Стратегическое управление персоналом организации (на примере ПАО "Ростелеком")
Знакомство с особенностями исследования стратегического управления персоналом как части стратегического управления организацией в целом. Характеристика деятельности ПАО "Ростелеком", рассмотрение способов стратегического управления персоналом организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.12.2019 |
| Размер файла | 4,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Стратегическое управление персоналом организации (на примере ПАО "Ростелеком")
Введение
управление стратегический персонал
В настоящее время большинство компаний мира рассматривают стратегический менеджмент как непрерывный эволюционный процесс, а важность стратегического мышления и управления усиливается в условиях, когда динамичные изменения в бизнесе требуют радикального перехода к осмысливанию стратегических процессов в деятельности организаций.
Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных организациях требуют переосмысления научных взглядов как на общеорганизационную стратегию, так и на стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и процессного управления деятельностью предприятий.
Данная работа посвящена исследованию стратегического управления персоналом как части стратегического управления организацией в целом. Помимо рассмотрения теоретических аспектов этой темы, в данной работе также делается попытка применения некоторых методов стратегического управления персоналом к конкретно взятой организации (на примере ПАО «Ростелеком»).
Актуальность выбранной темы, как было упомянуто выше, определяется быстро меняющейся обстановкой в современном бизнесе, а также неуклонным повышением роли стратегического управления, в результате которого происходит интеграция процесса управления персоналом в процесс стратегического менеджмента. Кроме того, актуальности данной работе добавляет повсеместная неготовность отечественных компаний перенимать зарубежный опыт, который, несомненно, поможет избежать множества ошибок в развитии организации и облегчить процесс управления её персоналом.
Цель данной работы ? изучить теоретические основы стратегического управления персоналом организации и разработать комплекс мероприятий.
Объектом исследования является стратегическое управление персоналом ПАО «Ростелеком».
Предметом ВКР являются организационно-управленческие отношения, складывающиеся в процессе стратегического управления персоналом в ПАО «Ростелеком».
В ходе написания данной работы за основу были взяты следующие задачи:
1) Изучить теоретические основы стратегического управления персоналом организации
2) Провести организационно-экономический анализ ПАО «Ростелеком»
3) Исследовать проблемы стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком»
4) Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком»
Теоретическую и методологическую базу данного исследования составили труды отечественных и зарубежных учёных: Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.П. Егоршина, Л.В. Ивановской, Д.М. Иванцевича, А.А.Лобанова, А.Я. Кибанова, М.Б. Курбатовой, М.И. Магуры, Е.В. Маслова, С.В. Шекшни, С. Джордж, М.В. Давиденко, М.В. Манахимова, К. Херсатт, Т. Джексон, Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс, В.Д. Маркова, Н.К. Моисеева, И.И. Давлетов, Л.С. Шеховцева, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, В.А. Василенко и др.
В данных работах отражены различные аспекты стратегического управления персоналом, предложены эффективные технологии управления стратегией, рассмотрены вопросы взаимосвязи стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.
1. Теоретические аспекты стратегического управления персоналом организации
1.1 Основные понятия стратегического управления персоналом организации
Стратегическое управление ? это система целенаправленных действий организации, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности организации над уровнем результативности конкурентов. Задача стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к возможным изменениям рыночной ситуации, и противостоять неблагоприятным воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.[ Дорофеева, Л.И. Основы Теории Управления: УМК для студентов. / Л.И. Дорофеева. ? С.: Изд-во Амирит, 2015 . С. 123.]
Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. Стратегическое управление, согласно Л. С. Шеховцевой, имеет три главных черты: «во-первых, ситуационный характер, который предполагает творческие многовариантные решения в зависимости от реальной или прогнозируемой ситуации; во-вторых, системный характер, который зависит от самой системы (объекта стратегического управления), ее уровня, масштаба, сфер деятельности и отличается большим разнообразием; в-третьих, конкурентный характер и нацеленность на достижение конкурентных преимуществ».[ Шеховцева, Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Л.С. Шеховцева. ? К.: Изд-во РГУ им. Канта, 2006. С. 18.] В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого являлось смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения. [ Крутиков, В.К. Управление изменениями: Учебное пособие / В.К. Крутиков, Т.В. Дорожкина, Ю.В. Зайцев, О.В. Федорова. ? К.: Изд-во Эйдос, 2014. С. 6.]
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что неотъемлемой частью стратегического управления является постановка цели. Как отмечает Н. И. Глазунова: «Цель ? это желаемое, возможное и необходимое состояние управляемого объекта, которое должно быть достигнуто; это тот идеал, та логически обоснованная конструкция (образ), которую требуется создать, воплотить в жизнь (достичь)».[ Глазунова, Н.И. Система государственного управления / Н.И. Глазунова. ? М.: Изд-во Юнити, 2016. С.302.] Также, помимо обычных целей организации, существуют такие понятия, как миссия организации, стратегические, тактические и операционные цели. Миссия ? это основополагающая, качественная цель, которая подчёркивает особенности бизнеса фирмы, её отличие от других фирм в отрасли. [ Дорофеева, Л.И. Основы Теории Управления: УМК для студентов. / Л.И. Дорофеева. ? С.: Изд-во Амирит, 2015 . С. 124.] Помимо миссии, стратегическое управление организацией включает в себя набор других целей, от стратегических - глобальных, до оперативных. Согласно А. А. Томпсону: «Стратегические цели ? это общие долгосрочные цели, определяющие будущее состояние организации в целом. Эти цели устанавливаются высшим звеном управления на основе миссии. Тактические цели ? определяют результаты, которые должны достичь основные подразделения организации, чтобы обеспечить реализацию стратегических целей. Устанавливаются высшим и средним звеном управления. Оперативные цели ? это краткосрочные ориентиры, вытекающие из тактических целей. Устанавливаются средним и низшим звеном управления».[ Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. ? М: Изд-во Вильямс, 2006. С. 320.] Все эти цели, начиная от миссии, и заканчивая оперативными целями, важны для системы стратегического управления, поскольку позволяют сформировать курс, по которому должна двигаться организация.
