовой информации, трансляции по радио и телевидению репортажей, интервью, выступлений руководства и сотрудников Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики.

Информация о деятельности Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики предоставляется гражданам, представителям средств массовой информации в соответствии с законодательством.

Источником финансирования Государственного таможенного комитета ЛНР является государственный бюджет.

Государственный таможенный комитет Луганской Народной Республики является исполнительным органом государственной власти.

Государственной таможенной комитет осуществляет функции:

1. По выработке государственной политики и нормативному правовому регулированию.

2. По контролю и надзору в сфере таможенного дела.

3. Агента валютного контроля.

4. По защите прав на объекты интеллектуальной собственности.

5. По проведению транспортного контроля в пунктах пропуска через государственную границу Луганской Народной Республики.

6. По выявлению, предупреждению и пресечению преступлений и административных правонарушений, отнесенных к компетенции таможенных органов, а также иных связанных с ними преступлений и правонарушений.

Основные задачи Государственного таможенного комитета:

1. Проведение государственной таможенной политики, осуществление регулирования и управления в сфере таможенного дела и координация в этой сфере деятельности других республиканских органов государственного управления и иных организаций;

2. Обеспечение в пределах своей компетенции экономической безопасности Луганской Народной Республики, защита ее экономических интересов;

3. Разработка и применение средств таможенного регулирования в целях развития торгово-экономических отношений Луганской Народной Республики;

4. Организация и совершенствование таможенного контроля и таможенного оформления, создание условий, способствующих ускорению товарооборота через таможенную границу Луганской Народной Республики, развитию внешнеэкономической деятельности организаций и граждан, обеспечение реализации этих мер;

5. Предупреждение и пресечение контрабанды, иных преступлений, административных правонарушений в сфере таможенного дела;

Работник, занимаемый должность в Государственном таможенном комитете является государственным служащим.

Государственная служба Луганской Народной Республики - это профессиональная служебная деятельность граждан Луганской Народной Республики по обеспечению исполнения полномочий:

1. Органов государственной власти, иных государственных органов;

2. Лиц, замещающих государственные должности Луганской Народной Республики.

Государственный служащий - гражданин, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности государственной службы и получающий денежное содержание (вознаграждение, довольствие) за счет средств государственного бюджета.

Формирование кадрового состава государственной службы обеспечивается:

1. Созданием государственного кадрового резерва, кадрового резерва в государственном органе для замещения должностей государственной службы, а также эффективным использованием указанных кадровых резервов;

2. Развитием профессиональных качеств государственных служащих;

3. Оценкой результатов профессиональной служебной деятельности государственных служащих в ходе проведения аттестации или сдачи квалификационного экзамена;

4. Созданием возможностей для должностного (служебного) роста государственных служащих;

5. Использованием современных кадровых технологий;

6. Применением образовательных программ, государственных образовательных стандартов и государственных требований;

7. Ротацией государственных служащих.

Система управления государственной службой создается на государственном уровне в целях координации деятельности государственных органов при решении вопросов поступления на государственную службу; формирования кадрового резерва, прохождения и прекращения государственной службы, использования кадрового резерва для замещения должностей государственной службы, подготовки, дополнительного профессионального образования государственных служащих, проведения ротации государственных служащих, а также в целях осуществления вневедомственного контроля над соблюдением в государственных органах законов, иных нормативных правовых актов Луганской Народной Республики о государственной службе.

Для замещения должностей государственной службы создается государственный кадровый резерв, кадровый резерв в государственном органе.

Совершенствование системы государственной службы осуществляется путем реализации программ реформирования и развития государственной службы.

Система государственной службы включает в себя следующие виды государственной службы:

1. Государственная гражданская служба;

2. Военная служба;

3. Правоохранительная служба;

4. Служба гражданской защиты.

Государственный таможенный комитет Луганской Народной Республики является исполнительным органом государственной власти.

Сектор кадрового обеспечения отдела кадров Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики, является структурным подразделением отдела кадров Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики и создается в целях кадрового обеспечения Государственного таможенного комитета ЛНР.

Сектор в своей деятельности руководствуется Временным Основным Законом (Конституцией) Луганской Народной Республики:

Законами и иными нормативными правовыми актами о государственной гражданской службе;

Международными договорами Луганской Народной Республики; приказами Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики;

Положением о Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики, нормативными правовыми актами Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики;

Положением об отделе кадров Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики.

Контроль и координация деятельности Сектора осуществляется заведующим, который подчинен начальнику Отдела.

Так же сектор в своей деятельности взаимодействует с другими структурными подразделениями и территориальными органами Комитета, Государственным комитетом по вопросам государственной службы и кадров Луганской Народной Республики и иными организациями в пределах своей компетенции. Положение о секторе кадрового обеспечения отдела кадров Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики, утверждается приказом Председателя Комитета.

...