Разработка консалтинговых технологий в условиях предприятия общественного питания

Размещено на http://www.allbest.ru/



Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГОВОГО КОНСАЛТИНГА
• 1.1 Содержание и сущность маркетингового консалтинга
• 1.2 Основные направления разработки маркетинговой деятельности организации сферы услуг
• 1.3 Научные подходы к определению понятий «стратегия» и «маркетинговая стратегия»
• 2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТРЮФЕЛЬ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Трюфель»
• 2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации
• 2.3 Маркетинговый аудит ресторана
• 3. РАЗРАБОТКА КОНСАЛТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ООО «ТРЮФЕЛЬ»
• 3.1 Обоснование консалтинговых технологий для оптимизации маркетинговой стратегии ООО «Трюфель»
• 3.2 Оценка экономической эффективности предложений
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Перевод на английский язык темы, содержания и аннотации бакалаврской работы


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы выпускной квалификационной работы заключается в использовании инструментов консалтинга, эффективного и современного способа воздействия на целевую аудиторию, а так же в том, что роль маркетинга в управлении компанией постоянно растет с ростом конкуренции на всех рынках.

Консалтинг активно развивается с начала ХХ века и широко используется в маркетинговой деятельности.Маркетинг- это не только управление продажами многих продуктов (как это считалось до недавнего времени), маркетинг-это прежде всего концепция любой деятельности в направлении внешнего и внутреннего потребителя, а во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Маркетинг- это процесс прогнозирования потребностей потенциальных покупателей и удовлетворения этих потребностей путем предоставления соответствующих продуктов, технологий и услуг.

Кроме того, маркетинг как научная дисциплина, обладающая практическим (прикладным) характером, постоянно развивается за счет слияния научно-исследовательских и практических разработок, появляется видение новой концепции развития бизнеса, которая, в свою очередь, дает возможность предприятию формировать свой бизнес.

Формируемая маркетинговая стратегия предприятия, на основании которой реализуются все управленческие решения, должна учитывать не только внутренние возможности предприятия, но и также возможности и угрозы внешней среды. Это позволяет использовать потенциал предприятия, т.е. его конкурентные преимущества и конкурентные преимущества выпускаемой продукции, наиболее оптимально.

Необходимо также отметить, что стратегия развития с одной стороны, представляет собой формализованный план действий на среднесрочную или долгосрочную перспективу (в зависимости от горизонта планирования деятельности предприятия), с другой стороны являет собой предприятие с учетом возможных изменений или новых тенденций во внешней среде.

Изменения во внешней среде могут быть как спонтанными, так и прогнозируемыми, поэтому для выявления этих изменений обычно используются факторные аналитические процедуры, которые позволяют выявить возможности и основные угрозы внешней среды для формируемой стратегии развития. Не менее важным в этом аспекте является и анализ состояния внутренней среды предприятия, за счет которой формируются его ключевые компетенции (организационные способности) или конкурентные преимущества, т.е. те характеристики, которые позволяют предприятию не только успешно конкурировать, но и следовать заявленной стратегии развития. маркетинговый консалтинг аудит стратегия

Все выше сказанное позволяет сформулировать цель данной выпускной квалификационной работы, которая заключается в разработке консалтинговых технологий в условиях общепита ООО «Трюфель»обеспечивающих увеличение объема реализованной продукции.

Указанная цель обусловила постановку и решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы формирования маркетингово-консалтинговой технологии организации;

- проанализировать развитие маркетингового консалтинга на примере предприятия ООО «Трюфель»;

- разработать маркетингово-консалтинговую стратегию предприятия ООО «Трюфель».

Объектом исследования является предприятие ООО «Трюфель».

Предметом исследования вданнойвыпускной квалификационной работы является использование инструментов маркетингового консалтинга на предприятии.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды российских и зарубежных авторов по стратегическому, финансовому, консалтинговому менеджменту, теории стратегического планирования.В том числе были использованы труды следующих авторов: Д. Аакера, И. Ансоффа, В.В. Глухова, Р.Л. Дафта, М.Н. Дудина, В.С. Катькало, М. Портера, К. Прахалада, Г. Хамела.

Информационную базу исследования составили нормативно-законодательные акты, а также официальные статистические данные Росстата, маркетинговых и консалтинговых агентств.

В работе был осуществлен перевод на английский язык темы, содержания и аннотации бакалаврской работы в приложении 1.

Практическая значимость заключается в разработке маркетинговой стратегии развития предприятия ООО «Трюфель» и обосновании ее целесообразности.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКЕТИНГОВОГО КОНСАЛТИНГА

1.1 Содержание и сущность маркетингового консалтинга

Маркетинговый консалтинг - улучшение эффективности организации и бизнеса в целом. Предприятие, ориентированное на развитие и рост, всегда будет нуждаться в привлечении дополнительных ресурсов. С помощью маркетингового консалтинга, предприятие предпринимает такие Действия, направленные на получение желаемого уровня доходов, которые часто приводят к результату и предприятие начинает повышать объем реализованной продукции.

Предпринимательство в постиндустриальной экономике не характерно для традиционной экономической сферы, но развивается в новых эмоциональных (евент-бизнес) и интеллектуальных сферах. Первым слово «интеллектуальное предпринимательство» употребил профессор Техасского университета Ричард Червиц. По мнению Червица, интеллектуальное предпринимательство - это фактически новое знание через механизм сотрудничества и взаимодействия экономических агентов, принимающее форму различных интеллектуальных сообществ.

Вопрос о привлечении консалтинга к интеллектуальному предпринимательству заключается в том, будет ли Бизнес-Консалтинг генерировать новые знания и будет ли он накапливаться в науке управления и других науках.

Как правило, консалтинг определяется как помощь в решении проблем клиента. Но в условиях огромного массива особенностей внешней и внутренней информации предприятия самовыражение проблем предприятия является важной задачей.