Поскольку кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, это означает, что управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления. Экстраполируя принципы стратегического управления на кадровую политику, можно выделить основные положения стратегического управления персоналом организации.
Как отмечает А. Я. Кибанов, «Стратегическое управление персоналом организации ? это, в первую очередь, управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе».[ Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. ? 4-е изд., перераб. и доп. ? М.: Изд-во Инфра-М, 2018. С. 207.] Кроме того, И. И. Давлетов, В. П. Черданцев и М. В. Тронина определяют стратегическое управление как «управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей».[ Давлетов, И.И. Стратегическое управление инновационными процессами в организации: Учебное пособие / И.И. Давлетов, В.П. Черданцев, М.В. Тронина. ? П.: Изд-во ФГБОУ ВО Пермская ГСХА, 2015. С. 8.] Таким образом, система стратегического управления персоналом организации - это упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом.
Стратегическое управление тесно связано с деятельностью организации на всех её уровнях. Для каждого из этих четырёх уровней - корпоративного, делового, функционального и операционного - существуют свои стратегии управления персоналом. На каждом из этих уровней в рамках стратегического управления бизнесом решаются свои специфические задачи и формируются особенные стратегии.
Во главе этого списка стоит разработка общекорпоративной стратегии развития организации, которая является наивысшим уровнем стратегического управления. Она определяет общий вектор и характер развития бизнеса. Второй уровень стратегического управления ориентирован на разработку деловых стратегий, именуемых также бизнес-стратегиями. Цель деловых стратегий - обеспечение бизнеса долгосрочными конкурентными преимуществами. Третьей ступенью стратегического управления считается разработка стратегий функционального типа, которые предназначены для реализации стратегий более высшего порядка. В некоторых случаях в отдельную группу выделяют операционные стратегии, характеризующие низший уровень стратегического управления.[]
Важными элементами стратегического управления являются его субъекты, к ним можно отнести: службу управления персоналом организации и высших линейных и функциональных руководителей. Также к важным элементам стратегического управления персоналом относят объекты, представленные на рисунке 1.
Рисунок 1. Объекты стратегического управления персоналом
Объекты стратегического управления персоналом тесно связаны друг с другом, и образуют единую связную структуру, которая, как и другие структуры в рамках системы стратегического управления, функционирует согласно сущности стратегического управления персоналом.
Сущность стратегического управления персоналом:
1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Данные положения ориентируются в первую очередь на компетентность персонала организации. Таким образом, требования, устанавливаемые данными положениями, диктуют основной список целей, устанавливаемый системой стратегического управления персоналом.
Цели стратегического управления персоналом организации:
1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
При этом, занимаясь осуществлением вышеперечисленных целей, важно иметь некий ориентир, список принципов, которые позволят не отклониться от выбранного организацией курса. Данные принципы, представленные на рисунке 2, являются переосмыслением сущности и целей стратегического управления персоналом, и следование им позволит повысить эффективность всей системы в целом.
Рисунок 2 - Принципы стратегического управления персоналом.
Кроме того, по мнению В. Д. Марковой и С. А. Кузнецовой, «в основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения ? управленческие решения, ориентированные на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений; сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие; связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия».[]
Подводя итоги, хотелось бы ещё раз отметить, что стратегическое управление персоналом играет важную роль в управлении любой организацией. Оно позволяет организации оперативно реагировать на изменения внешней среды, готовя к ним персонал. Это позволяет предугадывать и избегать неблагоприятных ситуаций, а также более эффективно достигать поставленных целей, что ведёт к долгосрочному повышению результативности и эффективности всей организации в целом.
1.2 Методы и этапы формирования стратегий управления персоналом
Современная организация - это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию. Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
1) отдельных бизнесов организации;
2) функциональных подсистем организации;
3) структурных подразделений организации;
4) всех бизнес процессов организации.[]
Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии. Проблема оценки собственной стратегической позиции компании и ее окружения базируется на ситуационном анализе организации и сконцентрирована на пяти основных вопросах.
1. Насколько эффективна существующая стратегия компании?
2. Каковы сильные стороны компании, ее слабые стороны, возможности и опасности?
3. Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?
4. Насколько сильна конкурентная позиция компании?
5. Какие стратегические результаты составляют лицо компании?
