Стратегическое управление персоналом организации (на примере ПАО "Ростелеком")
Знакомство с особенностями исследования стратегического управления персоналом как части стратегического управления организацией в целом. Характеристика деятельности ПАО "Ростелеком", рассмотрение способов стратегического управления персоналом организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.12.2019 |
| Размер файла | 4,3 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Рассмотрев методы, применяемые в ПАО «Ростелеком» при разработке стратегий управления персоналом, а также ознакомившись с основными этапами формирования данных стратегий, можно отметить, что все решения, принимаемые этой организацией, ориентированы в первую очередь на применимость и реализуемость в крупных масштабах, свойственных ПАО «Ростелеком» как крупнейшему интернет-провайдеру в России. Имея представление о применяемых методах и этапах, которые проходит разработка стратегии в ПАО «Ростелеком» можно перейти непосредственно к оценке нынешней стратегии управления персоналом в данной организации.
2.3 Оценка стратегий управления персоналом ПАО «Ростелеком»
Кадровая политика организации является производной от её стратегии, а характеристики кадровой политики зависят от направлений стратегического менеджмента, осуществляемого в данной организации. Таким образом, невозможно проанализировать кадровую политику, не проведя предварительного анализа всей стратегии организации в целом.
Анализ самой организации, её внешней и внутренней среды, является одним из основных этапов анализа стратегии управления персоналом. В ходе данной работы, в качестве средств анализа внутренней и внешней среды организации был выбран SWOT-анализ, его результаты представлены в таблице 12. SWOT-анализ ? это инструмент для оценки внутреннего состояния организации, выявляющий её сильные и слабые стороны. Данный вид анализа помогает в принятии решений и выявлении проблем, а также отображает возможности и угрозы, исходящих из ближайшего окружения организации.
Таблица 12. SWOT-анализ ПАО «Ростелеком»
Данные SWOT-анализа показывают, что ПАО «Ростелеком» в настоящее время занимает достаточно устойчивую позицию на рынке телекоммуникационных услуг. В арсенале корпорации имеется комплекс государственных лицензий, дающих право на ведение бизнеса и оказание широкого спектра услуг во всех федеральных округах Российской Федерации.
Основное преимущество ПАО «Ростелеком» как объекта для инвестиций ? его монопольное положение на рынке услуг дальней связи в России. Однако, основной бизнес ПАО «Ростелеком» ? междугородные и международные звонки - становится не привлекателен. Цены на эти услуги уже сильно упали и будут падать дальше. Новые технологии, и наличие серьезных конкурентов будут заставлять ПАО «Ростелеком» снижать цены дальше, теряя долю рынка.
Основными проблемами компании являются снижающаяся в динамике выручка, растущая задолженность, снижение доли рынка, а также весьма среднее качество ряда предоставляемых услуг и потеря существенной доли рынка этих услуг (в частности, доступа в Интернет), отсутствие четкой стратегии маркетинга. Одним из существенных недостатков компании является слабый менеджмент.
Таким образом, ПАО «Ростелеком» необходимо совершить качественный скачок в ориентации на внутреннюю и внешнюю среду компании с целью наиболее полного изучения и удовлетворения потребностей клиентов. Сделать это можно при помощи развития эффективной, отвечающей требованиям рынка, корпоративной культуры.
Сложно переоценить влияние кадровой политики на решение многих проблем, выявленных в ПАО «Ростелеком». Неверный выбор приоритетов вкупе с неэффективной управленческой стратегией могут значительно снизить эффективность любой деятельности организации, поскольку под удар попадает в первую очередь персонал организации, являющийся её основной движущей силой. Таким образом, правильный выбор кадровой политики позволит найти решение многим вышеупомянутым проблемам.
Дабы оценить сильные и слабые стороны системы управления персоналом, применяемой в ПАО «Ростелеком», было принято решение вновь прибегнуть к SWOT-анализу. Результаты данного анализа представлены на Таблице 13.
Таблица 13 ? SWOT-анализ системы управления персоналом ПАО «Ростелеком»
Результаты SWOT-анализа показывают, что система управления персоналом в ПАО «Ростелеком» состоит из опытных и высококвалифицированных сотрудников, что вкупе с жесткой централизованностью делает кадровую службу ПАО «Ростелеком» одной из самых эффективных кадровых служб на российском рынке информационных технологий. Руководство компании стремится поддерживать данный уровень квалификации среди работников кадровой службы, обеспечивая их социальной защитой и поощряя обучение на различных тренингах. Однако, несмотря на свою высокую эффективность, кадровая служба не может работать идеально, и её ошибки ведут к увеличению текучести кадров и появлению в штате компании некомпетентных сотрудников, решения которых, в свою очередь, оказывают на компанию контрпродуктивное действие. Таким образом, для дальнейшего повышения эффективности работы, системе управления персоналом в ПАО «Ростелеком» необходимо пересмотреть свои взгляды на подбор персонала, уделяя больше внимания уровню квалификации сотрудников, либо реализуя возможность её повышения с помощью различных курсов или тренингов.
