Анализ внешней среды организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«Тульский государственный университет»

Институт права и управления

Кафедра «Финансы и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Анализ внешней среды организации»

Выполнил: студент гр.720582-ПБ Узельман Д.А.

Проверил: асс. Соломыкова Л.В.

Тула, 2019

Аннотация

Курсовая работа выполнена на тему: “Анализ внешней среды организации”.

Во введении показана актуальность рассматриваемой темы, цели и задачи исследования.

В первой части приведена характеристика внешней среды организации.

Во второй части проведен анализ внешних факторов, влияющих на АО «КБП».

В третьей части рассмотрены рекомендации по оценке степени нестабильности внешней среды.

В заключении изложены выводы и предложения в области изучаемой темы.

Методы исследования: сравнение, обобщение и анализ.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованной литературы, включает 43 страницы, 3 рисунка и 6 таблиц.

Введение

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялась как структура любой системы. Когда "менеджмент" как наука выделился в самостоятельную область знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме). Т.е. под "организацией" следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия "организация" можно выделить следующие.

1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2. Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

1) наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. На организацию помимо внутренних факторов действуют и внешние, это и определяет актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы: рассмотреть инструменты анализа внешней среды организации.

Для достижения указанной цели в курсовой работе ставятся следующие задачи:

1. Провести характеристику внешней среды организации;

2. Провести анализ внешней среды организации.

3. Оценить степень нестабильности внешней среды.

1. Характеристика внешней среды организации

1.1 Определение внешней среды

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Сложность внешней среды определяется числом и вариантностью факторов, на которые организация обязана реагировать. Организации, работающие со сложной внешней средой, имеют дело с многими категориями данных, необходимых для принятия решений.

Скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде, определяют ее подвижность. Наше время характеризуется особенной подвижностью внешней среды организации. Высокая подвижность внешней среды наблюдается в отраслях электронной, фармацевтической и химической промышленности (факторы - технология, конкурентная борьба). Активные изменения происходят в отраслях, ориентированных на научно-технический прогресс [2, c.94].

Подвижность внешних переменных факторов может по-разному затрагивать разные подразделения организации. Так, например, подразделения, связанные с научными исследованиями, постоянно сталкиваются с высокой подвижностью внешней среды, отслеживая технологические новшества. Для производственного отдела реакция на внешнюю среду более спокойная. Здесь наблюдается стабильное движение материальных и трудовых ресурсов.

Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой. Под внешней средой понимают факторы, которые способствуют функционированию, выживанию и эффективности организации. Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и государственные учреждения, потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия -- состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, групповые интересы и затрагивающие организацию события в других странах. Факторы косвенного воздействия могут не оказывать непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности. Так же как и внутренние переменные, внешние переменные воздействуют на организацию во взаимосвязи, т. е. изменение одного фактора может оказать влияние на изменение других. Так, например, рост цен на нефть повлечет за собой повышение цен во всех отраслях экономики, вызовет правительственное регулирование нормативов потребления, введение налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, повышение цен на коммунальные услуги и т. д. [9, c.104].

Объем и достоверность информации по каждому фактору оказывают влияние на степень определенности внешней среды. Неопределенность внешней среды зависит от количества информации и ее достоверности. Чем неопределеннее внешние переменные, тем сложнее принимать эффективные решения.

Как уже упоминалось, в среду прямого воздействия на организацию входят поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты. Все виды ресурсов организации получают через поставщиков. Это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

Предприятия, производящие продукцию, зависят от равномерности поступления материалов. Нарушение их поступления приводит к снижению выпуска продукции, прибыли, удовлетворения потребностей покупателя и т. д. Все это в конечном счете ставит в лучшее положение конкурента. Отсюда прямая зависимость организации от поставщиков.

Однако для нормального функционирования организации нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Инвестиции могут быть получены от банков, акционеров и частных лиц. Надежное финансовое состояние организации всегда привлекает инвесторов.

Каковы бы ни были современная технология, капитал и материалы, они не могут обеспечить эффективность производства без трудовых ресурсов. Организациям, как правило, всегда не хватает высококвалифицированных специалистов различных направлений и менеджеров [13, c.78].

На организации оказывают большое влияние законы, которые определяют их правовой статус и регулируют экономику. К ним относится множество законов и положений о безопасности и охране здоровья, защите окружающей среды, защите интересов потребителя, об оплате, финансовой защите и др. Организации обязаны выполнять не только требования законов, но и ряда государственных учреждений, которые следят за исполнением законов и издают свои предписания. Все это дополняется еще и регулирующими постановлениями местных органов управления. Таким образом, организации сталкиваются со сложной системой юридических норм. Поэтому задача организации, заключающаяся в создании своего потребителя, находится в рамках многих ограничений.

