Разработка консалтинговых технологий в условиях предприятия общественного питания

Направление анализа	Анализируемые параметры	Оценка
Организационная структура	Тип организационной структуры	1
	Коммуникационные и информационные связи	1
	Реализация современных механизмов управления (команды, проекты и т.п.)	2
Системы планирования и управления	Система взаимодействия с поставщиками	4,5
	Система ключевых показателей эффективности	1
	Система бухгалтерского, управленческого, налогового учета	5
Человеческие ресурсы	Обеспеченность кадрами	3,5
	Квалификационный и профессиональный уровень кадрового состава	3,5
	Удовлетворенность персонала	4,1
Культура	Ценности, артефакты, символы и т.п.	3,5
	Организационное поведение	4,5
	Стиль менеджмента	3
	Уровень конфликтности	3
Оптимальность стратегии развития	Соответствие стратегии организационной структуре, системам планирования и управления, корпоративной культуре	2
	Взаимосвязь генеральной стратегии и финансовой стратегии	3
Итоговый показатель качества стратегического управления	44,6
Отклонение итогового показателя качества стратегического управления от оптимального значения	-27,5%

Нормальная оценка определяется уровнем человеческих ресурсов, уровнем квалификации сотрудников, корпоративной культурой, стилем управления и уровнем конфликта существующих ценностей. Максимальный балл записывается по аналитическому параметру-системе финансового учета (Бухгалтерский учет, управление, налогообложение). В то же время очевидно, что стратегия развития не соответствует выбранной системе организационного и функционального управления, а система организационного и функционального управления несовместима со стратегией осуществления.

Это приводит к тому, что уровень конкурентоспособности ресторана ООО «Трюфель» снижается, а экономическая эффективность ресторана характеризуется недостаточной положительной динамикой, которая имеет нисходящий тренд, указывающий на внутренние проблемы. Таким образом, на сегодняшний день целью исследования является разработка новой стратегии развития ресторанаООО «Трюфель», которая будет гармонизировать внутренние особенности организации внешних возможностей, экономического роста и торговой деятельности.

Исходя из реализации стратегии ресторана ООО «Трюфель» в третьей главе также необходимо провести стратегический анализ возможностей и угроз, сопоставить их сильные и слабые стороны с объектом исследования. Полученные выше аналитические данные позволяют проводить SWOT-анализ деятельности ООО «Трюфель»:

1. Возможности:выход на новые рынки и в новые сегменты розничного продуктового рынка, диверсификация бизнес-модели, использование ко-брендинга и со-конкуренции.

2. Сильные стороны: устойчивость развития, узнаваемость торговой марки, ориентация на широкую потребительскую аудиторию, наличие ценового и качественного баланса в товарном ассортименте.

3. Соотношение сильных сторон и возможностей: в данном случае ресторан может использовать диверсификацию бизнес-модели и одновременно усиливать своё продвижение за счет традиционной рекламы и ко-брендинга.

4. Угрозы:экспансия быстрорастущих федеральных сетей,наличие более сильных прямых конкурентов, новые законодательные требования к организации розничной торговли.

5. Слабые стороны:недостаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный организационными особенностями деятельности.

6. Соотношение слабых сторон и возможностей: в данном случае ресторан может усовершенствовать бизнес-модель при одновременном сотрудничестве с более успешными конкурентами.

7. Соотношение сильных сторон и угроз: в данном случае ресторан может использовать выходы на новые рынки для усиления своих позиций и одновременно с этим реализовывать модели ко-брендинга и со-конкуренции.

8. Соотношение слабых сторон и угроз: в данном случае ресторан нуждается в организационной оптимизации и укреплении конкурентных преимуществ.

На основе SWOT-анализа ресторана ООО «Трюфель» можно сформулировать следующие выводы:

- во-первых, исследуемое предприятие должно в первую очередь усилить свои конкурентные преимущества, так как рынки с более сильными прямыми конкурентами и рынки в целом постепенно расширяются;

- во-вторых, исследуемое предприятие нуждается в диверсификации бизнес-модели и, как следствие, в изменении ассортимента продукции, способах взаимодействия с покупателями и поставщиками;

- в-третьих, исследуемому предприятию необходимо повысить качество обслуживания и совершенствовать маркетинговую стратегию.

Поэтому приведенный выше анализ стратегического управления и планирования ресторана ООО «Трюфель» позволяет сделать следующие выводы:

- во-первых, Используемая структура системы организационного и функционального управления не позволяет компании достичь своих стратегических целей, что может негативно сказаться на уровне ее конкурентоспособности;

- во-вторых, у компании есть определенный стратегический резерв развития, так как она имеет эффективную систему планирования и управления, которая обеспечивает человеческие ресурсы, имеет зрелую корпоративную культуру;

- в-третьих, компания использует современные механизмы управления, которые в минимальной степени могут стать основной причиной нестабильности развития.

2.3 Маркетинговый аудит ресторана

Анализ организации маркетинга в компании необходимо начать с изучения организационной структуры самой маркетинговой службы.

Очевидно, что представленная организационная структура службы маркетинга ООО «Трюфель» аналогично организационной структуре самого предприятия и имеет вид высокой функциональной структуры иерархического типа.

