Совершенствование системы управления персоналом

Основными задачами, сектора кадрового обеспечения отдела кадров
Государственного таможенного комитета ЛНР являются:

1. Реализация кадровой политики в Комитете, а также разработка предложений по ее совершенствованию;

2. Формирование кадрового состава Комитета, организационное и документационное обеспечение поступления на государственную службу, ее прохождения и прекращения;

3. Содействие должностному росту должностных лиц Комитета с учетом длительности, безупречности и эффективности выполнения своих должностных обязанностей;

4. Ведение учета кадров, трудовых книжек, формирование личных дел должностных лиц комитета;

5. Осуществление контроля, за исполнением в комитете требований законодательства о государственной службе и трудового законодательства в Комитете;

6. Участие в профилактике правонарушений, связанных с осуществлением служебной деятельности должностных лиц Комитета.

Основные функции, сектора кадрового обеспечения Государственного таможенного комитета отдела кадров:

1. Предоставление информации руководству Комитета по кадровым вопросам;

2. Осуществление, совместно с руководством, перспективного планирования кадрового обеспечения с учетом развития Комитета;

3. Составление и актуализация штатного расписания Комитета;

4. Формирование и ведение, учет и хранение личных дел, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью должностных лиц Комитета.

5. Ознакомление должностных лиц Комитета с их личными делами;

6. Обеспечение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных делах должностных лиц Комитета;

7. Разработка внутренней документации, регламентирующей работу кадрами;

8. Контроль выполнения приказов, инструкций и других нормативных документов, регламентирующих работу с кадрами;

9. Ведение, учет и хранение трудовых книжек должностных Комитета.

10. Оформление кадровых решений Председателя Комитета, связанных с прохождением службы должностных лиц Комитета.

Руководство осуществляет, заведующий сектором кадрового обеспечения отдела кадров, Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики.

Назначение на должность, освобождение от должности заведующего сектором, наложение на него дисциплинарных взысканий производится в установленном порядке Председателем Комитета по представлению начальника Отдела.

Управление персоналов в Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики осуществляется на основе «Положения об отделе кадров Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики».

Отдел кадров Государственного таможенного комитета ЛНР является самостоятельным структурным подразделением Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики и создается в целях организации и непосредственного осуществления кадровой работы в Государственном таможенном комитете ЛНР.

Отдел кадров в своей деятельности руководствуется Временным Основным Законом (Конституцией) Луганской Народной Республики, законами и иными нормативными правовыми актами о государственной гражданской службе.

Контроль и координация деятельности отдела кадров осуществляется Председателем Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики, а по вопросам организации и осуществления кадровой работы - начальником.

Отдел кадров в своей деятельности взаимодействует с другими подразделениями Комитета, Государственным комитетом по вопросам государственной службы и кадров Луганской Народной Республики и иными организациями в пределах своей компетенции.

Руководство н организация деятельности отдела осуществляет начальник отдела кадров. Назначение на должность, освобождение от должности Начальника отдела, наложение на него дисциплинарных взысканий производится в установленном порядке Председателем Комитета.

Задачи отдела кадров Государственного таможенного комитета:

1. Реализация кадровой политики Луганской Народной Республики;

2. Формирование кадрового состава Комитета, организационное и документационное обеспечение поступления на государственную службу, ее прохождения и прекращения;

3. Содействие должностному росту должностных лиц Комитета с учетом длительности, безупречности и эффективности выполнения своих должностных обязанностей;

4. Подготовка и внесение предложений по применению положений законодательства о государственной службе. Осуществление контроля над исполнением законодательства о государственной службе и трудового законодательства в Комитете.

Функции отдела кадров Государственного таможенного комитета:

1. Оформление кадровых решений. Внесение предложений и подготовка проектов приказов о назначении, перемещении, увольнении должностных лиц Комитета, поощрении, наложении дисциплинарных взысканий и т.д.

2. Предоставление информации руководству Комитета по кадровым вопросам.

3. Осуществление, совместно с руководством, перспективного планирования кадрового обеспечения с учетом развития Комитета.

4. Составление и актуализация штатного расписания Комитета.

5. Формирование и ведение, учет и хранение личных дел, внесение в них изменений, связанных с трудовой деятельностью должностных лиц Комитета.

6. Обеспечение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных делах должностных лиц Комитета.