Для исследования этих вопросов необходимо использовать различные подходы и методы анализа: SWOT-анализ, анализ затратной цепи, стратегический стоимостный анализ, анализ уровня конкурентоспособности, SPACE-анализ. Они являются основными инструментами стратегического менеджмента, так как выявляют плюсы и минусы ситуации компании, силу ее конкурентной позиции и необходимость модификации существующей стратегии.
Существует множество факторов, влияющих на состояние организации. Все эти факторы, влияющие на состояние организации, можно подразделить на три основных вида: факторы внешней среды, или макросреды, факторы непосредственного окружения, и, наконец, факторы внутренней среды. Список основных факторов каждой категории представлен на приложении А.
После того, как все факторы, влияющие на состояние организации, будут изучены и проанализированы, следует переходить к оценке текущей стратегии организации. На современном этапе существуют различные методы анализа и построения стратегии управления персоналом организации. Классификация данных методов представлена на приложении Б.
Таким образом, аналитическая работа в различных областях знаний позволяет сформировать каждый раз новые методы построения стратегии управления персоналом. Кроме разработки стратегии управления персоналом, организации следует уделять должное внимание самому процессу управления персоналом, представленному в рисунке 3, а также его этапам: анализу внешней и внутренней среды предприятия; формулированию целей деятельности организации; формулирование специфических целей деятельности по управлению персоналом; разработке стратегических вариантов развития управления персоналом; формированию отношений высших управленческих кадров; созданию соответствующей организационной структуры служб управления персоналом; выработке критериев эффективности системы управления персоналом; определение ограничений на функционирование системы.
Рисунок 3. Этапы процесса управления персоналом
Таким образом, формируя стратегию управления персоналом, менеджер должен осознавать всю сложность и глубину работы, которую ему следует проделать. Трудно переоценить значение комплексного анализа всей организации и его влияние на эффективность выбранной стратегии. Лишь изучив все элементы, формирующие организацию, можно отыскать по-настоящему оптимальный путь, и построить стратегию, которая действительно подходит организации.
1.3 Виды стратегий управления персоналом организации и их характеристика
Кадровая политика ? это система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основное направление работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией организации. В работах Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. представлено более широкое определение кадровой политики. Согласно ему, кадровая политика является основным процессом планирования, мотивирования, организации и контроля работы сотрудников, осуществляющих свою трудовую деятельность в рамках данной организации. На практике существует несколько видов стратегий управления персоналом. Так, И.А. Никитина предлагает следующие критерии сравнения видов стратегий управления персоналом:
· время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии;
· затраты, требуемые на разработку и реализацию стратегии;
· время реализации общей цели организации при выбранном варианте стратегии управления персоналом.
Существует несколько взглядов на виды стратегий управления персоналом. В таблице 1 представлена одна из классификаций.
Таблица 1. Характеристика стратегий, разрабатываемых на разных организационных уровнях компании
Следующая классификация стратегий основывается не на уровнях стратегии, а на её видах. В неё входят: стратегия ориентации на свои силы, стратегия приобретения готовых специалистов, стратегия приёма небольшого количества высококвалифицированных специалистов, стратегия приёма специалистов средней квалификации, стратегия ориентации на индивидуальную работу, стратегия ориентации на работу в команде. При выборе стратегии управления персоналом перед организацией стоит сложная задача - подобрать стратегию управления персоналом, оптимально подходящую под тип стратегии организации в целом. Как было указано выше, существует множество тонкостей, которые следует принимать во внимание при выборе стратегии управления персоналом, и задача руководства - соотнести тип стратегии организации и подобрать соответствующую стратегию управления персоналом. Примеры такого соотношения показаны на приложении В.
Таким образом, выбирая стратегию управления персоналом, необходимо учитывать различные факторы, например, тип стратегии всей организации, сложность реализации выбранной стратегии управления персоналом, а также набор свойств, характеризующих состояние организации, и подходящих для той или иной стратегии управления персоналом. Правильно выбранная стратегия управления персоналом повлияет на всю организацию в целом, поскольку персонал является основной движущей силой, без которой не способна функционировать ни одна организация.
2. Анализ стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком»
ПАО «Ростелеком» - одна из крупнейших в России и Европе на данный момент телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России.
Организационно-правовой формой предприятия в настоящее время является ПАО - Публичное Акционерное Общество. Особенностью данной организационно-правовой формы является большой уровень открытости - общество обязано раскрывать большое количество внутренней информации. Для анализа деятельности предприятия необходимо рассмотреть структуру акционерного капитала, сформировавшуюся в ПАО «Ростелеком». Диаграмма, на которой показаны результаты исследования структуры акционерного капитала, представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 ? Крупнейшие акционеры ПАО «Ростелеком»
Как показали результаты исследования, крупнейшим акционером ПАО «Ростелеком» является Российская Федерация в лице Росимущества и Внешэкономбанка, а также ООО «Мобител», являющаяся дочерней компанией ПАО «Ростелеком». Другим важным элементом анализа деятельности предприятия является структура управления предприятия, данные по которой представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 - Организационная структура ПАО «Ростелеком»
управление стратегический персонал
В ПАО «Ростелеком» действует линейно-функциональная структура управления, которая построена в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Функциональные службы ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Таким образом, можно наглядно увидеть структуру и взаимосвязь элементов высшего руководства компании. Однако, поскольку ПАО «Ростелеком» является компанией национального масштаба, не следует забывать о том, что помимо корпоративного центра, в неё входит множество филиалов, разбросанных по всей стране, и каждый из которых, напрямую или опосредованно, подчиняется корпоративному центру.