Также очевидно, что в маркетинговой службе ООО «Трюфель» объединена собственно сама маркетинговая деятельность, деятельность по продвижению, рекламе и PR. Реализация всех функций маркетинга, продвижения и рекламы в одной структурной единице обеспечивает единство реализации всех функциональных стратегий (стратегии развития и продвижения продукта, маркетинговой стратегии, стратегии PR).

Управление маркетинговой деятельностью ООО «Трюфель» осуществляется посредством поддержки маркетинговой информационной системы (МИС), которая интегрирована с корпоративной системой управления (КИС) на базе программного продукта SAP-ERP.

Рентабельность любого предприятия во многом зависит от эффективности реализации его стратегии продвижения и, как следствие, от его маркетинговой деятельности. Здесь следует отметить, что в настоящее время все стратегии продвижения бизнеса соответствуют трем классическим стратегиям:

- стратегия централизованного роста (в основном за счет разработки бюджетных вариантов);

- комплексные стратегии роста (в основном, благодаря этим стратегиям, развитие среднего класса);

- дифференцированная стратегия роста (премиум-тип развития из-за этого типа стратегии).

Процесс управления маркетингом в ООО «Трюфель», определяющий его эффективность, состоит из четырех основных систем в его структуре:

1. Маркетинговая информационная система (предназначена для сбора, анализа и оценки актуальных, своевременных и точных данных). Менеджеры ресторанов используют эту информацию для улучшения тактических характеристик рекламной стратегии: качества обслуживания, удовлетворенности клиентов и потребностей, улучшения планирования, контроля маркетинговых кампаний.

2. Система маркетингового планирования (для разработки планов реализации услуг, маркетинговых кампаний, рекламы и бизнес-мероприятий).

3. Организация маркетинговых услуг (т. е. отвечает за развитие всей маркетинговой работы данной структуры).

4. Система маркетингового контроля (контроль выполнения мероприятий, необходимых для достижения желаемого конечного результата).

Маркетинговые стратегии ООО «Трюфель» базируются на следующих тактических мероприятиях:

- разработка и организация внешней маркетинговой кампании;

- разработка и реализация внутренних маркетинговых кампаний.

Внешний маркетинг предлагает рекламные и коммерческие кампании, направленные на расширение сети потребителей. Внешние маркетинговые программы включают, в первую очередь, рекламные кампании, классифицированные следующим образом: реклама в средствах массовой информации, живая реклама, прямая реклама, личные продажи, косвенная реклама.

В зависимости от способа рекламы и продвижения услуг, наиболее эффективными являются персональные продажи (36,6%) и реклама на местах (34,9%). Именно официанты обращают внимание на качество блюд, сервировку, вкус, преимущества по сравнению с другими блюдами, тем самым обеспечивая рост продаж. Также информирует о новых блюдах, которые не появляются в меню и являются ограниченным предложением.

В ресторане имеется вывеска с информацией о сырах, собственного производства и холодильная камера, в которой они представлены. Официант, рассчитав гостя и провожая его до выхода из ресторана, обращает его внимание на продукцию, находящуюся на витрине и информирует об открытии магазина сыров на первом этаже ресторана, что в свою очередь и является рекламой на месте.

Третьей наиболее эффективной стратегией продвижения на рынке является реклама в СМИ (12,9%), следует отметить, что не все СМИ могут выступать в качестве средства рекламы, т. е. реклама будет осуществляться в модных и профессиональных журналах, а также в рекламных журналах. На данный момент лучшим способом является размещение фотографий в приложении Instagram, в котором возможно большему количеству пользователей узнать о существующих предложениях ресторана и увидеть фотографии блюд, представленных в ресторане.

Согласно имеющимся исследованиям, 94% клиентов готовы привлечь своих друзей и знакомых. Таким образом, более 40% людей приходят по рекомендации своих близких, поэтому постоянных посетителей ресторана можно считать потенциальными торговыми агентами. Их следует в полной мере поощрять и направлять, с тем чтобы претворить эти устремления в конкретные результаты. В то же время, посетители рекомендуют ресторан своим друзьям только в том случае, если они довольны работой и обслуживанием.

План внутреннего маркетинга должен включать:

- постоянное удовлетворение потребностей и желаний клиентов;

- организация фестивалей, конкурсов, участие в городских мероприятиях;

-проведение Дней открытых дверей для привлечения новых клиентов;

- разработка внутренних мотивационных планов.

Маркетинговая стратегия ООО «Трюфель» заключается в привлечении потенциальных клиентов. Поэтому компании должны и далее поощрять тех, кто помогает расширить клиентскую базу.

Кроме этого, как уже было показано выше, единство корпоративного пространства позволяет оптимизировать маркетинговую деятельность и сферу управления персоналом по единым стандартам.

Задачи управления персоналом должны не только совпадать с общей концепцией продвижения предприятия, но и также соответствовать генеральным целям и миссии компании. В этой связи ООО «Трюфель» использует две взаимосвязанных составляющих:

- повышение клиенториентированности для улучшения качества обслуживания;

- коммуникации и продвижение, основанные на личных продажах и вирусном маркетинге.

В 2018 году в ООО «Трюфель» проводились тренинги для операционного персонала, непосредственно оказывающего услуги клиентам. Концепция тренингов была разработана специалистами ООО «Трюфель». Основное внимание уделяется разговорной технике, психологической адаптации к возражениям и возмущению клиентов, умению корректно отказать клиенту и в то же время не допустить недопонимания.