Существует множество различных граней и элементов, составляющих стратегию управления персоналом, и перечислить их все будет практически невозможно, так что в первую очередь при разработке стратегии управления персоналом необходимо выбрать подход, направление, в котором должна двигаться исследуемая организация. Основным подходом в данной работе был выбран подход известного экономиста Майкла Портера.
Основная суть стратегий Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя стратегия делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.
1. Лидерство за счет экономии на издержках
Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат, приобретая за счёт этого конкурентное преимущество.
2. Стратегия дифференцирования
В основе дифференциации лежит концепция уникального торгового предложения, причём при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта.
3. Стратегия фокусирования
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на два подвида - фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.
Все вышеперечисленные конкурентные стратегии так или иначе коррелируют со всеми аспектами стратегий управления персоналом. Соотношения этих стратегий представлены на приложении Ж.
Исходя из имеющихся данных, основной стратегией управления персоналом в ПАО «Ростелеком» является стратегия дифференцирования (в некоторых источниках данная стратегия также зовётся стратегией инноваций). В основе данной стратегии лежит политика отбора квалифицированных специалистов, способных находить новые рабочие методики и способы решения проблем. При такой кадровой политике новаторские решения поощряются, а работники, вводящие инновации, поощряются финансово или стимулируются иным способом. Кроме того, в ПАО «Ростелеком» частично используется и стратегия фокусирования, иногда также называемая стратегией качества. Данная стратегия ориентирована в первую очередь на высокий уровень обслуживания потребителей. Однако, стремление к качеству оказываемых услуг носит в ПАО «Ростелеком» вторичный характер, тогда как преимущество отдаётся в основном именно инновационным подходам в работе.
Согласно иной классификации видов стратегий, указанной в главе 1.2, в ПАО «Ростелеком» широко применяются стратегии прибыльности и ориентации на свои силы. В основе данных стратегий лежит стремление к сохранению существующих позиций на рынке и уровня прибыли, а также минимизирование рисков. При этом руководство компании делает акцент на развитии личностного потенциала сотрудников, формируя команды специалистов, задачей которых является поиск новых способов достижения целей. Данный подход позволяет компании сохранять свои лидирующие позиции путём активного поиска новых, более эффективных методик работы, и при этом не слишком снижать планку качества, предоставляя в целом достойное обслуживание своим клиентам. Однако данный подход неизбежно влечёт за собой слабости в других областях, многие из которых уже были упомянуты выше. В данном случае, несомненно, существует потенциал для оптимизации и повышения эффективности. Данный потенциал является темой исследования следующей главы данной работы, в которой будет предпринята попытка поиска более оптимального варианта кадровой политики, подходящей для ПАО «Ростелеком».
3. Направления совершенствования стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком»
3.1 Мероприятие по совершенствованию процесса формирования стратегии управления персоналом ПАО «Ростелеком»
Тот факт, что ПАО «Ростелеком» является крупнейшей российской IT-компанией, обладающей многомиллионным оборотом, может сформировать впечатление успешности и эффективности работы данной организации. Однако, важно понимать, что в любой организации существуют проблемы, ошибки и неоптимальные решения, и, зачастую, масштабы этих проблем растут вместе с масштабами всей организации в целом. ПАО «Ростелеком» в данном случае также не является исключением - компании свойственны многие проблемы, и большинство из них вызваны неправильным подходом при построении корпоративных стратегий, а в частности - стратегий управления персоналом.
Проводя преобразования в любой организации, необходимо придерживаться чёткого пошагового плана, включающего в себя набор действий, которые необходимо выполнить, дабы не упустить никаких важных деталей в процессе совершенствования стратегии управления в организации. Список основных шагов, входящих в состав подобных планов, представлен в таблице 14.
Первым шагом в процессе совершенствования стратегии управления персоналом ПАО «Ростелеком» является проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия и его стратегического положения в отрасли. Затем необходимо провести SWOT-анализ системы управления персоналом, и с его помощью выявить ключевые пункты, с которыми необходимо будет работать в дальнейшем. Поскольку данные шаги были проделаны ещё во второй главе данной работы, наиболее логичным и целесообразным решением будет не задерживаться на них на данном этапе, и перейти к следующему этапу совершенствования стратегии управления, которым является сравнительный анализ альтернативных вариантов выбора стратегии управления персоналом с последующим выбором оптимальной стратегии.
Таблица 14. Список этапов совершенствования стратегии управления персоналом в организации.
Основываясь на вариантах стратегий управления персоналом по М. Портеру, о которых говорилось во второй главе, можно отметить, что в ПАО «Ростелеком» применяется стратегия дифференцирования и частично - стратегия фокусирования. Данный выбор стратегий обусловлен позициями, которые в данный момент занимает ПАО «Ростелеком», однако, как будет рассмотрено в следующем параграфе, стратегии лидерства по издержкам (в частности - стратегии бережливого производства) могут положительно повлиять на показатели практически любой организации. Таким образом было принято решение о попытке внедрения в ПАО «Ростелеком» элементов стратегии лидерства по издержкам в виде методики «Хосин Канри».