7. Ведение, учет и хранение трудовых книжек должностных лиц Комитета.

8. Ведение личных карточек должностных лиц и работников Комитета.

9. Оформление и выдача служебных удостоверений должностным лицам Комитета.

10. Формирование кадрового резерва, организация работы с кадровым резервом и его эффективное использование.

2.2 Анализ состава и структуры кадров организации

Эффективность конкурентоспособности и деятельности предприятия во многом зависят от его персонала. Наличие квалифицированных, ответственных, творчески относящихся к делу и исполнительных работников определяет успех хозяйствования в любой сфере деятельности.

Персонал предприятия -- это занятые на предприятии работники, прошедшие специальную подготовку и имеющие опыт и навыки труда. Для изучения состава персонала предприятия его классифицируют по различным признакам [3].

В процессе производственно-хозяйственной деятельности все работники, занятые на предприятии подразделяется на персонал непромышленных подразделений и персонал промышленно-производственный (или персонал основной деятельности), состоящих на балансе предприятия.

К управленческому персоналу относятся работники, по должности участвующие в управлении предприятием или его отдельными подразделениями и входящие в состав управления [7].

В зависимости от выполняемых функций выделяют несколько категорий работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Руководители -- работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, которые отвечают за принятие и выполнение управленческих решений. К ним относятся, например, министр, директор, начальник, менеджер.

Главные руководители -- весьма ограниченный выбором собственника круг лиц, которые управляют имуществом на праве оперативного или хозяйственного ведения в установленных собственником пределах или на основе делегирования права собственности. К ним относятся работники, занимающие должности управляющих, генеральных директоров, членов Функциональные руководители выполняют управленческие функции с решением функциональных задач. Это главные специалисты (главный инженер, главный энергетик, главный механик, главный бухгалтер и т.д.).

Специалисты, -- сотрудники аппарата управления, разрабатывающие на базе, имеющейся у них специальной подготовки варианты управленческих решений или производственных задач. К специалистам относятся техники, бухгалтеры, товароведы, технологи, инженеры, социологи, юристы и др. [10].

Другие служащие -- исполнители, обеспечивающие процесс управления при приеме, передаче и первичной обработке информации.

Организационная структура -- документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений предприятия. Организационная структура устанавливается исходя из целей деятельности и необходимых для достижения этих целей подразделений, выполняющих функции, составляющие бизнес-процессы организации[3].

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности)[3]. Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от вида и типа производства[3].

Организационная структура Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики показана на рисунке 5.



Рисунок 5 Организационная структура Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики

Высший управленческий аппарат комитета состоит из председателя Государственного таможенного комитета, первого заместителя председателя и заместителя председателя.

Организационная структура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Элементы организационной структуры управления - это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.

На рисунке 2.1 показаны полномочия председателя ГТК ЛНР. Исходя из этих данных, можно сделать вывод, что зона непосредственной ответственности председателя достаточно обширная.

На рисунке 2.1 так же видно, что заместители председателя совместно курируют таможенные посты. На май 2016 г. существует 4 внутренних таможенных поста, из которых открыто 3 - «Луганск», «Антрацит» и «Свердловск», и 4 приграничных пункта пропуска - «Изварино», «Должанский», «Червонопартизанск» и «Красная Могила».

Государственный таможенный комитет Луганской Народной Республики, как и любая организация, поддается влиянию факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее.

Определение среды прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции по организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Среда прямого воздействия:

потребители;

конкуренты;

поставщики;

рынок труда.

Разберём их влияние на Государственный таможенный комитет Луганской Народной Республики.

Потребителями и поставщиками, в данном случае, выступают субъекты, которые пересекают государственную границу Луганской Народной республики или собираются пересечь её.

Государственный таможенный комитет является органом обеспечивающим государственность Луганской Народной Республики, а так же является исполнительным органом государственной власти Луганской Народной Республики. Из этого следует, что конкурентов у данной организации нет.

Рынок труда (люди, которые могут быть наняты на работу в организацию) оказывает существенное влияние на организацию, так как в условиях не стабильной политической, экономической ситуации привлечение качественного персонала является задачей крайне затруднительной. Ведение боевых действий так же не способствует найму высококвалифицированных работников.

Факторы косвенного воздействия:

1. Экономическая среда.