Стоит обратить внимание на то, что ООО «Трюфель» использует интегрированный маркетинговый подход в продвижении, поскольку клиенториентированность является важнейшей составляющей стратегии продвижения и особенно в нематериальной сфере (сфере услуг общественного питания). Кроме этого, клиенториентированность дает возможность создать позитивный имидж компании, т.е. также является и инструментом PR без фактических затрат на это. В свою очередь имидж компании - это для потребителей гарантия качества услуг. Для самой компании - источник максимизации доходов.

В результате проведенных тренингов для персонала ООО «Трюфель» по методическим разработкам уровень жалоб клиентов на отсутствие взаимопонимания с персоналом снизился в среднем на 12,3% по итогам 2018 года. При этом уровень продаж и качества обслуживания в результате эффективной работы с возражениями возрос по итогам 2018 года в среднем 16,7%. Очевидно, что интеграция маркетинга и управления персоналом дает необходимый результат.

При этом рост больший темп прироста клиенториентированности был зафиксирован в корпоративном сегменте, динамика показателей по сегментам представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика повышения клиенториентированности (в %) за счет тренингов для персонала по итогам 2018 года

Так же, начиная с 2018 года, в ООО «Трюфель» внедрено активное стимулирование вирусного маркетинга. Клиенты, которые активно рекомендуют предприятие друзьям, родственникам и знакомым ООО «Трюфель», предоставляются дополнительные услуги и разрабатываются индивидуальные предложения. Таким образом, использование вирусного маркетинга также работает на продвижение ООО «Трюфель». Кроме этого, высокая активность вирусного маркетинга дает возможность и формировать позитивный имидж.

Таким образом, ООО «Трюфель» необходимо совершенствовать стратегию маркетинга, предусмотреть в данной стратегии использование дополнительных инструментов, это даст возможность не только значительно упрочить позиции самого ресторана, но и также создать для клиентов предложения, которые с одной стороны будут аналогичны предложениям конкурентов, с другой стороны будут подкреплены узнаваемым брендом.



3. РАЗРАБОТКА КОНСАЛТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ООО «ТРЮФЕЛЬ»

3.1 Обоснование консалтинговых технологий для оптимизации маркетинговой стратегии ООО «Трюфель»

Исходя из проведенного ситуационного анализа ООО «Трюфель» в контексте маркетингового консультирования будут рекомендованы основные стратегические направления развития ООО «Трюфель», которые можно структурировать следующим образом (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Рекомендуемые стратегические направления развития ООО «Трюфель»

Таким образом, предлагаемая концепция конкурентной стратегии развития исследуемого ресторана будет включать одновременно и расширение сети, и совершенствования, направленные на оптимизацию внутренней среды:

- открытие мини-магазина при ресторане;

- расширение использования людских ресурсов путем перевода избыточного персонала на новые виды деятельности;

- совершенствование структуры управления и создание нового подразделения «департамент развития сети» за счет освобождения от других видов деятельности ненужного персонала.

ООО «Трюфель» имеет собственное производство сыров. Следовательно, в качестве инновационного проекта мы рассматриваем открытие небольшого магазина, где будут реализоваться сыры, производимые рестораном.

Бизнес на сыре сегодня очень выгоден, поскольку спрос на этот товар постоянно растет. Свою нишу давно заняла сырная продукция от частных сыроварен, крупных производителей и тех, кто занимается изготовлением в домашних условиях.

Мини-магазин продажи сыров будет располагаться в помещении площадью 15 м², смежном с рестораном. Данное помещение планируется взять в аренду, а также сделать косметический ремонт.

При открытии мини-магазина сам владелец ООО «Трюфель» становится управляющим и для минимизации налогов заработную плату себе не начисляет. Из персонала потребуются только 2 продавца, работающих посменно 2 через 2.

Следующий пункт бизнес-плана мини-магазина сыров - покупка оборудования. Сыр относится к скоропортящимся продуктам, поэтому для него требуются холодильные витрины. Кроме того, продажи зависят от правильной выкладки товара. На витрине должны размещаться как целые головки сыра, так и нарезанный продукт.

План продаж по проекту прогнозируется исходя из среднего чека (500 руб./чел.) и количества покупателей в день (45 чел./день).

Таким образом, планируемая ежедневная выручка магазина составит 22500 руб. В месяц выручка составит 450 000 руб., в год 5,4 млн. руб.

Следующий шаг - оптимизация внутренней среды (согласование конкурентной стратегии и финансовой стратегии, совершенствование структуры управления, повышение эффективности человеческих ресурсов). Для согласования стратегии конкурентного развития и финансовой стратегии ООО «Трюфель» необходимо создать бюджет деятельности. В то же время, учитывая, что проблема стратегического планирования предприятия достаточно высока, предлагается следующая программа координации стратегического и финансового планирования (рисунок 5).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Схема координации стратегического планирования / управления и финансового планирования деятельности ООО «Трюфель»

Для обеспечения баланса денежных потоков и создания резервов на развитие могут быть выделены виды бюджетов, которые должны быть сформированы в управлении деятельностью общества с ограниченной ответственностью.