Следующим этапом необходимо сопоставить результаты SWOT-анализа с выбранными ключевыми показателями эффективности, что позволит выявить набор ключевых составляющих стратегии управления персоналом. В ходе написания данной работы было принято решение взять за основу следующие ключевые показатели эффективности, представленные в таблице 15:
Таблица 15 - Рекомендуемые ключевые показатели эффективности для ПАО «Ростелеком»
Данный список ключевых показателей эффективности отражает основные потребности ПАО «Ростелеком» в условиях перехода к новой стратегии, что позволяет формировать на его основе средства адекватной оценки эффективности реализуемых методик в ходе процесса практической реализации системы Хосин Канри в системе управления персоналом ПАО «Ростелеком». При этом необходимо отметить, что, хотя некоторые данные (например, расчёты коэффициента текучести) были представлены ещё во второй главе данной работы, получить информацию по большинству других ключевых показателей эффективности (например, фонда оплаты труда и удовлетворённости руководства работой службы персонала) не представляется возможным по причине отсутствия доступа к данной информации.
Выявив набор ключевых составляющих стратегии управления персоналом, на их основе необходимо сформулировать план реализации стратегии управления персоналом. Данный план будет представлен в следующем параграфе в рамках рекомендаций по внедрению методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком», и отражен в Х-матрице разработки стратегии для ПАО «Ростелеком» (рисунок 16).
Наконец, необходимо оценить эффективность внедрения новой стратегии управления персоналом, и составить анализ эффективности реализованных мероприятий. Данный анализ - расчёт экономической эффективности всех предложенных изменений - будет представлен в параграфе 3.3.
3.2 Мероприятие по совершенствованию методов стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком»
Исследование применяемой в ПАО «Ростелеком» системы стратегического управления, проведённое ранее, показало, что в ПАО «Ростелеком» используется широкий арсенал методов стратегического управления персоналом. Эти методы достаточно хорошо зарекомендовали себя, однако в то же время общая парадигма управления в ПАО «Ростелеком» не до конца соответствует требованиям современного рынка.
Для того, чтобы повысить эффективность процесса стратегического управления, ПАО «Ростелеком» необходимо оперативно реагировать на изменения окружающей среды, что довольно затруднительно, учитывая масштабы данной организации. Для повышения эффективности, ПАО «Ростелеком» необходим комплексный, и при этом гибкий метод стратегического управления, который позволит более оперативно отвечать на изменения, происходящие на рынке и в самой организации. Для достижения этих целей рекомендуется внедрить в ПАО «Ростелеком» метод Хосин Канри - один из методов стратегического управления, действующий в рамках концепции «бережливого производства».
Хосин Канри (управление политикой или развертывание политики) - это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов. В зависимости от требований и пожеланий заказчика Хосин Канри может стать и методом стратегического планирования, и инструментом управления комплексными проектами, и гибкой системой контроля качества, и операционной системой компании, обеспечивающей стабильный рост прибыли. Хосин Канри также позволяет управлять организацией на межфункциональном уровне, интегрируя цепи поставок в процесс бережливого производства. Таким образом, благодаря своей гибкости, Хосин Канри позволяет решать широкий спектр задач, связанных с управлением любой компанией.
Для успешного применения Хосин Канри необходимо, чтобы каждый сотрудник компании стал хорошо обученным специалистом-практиком, способным самостоятельно применять научные методы PDCA. Цикл PDCA (англ.: «Plan/Do/Check/Act») является главным инструментом процесса непрерывного улучшения. Решение какой-либо проблемы с помощью цикла PDCA основывается на принципе повторения - поэтапном достижении улучшения, и повторении цикла преобразования много раз. Иными словами, цикл PDCA - это непрерывный процесс улучшений[], представленный в виде циклической повторяющейся последовательности: чтобы преобразовать свою компанию в бережливую организацию, необходимо активно внедрять интенсивные программы тренингов и обучения сотрудников, развивающие соответствующие методы самоконтроля. Так же необходимо создавать системы коучинга и наставничества на всех уровнях организации, дабы обеспечить всех сотрудников знаниями о том, как правильно наращивать ресурсы бережливого производства.
Система Хосин Канри предполагает 4 типа команд и включает в себя 7 экспериментов. Термин «эксперимент» применяется, поскольку на этапе разработки стратегии итоговый результат невозможно предвидеть, т.к. стратегия предполагает динамичное совершенствованием методов ведения бизнеса. Семь экспериментов системы Хосин Канри определяют реальный объем работ, который необходимо выполнить командам для внедрения необходимой бизнес-стратегии, призванной решать возникающие перед организацией вопросы или проблемы. Виды экспериментов: долгосрочная стратегия; среднесрочная стратегия; ежегодный Хосин-Канри; тактика; операционная деятельность; кайкаку; кайдзен. Существует несколько типов команд, формируемых в рамках внедрения методики Хосин Канри. Список всех существующих команд представлен в таблице 16.
Таблица 16 ? Виды команд
Для внедрения методики Хосин Канри в систему стратегического управления ПАО «Ростелеком», необходимо провести ряд мероприятий, направленных на подготовку структуры управления компанией к смене управленческой парадигмы, а также на создание инфраструктуры, способной действовать по методам, предлагаемым Хосин Канри. План работ по внедрению методики Хосин Канри в производственный процесс ПАО «Ростелеком» представлен на таблице 17.