2. Политическая среда.

3. Социально-демографическая среда.

4. Технологическая среда.

Не устойчивая экономическая и политическая среда оказывают крайне негативное влияние на деятельность Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики и не способствуют его развитию. Негативно сказывается на предприятии и социально - демографическая среда. Огромный отток кадров, который произошел в 2014 году, сказался не только на таможенном комитете, но и на всех предприятиях страны.

Развитие технологической среды и научно технического прогресса при ведении боевых действий невозможно, что так же влияет на состояние таможенного комитета.

К основным внутренним факторам традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

Цели, задачи и структура Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики строго прописаны в Положениях о структурных подразделениях, что, несомненно, оказывает положительное влияние на работу организации.

Состояние технических средств Государственного таможенного комитета не внушает оптимизма. Устаревшее, как морально, так и физически, оборудование не способствует быстрому и качественному выполнению служебных обязанностей. Замена старого оборудования, без исключения скажется на работе организации, но это потребует значительных финансовых затрат.

Цели и задачи работы персонала так же строго регламентированы в отдельных Положениях, что облегчает понимание специфики работы для нового персонала.

Основными методами управления персоналом, которые применяют в Государственном таможенном комитете ЛНР, являются административные и социально-психологические.

Социально-психологические методы управления персоналом основываются на правильной и понятной мотивации сотрудников.

Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Таблица 1. Анализ основных кадровых процессов

Показатель	2015 г.	2016 г.
Среднесписочное число работников, чел.	199	229
Принято всего, чел.	215	13
Выбыло всего, чел.	0	13
по сокращению штатов:	0	0
по собственному желанию:	0	13
за нарушение трудовой дисциплины	0	0
Коэффициент оборота по приему	1.08	0,05
Коэффициент оборота по выбытию	0	0,05
Коэффициент текучести кадров	0	0,05

Среднесписочное число работников за период с 2015 г. выросло на 8.5%. Это связанно, прежде всего, с развитием организации, формированием новых отделов и заполнением вакансий.

Наем в 2015 году довольно большого количества персонала, связан с формированием новой организации. Государственный таможенный комитет был образован в 2015 году и приём такого количества сотрудников отражает лишь то, что происходил набор согласно штатного расписания.

Отсутствие уволившихся работников в 2015 году показывает, что в Государственном таможенном комитете проводилась активная политика сохранения кадров. Данный вектор развития поддерживал и персонал комитета, так как сложившаяся ситуация на рынке труда, не позволяла трудоустроиться в дальнейшем. Что побуждало персонал к сохранению рабочего места.

Данные 2016 года отражают хорошую работу отдела кадров. Заполнение открывшихся вакансий происходило своевременно и в полном объеме.

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия. Свое выражение она находит в штатном расписании, которое отражает ее нормативное состояние. Структура персонала может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей.

Таблица 2. Структура персонала

Год	2015 г.	2016 г.
Персонал, всего в том числе:	215	233
1. Руководители	24	24
2. Отделы ГТК	80	88
3. Работники территориальных таможенных органов	111	121

В таблице 2 показана информация о структуре персонала Государственного таможенного комитета ЛНР. Информация в таблице подтверждает утверждение о том, что численность работников растёт. Руководящий состав при этом не увеличивается.

Распределение персонала по полу показано на рисунке 6.

Рисунок 6 Распределение персонала по полу

На рисунке 4 видно, что большинство работников ГТК ЛНР мужчины. Связанно это, прежде всего, с наличием большого количества мужских специальностей, в частности военных. Обеспечение работы военных объектов и их охрана неотъемлемая часть работы территориальных таможенных органов.

Таблица 3

Распределение персонала по образованию в управленческом аппарате

2015г.	2016г.
Высшее	Без образования	Высшее	Без образования
99	5	106	6

Показательными являются данные об образовании работников комитета. За год работы количество сотрудников с высшим образованием увеличилось на 9.2%. Эта тенденция связанна с критериями, которые выставлены для работы в аппарате ГТК. Высшее образование является обязательным для подавляющего большинства работников не только Государственного таможенного комитета, но и согласно законодательству ЛНР, работников других органов государственной гражданской службы.

Качественные и количественные показателя кадрового состава комитета, позволяют сделать позитивный прогноз относительно перспектив развития Государственного таможенного комитета. Темпы роста организации, в нынешнем положении государства в целом, показывают положительную динамику.