Можно сказать, что консалтинг - это особая интеллектуальная деятельность, направленная на выявление проблем клиентов и поиск путей их решения. Помимо предоставления клиенту необходимой информации, консультирования по выявленной проблеме, консалтинг-это задача консультанта, решающая клиента путем возможности сбора и обработки информации для клиента с учетом предметной области и проблемы клиента.

Ниже мы рассмотрим, что можно отнести к бизнес-консалтингу в области производства знаний и, соответственно, интеллектуального предпринимательства:

Основным ресурсом консалтинга является интеллектуальный капитал, который включает, по Э. Брукинг, три вида капитала [1]:

- явные и неявные знания консультантов, необходимые для решения проблем клиентов. Явные знания воплощены в отчеты и базы данных консалтинговой компании. Неявные знания - индивидуальные способности, опыт, умение налаживать доверительное взаимодействие с клиентами;

- внутренний капитал консалтинговой компании включает ее организационную структуру, корпоративную культуру, нематериальные активы - патенты, лицензии, программы;

- внешний капитал - отношения с клиентами, доверие, рекомендации.

В процессе консалтинга клиент несет ответственность за продажи, бизнес-процессы, управление персоналом и другие задачи, которые будут использоваться после окончания консалтингового проекта.

Консалтинг характеризуется креативностью и инновационностью. Знания, используемые консультантом в определенной степени, полученные в очень важном учебном заведении, стандартизированы, но не обязательны для оценки ситуации: на какие «места» в фирме необходимо посмотреть и что именно нужно выявить; как это можно выявить, какие вопросы задать, что связано как с опытом, так и креативностью консультанта.

Нельзя думать, что на предприятии нужны только инновации, в деловой практике необходимы как стандартные, так и инновационные решения. В то же время Роль инновационных решений в будущем будет возрастать, а также роль воображения, вдохновения, уникальности и инициативы в конкуренции на основе идей компании [7]. Поэтому эти качества необходимы для консалтинговых специалистов.

Технологичность. Для получения желаемого результата от разработанного решения консультанту необходимо создать технологическую реализацию найденного решения. Технология должна учитывать возможное сопротивление клиента, основанное на знаниях психологии и других аспектах общения с клиентом. Таким образом, современные консультации требуют разработки технологий применения знаний в компаниях-клиентах в процессе взаимодействия с клиентами. Технологии, которые оказывают положительное влияние в одном месте, могут быть применены в другой компании. Технологии, разработанные в ходе консалтинговых проектов, адаптированы определенным образом и могут быть использованы в других консалтинговых проектах. Таким образом, консалтинг может разрабатывать методы решения типичных проблем, а также более широко внедрять успешные методы решения типичных бизнес-задач. Компетентность технических управленческих решений с развитием информационных технологий, различных услуг, программ, технических средств, позволяет органично включать эти технические средства, возникающие в процессе технического консультирования.

Тем не менее, это было бы довольно просто, если бы проблема могла быть решена с помощью технологии, когда-то в типичной манере. Разработка технологий применения знаний для решения проблем должна способствовать решению отдельных проблем. Разработанная технология может содержать основные этапы решения задач, элементы и методы ее технического решения, но в отношении конкретной организации условия могут быть изменены в соответствии с конкретными условиями.

Таким образом, каждый раз консультант должен принимать конкретное, а значит и творческое решение. Поэтому, несмотря на возможность создания управленческих технологий, консалтинг- это большой элемент творческой работы, связанный с инновациями.

В процессе консалтинга, накопленное глубокое понимание бизнеса, применение стратегии, проблемы, решения, является важным информационным ресурсом экономики. Этот ресурс важен для теории и ее развития, а также для целей исследований.

Консультирование по вопросам предпринимательской деятельности. С точки зрения консалтинга, существуют различные риски: риск нежелания клиента меняться, риск психологического сопротивления, риск непонимания клиентом важности вопроса или суть необходимости предложенной меры. Задача консалтинга заключается в определении возможностей развития бизнеса клиента в каждом конкретном случае. Предпринимательский характер является необходимой характеристикой консалтинга, так как целью консалтинга является принятие нестандартных решений по отношению к каждому бизнесу. Таким образом, будущие консультанты, которые, как правило, не имеют специальной подготовки в вузах, получают «стандартные знания», но их применение, по сути, имеет нестандартный характер. Это противоречие является важнейшей характеристикой консультирования, в сущности которого делается вывод и которое должно принимать форму урегулирования.

Если раньше лучший управленческий опыт передавался в консалтинге, то сегодня в процессе консалтинга постоянно ведется поиск, фильтрация, систематизация знаний, разработка способов их применения, а также производство новых знаний, то именно по заданию заказчика. Это соответствует роли информации, которая является «мощным быстродействующим, быстрорастущим и быстро движущимся фактором экономического роста во времени и пространстве» [10].

Все это является основой профессионализма консультантов. Консультанты должны постоянно следить за тенденциями в различных областях науки, накапливать информацию и знания, интегрировать зарубежный опыт, понимать и применять современные управленческие и информационные технологии.

1.2 Основные направления разработки маркетинговой деятельности организации сферы услуг

Теоретика маркетинговой деятельности в сфере услуг значительно отличается от маркетинговой деятельности в сфере материального производства. Тому имеется две основные причины [10]:

- во-первых, собственно специфика самих услуг (нематериальность, неотделимость, несохраняемость, нестабильность), т.е. услуги подвержены постоянным динамическим изменениям;

- во-вторых, услуга напрямую ассоциирована с ее производителем (услугодателем), в то время как торговая марка в сфере материального производства представляет собственную ценность, как для производителя, так и для потребителя.

Поэтому начать исследование теоретических аспектов маркетинговой деятельности в сфере услуг необходимо с обобщения различных инструментов маркетинга, используемых для продвижения. Этим целям соответствует понятие маркетинг-микс.