Таблица 6 - Основные виды бюджетов, формируемые для обеспечения конкурентоспособного и устойчивого развития ООО «Трюфель»

Виды формируемых бюджетов	Структура формируемых бюджетов
Операционный бюджет	Бюджет продаж (бюджет розничной торговли). Бюджет затрат на материально-технические ценности. Бюджет затрат на оплату труда основного и вспомогательного персонала. Бюджет коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов.
Основой финансовый бюджет	Бюджет прибылей и убытков. Бюджет инвестиций.

Бюджетная модель сети ООО «Трюфель» будет иметь следующий вид, представленный ниже на схеме (рисунок 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Структурированная бюджетная модель координации стратегического и финансового планирования деятельности ООО «Трюфель»



Можно определить следующие основные цели для создания указанного типа бюджета:

- операционный (текущий) бюджет - будет отражать текущую деятельность изучаемыхритейлеров. Цель формирования оперативного (текущего) бюджета - прогнозирование финансовых результатов и затрат на торгово-операционную деятельность;

- основной финансовый бюджет - будет отражать финансовую жизнеспособность исследуемого розничного бизнеса, его способность финансировать деятельность за счет собственных средств.

Цель формирования основного финансового бюджета - как инструмента развития бизнеса.

Тип и структура бюджета позволяют контролировать деятельность всех ресторанов, входящих в локальную сеть ООО «Трюфель», и в любой момент определять их финансовое положение и возможности для дальнейшего развития конкуренции. Кроме того, формирование бюджета позволяет компании активно планировать инвестиционную деятельность за свой счет. Это, в свою очередь, позволяет нам сохранять и укреплять конкурентные преимущества и обеспечивать стратегическое устойчивое развитие во внешних условиях.

Следующий пункт - создание новой структуры организационного управления в соответствии с установленной стратегией развития ООО «Трюфель» (рисунок 7).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Усовершенствованная в соответствии с конкурентной стратегией организационная структура управления деятельностью ООО «Трюфель»

Итак, в предлагаемой новой организационной структуре управления деятельностью ООО «Трюфель» сформировалось новое подразделение, которое будет осуществлять непосредственное развитие и продвижение магазинов в ресторанах.

В то же время, новые функции (отдел по развитию магазинов ООО «Трюфель») не только осуществляют Открытие и подбор необходимого персонала, но и выполняют основную работу, связанную с предварительным продвижением магазина на рынок общественного питания.

Поэтому далее необходимо представить концепцию продвижения магазина при ООО «Трюфель». Все мероприятия, направленные на продвижение ООО «Трюфель» можно структурировать в двух основных направлениях (рисунок 8).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Стратегическая конкурентная концепция продвижения

Предлагается использовать offline и online инструменты для продвижения магазина при ООО «Трюфель» на рынке. В то же время, офлайн-инструменты предназначены для обеспечения и обеспечения лояльности клиентов, а также для привлечения новых потребителей. А это, в свою очередь, позволит сформировать необходимый (установленный в стратегии развития конкуренции) объем продаж, а также стимулировать потребительский спрос.

Онлайн-инструмент ориентирован на информационную поддержку ООО «Трюфель» в разработке конкурентной стратегии, а именно на создание резервов для роста потребительского спроса с целью достижения последующей максимизации экономических выгод. Максимальные экономические выгоды (в соответствии с теорией ресурсов компании) будут отражать уровень конкурентоспособности сети ООО «Трюфель» на рынке.

Таким образом, была разработана новая консалтинговая технология для развития сети ООО «Трюфель», а также определены наиболее важные меры поее реализации. При этом:

- маркетинговая стратегия развития ООО «Трюфель» ориентирована на расширение бизнеса путем открытия мини-магазина в соответствии с тем объемом финансовых резервов, который накоплен к настоящему моменту исследования. Ассортимент ресторана на среднесрочную перспективу (3 года) останется практически неизменным, поскольку на рынке сохраняется сокращение реальных доходов населения, а восстановление темпов роста доходов населения прогнозируется не ранее 2019 - 2020 года;

- осуществлена координация стратегического планирования и управления деятельностью ООО «Трюфель» с финансовым планированием, что позволяет оптимизировать денежные потоки и сформировать необходимые резервы для дальнейшего развития, а также контролировать и ликвидировать непроизводственные расходы в нужное время, тем самым максимизируя рентабельность деятельности предприятия;

- совершенствование организационной структуры управления в соответствии с новой стратегией развития ООО «Трюфель». В организационной структуре выделена особая функция, которая будет осуществлять открытие и продвижение магазинов, что позволит включать в себя наиболее интенсивное использование трудовых и других ресурсов, тем самым повышая уровень эффективности торговых операций;

- разработана стратегическая конкурентная концепция продвижения магазина при ООО «Трюфель» на рынке. Эта концепция не включает в себя дорогостоящие мероприятия, связанные с массовой рекламой, а ориентирована на использование совместных брендов, повышение лояльности клиентов за счет качества обслуживания и постоянной информационной поддержки потребителей.

Далее следует обосновать эффективность предложенной выше маркетинговой стратегии развития ООО «Трюфель».

3.2 Оценка экономической эффективности предложений

Необходимо сформировать среднесрочный (3 года) оперативный и основной финансовый бюджет. В таблице 7 представлены бюджеты стратегий развития конкуренции.

Таблица 7 - Бюджет маркетинговой стратегии развития ООО «Трюфель», тыс. руб.