В условиях ограниченного предложения рабочей силы работники Государственного таможенного комитета набрали необходимый штат для нормального функционирования таможенной службы Луганской Народной Республики.

Прогнозировать развитие комитета на долгие годы вперёд практически невозможно. Сложная политическая и экономическая ситуация в Луганской Народной Республике не позволяет делать никаких прогнозов.

2.3 Анализ системы управления персоналом в организации

Система управления персоналом Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), состоящих из органов управления, принципов, методов, форм и средств и направленных на достижение целей, стоящих перед коллективом (организацией). Система управления персоналом в организации должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде.

На рисунке 7 схематично представлена система управления персоналом, действующая в Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики. Основными элементами этой системы является:

1. Прием на работу;

2. Обучение и подготовка кадров;

3. Стимулирование и мотивация труда;

4. Повышение квалификации;

5. Аттестация персонала;

6. Привлечение и отбор кадров.



Рисунок 7 - Схема управления персоналом в Государственном таможенном комитете

В результате анализа системы управления персоналом в Государственном таможенном комитете присутствует ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

В таблице 4 показаны основные недостатки системы управления персоналом в Государственном таможенном Комитете.

Таблица 4. Недостатки системы управления персоналом в Государственном таможенном Комитете

Область	Характеристика недостатка
1.Структура системы	Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим.
2.Подбор персонала	Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими
3.Система обучения и развития персонала	Деятельность по созданию резерва «на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв.
4.Мотивация труда	Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты.

Таким образом, в системе управления персоналом существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

Кроме этого, следует проанализировать соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом.

Таблица 5

Анализ соблюдения принципов формирования кадровой политики

Наименование принципа	Содержание принципа
1.Соответствие функций управления персоналом целями деятельности	Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в таможенной сфере
2.Первичности функций управления персоналом	Не выполняется. Организационная структура не соответствует количеству и трудоемкости управления персоналом
3.Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Не выполняется. ГТК недостаточно ориентирован на развитие персонала, в основном ориентация направлена на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность)
4.Экономичности	Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат
5.Прогрессивности	Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления
6.Перспективности	Не выполняется. Так как эффективная система управления персоналом недостаточно развита.
7.Оптимальности	Не выполняется
8.Комфортности	Не выполняется
9.Комплексности	Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность

В таблице 5 показаны анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики.

Ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом не выполняется. В частности, не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности.

На основе таблиц 4 и 5 можно сделать вывод, что система управления персоналом в Государственном таможенном комитете не оптимальна и требует совершенствования.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство ГТК использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Выводы по главе II

Подводя итоги раздела, можем сделать следующие выводы:

Государственный таможенный комитет является молодой организацией, которая обеспечивает деятельность таможенных органов ЛНР. Управление персоналов в Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики осуществляется на основе «Положения об отделе кадров Государственного таможенного комитета Луганской Народной Республики».

Анализ основных кадровых процессов показал, что отдел кадров в нынешних условиях справляется с поставленными задачами. В организации применяется политика сохранения кадров, что положительно сказывается на работниках таможенного органа.

Система управления персоналом Государственного таможенного комитета ЛНР представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, состоящих из органов управления, принципов, методов, форм и средств и направленных на достижение целей, стоящих перед коллективом.

В результате анализа системы управления персоналом в Государственном таможенном комитете присутствует ряд проблем:

1. Подбор и отбор кадров;

2. Обучение, развитие и управление карьерой персонала;

3. Аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

РАЗДЕЛ III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯУПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ГОСУДАРСТВЕННОМ ТАМОЖЕННОМ КОМИТЕТЕ ЛУГАНСКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ

3.1 Основные направления совершенствования процесса управления персоналом в Государственном таможенном комитете

В результате анализа управления персоналом в Государственном таможенном комитете и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом (рис. 8).

Рисунок 8 - Направления совершенствования системы управления персоналом

Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.

Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.

Обобщение информации о работниках и подготовка отчётов на различных уровнях системы Государственного таможенного комитета займут значительное количество рабочего времени. При этом далеко не всегда обеспечивается одинаковое понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить персонал от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

Исследования и наблюдения, проведённые в Государственном таможенном комитете, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Это непосредственно усложняет трудовой процесс.