Компанию ПАО «Ростелеком» представляют семь макрорегионов: Волга, Дальний Восток, Северо-Запад, Сибирь, Центр и Юг. В каждом макрорегионе находится определённое число региональных филиалов, их точное количество представлено в таблице 2.
Таблица 2. Филиалы ПАО «Ростелеком»
Объектом исследования данной работы является Саратовский филиал ПАО «Ростелеком». Как показано в Таблице 2, Саратовский филиал входит в макрорегион «Волга», а в область его действий, помимо Саратовской области, входят также и другие регионы, относящиеся к данному макрорегиону. Так, например, вследствие политики централизации, подбор персонала в ПАО «Ростелеком» осуществляется в рамках всего макрорегиона, и таким образом Саратовский филиал нередко взаимодействует с другими подразделениями ПАО «Ростелеком». Организационная структура данного филиала представлена в приложении Г.
В ПАО «Ростелеком» важнейшим звеном считается корпоративный центр, который находится в Москве, однако некоторые функции для удобства управления были переданы в Общие Центры Обслуживания. Общий центр обслуживания - это подразделение «Ростелекома», которое обеспечивает эффективную работу компании за счёт сокращения затрат на поддерживающие функции и при этом отвечает за качество выполнения этих функций, а также централизацию их экспертизы и ресурсов. В МФ ОЦО переданы следующие функции, показанные на рисунке 6:
Рисунок 6 ? Функции, переданные в МФ ОЦО
МФ ОЦО работает на четырёх основных площадках, которые расположены в Нижнем Новгороде, Москве, Новосибирске и Воронеже. Как представлено на рисунке 7, за каждым МФ ОЦО закреплены определённые макрорегионы.
Рисунок 7 - Система обслуживания ПАО «Ростелеком»
В ПАО «Ростелеком» присутствует чёткая иерархия, представленная на рисунке 8. Во главе каждого филиала стоит директор. Непосредственным руководителем всех директоров является вице-президент -- директор макрорегионального филиала, который подчиняется напрямую Президенту компании.
Рисунок 8 - Структура подчинённости ПАО «Ростелеком»
Деятельность, осуществляемая ПАО «Ростелеком», её направления и приоритеты регулируются руководством компании в рамках структуры подчиненности. Основные направления деятельности компании заключаются в: развитии рынка Индустриального интернета, создании площадок для реализации пилотных проекторв, обеспечение трансфера лучших иностранных практик и технологий в сфере ПоТ, предоставление услуг связи, передача информации по внутризоновым сетям связи, сдача в аренду.
В настоящее время компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в интернет (ШПД) и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 13 млн, а платного ТВ ПАО «Ростелеком» - более 10 млн пользователей, из которых свыше 5,1 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Рассмотрев структуру самого предприятия, необходимо обратить внимание и на структуру его финансов, поскольку с помощью анализа бухгалтерского баланса компании можно получить дополнительные данные, которые могут оказаться полезными для данного исследования. Для начала следует рассмотреть структуру активов ПАО «Ростелеком», данные о которой представлены на рисунке 9.
Рисунок 9. Структура активов ПАО «Ростелеком» по состояние на 31.12.2018 год
Структура активов организации на 31.12.2018 характеризуется следующим соотношением: 86,3% внеоборотных активов и 13,7% текущих. Активы организации за анализируемый период (2018 год) несколько увеличились (на 5,9%). Хотя имел место рост активов, собственный капитал уменьшился на 5,8%, что говорит об ухудшении имущественного положения организации. Рост величины активов организации связан, в первую очередь, с ростом некоторых позиций актива и пассива бухгалтерского баланса, представленных в таблице 3.
Таблица 3. Прирост активов и пассивов бухгалтерского баланса
На представленных данных наглядно прослеживается, что основной статьёй пассивов бухгалтерского баланса в ПАО «Ростелеком» является кредиторская задолженность - её доля составляет почти 50% от величины всех пассивов организации. Что касается активов, то здесь наибольшей величиной закономерно являются основные средства компании - их доля составляет более половины всех активов ПАО «Ростелеком». Для большей наглядности данные по активам и пассивам организации представлены на рисунках 10 и 11.
Рисунок 10 ? Рост величины активов ПАО «Ростелеком»
Рисунок 11 ? Рост величины пассивов ПАО «Ростелеком»
Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)» в активе и «нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» в пассиве (-708 493 млн. руб. и -15 446 710 млн. руб. соответственно). Собственный капитал организации за рассматриваемый период явно снизился до 247 451 585,0 млн. руб. (на 15 308 195,0 млн. руб., или на 5,8%). Чтобы иметь более полное представление о финансовом состоянии организации, необходимо оценить стоимость её чистых активов, как представлено в таблице 4.