Показатель	Аналитический период
	2019 г.	2020 г.	2021 г.
Операционные доходы (выручка-нетто или товарооборот)	100396	114243	130237
Операционные расходы (затраты обращения или себестоимость)	76258	85314	94784
Операционная прибыль	24138	28929	35454
Капитальные расходы по реализации маркетинговой стратегии	3055	1528	0
Стоимость основных фондов с учетом новых капитальных вложений	95927	87899	86371

На основании сформированного бюджета стратегии развития сети ООО «Трюфель», а также с учетом того, что продвижение магазина потребует дополнительных затрат, которые будут отнесены к прочим расходам, далее проведен анализ основных экономических и финансовых показателей деятельности исследуемого предприятия на период реализации стратегии.

Далее следует рассмотреть финансовую эффективность предлагаемой стратегии развития исследуемого предприятия, этот анализ представлен в таблице 8.

Итак, прогнозный анализ показывает, что в перспективе на три предстоящих года реализации конкурентной стратегии развития ООО «Трюфель» планируется прирост экономической эффективности. Кроме этого, существенно увеличится производительность труда персонала ООО «Трюфель», несмотря на прирост численности сотрудников (в среднем за период реализации конкурентной стратегии развития планируется увеличение производительности труда персонала практически на 39% по сравнению с 2018 годом).

Таблица 8 - Анализ финансовых показателей деятельности ООО «Трюфель» в период реализации конкурентной стратегии развития

Показатель	Аналитический период, тыс. руб.	Динамика 2021 г. к 2018 г.
	2018 г.	2019 г.	2020 г.	2021 г.	(+,-), тыс.руб.	в %
Объем реализованной продукции	86425	100396	114243	130237	43813	50,7
Затраты (себестоимость)	67345	76258	85314	94784	27439	40,7
Прибыль от продаж	19080	24138	28929	35454	16374	85,8
Прочие доходы	112	134	161	194	82	72,8
Прочие расходы	4405	5286	6396	7803	3398	77,1
Прибыль до налогообложения	14787	18986	22695	27844	13057	88,3
Налог на прибыль	2662	3797	4539	5569	2907	109,2
Чистая прибыль	12125	15189	18156	22275	10150	83,7
Стоимость основных фондов торговли	103191	95927	87899	86371	-16820	-16,3

Таким образом, прогнозный анализ показывает, что в ближайшие три года реализация конкурентной стратегии ООО «Трюфель» планирует разработать план по повышению экономической эффективности. Кроме того, производительность труда персонала ООО «Трюфель» значительно возрастет, несмотря на увеличение численности персонала (в среднем, в период реализации Стратегии развития конкуренции планируется повысить производительность персонала почти на 39% по сравнению с 2018 годом).

Так же, с экономической точки зрения предлагаемые стратегические решения по устойчивому и конкурентоспособному развитию ООО «Трюфель» можно признать в достаточной степени эффективными.

Таким образом, анализ финансовой эффективности стратегии конкурентного развития ООО «Трюфель» позволяет сделать вывод, что в ближайшие три года у этой компании есть потенциал не только для повышения уровня доходов

Производство и передача знаний. В процессе консалтинговых проектов консультант обогащается новыми знаниями, в том числе теоретическими знаниями, которыми он должен «приземлиться» в том или ином бизнесе, то есть оплатить всю практику, иметь знания о коммерциализации. Из-за этого консультация стала одним из важных «проводников» внедрения теоретических знаний в жизнь.

Дело в том, что компания сформирует необходимую маржу финансовой мощи. С учетом планируемого повышения уровня прибыли следует ожидать повышения уровня рентабельности в период реализации стратегии развития конкуренции (таблица 9).

Таблица 9 - Анализ рентабельности деятельности ООО «Трюфель» в период реализации конкурентной стратегии развития, в %

Показатель	Аналитический период	Динамика 2021г к 2018г (+,-)
	2018 г	2019 г	2020 г	2021 г
Рентабельность продаж	22,1	24,0	25,3	27,2	5,1
Рентабельность затрат	28,3	31,7	33,9	37,4	9,1
Рентабельность до налогообложения	17,1	18,9	19,9	21,4	4,3
Рентабельность чистая	14,0	15,1	15,9	17,1	3,1

Очевидно, что предлагаемая конкурентная стратегия развития ООО «Трюфель» имеет высокую финансовую эффективность, так как ожидается, что к 2020 году, по сравнению с 2017 годом, все виды прибыли увеличатся в среднем на 3-5%. В то же время, рентабельность затрат на оборот будет демонстрировать более значительный рост (около 9% к 2020 году по сравнению с 2017 годом), что связано с тем, что предложенное решение бюджетной стратегии развития конкуренции позволит контролировать все виды расходов и минимизировать непроизводительные затраты на деятельность ООО «Трюфель».

Предлагаемые мероприятия отразились и на конкурентоспособности ресторана.

Как мы видим в таблице 10, показатели ООО «Трюфель» превышают показатели конкурентов.

Уровень конкурентоспособности ресторана ООО «Трюфель» повышен, а экономическая эффективность деятельности ресторана характеризуется достаточно положительной динамикой.