Проблема данной ситуации в том что, у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение основных задач, на работу непосредственно с людьми.

Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом ГТК кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, потребуется подбор новых работников - специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

Анализ процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его частях, фрагментах и то реализуемых эпизодически, дискретно. Например, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по переподготовке, подготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Следовательно, главный смысл управления персоналом состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием является важнейшей задачей руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

В процессе анализа и оценки системы управления персоналом в Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики были выявлены следующие области её совершенствования:

1. Подбор и отбор кадров;

2. Обучение, развитие, управление карьерой персонала;

3. Аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

Для органа государственной службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в комитете процессом приема персонала.

Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач [19]:

1. Повышению престижа государственных должностей в комитете с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

2. Увеличению притока кандидатов на работу;

3. Повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

4. Привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

5. внедрению новых технологий кадровой работы;

6. Обучению сотрудников кадровой службы в работе с новыми профессиональными инструментами;

7. Созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

1. Претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;

2. Конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

3. Механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

4. Механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отдела государственной службы.

Таким образом, в Государственном таможенном комитете должна быть создана кадровая или (конкурсная) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность.

Выборы являются наиболее простым и традиционным способом, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования.

Преимуществом данного метода является быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Основной недостаток данного метода - субъективизм и невозможность предостережения от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

Подобный метод отбора персонала на руководящую должность в Государственном таможенном комитете отсутствует.

Кроме выборов, в государственной службе следует порекомендовать использование метода подбора и отбора кандидатов на руководящие должности. При этом способе решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высшего уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и непосредственно с подчиненными.

Оценивая подбираемых кандидатов на должность, кадровая комиссия помимо анализа документов и их характеристик проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому индивидуальному тестированию.

Преимущество метода заключается в индивидуальном подходе и возможности получения более многообразной и обоснованной информации о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он достаточно медлителен и требует предварительной подготовки.

Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. Ошибки наиболее часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с первым впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Соответственно на оценку кандидата влияет внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д. Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в Государственном таможенном комитете рекомендуется использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению объективной оценки кандидатов на вакантные должности. При этом необходимо создать кадровую комиссию, которая будет планировать, и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является основным залогом объективной оценки кандидатов. Механизм выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, а так же предварительно систематизированными [25].

В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы, ни и руководители (начальники) отделов. Важным критерием организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих прямых подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Рационально, чтобы руководитель, стоящий на два-три уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Результативному сбору информации, особенно по оценке трудовой деятельности, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня производительности труда и соотношения работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и совершенствования можно выделить две составных части аттестации:

оценка труда;

оценка персонала.

оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

При аттестации руководителей целесообразно проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать характерные процедуры анализа труда руководимого им отдела.

Оценка персонала имеет своей задачей проанализировать степень квалификации работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

В ГТК используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. Аттестация в Государственном таможенном комитете проводится раз в три года. Рекомендовано же проводить ее, не реже одного раза в год.

Рационально проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

Разрабатывая критерии аттестации, требуется руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация делает ориентир на выделение и поощрение персонала, способного точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно рассчитать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часто допускаются ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в ГТК необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

1. Должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

2. Должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим условием должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

3. Должна быть определена персональная ответственность руководителей за правильную расстановку определенной категории кадров.

Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей.

При анализе управления персоналом в ГТК было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.

Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:

1. Рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;

2. Своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

3. Создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

4. Обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.

Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего [31].

Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

1. Обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;

2. Достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

3. Получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

4. Развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

5. Формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.

Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

Содержание процесса управления персоналом должно включать:

1. Выявление потребностей Государственного таможенного комитета в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

2. Принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

3. Выполнение принятых решений.

На рисунке 3.1 представлены основные этапы управления карьерой государственных служащих.



Рисунок 3.1 - Основные этапы управления карьерой в ГТК

При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.3).



Рисунок 3.2 - Стадии пребывания в должности

На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности.

Весьма негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта.

Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих ГТК, а значит и получению более высоких результатов деятельности комитета в целом.

3.2 Оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом

Экономическая эффективность -- это соотношение между полученными результатами производства - продукцией и услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств, производства - с другой [60].