Макретинг-микс - это сочетание различных маркетинговых инструментов и их скоординированное использование [21]. Она направлена на разработку и реализацию гибкой, динамичной, многомерной маркетинговой стратегии, соответствующей сложности и изменчивости рынка. Эта популярная формула мнемоники для маркетинговой стратегии упоминается в учебниках и практике: «4Р»: product (товар), price (цена), promotion (продвижение), place (распределение).

В сфере услуг к четырем заявленным «Р» необходимо добавить еще три: personnel (персонал), process (процесс), physicalpremises (окружающая среда).

Стоит отметить, что концепция маркетинг-микс постоянно расширяется, к ней добавляются новые элюенты, однако таковой подход для данного исследования не представляется правильным. Так, например, отдельный компонент маркетинг-микс категории «прибыль» (Profit) можно отнести к уже перечисленным категориям «товар» (Product) или «цена» (Price). Связи с общественностью (т.е. создание новой категории в маркетинг-миксPR) являются компонентой уже заявленной категории продвижения (Promotion) и т.д.

Однако, необходимо отметить и следующее - для сферы услуг, как области преимущественно нематериального производства, весьма важен уровень и качество обслуживания. Уровень и качество обслуживания определяется через деятельность персонала (personnel) как операционного, с которым напрямую контактирует потребитель, так и стратегического, который не находится в непосредственном контакте с потребителем, однако деятельность такого персонала также направлена на удовлетворение наилучшим образом потребностей клиентов.

Процесс принятия решения о приобретении (process) того или иного вида услуг также существенно влияет на направления маркетинговой стратегии, поскольку существенно разнятся процессы принятия решения в сфере услуг, характеризующихся постоянным спросом и в сфере услуг, характеризующихся ситуативным спросом.

Окружающая среда (physicalpremises) также оказывает существенное влияние на разработку маркетинговой стратегии, в данном случае факторы среды не являются объектами непосредственного маркетингового воздействия, но учитываются в разработке и продвижении услуг [11].

Так, в стабильной социально-экономической среде спросом будут пользоваться не только услуги постоянно необходимые населению, но и также индивидуальные или премиальные услуги, в рамках снижения стабильности социально-экономической среды спрос на услуги, носящие индивидуальный или премиальный характер резко снижается.

Таким образом, маркетинг-микс является с одной стороны резюмирующим воплощением маркетинговой стратегии, с другой стороны определяет основные приемы для продвижения услуг на рынке. Главный вопрос менеджера по маркетингу: как потребители реагируют на различные маркетинговые методы, которые компания может применить? Компания, действительно понимая, как потребители реагируют на различные характеристики продукта, цены, параметры рекламы, имеет огромное преимущество перед конкурентами.

Стимулирующие факторы маркетинга и другие стимулы проникают в сознание покупателя и вызывают определенные реакции. Стимулирующие факторы маркетинга включают в себя четыре элемента: продукты, цены, методы распределения и стимулы (т.е. price, product, promotion, place). Прочие раздражители (в частности process, physicalpremises) - это основные силы и события в экономической, научной, технической, политической и культурной среде, окружающей покупателя. В уме покупателя эти стимулы вызывают реакцию потребителей: выбор услуг, компании, время и количество особенностей покупки.

Очевидно, что для определения направлений маркетинговой стратегии и воплощении ее в маркетинг-микс необходимы определенные условия, которые стимулируют фирмы к созданию и продвижению своих услуг, формированию бренда: Общие условия в этой области включают [21]:

- полная насыщенность рынка и стагнация;

- повышение уровня требований потребителей (за счет роста доходов и свободного выбора) к качеству предоставляемых услуг;

- существенное повышение технического и организационного потенциала оказываемых услуг;

- направления (в связи с сокращением жизненного цикла сервиса) для увеличения объема услуг, сокращения сроков разработки и внедрения новых услуг.

Среди частных условий могут быть названы:

- повышение дифференциации потребительских желаний. Как следствие-резкое увеличение ассортимента потребителей, а за ним-и инвестиционные услуги;

- переориентация потребителей на задние материальные ценности;

- увеличение расходов на рекламу за счет активации конкурентов;

- краткосрочные и односторонние рыночного спроса, угрожающие стабильности поставщика услуг (поставщика услуг));

- сокращение численности населения (потребителей) физических поставщиков услуг;

- значительное возникновение и сохранение структурной безработицы, низкий уровень спроса на контингенты;

- чувствительность к международной конкуренции, особенно в том, что касается устранения барьеров и открытия новых рынков;

- сокращение ресурсной базы колебания

Развивая тезис Ж.-Ж. Ламбена, можно сказать, что потребности бизнеса связаны с потребностями стратегического маркетинга:

- создание стратегических возможностей для надежного и четкого определения своей деятельности;

- разработка и внедрение системы мониторинга маркетинговой среды и анализа конкурентоспособности;

- повышение способности адаптироваться к изменениям окружающей среды;

- регулярно просматривайте и оптимизируйте свой бизнес-портфель.

Новый, современный стратегический маркетинг характеризуется своей глобализацией, активностью, инновациями, интеграцией, предпочтительной структурой исследования рынка, активным использованием связей с общественностью (publicrelations), сбалансированностью маркетинговых целевых ориентаций, интересами компании, интересами потребителей и общества в целом[15].

Принцип глобализма заключается в реагировании на растущую взаимозависимость национальных рынков, на повышение однородности спроса под влиянием успеха коммуникационных и транспортных технологий, на развитие международной стандартизации, на тенденции национального единства, на заключение международных соглашений и развитие международной конкуренции.

Современная стратегическая маркетинговая деятельность вызвана все более насыщенным рынком, ростом темпов технологического прогресса, последовательным устранением барьеров в международной торговле.