Таблица 4 - Оценка стоимости чистых активов организации
Чистые активы организации по состоянию на 31.12.2018 намного (в 35 548,3 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. При этом следует отметить снижение чистых активов на 5,8% за рассматриваемый период (2018 г.). Несмотря на нормальную относительно уставного капитала величину чистых активов, их дальнейшее снижение может привести к ухудшению данного соотношения. В таблице 5 приведены результаты анализа финансовой устойчивости организации.
Поскольку на последний день анализируемого периода наблюдается недостаток собственных оборотных средств, рассчитанных по всем трем вариантам, финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как неудовлетворительное. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов за анализируемый период ухудшили свои значения, как показано на рисунке 12.
Таблица 5 - Анализ финансовой устойчивости организации
Рисунок 12 - Прибыль компании в динамике за три года
По методике прогнозирования банкротства, адаптированной для российских условий, предложенной Р.С. Сайфуллиной и Г.Г. Кадыковой. Пятифакторная модель данной методики представлена в формуле (1):
R = 2К1 + 0,1К2 + 0,08К3 + 0,45К4 + К5 , (1)
Где К1 ? Коэффициент обеспеченности собственными средствами;
К2 ? Коэффициент текущей ликвидности;
К3 ? Коэффициент оборачиваемости активов;
К4 ? Коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);
К5 ? Рентабельность собственного капитала;
Вычисления по данной методике представлены в таблице 6.
Таблица 6 - Расчет по методике прогнозирования банкротства
В рамках модели Сайфуллина-Кадыкова итоговый показатель (R) интерпретируется следующим образом. Если R меньше 1, то вероятность банкротства организации высокая; если R больше 1 - низкая. Из таблицы выше видно, что значение итогового показателя составило -6,41. Это значит, что вероятность банкротства существует, финансовое положение организации неустойчивое. Однако следует учесть, что это упрощенная модель, не учитывающая отраслевые особенности.
Кроме того, чтобы получить более полное представление об организации, помимо анализа активов компании следует также провести и анализ персонала. Данные о персонале ПАО «Ростелеком» представлены в таблицах 7, 8 и 9. Как показано в таблице 7, в своей кадровой политике ПАО «Ростелеком» отдаёт предпочтение долгосрочным договорам с работниками, действующими по модели полной занятости. Они составляют подавляющее большинство всех трудовых договоров компании - около 95% сотрудников являются долгосрочными работниками с полной занятостью. Это является плюсом для сотрудников ПАО «Ростелеком», поскольку, будучи официально оформленным на длительный срок, работник гарантированно получает стабильные выплаты заработной платы, а также трудовой стаж, необходимый для выплаты пенсии.
Таблица 7 - Среднесписочная численность персонала ПАО «Ростелеком», 2016-2018, по форме занятости
Далее необходимо рассмотреть статистику работников ПАО «Ростелеком» по категориям и гендерному признаку. Информация о данной статистике представлена на рисунке 13.
Рисунок 13 - Структура персонала ПАО «Ростелеком», по категориям и гендерному признаку на 2018 год
Изучив представленную статистику, можно заметить, что в преобладающей в компании категории сотрудников - специалистах - количество мужчин и женщин приблизительно равно, с небольшим перевесом в сторону последних. Однако эта картина меняется в руководстве: большая часть сотрудников в этой категории являются мужчинами. Так, из 95 руководителей высшего звена 81 являются мужчинами, и лишь 14 - женщинами. Также мужчины преобладают в категории рабочих, хотя в данном случае это обусловлено характером работ, которыми занимается эта категория, и которые зачастую включают в себя физический труд (например, прокладку сетей и обслуживание клиентов на выезде). В целом, можно сказать, что в ПАО «Ростелеком» мужчин работает больше, чем женщин, однако этот перевес не слишком значителен.
Далее необходимо рассмотреть структуру персонала ПАО «Ростелеком» по возрастным категориям. Данная структура представлена на таблице 8.
Рассматривая персонал с точки зрения возраста, было выявлено, что преобладающим является возраст от 36 до 55 лет - доля сотрудников этого возраста составляет 56%. Следующим по объёму сотрудников является промежуток возраста от 26 до 35 лет. Меньше всего представлено молодых сотрудников (до 25 лет) - их доля составляет всего 5%. Это является негативным фактором для компании, поскольку ПАО «Ростелеком» позиционирует себя как компанию-инноватора, а именно молодые сотрудники наиболее склонны к новаторским решениям. Кроме того, молодые сотрудники имеют больший потенциал к обучению, и следствие - повышению уровня квалификации всего кадрового состава.
Таблица 8. Структура персонала ПАО «Ростелеком» по возрасту на 2018 год
Помимо всего вышеперечисленного, отличным средством исследования кадровой политики организации является анализ текучести кадров. Текучесть кадров является одним из основных показателей эффективности работы персонала организации. Она отображает изменение количества сотрудников в рамках отчётного периода, и является способом оценки стабильности отношений работников и работодателя, а также условий труда сотрудников. В рамках данного исследования, на основании предоставленных данных был проведён расчёт коэффициента текучести кадров в ПАО «Ростелеком», результаты которого представлены в таблице 9.