Таблица 17 ? План работ по внедрению методики Хосин Канри в производственный процесс ПАО «Ростелеком»
Первым из таких мероприятий должно стать формирование команд, которые будут заниматься выполнением экспериментов Хосин Канри в ПАО «Ростелеком». Начинается данный этап с формирования состава Хосин-команды. Поскольку руководителем Хосин-команды зачастую становится руководитель бизнес-единицы, для которой разрабатывается стратегия, рекомендуется определить на эту должность генерального директора ПАО «Ростелеком», однако допустимы и иные кандидатуры на эту должность. Также необходимо назначить ответственного за внедрение методики Хосин Канри, выбрав на эту должность наиболее подходящего сотрудника из подчинённых вице-президента по организационному развитию и управлению персоналом. В процессе написания данной работы было принято решение назначить на эту должность одного из руководителей аппарата президента ПАО «Ростелеком». Помимо руководителя и куратора проекта, в состав Хосин-команды входят руководители тактических команд, которых было предложено сформировать как минимум 7. Таким образом, предлагаемый состав Хосин-команды для ПАО «Ростелеком» включает в себя минимум 9 человек.
Определять состав каждого типа команд можно, начиная с выявления сотрудников, ответственных за работу по созданию дополнительной ценности, осуществляемую на основе стратегии ПАО «Ростелеком». Эти сотрудники войдут в состав команд исполнителей. Количество команд исполнителей будет зависеть от количества лидеров среди этих сотрудников. В случае ПАО «Ростелеком», в связи с масштабами данной организации рекомендуется сформировать как минимум две команды исполнителей на 1 филиал. Таким образом, минимальное предлагаемое число сотрудников в командах исполнителей составило 1340 человек.
Состав оперативных команд (лидеров команд исполнителей) необходимо формировать исходя из необходимости оказывать поддержку создателям дополнительной ценности на следующем уровне, обеспечивая их техническими средствами, материалами или информацией. В случае ПАО «Ростелеком» было принято решение обеспечить каждый филиал как минимум одной оперативной командой, что определило кол-во сотрудников, задействованных в составе оперативных команд - 670 человек. Состав тактических команд (лидеров оперативных команд) формируется исходя из возможности оказания поддержки лидерам оперативных команд на следующем уровне в управленческой иерархии. Для развёртывания методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком», необходимо иметь как минимум семь тактических команд - по одной в каждом макрорегиональном филиале. Таким образом, количество сотрудников, задействованных в составе тактических команд составило 35 человек. Общая структура всех команд, задействованных в реализации методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 15.
Рисунок 15 - Иерархия команд
Каждая из этих команд должна будет заниматься задачами своего уровня, дабы обеспечить планомерное внедрение методики Хосин Канри на всех уровнях производства. Также для каждого типа команд предусмотрены свои эксперименты, которые должны быть проведены в рамках вышеозначенного плана. Задачи каждого типа команд представлены на приложении И.
При этом не следует забывать, что фундаментальная предпосылка, на которой основывается идея Хосин Канри, заключена в том, что главным условием достижения организацией требуемых результатов является понимание всеми ее работниками выбранного стратегического направления развития и их участия в выработке практических действий, ведущих к достижению желаемых результатов. Хосин Канри требует, чтобы каждый сотрудник компании стал обученным и сертифицированным специалистом, способным применять методы PDCA. Следовательно, для своего эффективного функционирования данная методика требует активного внедрения различных обучающих программ, о чём было упомянуто в плане, содержащемся в таблице 17.
Существует множество различных фирм-подрядчиков, предлагающих услуги организации обучающих тренингов и курсов повышения квалификации для сотрудников. В ходе написания данной работы было принято решение выбрать основным вариантом фирмы-подрядчика консалтинговую группу «Lean Consult», которая занимается теоретическим и практическим обучением принципам бережливого производства. Данный выбор основан на послужном списке данной консалтинговой группы, который включает в себя множество компаний-клиентов, а также несколько сотен успешно реализованных образовательных проектов по бережливому производству. Группа «Lean Consult» предлагает трёхдневную программу тренингов, структура которой представлена на приложении К.
Данный тренинг должны будут пройти все члены Хосин-команды и тактических команд, после чего дальнейшим этапом обучения будет передача полученного опыта внутри ПАО «Ростелеком» членам оперативных команд и команд исполнителей. Для этого необходимо будет сформировать несколько групп сотрудников, которые будут проходить обучение в разные дни, дабы избежать перебоев в работе организации из-за отсутствия всех или большей части сотрудников на своих рабочих местах.
Дальнейшим этапом внедрения методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком» должна будет стать разработка Х-матрицы. Х-матрица Хосин Канри - это одностраничный документ, который включает в себя цели, стратегии, стратегические проекты (инициативы) и список тех, кто несет ответственность за их достижение.
В бережливом управлении цель применения Х-матрицы заключается в согласовании долгосрочных целей со стратегическими инициативами, определении наиболее важных проектов, а также формировании списка показателей, по которым будут измеряться улучшения. Типовая Х-матрица представлена на приложении Л. Заполненная Х-матрица станет дальнейшим планом достижения целей для компании, и позволит отслеживать прогресс на макроуровне. Это можно наглядно увидеть на Х-матрице разработки стратегии для ПАО «Ростелеком», представленной на рисунке 16.