Инновационность маркетинга проявляется в постоянном поиске и инициировании перспективных изменений спроса, в обновлении ассортимента, в предоставлении услуг, новых функций и достижении нового уровня удовлетворенности спросом, в использовании новых форм коммуникации. Такой поиск вдохновлен тем, что все больше и больше потребителей в мире отдают предпочтение качеству услуг, удобству их приобретения и потреблению, превышающему ценовые параметры.

Интеграция - это новый шаг в развитии подхода, который начинается с маркетингового портфеля. Действия, осуществляемые в рамках оперативного (оперативного) маркетинга, тесно связаны со структурой и направленностью стратегического плана [19].

Ассортиментная политика, ценообразование, продвижение и продажи осуществляются на основе стратегического выбора рынка, долгосрочного прогнозирования состояния и динамики спроса и предложения на выбранных целевых рынках. Взаимосвязь между стратегическим и операционным маркетингом позволяет оптимизировать цели для получения доли рынка и маркетингового бюджета, необходимого для достижения этих целей.

Обобщая все вышесказанное можно отметить, что маркетинг-микс представляет собой для сервисных компаний интегративный план операционального и стратегического маркетинга, в котором можно выделить постоянные (константы) и переменные (динамические) компоненты.

Вполне очевидно, что абсолютно постоянных и только лишь динамических компонент быть не может, поскольку и стратегия, и тактика ее реализации могут быть изменены в зависимости от различных условий, которым можно отнести и факторы внешней среды, и факторы внутренней среды.

Учитывая условность деления компонент маркетинг-микс на постоянные и переменные схема 7Р для определенной услуги на определенном рынке в определенный период времени будет выглядеть следующим образом (рисунок 1).

Представленная схема показывает, что с точки зрения определенной услуги, которая может быть оказана в определенном месте и в определенное время, компоненты price, promotion, physicalpremises, process будут динамическими (d), в то время как компоненты product и place будут постоянными (k).

Рисунок 1 - Концепция 7Р с точки зрения переменных и постоянных компонент

Таким образом, стратегическое планирование в процессе создания и продвижения торговой марки в сфере услуг должно учитывать возможности эффективного использования всех представленных компонент.

Далее представляется необходимым рассмотреть этапы стратегического планирования более подробно.

Определение целей стратегического планирования предшествует миссии и выработке принципов выбора компании. Именно в это время был выявлен акцент на функциях компании и заложен фундамент отношений с партнерами, в том числе с конкурентами.

Следующим этапом является анализ активной среды, которая делится на внешнюю и внутреннюю.

Внешний анализ, как следует из названия, включает оценку всех важных элементов внешней среды организации. Она направлена на поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических вариантов. В то же время существует опасность чрезмерного описания. Поскольку описательные исследования могут быть буквально бесконечными, результаты, как правило, представляют собой значительную трату ресурсов, которые не сопоставимы с конечным вкладом. Результатом внешнего анализа является выявление и изучение текущих и потенциальных возможностей и угроз. Другим продуктом внешнего анализа является выявление неопределенностей, которые могут повлиять на стратегию компании или ее среды.

Внутренний анализ необходим для детального изучения стратегически важных аспектов самой организации. В частности, в рамках внутреннего анализа изучается эффективность деятельности, а также основные детерминанты стратегии (сильные и слабые стороны, стратегические проблемы).

Внутренний анализ, как и внешний анализ, служит ориентиром для конкретного направления, но может успешно проводиться на уровне агрегации, например, на уровне отдела или компании.

1.3 Научные подходы к определению понятий «стратегия» и «маркетинговая стратегия»

Стратегия - это руководство к процессу принятия управленческих решений в различных сферах деятельности предприятия. Наличие четкой стратегии и преимущества, которые приносит процесс ее разработки (стратегического планирования), как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой менеджер, который применяет основные элементы стратегического планирования, может быть продуктивным с меньшими затратами [17].

В связи с этим необходимо определить понятие «стратегия». Понятие «стратегия» имеет греческое происхождение (от греческого. stratos- армия, ago- веду). Из перевода следует, что это исторически связано с военным искусством, то есть с действиями, жизненно важными для древних [15].

Многие исследователи в области управления не согласны с определением термина «стратегия». Некоторые авторы разделяют одну и ту же точку зрения, основная точка зрения заключается в следующем: стратегия - это направление развития или конкретные условия концепции управления [16]. По мнению Кабушкина Н.И. стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой «определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы, долгосрочный курс действий по достижению целей и распределению ресурсов, требуемых для воплощения стратегии» [10]. Аналогичная точка зрения, которую придерживается Аакер Д., считает, что стратегия является «общим направлением, даже если она не может быть точно определена, но, как правило, более полезна, чем без четко определенного направления» [1].

Понятие «стратегия» должно охватывать все вышеперечисленное. Стратегия должна иметь перспективы и приоритеты развития, основываться на планировании с помощью необходимых технологий и служить связующим звеном в системе. В то же время для достижения стратегических целей необходимо учитывать человеческий фактор.

Одним из основных инструментов стратегического управления организацией и развитием бизнеса является маркетинговая стратегия. В последние годы российские и зарубежные ученые в области маркетинга все активнее в своей работе стали обращать внимание на вопросы, связанные с рассмотрением определения сущности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия является предметом научных исследований с 1980-х годов. Понятие имеет множество определений, отражающих различные точки зрения в маркетинговой литературе [18].

Стратегический маркетинг - важнейший инструмент стратегического управления, посредством которого реализуется потенциал роста компании на рынке и её способность к адаптации и изменяющимся условиям внешней среды. Обзор теоретических подходов к определению сущности стратегического маркетинга, целесообразно начать с одного из наиболее ярких авторов, который внес существенный вклад в его развитие. Ф. Котлер, в своей работе [1], определяет маркетинг, как иерархическую систему маркетинговых мероприятий, в рамках которой компания должна решать поставленные задачи. Автор [1] отмечает, что стратегический маркетинг предполагает наличие трех ключевых аспектов. Первый предполагает, что маркетинговая стратегия должна определить точный сегмент рынка, на котором компания концентрирует свою деятельность. Второй, что маркетинговая стратегия определяет стратегию рекламы, сбыта, ценовую стратегию, распределение товара и др. Третий, что компания посредством стратегического маркетинга определяет уровень затрат на маркетинг.