Таблица 9. Текучесть кадров по регионам за 2017-2018 год
Как показано в таблице 9, средний коэффициент текучести в ПАО «Ростелеком» составляет приблизительно 7%. При этом, согласно общепринятым нормативам, естественная текучесть кадров в предприятии не должна превышать 5% - в эти рамки вписывается лишь центральный офис обслуживания ПАО «Ростелеком», тогда как все региональные филиалы превышают их. Значение от 5% до 15% -- признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, либо назначил слишком низкую заработную плату. Если коэффициент текучести кадров находится в этом промежутке значений, необходимо оперативно выяснить причину большого количества увольнений и оперативно устранить её, поскольку такая быстрая смена персонала в штате не только уменьшает прибыль из-за снижающихся темпов работы, но и несёт дополнительные убытки в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.
Кроме того, в двух подразделениях ПАО «Ростелеком» уровень текучести кадров превышает 15%. Столь высокий показатель текучести демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают свои рабочие места, и фактически сигнализирует о больших проблемах в этих подразделениях. Подобный уровень текучести мешает стабильной работе и может поставить всю организацию на грань банкротства. Ответная реакция должна быть быстрой и комплексной. Разумным решением в данной ситуации будет пригласить кризисного менеджера, или проконсультироваться со специалистами в области кадров.
Кроме того, поскольку в данной работе за основу был взят именно Саратовский филиал ПАО «Ростелеком», при анализе численности персонала было выполнено отдельное исследование, посвященное исключительно его сотрудникам. Проведя анализ численности сотрудников в Саратовском филиале ПАО «Ростелеком» (см. таблицы 10 и 11), можно заметить тенденцию к снижению численности сотрудников, прослеживающуюся с 2016 по 2018 гг - за указанный период времени численность сотрудников сократилась приблизительно на 25%. Учитывая блестящие показатели компании в прочих областях, становится очевидно, что данная тенденция является ответной реакцией на сложную экономическую ситуацию, возникшую в нашей стране в последнее время.
Что касается удельного веса сотрудников, здесь мы видим вполне типичную для подобных организаций картину: руководители занимают 9% от удельного веса всех сотрудников, тогда как остальная масса сотрудников фактически делится на две большие категории - специалисты (63%) и рабочие (27%). Средний возраст сотрудников по статистике составляет 44 года, при этом доля молодёжи является сколько-либо весомой лишь среди рабочих и специалистов. Доля мужчин, трудоустроенных в организации составляет 65%, а женщин - 35%. Эти данные вновь указывают на отсутствие заявленного стремления к новаторству - напротив, кадровая политика Саратовского филиала ПАО «Ростелеком» является достаточно консервативной. Однако, данную ситуацию нельзя рассматривать как отрицательную, поскольку консервативность этого подхода в большей степени обусловлена положением компании на рынке - ПАО «Ростелеком» в целом придерживается стратегии прибыльности, которая характеризуется в первую очередь стремлением сохранить свои позиции на рынке и поддерживать сложившийся уклад в самой компании.
Таблица 10. Аналитика по возрастам персонала в Саратовском филиале ПАО «Ростелеком»
Таблица 11. Численность принятых и уволенных за 2016-2018 гг. в Саратовском филиале ПАО «Ростелеком»
Подводя итоги, необходимо отметить, что в процессе изучения структуры ПАО «Ростелеком» (в частности, её Саратовского филиала) и составления её организационно-экономической характеристики, помимо изучения общих сведений о компании и её руководстве, также был проведён анализ её активов и персонала. Все полученные данные позволяют сформировать более полное представление о ПАО «Ростелеком», и являются фундаментом для дальнейшего исследования данной организации. Изучив все полученные данные, можно перейти к анализу методов и этапов формирования стратегии управления персоналом, действующих в ПАО «Ростелеком».
Все полученные данные позволяют сформировать более полное представление о ПАО «Ростелеком», и являются фундаментом для дальнейшего исследования данной организации. Изучив все полученные данные, можно перейти к анализу методов и этапов формирования стратегии управления персоналом, действующих в ПАО «Ростелеком».
2.2 Анализ методов и этапов стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком»
В системе управления ПАО «Ростелеком» место и роль службы управления персоналом определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Обязанности специалистов кадровой службы в ПАО «Ростелеком» можно распределить по нескольким основным направлениям: учетно-контрольное направление, планово-регулятивное направление, отчетно-аналитическое направление, координационно-информационное направление и организационно-методическое направление.
Существует определенная иерархия сотрудников кадровой службы, определяющая их задачи и обязанности. Во главе этой иерархии находятся руководители направления, ответственные за выполнение всей работы кадровой службы: приём, увольнение, составление штатного расписания сотрудников, внутренние коммуникации, развитие, обучение и т. д. Данные обязанности распределяются между специалистами и ведущими специалистами. Кроме того, отдельная часть ведущих специалистов кадровой службы занимается исключительно вопросами мотивации и вознаграждения сотрудников - зарплатами, премиями и т. д. Наконец, в управлении по работе с персоналом в ПАО «Ростелеком» также существует должность эксперта. Эксперты занимаются работой с крупными проектами и системами, сотрудничающими или как-либо касающимися в своей работе сотрудников ПАО «Ростелеком». К этим проектам и системам относится программа «Альянс», служба материальной помощи сотрудникам, и т. д. В иерархии сотрудников кадровой службы эксперты, наряду с руководителями направления, занимают верхние позиции.