Таблица 10 - Анализ конкурентного положения и рыночной среды ресторана ООО «Трюфель»

Характеристика бизнес-модели	Баллы	Конкуренты
		«Трюфель»	«1»	«2»	«3»
Ассортимент товарной продукции	0,25	Широкий ассортимент 5 баллов	Широкий ассортимент продукции 4 баллов	Наиболее широкий ассортимент 5 баллов
Ценовая политика	0,25	Сбалансированное соотношение цены и качества продукции при представленном ассортименте 4 руб.	Ценовой демпинг 1 балл	Ценовой демпинг на некоторые позиции 2,5 баллов	Сбалансированное соотношение цены и качества продукции при представленном ассортименте 5 баллов
Доступность и часы работы	0,2	Шаговая доступность, часы работы с 9:00 до 20:00 3 балла	Шаговая доступность, часы работы в зимнее время с 8:00 до 22:00, в летнее время с 08:00 до 23:00 5 баллов	Шаговая доступность, часы работы с 9:00 до 20:00 3 балла
Уникальные торговые предложения	0,15	Мясные, рыбные деликатесы и полуфабрикаты 5 баллов	Продукция собственного производства 2,5 балла	Мясные и рыбные деликатесы 4 балла	Мясные, рыбные деликатесы и полуфабрикаты 5 баллов
Маркетинговые акции	0,15	5 баллов	Постоянно в целях демпинга 2 руб.	Периодически совместно с поставщиками 5 руб.
Оценка конкурентного положения	4,3 балла	2,9 баллов	4 балла	4,6 балла

Вышесказанное позволяет провести качественную оценку стратегического менеджмента, которая будет реализована в процессе реализации стратегии конкурентного развития ООО «Трюфель».

Эта оценка приводится в таблице 11. Таким образом, прогнозируемая оценка качества стратегического управления исследованными розничными предприятиями увеличилась на 16. 7 пунктов, а также с учетом оптимального уровня структуры проектирования системы организационного и функционального управления, соответствующего выбранной стратегии.

А это значит, что исследуемое предприятие по всем направлениям анализа получает оценки, которые варьируются от средней до нормальной и оптимальной.

Таблица 11 - Оценка качества стратегического управления деятельностью

Направление анализа	Анализируемые параметры	Оценка	Динамика (+,-)
		до	после
Организационная структура	тип организационной структуры	1	4,1	3,1
	коммуникационные и информационные связи	1	4,1	3,1
	реализация современных механизмов управления (команды, проекты и т.п.)	2	5	3
Системы планирования и управления	система взаимодействия с поставщиками	4,5	4,5	0
	система ключевых показателей эффективности	1	3	2
	система бухгалтерского, управленческого, налогового учета	5	5	0
Человеческие ресурсы	обеспеченность кадрами	3,5	3,5	0
	квалификационный и профессиональный уровень кадрового состава	3,5	3,5	0
	удовлетворенность персонала	4,1	4,1	0
Культура	ценности, артефакты, символы и т.п.	3,5	3,5	0
	организационное поведение	4,5	4,5	0
	стиль менеджмента	3	4,5	1,5
	уровень конфликтности	3	3	0
Стратегия	соответствие стратегии организационной структуре, системам планирования и управления, корпоративной культуре	2	4,1	2,1
	взаимосвязь конкурентной стратегии и финансовой стратегии	3	4,1	1,1
Итоговый показатель качества стратегического управления	44,6	60,5	15,9

Таким образом, выше сказанное позволяет заключить, что предлагаемая стратегия развития обладает необходимым уровнем качества, финансовой и экономической эффективности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе был представлен анализ маркетинговой деятельности ООО «Трюфель». На основании проведенного анализа и материалов, изложенных вовторой главе выпускной квалификационной работы были получены следующие основные выводы:

- в предприятии отсутствует баланс между стратегией развития и финансовой стратегией, что ведет к значительному увеличению затрат на восполнение основных фондов, но одновременно эффективность таких затрат неуклонно снижается, инвестиции не окупаются, а денежные средства остаются достаточно долго иммобилизованными во внеоборотных средствах;

- на предприятии отсутствует баланс между действительной потребностью и фактической численностью персонала, прослеживается излишек кадровых ресурсов, что ведет к снижению производительности труда, а это в свою очередь влияет на темпы роста доходов и окупаемость вложений в основные фонды;

- снижение производительности труда в дальнейшем может повлечь за собой снижение удовлетворенности и лояльности персонала, поскольку производительность труда определяет уровень оплаты труда работников предприятия;

- используемая структуризация организационно-функциональной системы управления не позволяет предприятию достигать намеченных стратегических целей, что может негативно сказаться на уровне его конкурентоспособности, но при этом предприятие обладает определенным резервом стратегического развития, поскольку обеспечено человеческими ресурсами, обладает зрелой корпоративной культурой.