Однако бизнес невозможен без потребителя. Именно потребитель диктует, какие товары и услуги для него необходимы и по какой цене, т. е. определяет конечные результаты деятельности организации, поэтому влияние потребителей на повышение эффективности и использование таких внутренних переменных, как материалы и трудовые ресурсы, огромно.

Во многих случаях не потребители определяют необходимый рынку продукт или услугу, а конкуренты. Если конкуренты вводят новшества, то для этого требуются более совершенные нововведения и превращение организации в еще более новаторскую и эффективную. Недооценка конкурирующей стороны в области совершенствования продукта или услуги может обернуться большими потерями прибыли [14, c.16].

1.2 Факторы воздействия внешней среды

На организацию влияют также жизненные ценности и традиции. Неэтичными считаются, например, взятки, распространение порочащих конкурента слухов, определение на работу по знакомству. К социокультурным факторам, влияющим на организацию, относятся приверженность определенной торговой марке или отрицательное отношение к конкретному товару или явлению.

Организациям необходимо считаться также с политическими факторами и местными условиями. Если организация ведет дело за пределами внутреннего рынка, то ей необходимо учитывать особенности той страны, в какой она осуществляет свою деятельность. В каждой стране действуют уникальные факторы: потребности местного населения, культура, привычки и обычаи нации.

Проникновение на международный рынок осуществляется различными путями. Самым простым является экспорт готовой продукции через создание торговой компании или экспортного отдела. Иногда организация продает право на производство своей продукции иностранной компании или государству (лицензия). Лицензия может быть продана на использование патентов, технологии, производственные секреты (ноу-хау). Если две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности, то они создают совместное предприятие. В этом случае при равном партнерстве прибыль зависит от доли пакета акций каждого участника [8, c.153].

Если организация намерена выпускать продукцию своих заводов за границей и сохранить полный контроль над производством и маркетингом, она может это осуществить за счет прямых капиталовложений. Очень большое число корпораций владеет и управляет предприятиями в других странах. Это дает им возможность использовать дополнительные рынки сбыта и услуг, с выгодой привлекать трудовые ресурсы других стран и вкладывать капитал.

В среде международного бизнеса выделяются следующие факторы: культура, экономика, законодательство, государственное регулирование и политическая обстановка.

Преобладающее в обществе понимание системы ценностей, религии, обычаев и установок представляет собой культуру. Для эффективного ведения дел необходимо изучать культурные различия и изменять поведение в межличностных контактах, не допускать некорректного поведения по отношению к ценностям других наций. Работающие в международной среде фирмы должны также учитывать и общие экономические факторы: обменный курс валют, уровень заработной платы, учетные ставки процента и общий уровень экономического развития [18, c.126].

Все факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на внутренние переменные, вызывая их реакцию. Не так заметно на организацию оказывают влияние факторы косвенного воздействия. Информация о них, как правило, не полная, и руководство вынуждено делать предположения и допущения об их возможных последствиях для организации.

Среди факторов косвенного воздействия важнейшее место занимает технология, которая одновременно является и внутренней переменной. Организация должна учитывать перспективные технологии, которые могут повлиять на скорость устаревания продукции и на то, какого рода продукцию покупатель ожидает в будущем. Относительно недавно возникшие крупные технологические нововведения коренным образом изменили производственные процессы и продукцию. Это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, спутниковая связь, генная инженерия и др. Они затронули не только организации, но и общество в целом. Сохранить конкурентоспособность можно, ориентируясь на высокие технологии.

Косвенно воздействуют на организации также изменения в экономике. Такие экономические явления, как инфляция, экономический спад, колебания курса доллара относительно валют других стран, затрагивают интересы организаций. Так, например, инфляция может вызвать рост издержек, если в период ее ожидания не увеличить запасы ресурсов и не ввести фиксированную оплату труда. При снижении налогов увеличивается масса денег у населения, что способствует развитию бизнеса [4, c.98].

Внутренние факторы среды организации были основным объектом рассмотрения разных школ в теории управления. Каждая школа акцентировала внимание в первую очередь на тех аспектах, на которые, по ее мнению, должно было бы влиять руководство организации в целях ее успешного функционирования. Школа научного управления, например, сосредоточилась в основном на задачах и технологии управления, школа административного управления -- на создании структуры, которая должна обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений -- на людях в организации.

Исследователи этих первых школ уделяли мало внимания факторам, находящимся вне организации. Сегодня это считается крупным недостатком любого подхода, в прошлом же так не думали. По сути дела, вклад каждой школы оценивали с точки зрения повышения эффективности достижения целей организации. Поэтому в некотором смысле каждая школа поступала правильно, концентрируясь на внутренних вопросах, поскольку они были относительно важнее для эффективности и выживания организации. Однако, как мы увидим ниже, современным организациям приходится приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении и соответственным образом осуществлять изменения внутри себя. Это иллюстрирует рис.1.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом [11, c.87].

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг "Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций -- деловых, образовательных, государственных -- под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации".