Жан-Жака Ламбен, в своей работе [2], рассматривает стратегический маркетинг - как аналитический процесс, в ходе которого компания пытается обнаружить неудовлетворительные потребности у физических лиц и в последствии разработать адаптированные товары для удовлетворения потребителя.

О. Уолкер [3], рассматривая различные аспекты разработки и реализации маркетинговой стратегии фирмы, в отличии от многих других авторов обращает основное внимание на прикладные аспекты формирования маркетинговой стратегии и в процессе выработки конкретных стратегических решений, посредством специфических инструментов.

Роль стратегического маркетинга в развитии компании отражена в работе Беляева В.И. и ряда других авторов [4], которые предлагают сравнительно емкий подход, рассматривая стратегический маркетинг, как сложную экономическую категорию, исследование которой требует учета специфики конкретных рынков и проведения глубокого анализа их состояния и развития. При этом авторы отмечают, что правильная оценка рыночной позиции своей компании - определяет адекватность выбора рыночной стратегии. Множественность факторов, определяющих специфику маркетинговой стратегии, определяется рыночной конъюнктурой, историческим опытом компании, взглядами топ-менеджмента на будущее организации, спецификой внешней среды, внутренних условий функционирования и другими факторами.

Комплексный подход при рассмотрении сущности стратегического маркетинга демонстрируют Пашкус Н.А., Марченко С., Фатхутдинов Р.А. Так, например, Пашкус Н.А, описывает стратегический маркетинг как особый вид человеческой деятельности, который предполагает разработку стратегически важных для компании решений в сфере маркетинга. К которым он относит: программы и планы маркетинговой деятельности, постановку целей, построение прогнозов. Постановка целей и формирование маркетинговых стратегий, с точки зрения [4], осуществляются в долгосрочной перспективе, и предполагает высокую адаптивность к условиям внешней среды.

В свою очередь, Марченко С. [5], приходит к очевидному выводу о важности маркетинговой стратегии для абсолютно любого предприятия. По ее мнению, маркетинговая стратегия выступает основополагающей базой для бизнеса, определяет направление его развития, служит инструментом определения экономических целей и критериев их достижения.

Фатхутдинов Р.А., в своем учебнике [6], характеризует стратегический маркетинг как дорогой инструмент прогнозирования. Положительным результатом будет конкурентоспособность на рынке перспективных товаров и услуг, которые компания предложит клиенту. Прогнозирование предполагает использование научного подхода, анализ и исследование рынка.

С точки зрения Михайлиной В.В., Поповой И.М. [7], маркетинговая стратегия занимает лидирующее место в общей стратегии развития предприятия, а порой её адекватный выбор определяет возможность существования организации. Стратегия характеризует текущее и будущее состояние компании, отражает совокупность маркетинговых мероприятий по её развитию, этапы и критерии достижения целей и задач компании в сфере маркетинга.

Наиболее четкое понимание маркетинговой стратегии обеспечивает Т.А. Гайдаенко [9], с точки зрения которой стратегия предполагает анализ возможностей бизнеса на рынке, систематический выбор целей, разработку и разработку планов, а также маркетинговую деятельность.

Автор С.Г. Чувакова [10], понимает под стратегическим маркетингом систему управленческих решений, направленных на реализацию рыночной стратегии, посредством выбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга по ценам, товару и продвижению, анализа маркетинговых возможностей и выбора стратегии маркетинга.

Так, например, Шаубер О.Ю. [10], трактует маркетинговую стратегию, как совокупность долгосрочных решений, направленных на удовлетворение существующих и потенциальных потребностей потребителя посредством эффективного использования внутренних и внешних ресурсов. Аналогичный подход предложен в работе Минко И.С., Степанова А.А. [12], которые рассматривают стратегический маркетинг как маркетинговый процесс с долгосрочным планом, в рамках которого определяются цели, разрабатываются стратегии, которые позволяют обеспечивать потребителя товаром, имеющим более высокую потребительскую ценность, чем у конкурентов. Подход Смирновой Е.А. [13] состоит в рассмотрении маркетинговой стратегии как комплекса мероприятий, которые фирма должна осуществить и с помощью, которых она должна добиться поставленных целей. В противовес Смирновой Е.А., Жарков Г.А. в своей работе [14], рассматривает стратегию маркетинга, как некоторый процесс, благодаря которому фирма определяет и формирует потребности покупателей и направляет все свои силы, средства и ресурсы на удовлетворение указанных потребностей. При этом автор статьи отражает долгосрочный характер разрабатываемых маркетинговых стратегий.

Представление маркетинговой стратегии как элемента маркетингового плана фирмы характерно для работы Ширшова Д.С., Куликова Е.С. [15]. С точки зрения авторов этот план определяет долгосрочные цели и задачи фирмы на рынке.

В качестве фундаментального элемента общей стратегии фирмы, маркетинговая стратегия рассматривается в работах Ким А.Р. [16], который считает, что компания должна использоваться все свои ресурсы для достижения максимального дохода в долгосрочной перспективе. Целью стратегии является увеличение продаж и удовлетворение потребностей клиента.

В своем учебнике авторы Идрисов Ш.А. и Волкова Л.А. [17] характеризуют маркетинговую стратегию как инструмент долгосрочного планирования, направленного на удовлетворение имеющихся и потенциальных потребности потребителей и достижение экономических результатов.