Рисунок 16 - Х-матрица разработки стратегии ПАО «Ростелеком».
Однако, несмотря на то, что Х-матрица позволяет визуализировать глобальную стратегию предприятия, она не столь эффективна в определении повседневных задач, что, в свою очередь, затрудняет формирование команд, а также подбор и назначение нужных специалистов на конкретные должности. Для облегчения данного процесса специалистам по управлению персоналом рекомендуется использовать метод «Портфель Канбан», который является дополнением к методу Хосин Канри.
Данный метод позволяет разбивать крупные задачи на более мелкие проекты и связывать их друг с другом на нескольких уровнях, что даёт абсолютную прозрачность того, какие задачи должны быть выполнены, и позволяет соответственно корректировать кадровую политику. Другим преимуществом данного метода является его полная прозрачность - все руководители, в том числе и руководители кадровой службы, получают возможность отслеживать прогресс работы на всех её уровнях, и при необходимости переназначать специалистов на ключевые должности. Эти возможности делают Хосин Канри в сочетании с портфелем Канбан одним из мощнейших инструментов бережливого производства, полезных для служб по управлению персоналом.
В рамках методики портфеля Канбан члены Хосин-команды должны будут составить дополнительные матрицы формата А3-Т для глобальных целей ПАО «Ростелеком», после чего данные матрицы будут использованы для разработки среднесрочных стратегий компании. Вариант матрицы А3-Т для ПАО «Ростелеком», применяемый для разработки среднесрочной стратегии, представлен на рисунке 17.
Рисунок 17 ? Матрица А3-Т
Также данные матрицы будут применяться в дальнейших этапах развёртывания методики Хосин Канри, в частности - в процессе метода «поймай мяч». «Поймай мяч» - это процесс, используемый руководителями команд для делегирования полномочий своим командам, и в конечном итоге - для вовлечения всех сотрудников организации в реализацию выбранной стратегии. Суть данного процесса заключается в многочисленных обсуждениях и активных переговорах, происходящих между командами в процессе формирования элементов стратегии организации. Используя процесс «поймай мяч», сформированные команды договариваются об условиях своих организационных контактов. При этом Хосин-команде ПАО «Ростелеком» будет необходимо представить руководителям других команд выбранные стратегические цели, а командам - определить, каким именно путём они планируют достигать этих целей.
Дальнейшим пунктом реализации выбранной стратегии будет обеспечение участия работников в реализации выбранной стратегии. В ходе данного процесса руководители команд должны будут применять на практике полученные знания так, чтобы дать возможность своим сотрудникам улучшать качество, сокращать продолжительность рабочих циклов и контролировать уровень затрат. Также на данном этапе команды исполнителей должны будут начать эксперимент №6, также известный как кайкаку. Суть этого эксперимента заключается в направленных улучшениях-«прорывах», внедряемых на производство с учётом методов цикла PDCA. Кроме того, для эффективного функционирования на данном этапе тактические команды должны будут разработать специальный график выполнения задач по каждому плану с применением методики портфеля Канбан, и интегрировать его с целями и задачами повседневной рабочей деятельности.
Оценка качества и результативности проводимых в ПАО «Ростелеком» изменений должна будет проводиться с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI). Данные показатели позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Помимо контроля качества, данная система также поможет построить эффективную систему выплаты заработной платы в ПАО «Ростелеком». Список рекомендуемых ключевых показателей эффективности для оценки результативности внедрения Хосин Канри в ПАО «Ростелеком» представлен на таблице 18.
Таблица 18 - Рекомендуемые ключевые показатели эффективности для ПАО «Ростелеком»
Данный список ключевых показателей эффективности позволит проследить изменения, происходящие в ПАО «Ростелеком» в ходе внедрения методики Хосин Канри, и в случае неуспешных показателей - скорректировать политику для избежания дальнейших потерь.
В конечном итоге развертывание политики Хосин Канри заключается в системном планировании, позволяющем увязать стратегию компании с фундаментальными основами, обеспечивающими ее успешную ежедневную деятельность. Применение данного подхода позволяет руководителям оценивать эффективность предлагаемых проектов, осуществлять контроль их выполнения и тем самым управлять изменениями в стратегии и развитии компании. Кроме того, внедрение Хосин Канри позволит повысить уровень сплоченности коллектива и наладить процесс коммуникации между сотрудниками, поскольку для достижения поставленных целей сотрудники должны будут действовать сообща. Также, благодаря обучению принципам бережливого производства, данный проект позволит повысить уровень квалификации сотрудников ПАО «Ростелеком», что благотворно скажется на производительности их труда и успешности всей компании в целом.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
Экономическая эффективность (англ. Economic efficiency) - это соотношение полученных результатов производства - продукции и услуг, и затрат труда и средств производства. Согласно П. Самуэльсону и У. Нордхаусу, экономическая эффективность - это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов, постоянно соотнося выгоды (блага) и затраты, и действуя при этом рационально. Производитель и потребитель благ стремятся к наивысшей эффективности, максимизируя при этом свои выгоды и минимизируя затраты.[]
Для измерения эффективности производства используются показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, прибыльности, окупаемости и др. С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем. Проанализировав весь спектр вышеизложенных задач, можно определить количество затрат, сопутствующих процессу внедрения методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком». Полный список расходов представлен на таблице 19:
Таблица 19 - Затраты на внедрение методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком»
Данный список затрат включает в себя как постоянные затраты - доплаты Хосин-команде, а также тактическим, оперативным командам и командам исполнителей - так и единовременные затраты, например, затраты на покупку обучающей литературы и организацию тренингов внутри ПАО «Ростелеком». При расчётах затрат на покупку литературы подразумевалось, что данная литература будет предоставляться членам оперативных команд и команд исполнителей в электронном виде. Сумма доплат к заработной плате с учётом единого социального налога составила: 20000 р. для членов Хосин-команды; 10000 р. для членов тактических команд; 5000 р. для членов оперативных команд; 2500 р. для членов команд исполнителей.