Следует отметить, что в каждом филиале также присутствует группа сопровождения работы с персоналом. В её состав входят три специалиста, в чьи обязанности входят: приём и отправка документов МРФ и МФ ОЦО, оформление отпусков, больничных и т.д.
Система подбора и найма персонала в ПАО «Ростелеком» отличается высокой степенью централизованности, что в целом свойственно и другим его подсистемам. Это является характерной особенностью большинства достаточно крупных организаций. Так, Саратовский филиал ПАО «Ростелеком» находится в подчинении у МФ ОЦО Нижний Новгород, координация с которым осуществляется как напрямую, так и через МРФ Волга, как представлено на рисунке 7. Процесс приёма нового сотрудника на работу в ПАО «Ростелеком» жестко регламентирован. Кадровая служба, а в частности - группа управления талантами, в обязанности которой входит поиск и найм новых сотрудников, имеет предписанную процедуру приёма нового сотрудника на работу. Данная процедура может занимать до двух недель. Группа управления талантами - это подразделение кадровой службы в ПАО «Ростелеком» занимающееся поиском и вербовкой перспективных сотрудников. Эта группа состоит из семи сотрудников, во главе которых стоит HR-бренд-менеджер, руководящий процессом поиска ценных сотрудников, подходящих компании.
Главной целью системы управления персоналом в ПАО «Ростелеком» является обеспечение предприятия кадрами, формирование и эффективное использование их компетенций, перманентное профессиональное и социальное развитие работников. Эффективность системы управления персоналом зависит от соответствия целей организации и сформированного кадрового потенциала.
Изучив кадровую службу ПАО «Ростелеком», и составив представление о её работе, можно перейти к рассмотрению целей и стратегий компании, и попытаться рассмотреть политику управления персоналом как часть стратегического управления компанией. Глобальной целью ПАО «Ростелеком» является увеличение научно-производственного и экономического потенциала России, содействие ее интеграции в мировое информационное сообщество. Региональной целью является обеспечение лидирующих позиций на рынке телекоммуникаций региона для создания инфраструктуры бизнеса и развития экономики региона. Коммерческой целью является увеличение доходов и капитализации компании, формирование благоприятных условий по привлечению инвестиций. Корпоративной целью является создание условий для реализации способностей каждого работника компании в соответствии с ее корпоративной культурой. Миссия компании звучит так: «Мы строим цифровую Россию». Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы: этап анализа; этап планирования (выбора); этап реализации принятого решения. На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).
На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации. Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии. Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:
1. миссия организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.
Так как стратегия управления персоналом следует из общей стратегии развития компании, наиболее целесообразным решением будет рассмотреть её в первую очередь. В ПАО «Ростелеком», как представлено на рисунке 14, можно выделить следующие уровни разработки стратегии компании:
Рисунок 14 . Уровни разработки стратегии ПАО «Ростелеком»
Все эти уровни также могут быть применены и для разработки стратегии управления персоналом. Поскольку стратегия управления персоналом является частью общей стратегии развития компании, при разработке стратегии управления персоналом необходимо ориентироваться на общую стратегию, дабы избежать расхождений, способных повлиять на производительность персонала и следствие - результативность работы всей компании в целом. На корпоративном уровне разработкой общей стратегии компании, равно как и стратегии управления персоналом в ПАО «Ростелеком» занимается Комитет по стратегии Совета Директоров. За разработку нижеследующих уровней стратегии отвечают руководители подразделений соответствующих уровней, а за разработку уровней стратегии управления персоналом ? менеджеры и руководители кадровых подразделений соответствующих уровней. Также, при формировании стратегии, важно придерживаться определённого списка этапов. Данный список представлен на приложении Д.
Рассмотрев процесс формирования стратегий в ПАО «Ростелеком», стоит перейти непосредственно к рассмотрению его действующей стратегии. Стратегия «Ростелекома» предусматривает развитие по четырем направлениям. Первое из них ? это развитие экосистемы продуктов, услуг и клиентского сервиса. Второе направление предусматривает модернизацию технологической платформы. Третье нацелено на развитие человеческого капитала, а четвертое должно привести компанию к повышению эффективности. Оператор ожидает ежегодный рост выручки на уровне 4-5% в пятилетней перспективе; за прошедшие пять лет компания потеряла около 40 млрд. рублей из-за традиционной телефонии. «Ростелеком» поставил перед собой цель к 2022 г. стать лидером на рынке ЦОДов и облачных услуг ? иметь более 10 тыс. стоек. Вторым вектором развития корпоративного и государственного бизнеса станет информационная безопасность. Один из неизменных стратегических приоритетов «Ростелекома» ? развитие цифровой экономики в России. К 2020 году компания планирует переход от оператора связи к интегрированному провайдеру цифровых услуг.
К 2022 г. оператор также рассчитывает предоставлять инфраструктуру «под ключ», развивать запущенный в 2017 г. проект «Оператор для операторов» (обслуживание оптических каналов связи мобильных операторов) и транзитные магистральные каналы связи.