Ряд авторов, например, Атаяр С.Р., Ходжян Р.С. [18], высказывают точку зрения о том, что эффективная маркетинговая стратегия должна стимулировать рост доходов и максимизировать прибыль. Стратегия маркетинга рассматривается в качестве основополагающей стратегии фирмы в условиях высокой волатильности рынков. Существенная роль маркетинговой стратегии определяется, по мнению авторов статьи, её значением при выборе направлений продвижения товаров и услуг на конкретных рынках.

В своей работе С.Е. Чернов [19] высказывает мнение о том, что маркетинговые стратегии разрабатывается для целевого рынка, где компания сможет определить свою стратегию установок по ценам, продукции, продвижению и каналам сбыта, а также рассчитать бюджет маркетинга. Так же по мнению [19] маркетинговая стратегия позволяет увеличить доход и прибыль компании. При этом, Дж. О'Шонесси [20], трактует эту стратегию как эффективный набор инструментов продвижения компании на рынке, к числу которых он относит ценовую политику, методы продвижения и распределения, средства маркетинговой коммуникации, оптимальна комбинация которых позволяет достигнуть более высокой рыночной доли или иных экономических результатов.

В исследовании Звездова А.Б. и Туровской М.С. [21] маркетинговая стратегия выступает как средство воплощения своих целей и максимизации прибыли. Маркетинговая стратегия - это комплекс базовых решений, которые вытекают из существующей рыночной ситуации и собственных возможностей фирмы, направленных на достижение экономического результата, при этом компания должна обладать оптимальным набором средств, которые способны удовлетворить потребителя и действовать эффективнее, чем конкуренты. Аналогичную позицию предлагает в своей работе Асон Т.А. [22], подчеркивая важность маркетинговой стратегии, отражает её ключевую роль в формировании маркетингового потенциала фирмы.



2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТРЮФЕЛЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Трюфель»

Объектом анализа в работе выступит ресторан ООО «Трюфель». Это предприятие является уникальным заведением: он объединяет в себе уединенный островок уюта, динамичное обслуживание с высоким уровнем сервиса и вкусные, качественные блюда.

Возглавляет работу ресторана директор. Он несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений.

Деятельность сотрудников регламентируется должностной инструкцией, которая четко определяет объем работ и задачи каждого сотрудника.

В обязанности директора входит руководство предприятием, принятие ответственных решений, подбор, прием, оформление на работу сотрудников, их увольнение.

Бухгалтер ведёт бухгалтерский учёт, отчетность, осуществляет выплату заработной платы.

Менеджеры смен контролируют деятельность барменов, официантов, уборщиц. В их обязанности входит ежедневный инструктаж персонала.

Шеф-повар отвечает за качество выполненной поварами работы, разработку и корректирование меню, наличие ассортимента продукции и полуфабрикатов, необходимых для приготовления блюд, инструктаж по безопасности жизнедеятельности.

В обязанности барменов входит приготовление напитков в соответствии с технологией, соблюдение норм отпуска продукции, бармен обязан выглядеть опрятно и чисто, соблюдать нормы поведения.

Работа официанта заключается в обслуживании посетителей, главными условиями которой являются галантность, честность, знание этикета, меню, опрятный внешний вид.

Работа поваров заключается в приготовлении блюд в соответствии с технологией.

В ООО «Трюфель» обслуживание посетителей происходит официантами, за столом. Однако в зале ресторана расположен сервис-бар, в котором посетитель может заказать напитки непосредственно у бармена и расплатиться с ним.

Форма расчета в ресторане наличная и безналичная, кассовая система R-Keeper. Обслуживание в ресторане на высоком уровне, и это требует от официантов определенной подготовки и квалификации.

Приготовленная продукция реализуется в зале официантами, блюда выносятся строго согласно нормативам времени приготовления - салаты 7-10 минут, холодные закуски 10-15 минут, супы 15-20 минут, горячие блюда 20-25 минут. Соблюдается очередность подачи блюд.

Организация всей работы ресторана должна согласовывать и корректировать конкретный процесс. Как известно, продукты общепита скоропортящиеся и требуют быстрого исполнения. Многие используемые продукты также не подлежат долгосрочному хранению. Для того, чтобы приготовить профессиональные и экзотические блюда, ресторан специально заказывает и получает продукты из специальных регионов. В этом случае особое внимание следует уделить организации процесса доставки этих продуктов: строго в установленные сроки и в определенных количествах.

Организация технологического процесса должна обеспечить, с одной стороны, минимизацию продаж сырья и готовой продукции при доставке, хранении, переработке, а с другой - ассортимент предлагаемых разнообразных блюд. При этом необходимо учитывать предпочтения посетителей ресторана, сезонные факторы, праздники и так далее. В настоящее время рестораны оснащены современным техническим оборудованием. Такое оборудование также определяет рациональную организацию рабочего места.

Ресторан имеет структуру цеха по производству. Эта структура состоит из пустого магазина, горячего магазина, холодного магазина, магазина кондитерской, ресторана и магазина мытья утвари кухни. Конечно, в главном магазине ресторана находится горячий магазин. Следует иметь в виду, что на высокую культуру обслуживания клиентов в ресторане влияет оптимальное использование сервисных залов, основных и вспомогательных производственных мощностей.

В настоящее время оборудование магазинов ресторанов часто создает комплекс, основанный на взаимосвязанных модульных элементах. Из этих модулей создаются различные технологические линии. Кроме того, модуль четко выражается с учетом расположения устройства по методу стены или острова.

Кухня должна быть оборудована для удовлетворения самых разнообразных потребностей гостей. Основой всего процесса является планирование меню. При разработке необходимо сначала определить классификационный минимум-минимальное количество блюд, которое должно быть достигнуто. Конечно, выбор блюд должен быть разнообразным. При подсчете меню руководствуется вместимостью зала и количеством возможных посетителей в данный период. С помощью меню легко изучить потребности, а затем разработать набор рациональных блюд.