Перед внесением изменений в схему работы любой организации необходимо выполнять расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток и отток денежных средств. Обозначим разность между ними через формулу (2):
Фi(t) = Пi(t) - Оi(t), (2)
где i - номер вида деятельности (1, 2, 3...);
Пi(t) - приток денежных средств;
Оi(t) - отток денежных средств;
Фi(t) - разность между притоком и оттоком денежных средств;
Потоком peaльных денег Ф(t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельности в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета), как представлено в формуле (3):
Ф(t) = [П1(t) - О1(t)] + [П2(t) - О2(t)] = Ф1(t) + Ф2(t). (3)
Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления прoeктa на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и peгиональной финансовой поддержки, является бюджетный эффект.
Бюджетный эффект для t-го шага осуществления проекта определяется по формуле (4) как превышение доходов соответствующего бюджета над расходами в связи с осуществлением данного проекта:
Bt = Dt - Pt, (4)
где Bt ? бюджетный эффект;
Dt ? доходы соответствующего бюджета;
Pt ? расходы соответствующего бюджета;
Интегральный бюджетный эффект рассчитывается по формуле (5) как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета над интегральными бюджетными расходами.
Винт = Dинт ? Pинт, (5)
где Винт ? интегральный бюджетный эффект;
Dинт ? интегральные доходы бюджета;
Pинт ? интегральные расходы бюджета;
Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, а также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов Федерации), отраслей, организаций. Зачастую расчёт народнохозяйственной экономической эффективности не требуется для оценки эффективности работы организации, но данный вид расчётов необходим при внесении изменений, затрагивающих большое кол-во людей, не связанных напрямую с выбранной организацией.
Переходя к рассчёту экономической эффективности мероприятий, предлагаемых для ПАО «Ростелеком», необходимо отметить, что расчёт коммерческой эффективности не представляется возможным, поскольку, в связи с теоретическим характером данной работы, данные о ежемесячных доходах ПАО «Ростелеком» с учётом реализуемых мероприятий отсутствуют. Однако, данные проблемы не затрагивают расчёт бюджетной эффективности, прогнозы по которому возможно сделать, располагая лишь имеющимися данными по расходам на внедрение предлагаемых методик, и текущими доходами ПАО «Ростелеком».
Что касается бюджетной эффективности, цели и затраты на внедрение данного проекта в ПАО «Ростелеком» для МРФ «Волга» выглядят следующим образом:
В качестве контрольных точек для предварительных оценок было принято решение использовать поквартальные показатели, представленные в отчётности ПАО «Ростелеком», тогда как сумма, выбранная в качестве критерия оценки, включает в себя цели, указанные в годовом Хосин-плане, представленном на Рисунке 17, в частности - показатели расходов на оборудование и расходов на персонал, которые необходимо сократить на 30% и 10% соответственно. Таким образом, при условии, что эффективность предложенных мероприятий составит хотя бы 5%, показатели дохода бюджета будут выглядеть следующим образом:
D1 = 9 642 850? p. (сэкономленные расходы на оборудование за 1й квартал) + 7 142 850? p. (сэкономленные расходы на персонал за 1й квартал) = 16 785 700?? p.
Для установления дальнейших поквартальных результатов, данные рассчитывались схожим образом:
D2 = 22 857 100? p. + 14 285 700? p. = 37 142 800?? p.
D3 = 32 147 850 p. + 17 142 850 p. = 49 290 700? p.
D4 = 64 628 550? р. + 32 500 000?? р. = 97 128 550?? p.
Д Dинт = 129 276 350? р. (сумма сэкономленных расходов на оборудование за год) + 71 071 400? р. (сумма сэкономленных расходов на персонал за год) = 200 347 750?? р.
Что касается расходов на внедрение методики Хосин Канри, то сумма всех ожидаемых расходов была указана в Таблице 19. Таким образом, поквартальные и годовые расходы на внедрение Хосин Канри в МРФ «Волга» составят соответственно:
P1 = 1 020 000 р. (сумма ежемесячных расходов) * 3 + 86 400 р. (однократные расходы) = 3 146 400? р.