Проблема эффективности - основная проблема экономической теории, которая исследует пути наилучшего использования или применения ограниченных ресурсов с тем, чтобы достичь наибольшего или максимально возможного удовлетворения безграничных потребностей общества, что является целью производства [12].

Экономическая эффективность выражает связь между количеством ограниченных ресурсов, которые применяются в процессе производства, и получаемым в результате этого процесса количеством продуктов [11].

Расчет стоимости проекта складывается из следующих затрат:

1. Единовременные затраты;

2. Текущие затраты.

К единовременным затратам относятся расходы, которые компания понесет на этапе разработки и планирования проекта, такие как: оплата труда участников проектной группы, затраты на поиск информации, печатная продукция (раздаточные материалы и т.д.). Текущие затраты - это расходы компании на поиск и отбор кандидатов, расходы на адаптацию работников которые мы будем учитывать помесячно [14].

Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эф­фективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности [18].

Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным, относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом

На основе проведенных исследований в предыдущих подразделах данной работы предложены меры по совершенствованию системы управления персоналом в Государственном таможенном комитете Луганской Народной Республики. На основании сделанных в процессе работы выводов предлагаются следующие мероприятия:

1. Совершенствование подбора и отбора кадров;

2. Совершенствование обучение, развитие и управление карьерой персонала;

3. Внедрение эффективной аттестации персонала и формирование кадрового резерва.

Критерием целесообразности осуществления предлагаемых мероприятий является доказательство их положительного влияния на повышение эффективности деятельности работы персонала и всей организации в целом.

Эффективность предложенных мероприятий может быть оценена качественным или количественным способом. Качественная оценка состоит в доказательстве факта, что данное мероприятие улучшает те или иные показатели деятельности фирмы или ее системы управления. Количественная оценка состоит в расчете конкретной величины, какого показателя, выражает прирост какого-то конкретного показателя эффективности.

Самая обоснованность решения об эффективности предложенной методики достигается на основе качественной оценки.

В зависимости от содержания предлагаемого мероприятия его эффективность можно оценить различными показателями, а именно:

организационными;

техническими;

экономическими;

социальными;

экологическими;

Согласно показателям различают соответствующие виды эффективности, а именно: организационную, техническую, экономическую, социальную и другие виды эффективности.

Для Государственного таможенного комитета был рекомендован конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в комитете процессом приема персонала.

Конкурсный прием дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он способствует повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности.

Применение конкурсного приема персонала в Государственном таможенном комитете будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. Конкурсный прием в системе государственной службы займет минимум финансовых затрат. Однако потребуется соответствующий уровень квалификации кадровой комиссии, которая проводит собеседования.

Внедрение новой методики аттестации персонала в систему управления персоналом в организации обеспечивает определенный организационный эффект. В проведении аттестации персонала в Государственном таможенном комитете принимают участие не только сотрудники кадровых службы, но и руководители (начальники) отделов.

В ГТК используют чаще всего только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. Аттестация в Государственном таможенном комитете проводится раз в три года. Рекомендовано же проводить ее, не реже одного раза в год. Аттестация проводится в целях определения соответствия гражданского служащего замещаемой должности гражданской службы на основе оценки его профессиональной служебной деятельности

Для повышения эффективности управления карьерой, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Рекомендации по совершенствованию данного направления системы управления персоналом указаны в работе. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих Государственного таможенного комитета, а значит и получению более высоких результатов деятельности комитета в целом, что повлечет за собой минимум затрат и максимум полезности.

Выводы по главе III

Подводя итоги раздела, можем сделать следующие выводы:

В результате анализа управления персоналом в Государственном таможенном комитете и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом:

1. Совершенствование процесса подбора кадров;

2. Улучшение системы обучения и развития персонала, управления карьерой;

3. Совершенствование методов формирование кадрового резерва и процесса аттестации государственных служащих;

Критерием целесообразности осуществления предлагаемых мероприятий является доказательство их положительного влияния на повышение эффективности деятельности работы персонала и всей организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе жизни деятельности каждого предприятия важную роль играет его персонал. От того как и насколько подготовлен персонал будет зависеть успешность развития любого предприятия, организации или фирмы. Проблема совершенствования управления персоналом с каждым днем приобретает все большую актуальность.

Таким образом, сущность управления персоналом, - это системная, планомерно организована действие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

...