На основании меню рассчитывают необходимое количество продуктов, определите уровень запасов и сроки пополнения. Процедура закупки необходимой продукции включает в себя оценку цены и качества возможных поставщиков. Как правило, рестораны работают с обычными поставщиками. Таким образом, типичный заказ продукта генерируется и отправляется поставщику. При оформлении заказа необходимо указать дату и время доставки.

После получения заказа, мы должны проверить количество, спецификацию, цену и качество продуктов.

Производство готовой продукции осуществляется под руководством шеф-повара ресторана. Разработанное меню позволяет спланировать необходимое количество блюд, учитывая разнообразие ассортимента дней в неделю, десятилетие или месяц. В свою очередь, она обеспечивает четкую подачу сырья и полуфабрикатов на кухню.

Шеф-повар отвечает за качество приготовленных блюд, их обслуживание и так далее. Под руководством шеф-повара на кухне работает команда из следующих специалистов: Специалисты по соусам, приготовлению соусов, закусок и т.д.; Специалист по выпечке, приготовлению жареных и тушеных блюд, шашлыков и др. Специалист по рыбным блюдам; специалист по холодным мясным закускам; специалист по супам; специалист по приготовлению овощных блюд; эксперт по кондитерским изделиям, приготовлению холодной и горячей свеклы; шеф-повар банкета.

Среди основных экономических показателей, характеризующих эффективность ООО «Трюфель», стоит выделить следующие: затраты и производительность капитала, производительность труда.

В таблице 1 представлен анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Трюфель» за последние три года.

Таблица 1 - Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Трюфель» за 2016 - 2018 гг.

Показатель	Аналитический период
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	67995	77650	86425
Затраты (себестоимость), тыс. руб.	52759	61163	67345
Затратоотдача (отношение выручки к затратам)	1,29	1,27	1,28
Стоимость основных фондов торговли, тыс. руб.	75465	88433	103191
Фондоотдача (отношение выручки к стоимости основных фондов)	0,90	0,88	0,84
Среднегодовая численность персонала, чел.	107	123	138

Проведенный анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Трюфель» за период с 2016 по 2018 год включительно позволяет сформулировать следующие основные выводы:

- кейтеринговая компания демонстрирует рост рентабельности своей основной деятельности, при этом уровень затрат на протяжении всего аналитического периода оставался практически неизменным, так как темпы роста затрат были практически равны темпам роста выручки от продаж;

- стоимость основных средств показывает в среднем рост на 16-17% в год, но в то же время уровень производительности капитала продолжает снижаться, что связано с ростом выручки от продаж ниже темпов роста стоимости капитала. Дело в том, что деятельность ресторана не окупается за счет расширения материально-технической базы.

Анализируя данные, приведенные в таблице 2, на диаграмме 2 финансовых показателей ООО «Трюфель» за последние три года, следует отметить, что в 2018 году темпы роста выручки от продаж (товарооборота) обычно сопоставимы с темпами роста затрат (затрат).

Таблица 2 - Анализ финансовых результатов деятельности ООО «Трюфель»

Показатель	Аналитический период, тыс. руб.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	Темпы роста конкурента
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	(+,-), тыс. руб.	в %	(+,-), тыс. руб.	в %	в %
Объем реализованной продукции	67995	77650	86425	9655	14,2	8774	11,3	12,1
Затраты (себестоимость)	52759	61163	67345	8404	15,9	6182	10,1	11,6
Материальные затраты	26532	30597	34408	4065	15,3	3811	12,5	13,8
Расходы на оплату труда	15987	17762	20124	1775	11,1	2362	13,3	15,4
Социальные отчисления	4796	5328	6037	532	11,1	709	13,3	15,4
Амортизация основных фондов	2100	3909	2678	1809	86,1	-1231	-31,5	10,2
Прочие затраты	3344	3567	4098	223	6,7	531	14,9	15,9
Прибыль от продаж	15236	16488	19080	1252	8,2	2592	15,7	16,4
Прочие доходы	1098	786	112	-312	-28,4	-674	-85,8	12,8
Прочие расходы	2324	2573	4405	249	10,7	1832	71,2	85,4
Прибыль до налогообложения	14010	14701	14787	691	4,9	86	0,6	0,19
Налог на прибыль	2802	3087	2662	285	10,2	-425	-13,8	5,2
Чистая прибыль	11208	11613	12125	406	3,6	512	4,4	8,7

Рисунок 2 - Динамика выручки и отдельных показателей прибыли, полученнойООО «Трюфель», тыс. руб.

В 2017 году, по сравнению с 2016 годом, темпы роста выручки были ниже темпов роста операционных расходов ООО «Трюфель». Это привело к снижению темпов роста прибыли от продаж (операционной прибыли) в 2017 году по сравнению с 2018 годом. В то же время стоит отметить, что темпы роста прибыли до налогообложения в 2017 году были значительно выше, чем за аналогичный период 2018 года. Это объясняется тем, что темпы роста прочих расходов (при одновременном снижении прочих доходов) в 2017 году были менее значительными, чем в 2018 году. Однако снижение налога на прибыль (за счет перерасчета ранее переплаченных взносов) позволило исследованным предприятиям в 2018 году увеличить объем чистой прибыли и темпы роста этого показателя по сравнению с 2017 годом.

Изменения в финансовых результатах деятельности ООО «Трюфель» обусловили и изменения в показателях рентабельности (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ рентабельности деятельности ООО «Трюфель»

Показатель	Аналитический период, %	2017 г. к 2016 г. (+,-), %	2018 г. к 2017 г. (+,-), %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Рентабельность продаж	22,4	21,2	22,1	-1,2	0,8
Рентабельность чистая	16,5	15,0	14,1	-1,5	-0,9

Как мы видим, показатели темпов роста у конкурента ООО «Трюфель» выше на 30%. Таким образом, ООО «Трюфель» следует расти за счет наших мероприятий.