P2 = 1 020 000 р. (сумма ежемесячных расходов) * 3 = 3 060 000 р.
P3 = 1 020 000 р. (сумма ежемесячных расходов) * 3 = 3 060 000 р.
P4 = 1 020 000 р. (сумма ежемесячных расходов) * 3 = 3 060 000 р.
Д Pинт = 1 020 000 р. (сумма ежемесячных расходов ) * 12 + 86 400 р. (однократные расходы) = 12 326 400? р.
Таким образом, бюджетная эффективность мероприятий по внедрению методики Хосин Канри в ПАО «Ростелеком» при условии достижения как минимум 5%-ной эффективности составит:
В1 = D1 - P1 = 16 785 700 p. - 3 146 400? р. = ? 13 639 300?? р.
В2 = D2 - P2 = 37 142 800 p. - 3 060 000 р. = 34 082 800??? р.
В3 = D3 - P3 = 49 290 700 p. - 3 060 000 р. = ?46 230 700? р.
В4 = D4 - P4 = ??97 128 550 p. - 3 060 000 р. = ??94 068 550? р.
Д Винт = Dинт - Pинт = 200 347 750? р. - 12 326 400? р. = ??188 021 350? р.
Согласно полученным результатам, расчётная эффективность мероприятий, предлагаемых к проведению в ПАО «Ростелеком», в частности - внедрение принципов бережливого производства и методики Хосин Канри - оказалась крайне высокой что означает, что внедрив данную методику стратегического управления персоналом, ПАО «Ростелеком» получит преимущества даже не при стопроцентном выполнении всех Хосин-планов. Данные факты свидетельствуют в пользу применения данных технологий стратегического управления персоналом, что, в свою очередь, повышает актуальность их дальнейшего изучения.
Заключение
Стратегическое управление персоналом - сложная и динамическая система, включающая в себя множество комплексных элементов; всю эту систему невозможно рассмотреть в рамках одной научной работы, не упустив никаких деталей и тонкостей. Однако, сложность данной темы не должна являться препятствием для исследований, напротив - необходимо продолжать работы в данном направлении, поскольку оно является особенно актуальным в нашей стране, управленческая парадигма в которой до сих пор не успела окончательно перестроиться от плановой экономики к рыночной. Вследствие этого необходимо активно перенимать опыт зарубежных коллег, который позволит избежать множества ошибок в менеджменте, и даст возможность вывести свою организацию на совершенно новый уровень эффективности. Именно попытки заимствования такого опыта и легли в основу данной выпускной квалификационной работы.
В ходе выполнения данной работы было проведено исследование теоретических аспектов стратегического управления персоналом, в ходе которого были раскрыты основные понятия данной управленческой парадигмы, виды стратегий управления, а также методы и этапы их формирования. Объектом данного исследования было выбрано ПАО «Ростелеком» - крупнейший интернет-провайдер на территории Российской Федерации. Следовательно, в ходе данной работы была составлена организационно-экономическая характеристика ПАО «Ростелеком», результатом которой стали сведения о структуре компании, а также спектр данных о её экономических показателях. На основе данной экономической характеристики были проведены анализ методов и этапов, применяемых для разработки управленческих стратегий в данной организации, и оценка применяемых организацией стратегий управления персоналом. С помощью данного анализа было выявлено, что в ПАО «Ростелеком» действует стратегия дифференцирования, и частично - стратегия фокусирования, а основными методами, на которые опирается компания при разработке стратегий управления персоналом являются нормативный метод, метод структуризации целей, а также параметрический метод.
В ходе данного исследования был выявлен ряд минусов, среди которых числились снижающаяся в динамике выручка, растущая задолженность, снижение доли рынка, слабое качество ряда предоставляемых услуг, отсутствие четкой стратегии маркетинга и слабый менеджмент. Рекомендации по устранению данных проблем были предложены в рамках проекта по совершенствованию стратегического управления персоналом ПАО «Ростелеком». Данный процесс включает в себя внедрение новых методов и концепций стратегического управления (в частности - методики Хосин Канри), а также оценку экономической эффективности предложенных мероприятий, которая продемонстрировала их ценность и необходимость практической реализации. Таким образом, в ходе проведённых исследований все цели и задачи данной выпускной квалификационной работы были полностью выполнены.
Список использованных источников
1.Базаров, Т.Ю., Еремин Т.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Т.Л. Еремин. ? 2-е изд., перераб. и доп. ? Москва: Изд-во «Юнити», 2017. 560 с.
2.Василенко, В.А., Ткаченко Т.И. Стратегическое управление/ В.А. Василенко, Т.И. Ткаченко. ? Киев: Изд-во «ЦУЛ», 2003. 396 с.
3.Вумек, Д. П., Джонс Д. Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. ? Москва: Изд-во «Альпина Паблишер», 2018. 476 с.
4.Генкин, Б.М., Никитина, И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. ? Москва: Изд-во «Инфра-М», 2017. 464 с.
5.Глазунова, Н.И. Система государственного управления / Н.И. Глазунова. ? Москва: Изд-во «Юнити», 2016. 545 с.