В третьей главе ВКР были предложены решения по совершенствованию консалтинговых технологий ООО «Трюфель». Это позволило сформировать оптимальную конкурентную стратегию. На основе изложенных в главе третьей материалов получены следующие основные выводы:

- конкурентная стратегия развития ориентирована на планомерное расширение бизнеса в соответствии с тем объемом финансовых резервов, который накоплен к настоящему моменту исследования. Было принято решение об открытии мини-магазина при ресторане, реализующем сыры собственного производства;

- проведена координация стратегического планирования и управления деятельностью ООО «Трюфель» с финансовым планированием, что позволяет оптимизировать денежные потоки и формировать необходимые резервы для дальнейшего развития, а также контролировать и своевременно устранять непроизводительные расходы, максимизируя таким образом прибыльность деятельности предприятия общественного питания;

- предложено усовершенствование организационной структуры управления в соответствии с маркетинговой стратегией развития ООО «Трюфель». В организационной структуре выделяется специальный функционал, который будет осуществлять открытие и продвижение магазина, что позволит в том числе наиболее интенсивно использовать кадровые и прочие ресурсы, увеличив тем самым уровень эффективности торговых операций;

- разработана стратегическая конкурентная концепция продвижения магазина приООО «Трюфель» на розничном рынке. Концепция не включает высокозатратных мероприятий, связанных с массированной рекламой, повышение клиентской лояльности за счет качества обслуживания и постоянной информационной поддержки потребителей;

- проведенный анализ финансово-экономической эффективности разработанной маркетинговой стратегии показал, что в прогнозе на три предстоящих года ООО «Трюфель» имеет потенциальную возможность увеличить уровень затратоотдачи на 10%, а уровень фондоотдачи практически в 1,5 раза, при этом производительность труда персонала увеличится на 39%, а среднегодовой прирост прибыли от продаж и чистой прибыли составит порядка 20 - 21%.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Асон, Т. А. Антикризисные маркетинговые стратегии Российских и зарубежных кампаний / Т. А. Асон // Инновации в научных исследованиях современного общества. - 2014. - № 21. - С.27-31.

2. Атаяр, С.Р. Маркетинговые стратегии в индустрии моды / С. Р. Атаяр, Р. С. Ходжян // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 11. - С. 23-24.

3. Белоногова, Е.В. Методические подходы к оценке эффективности систем материального стимулирования труда работников торговых организаций / Е. В. Белоногова, Ю.Ю. Суслова, А.В. Волошин // Фундаментальные исследования. - 2016. - № 8-1. - С. 96-101.

4. Беляев, В. И. Маркетинговые стратегии развития предприятий в сфере услуг: методы обоснования и формирования / В. И. Беляев, М. В. Кротова // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2015. - № 1 (123). - С. 156-159.

5. Волошин, А.В. Формирование механизма повышения конкурентоспособности организаций высшего образования на рынке образовательных услуг: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / А.В. Волошин. - Красноярск, 2017. - 307с.

6. Волошин, А.В. Экономический механизм как инструмент повышения эффективности деятельности предприятий / А.В. Волошин // Управление в условиях глобальных мировых трансформаций: экономика, политика, право: сб. науч. трудов. - Симферополь: Ариал. -2016. - С. 173-177.

7. Гайдаенко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика: учеб.пособие / Т. А. Гайденко. - Москва: Эксмо, 2016. - 496 с.

8. Жарков, Г.А. Маркетинг и его особенности в России: монография / Г. А. Жарков, С. К. Становкин. - Москва: Прометей, 2014. - 254с.

9. Звездова, А.Б. Маркетинг: стратегия и организация: учеб.пособие / А.Б. Звездова, М. С. Туровская. - Санкт-Петербург: Институт дополнительного профессионального образования службы занятости, 2017. - 91 с.

10. Идрисов, Ш.А. Маркетинг: учеб.пособие / Ш.А. Идрисов, Л.А. Волкова. - Махачкала: ИПЦ ДГУ, 2018. - 337 с.

11. Ким, А.Р. Оценка маркетинговых стратегий предприятий и основные направления их усовершенствования / А.Р. Ким // Наука и образование сегодня. - 2018. - № 2 (25). - С.21-23.

12. Котлер, Ф. Основы маркетинга: учебник /Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс. - Москва: Вильямс, 2015 - 944 с.

13. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг: учебник / Ж. Ж. Ламбен. - Санкт-Петербург: Наука, 2016. - С. 17-50.

14. Маркетинговая стратегия: курс MBA: учебник / О. Уолкер мл., Х. Бойд мл., Ж.-К. Ларше, Дж. Маллинз. - Москва: Вершина, 2017. - 492 с.

15. Марченко, С. Место шоппер-маркетинга в разработке маркетинговой стратегии / С. Марченко // Наука и современность. -2016. - № 45. - С.181-186.

16. Минко, И.С. Маркетинг: учеб.пособие / И. С. Минко, А.А. Степанова. - Санкт-Петербург: НИУ ИТМО, 2017. - 155 с.

17. Михайлина, В.В. Разработка маркетинговой стратегии / В.В. Михайлина, И.М. Попова // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2015. - № 45. - С. 62-66.

18. О'Шонесси, Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: монография / Дж. О'Шонесси. - Санкт-Петербург: Питер, 2014. - 864 с.

19. Пашкус, Н.А. Стратегический маркетинг: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н.А. Пашкус, В. Ю. Пашкус. - Москва: Юрайт, 2016. - 224с.

20. Смирнова, Е.А. Маркетинговая стратегия страховой компании / Е.А. Смирнова // Научный вестник: финансы, банки, инвестиции. - 2014. - № 4(29). - С. 61-65.

21. Суслова, Ю.Ю. Качество жизни населения, как комплексный показатель оценки рыночной инфраструктуры города / Ю.Ю. Суслова // Проблемы современной экономики. - 2018. - № 4 (28). - С. 415-419.