Полученные аналитические данные свидетельствуют о том, что за последние три года, несмотря на относительную стабильность показателей рентабельности затрат обращения и рентабельности продаж, уровень рентабельности чистой прибыли ООО «Трюфель» постепенно снижается. Это указывает на то, что высокие темпы роста себестоимости, а также прочих расходов (относительно динамики выручки от реализации) ограничивают способности исследуемого предприятия к сохранению устойчивости развития и обуславливают необходимость совершенствования деятельности ООО «Трюфель».

Таким образом, анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ООО«Трюфель» позволяет сделать следующие выводы:

- во-первых, ресторану не хватает баланса между стратегией развития и финансовой стратегией, что приводит к значительному увеличению затрат на пополнение основных фондов, но в то же время эффективность этих затрат неуклонно снижается, инвестиции не окупаются, деньги в непроизводительные фонды не окупаются;

- во-вторых, в ресторане нет баланса между фактической потребностью и фактическим количеством персонала, есть избыточные человеческие ресурсы, что приводит к снижению производительности, что, в свою очередь, влияет на темпы роста доходов и инвестиций в основной капитал;

- в-третьих, снижение производительности труда в будущем может привести к снижению удовлетворенности и лояльности работников, так как производительность труда определяет уровень оплаты труда работников ресторана.

Учитывая вышесказанное, можно подытожить, что в управлении деятельностью ООО «Трюфель» был допущен ряд ошибок, которые могут быть вызваны прежде всего стратегическим планированием ресторана без оптимизации организации или без учета изменений внутренней и внешней среды.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Стратегическое планирование в ресторане осуществляется коллективно. В стратегическом планировании участвуют сам директор и руководитель ключевых подразделений, а также Стратегия развития ресторана «Трюфель» формируется в среднесрочной перспективе от 3 до 5 лет, при этом основной информационной базой планирования являются результаты развития. Такой подход нельзя признать в полной мере правильным, поскольку он противоречит современной управленческой концепции стратегического планирования деятельности ресторанов.

Кроме того, следует отметить, что руководство ресторана «Трюфель» не использует ключевые показатели эффективности, так как стратегия сформулирована в первую очередь в целях, имеющих качественное выражение. Это не позволяет объективно анализировать эффективность стратегического планирования, но в то же время на основе косвенных данных (анализа конкурентов, а также на основе финансово-экономического и организационного анализа) можно оценить эффективность стратегического планирования.

Для формирования объективной оценки качества стратегического планирования и управления необходимо дальнейшее изучение деятельности конкурентов. Прямыми конкурентами ресторана ООО «Трюфель» в настоящее время являются рестораны «1» и «2». Косвенным конкурентом ресторан ООО «Трюфель» является ресторан «3».

В таблице 4 представлен анализ конкурентного положения ресторана ООО «Трюфель» относительно прямых конкурентов и косвенного конкурента.

При определении ключевых конкурентных характеристик бизнес-модели ресторана ООО «Трюфель» была проведена оценка рыночной позиции по степени взвешенности. Каждый признак оценивается по шкале точек (1 балл- это минимальная оценка признака, 5 баллов - это максимальная оценка признака с точки зрения его влияния на устойчивость рынка конкурентов).

Таблица 4 - Анализ конкурентного положения и рыночной среды ресторана ООО «Трюфель»

Характеристика бизнес-модели	Конкуренты
	«Трюфель»	«1»	«2»	«3»
Ассортимент товарной продукции	0,25	Сокращенный ассортимент 2,5	Широкий ассортимент продукции 4	Наиболее широкий ассортимент 5
Ценовая политика	0,25	Сбалансированное соотношение цены и качества продукции при представленном ассортименте 4	Ценовой демпинг 1	Ценовой демпинг на некоторые позиции 2,5	Сбалансированное соотношение цены и качества продукции при представленном ассортименте 5
Доступность и часы работы	0,2	Шаговая доступность, часы работы с 9:00 до 20:00 3	Шаговая доступность, часы работы в зимнее время с 8:00 до 22:00, в летнее время с 08:00 до 23:00 5	Шаговая доступность, часы работы с 9:00 до 20:00 3
Уникальные торговые предложения	0,15	Мясные, рыбные деликатесы и полуфабрикаты 5	Продукция собственного производства 2,5	Мясные и рыбные деликатесы 4	Мясные, рыбные деликатесы и полуфабрикаты 5
Маркетинговые акции	0,15	Периодически 1,5	Постоянно в целях демпинга 2	Периодически совместно с поставщиками 5
Оценка конкурентного положения	3,2	2,9	4	4,6

Как мы видим, самые низкие оценки ООО «Трюфель» были получены по следующим характеристикам: ассортимент товарной продукции (2,5 балла) и маркетинговые акции (1,5 балла). Поэтому главной рекомендацией здесь будет совершенствование товарного ассортимента и усиление маркетинга.

Подведение итогов взвешенных оценок показывает, что ООО «Трюфель» занимает промежуточную позицию между прямыми конкурентами, но в значительной степени уступает ключевым косвенным конкурентам.

Можно сделать вывод о том, что недостаточный уровень конкурентоспособности ООО «Трюфель», в то время как недостаточная конкурентоспособность негативно скажется на рентабельности, рентабельности и стабильности развития всего предприятия, что обусловлено торговыми потоками.

Таким образом, проводится дальнейший анализ основных стратегических параметров, наиболее важными из которых являются: организационная структура, система планирования и управления, состояние человеческого капитала, оптимизация стратегии развития.

В таблице 5 отражены результаты анализа качества стратегического управления деятельностью ресторана ООО «Трюфель» по состоянию на 2019 год.

Таблица 5 - Анализ качества стратегического управления деятельностью ресторана ООО «Трюфель»

...