6.Давлетов, И.И., Черданцев В.П., Тронина М.В. Стратегическое управление инновационными процессами в организации: Учебное пособие / И.И. Давлетов, В.П. Черданцев, М.В. Тронина. ? Пермь: Изд-во ФГБОУ ВО «Пермская ГСХА», 2015. 291 с.
7.Джексон, Т. Хосин Канри: как заставить стратегию работать / Т. Джексон. - Москва: Изд-во «Институт комплексных стратегических исследований», 2008. 248 с.
8.Джордж, С., Ваймерскирх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях / С. Джордж, А. Ваймерскирх. - Санкт-Петербург: Изд-во «Виктория плюс», 2002. 256 с.
9.Дорофеева, Л.И. Организационное поведение: УМК для студентов. / Л.И. Дорофеева. ? 4-е изд., перераб. и доп. ? Саратов: Изд-во «Саратовский источник», 2016. 419 с.
10.Дорофеева, Л.И. Основы Теории Управления: УМК для студентов. / Л.И. Дорофеева. ? Саратов: Изд-во «Амирит», 2015 . 434 с.
11.Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник. / А.П. Егоршин. ? 3-е изд., перераб. и доп. ? Москва: Изд-во «ИНФРА-М», 2015. 350 с.
12.Жукова, М.В., Конспект лекций: Основы кадровой политики и кадрового планирования / М.В. Жукова. ? Москва: Изд-во «ИНФРА-М», 2014. 33 с.
13.Иванцевич, Д. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. ? Москва: Изд-во «Дело», 2013. 184 с.
14.Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. ? Москва: Изд-во «ГУУ», 2006. 41 с.
15.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. ? 4-е изд., перераб. и доп. ? Москва: Изд-во «ИНФРА-М», 2018. 695 с.
16.Коссов, В.В. Лившиц В.Н., Шахназаров А.Г. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция) / В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. ? Москва: Изд-во «Экономика», 2000. 421 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.
контрольная работа [78,1 K], добавлен 14.12.2010Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.
курсовая работа [24,8 K], добавлен 18.01.2003Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.
курсовая работа [46,2 K], добавлен 26.06.2013Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
дипломная работа [317,9 K], добавлен 18.07.2011Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Оценка его состояния на ОАО "Телерадиокомпания Петербург" и проблемы, связанные с деятельностью организации, дерево целей. Пути совершенствования системы правления.
курсовая работа [880,2 K], добавлен 21.06.2014Управление персоналом как функциональная область. Стратегическое развитие организации. Модель стратегического управления персоналом и ее формирование. Взаимосвязь понятий "стратегия-персонал". Эффективность использования каждого отдельного работника.
реферат [23,5 K], добавлен 09.02.2009Особенности стратегического управления персоналом в России. Анализ процесса стратегического планирования персонала в ООО "СтройСити". Проектирование процедур управления, разработка структур и информационных систем; формирование идеологии, миссий и целей.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 23.03.2014Основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации. Оценка эффективности стратегического управления персоналом ООО "Империал Палас". Разработка социальной программы поддержки материального стимулирования работников.
дипломная работа [514,8 K], добавлен 06.06.2012Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 28.04.2011Формирование концепции стратегического управления. Основные принципы, которыми руководствуются при разработке корпоративной миссии. Проектирование системы стратегического управления организацией на примере ООО "Урал-Бэст", расчет рисков и доходности.
курсовая работа [904,1 K], добавлен 16.01.2013Сущность управления персоналом и его роль в управлении организацией. Цели, функции, принципы и методы управления персоналом и организационной структурой в целом. Анализ управления человеческим ресурсом на примере предприятия, его характеристика.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.08.2012Раскрытие содержания стратегического управления как фактора повышения конкурентоспособности организации. Оценка особенностей управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации. Анализ кадровой стратегии аудиторской компании ООО "Альфа".
курсовая работа [128,0 K], добавлен 26.11.2012Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.
дипломная работа [170,7 K], добавлен 23.01.2011Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации. Организационная структура управления "Бауцентр", основные направления по совершенствованию кадровой политики на предприятии. Расчет оборота по приему и текучести кадров.
курсовая работа [226,3 K], добавлен 14.12.2010Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка [48,8 K], добавлен 05.05.2009Исследование основных направлений стратегических альтернатив системы управления персоналом. Изучение и анализ альтернатив развития системы управления персоналом на примере ООО "ПМК-1". Совершенствование системы стратегического управления персоналом.
курсовая работа [208,3 K], добавлен 23.04.2011Содержание, научные школы и современные тенденции развития системы стратегического управления персоналом. Процессуальный подход и оценка кадрового потенциала автомобильной компании ЗАО "СЛК-Моторс" в г. Новосибирске, разработка и апробация методики.
магистерская работа [2,0 M], добавлен 16.06.2011Стратегическое управление как подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу. Характеристика ОАО "ЛУКОЙЛ", особенности системы стратегического управления.
курсовая работа [592,0 K], добавлен 16.05.2014Сущность стратегического управления, его особенности, предпосылки и эволюция. Модели стратегического управления. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления. Особенности системы стратегического управления в зарубежных фирмах.
реферат [27,8 K], добавлен 11.06.2010