В целом, ключевыми проектами компании являются: доступ к сети Интернет для населения, медицинских учреждений и органов государственной власти; разработка и запуск ИС «Интернет»; электронное правительство; государственная единая облачная платформа; «Умные города»: безопасные дороги, видеонаблюдение, системы управления ЧС, системы оповещения; создание государственных информационных систем пространственных данных; цифровизация деятельности медицинских учреждений; образование. Планы компании достаточно обширны и рассчитаны на расширение сферы деятельности, а также разработку различных проектов.
Направление же развития человеческого капитала предполагает, что сотрудник будет находиться в центре развития бизнеса компании. По словам старшего вице-президента ? финансового директора «Ростелекома» Сергея Анохина, доля сотрудников с цифровыми компетенциями должна вырасти.
При этом предполагается, что количество персонала снизится с 134 тыс. человек (в 2018 г.) до 115-120 тыс. человек к 2022 г. В планах компании ? снизить число сотрудников, выполняющих рутинные операции и действующих в рамках регламентов. При этом «Ростелеком» рассчитывает увеличить долю цифровых экспертов на 6% (с 19% до 25%) за пять лет.
Однако в «Ростелекоме» продолжает действовать долгосрочная программа трансформации персонала, изначально рассчитанная до 2019 года. Программа нацелена на то, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников, создавать возможности карьерного роста, обеспечивать достойное материальное вознаграждение и признание достижений, создавать возможности для диалога с руководителями, а также развивать лидерский потенциал. Все эти инициативы помогают выстраивать репутацию «Ростелекома» как лучшего работодателя, нацеленного на долгосрочное развитие.
«Ростелеком» планирует развитие команды профессионалов, способных достигать индивидуальных результатов и демонстрировать успешную командную работу в долгосрочной перспективе.
В целом, если оценивать стратегию компании, то можно назвать её излишне оптимистичной. Благодаря анализу бухгалтерского баланса в предыдущей части было выявлено, что компания находится в достаточно неустойчивом финансовом положении, а стратегия, тем не менее, предполагает достаточно широкий спектр развития.
Что касается методов разработки стратегий управления персоналом (см. приложение Б), используемых в ПАО «Ростелеком», основными методами, на которые опирается компания при разработке стратегий управления персоналом являются: нормативный метод, метод структуризации целей, а также параметрический метод. Нормативный метод повсеместно применяется в ПАО «Ростелеком» на всех уровнях построения стратегии управления персоналом, поскольку рабочий процесс в ПАО «Ростелеком» в большинстве своём жестко регламентирован и стандартизирован, что накладывает отпечаток и на используемые методы. Метод структуризации целей является достаточно широко используемым в ПАО «Ростелеком» поскольку, как уже было упомянуто выше, стратегия управления персоналом в ПАО «Ростелеком» воспринимается в первую очередь как часть общей стратегии развития компании. Таким образом, общая стратегия является ориентиром при разработке стратегии управления персоналом. Схожий принцип лежит и за популярностью параметрического метода - при разработке стратегии управления персоналом важно следить за тем, чтобы эта стратегия соответствовала требованиям производственной системы, и способствовала повышению эффективности рабочего процесса. Данный выбор методов оправдан стилем ведения бизнеса, принятым в ПАО «Ростелеком», и, несмотря на некоторую ограниченность нормативного метода, в современных условиях этот подход показывает себя достаточно эффективно.
...Подобные документы
Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.
курсовая работа [24,8 K], добавлен 18.01.2003Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
курсовая работа [46,2 K], добавлен 26.06.2013Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Оценка его состояния на ОАО "Телерадиокомпания Петербург" и проблемы, связанные с деятельностью организации, дерево целей. Пути совершенствования системы правления.
курсовая работа [880,2 K], добавлен 21.06.2014Управление персоналом как функциональная область. Стратегическое развитие организации. Модель стратегического управления персоналом и ее формирование. Взаимосвязь понятий "стратегия-персонал". Эффективность использования каждого отдельного работника.
реферат [23,5 K], добавлен 09.02.2009Особенности стратегического управления персоналом в России. Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО "СтройСити". Проектирование процедур управления, разработка структур и информационных систем; формирование идеологии, миссий и целей.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 23.03.2014Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013Сущность управления персоналом и его роль в управлении организацией. Цели, функции, принципы и методы управления персоналом и организационной структурой в целом. Анализ управления человеческим ресурсом на примере предприятия, его характеристика.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.08.2012Раскрытие содержания стратегического управления как фактора повышения конкурентоспособности организации. Оценка особенностей управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. Анализ кадровой стратегии аудиторской компании ООО "Альфа".
курсовая работа [128,0 K], добавлен 26.11.2012Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Организационная структура управления "Бауцентр", основные направления по совершенствованию кадровой политики на предприятии. Расчет оборота по приему и текучести кадров.
курсовая работа [226,3 K], добавлен 14.12.2010Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011Содержание, научные школы и современные тенденции развития системы стратегического управления персоналом. Процессуальный подход и оценка кадрового потенциала автомобильной компании ЗАО "СЛК-Моторс" в г. Новосибирске, разработка и апробация методики.
магистерская работа [2,0 M], добавлен 16.06.2011Стратегическое управление как подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу. Характеристика ОАО "ЛУКОЙЛ", особенности системы стратегического управления.
курсовая работа [592,0 K], добавлен 16.05.2014Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
реферат [27,8 K], добавлен 11.06.2010