22. Терещенко, Н.Н. Механизм управления эффективностью деятельности предприятий торгового бизнеса: монография / Н. Н. Терещенко Ю. Ю. Суслова, Е. В. Титова, Т.А. Клименкова. - Красноярск: ИПЦ«КаСС», 2015. - 440с.

23. Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг: учебник/ Р. А. Фатхутдинов. - Москва: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. - 640 с.

24. Чернов, С.Е. Стратегический маркетинг информационно-консультационных услуг: монография / С.Е. Чернов. - Москва: ИПКгосслужбы, 2016. - 304 с.

25. Чувакова, С. Г. Стратегический маркетинг: учебник / С. Г. Чуваков. - Москва: Дашков и К., 2014. - 272 с.

26. Шауберт, О.Ю. Разработка маркетинговой стратегии предприятия / О. Ю. Шауберт // Проблемы экономики и менеджмента. - 2016. - № 2 (54). - С. 60-64.

27. Ширшова, Д.С. Маркетинговая стратегия ПАО ГАЗПРОМ / Д. С. Ширшова, Е. С. Куликова // Молодежь и наука. - 2016. - № 1. - С.53.

28. Шичков, А. Н. Организация инженерного бизнеса, адаптивного к свободному рынку / А. Н. Шичков, Н. А. Кремлёва // Вестник Вологодского государственного университета. - 2015. - Вып. 5. - С. 42-45.



ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Перевод на английский язык темы, содержания и аннотации бакалаврской работы

Тема бакалаврской работы

Разработка консалтинговых технологий в условиях предприятия общественного питания

Development of consulting technologies in catering

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МАРКТИНГОВОГО КОНСАЛТИНГА

1.1 Содержание и сущность маркетингового консалтинга

1.2 Основные направления разработки маркетинговой деятельности

1.3 Научные подходы к определению понятий «стратегия» и «маркетинговая стратегия»

2 СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ООО «ТРЮФЕЛЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Трюфель»

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

2.3 Маркетинговый аудит ресторана

3 РАЗРАБОТКА КОНСАЛТИНГОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ДЛЯ ООО «ТРЮФЕЛЬ»

3.1 Обоснование консалтинговых технологий для оптимизации маркетинговой стратегии ООО «Трюфель»

3.2 Оценка экономической эффективности предложений

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

INTRODUCTION

1 THEORETICAL ASPECTS OF MARKETING CONSULTING

1.1 Content and essence of marketing consulting

1.2 The main directions of development of marketing activities

1.3 Scientific approaches to the definition of the concepts of "strategy" and "marketing strategy"

2 SITUATIONAL ANALYSIS OF ACTIVITY OF LLC «TRUFFLE »

2.1 Organizational and economic characteristics of LLC «Truffle»

2.2 Analysis of the external and internal environment of the organization

2.3 Restaurant Marketing Audit

3 DEVELOPMENT OF CONSULTING TECHNOLOGIES FOR LLC «TRUFEL»

3.1 Justification of consulting technologies to optimize the marketing strategy of LLC «Truffle»

3.2 Evaluation of the economic efficiency of proposals

CONCLUSION

Аннотация

С усилением конкуренции на всех рынках роль маркетинга в управлении компаниями постоянного растет. Эффективным и современным способом воздействия на целевую аудиторию является применение инструментов консалтинга. Консалтинг активно развивается с начала ХХ века и получил широкое применение в маркетинговой деятельности.

Маркетинг - это не только и столько управление сбытом продукции (как было принято считать до недавнего времени), маркетинг - это в первую очередь концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей, во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления. Маркетинг - это процесс, заключающийся в прогнозировании потребностей потенциальных покупателей и в удовлетворении этих потребностей путем предложения соответствующих товаров -- изделий, технологий, услуг.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические аспекты освоения инноваций на производстве,изучены понятия и виды инноваций, этапы освоения инноваций и оценка их освоения.

Во второй главе проведен ситуационный анализ деятельности ООО «Трюфель». Была дана характеристика предприятия, проанализирована структура затрат на производство продукции, выполненSWOT-анализ.

В третьей главе проведен анализ потребностей клиентов, предложено открытие мини-магазина сыров собственного производства, оценена экономическая эффективность предложенных изменений.

With increasing competition in all markets, the role of marketing in managing companies is constantly growing. An effective and modern way to influence the target audience is the use of consulting tools. Consulting has been actively developing since the beginning of the twentieth century and has been widely used in marketing activities.

Marketing is not only and so much product sales management (as it was considered until recently), marketing is first of all the concept of orientation of any activity towards external and internal consumers, secondly, the first stage of the object's life cycle and, thirdly, the first general control function. Marketing is the process of predicting the needs of potential buyers and meeting these needs by offering relevant products - products, technologies, services

In the first chapter of the final qualifying work, the theoretical aspects of the development of innovations in production are examined, the concepts and types of innovations, the stages of the development of innovations and the assessment of their development are studied.

The second chapter conducted a situational analysis of the activities of LLC «Truffle». A characteristic of the enterprise was given, the structure of production costs was analyzed, a SWOT analysis was performed.

In the third chapter, an analysis of customer needs was carried out, the opening of a mini-store of own-produced cheeses was proposed, and the economic efficiency of the proposed changes was evaluated.

Размещено на Allbest.ru

...