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Рис. 1. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию [7, c.126]

В этом отношении организации подобны биологическим организмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших [10, c.10].

Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, -- определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например, по словам Джералда Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации".

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия. Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Мы будем различать силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне [12, c.107].

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах (рис.2).Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Подчеркивая диверсифицированность воздействия окружения, Штейнер и Майнер указывают: "В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменение установок людей, социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних воздействий".

Рис.2. Внешнее окружение [1, c.98]

Взаимосвязанность факторов внешней среды -- это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акции, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран [6, c.108].

До того как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсаций в связи со скачками цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое топливо и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства [20, c.108].

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка.

Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то, если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается [21, c.106].

Подвижность среды

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, два исследователя обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов [19, c.23].

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды

В таблице 1 обобщены характеристики внешней среды.

Таблица 1

Характеристики внешней среды [16, c.22]

1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует не другие факторы.
Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию.
3. Подвижность: относительная скорость изменения среды.
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения [22, c.106].

2. Анализ внешней среды АО «КБП»

2.1 Характеристика предприятия АО «КБП»

АО «Конструкторское бюро приборостроения» (КБП) -- одно из крупнейших предприятий оборонной промышленности России, расположено в городе Туле. Полное наименование -- Государственное унитарное предприятие «Конструкторское бюро приборостроения».

КБП создано 1 октября 1927 года.

Предприятие занимается разработкой управляемого оружия для сухопутных войск, скорострельных пушек и систем ПВО ближнего радиуса действия. В КБП были разработаны и переданы в производство:

семейство скорострельных авиационных и зенитных пушек, в их числе системы с вращающимся блоком стволов серии ГШ (по именам конструкторов Грязева и Шипунова -- ГШ-30-1, ГШ-23, ГШ-6-23, ГШ-6-30, АК-630 и другие);

противотанковые ракетные комплексы «Фагот», «Конкурс», «Метис», «Корнет», «Вихрь»;

артиллерийские и танковые системы управляемого ракетного вооружения «Кастет», «Бастион», «Свирь», «Рефлекс»;

управляемые снаряды «Китолов» и «Краснополь»;

ракетно-артиллерийские комплексы «Тунгуска», «Каштан»;

комплекс вооружения БМП-3, БМД-4 и многие другие образцы вооружения.

Ныне основной продукцией предприятия является зенитный ракетный комплекс «Панцирь», пользующийся спросом на зарубежных рынках вооружений.

Также ОАО «КБП» имеет большой опыт разработки и производства продукции гражданского назначения, созданной на базе двойных технологий. В первую очередь это относится к приборам квантовой электроники.

По предложениям ведущих российских специалистов в области лазерной медицины предприятие создало новое поколение лазерных хирургических аппаратов серии «Ланцет», параметры которых не уступают лучшим зарубежным образцам. Серийно выпускаемые аппараты позволяют проводить практически все виды операций в различных областях медицины. А также производство различных компрессоров.

Портфель заказов КБП, по его данным, достигает $6 млрд. До конца 2007 года компания имела лицензию на самостоятельный экспорт оружия и не нуждалась в услугах государственного посредника «Рособоронэкспорт».

В состав КБП входят филиалы:

Центральное конструкторское исследовательское бюро спортивно-охотничьего оружия;

Московский филиал КБП;

Научно-производственный центр биотехнологии «Фитогенетика».

Предприятие занимается разработкой управляемого оружия для сухопутных войск, скорострельных пушек и систем ПВО ближнего радиуса действия. В КБП были разработаны и переданы в производство:

семейство скорострельных авиационных и зенитных пушек, в их числе системы с вращающимся блоком стволов серии ГШ (по именам конструкторов Грязева и Шипунова -- ГШ-30-1, ГШ-23, ГШ-6-23, ГШ-6-30, АК-630 и другие);

1 октября 1927 г. на Тульском оружейном заводе было создано Проектно-конструкторское бюро по ручному и автоматическому стрелковому оружию, главной задачей которого первоначально являлось создание авиационных пулеметов. Здесь известные конструкторы Б. Г. Шпитальный и И. А. Комарицкий разработали 7,62-мм скорострельный авиационный пулемет ШКАС, ставший основным стрелковым вооружением советской авиации в 1930-х -- первой половине 1940-х годов, а Ф. В. Токарев создал свой пистолет ТТ. В 1935 году ПКБ было выделено из состава Тульского оружейного завода и получило название Центрального КБ стрелкового вооружения (с 1936 г. -- ЦКБ-14). В довоенный и военный период бюро были созданы авиационные 12,7-мм пулемет УБ, 20-мм пушка Б-20 (конструкции М. Е. Березина) и 23-мм пушка ВЯ (конструкции А. А. Волкова и С. А. Ярцева). В послевоенные годы работы широко развернулись: было разработано множество образцов, включая авиационный пулемет А-12,7 и авиационные пушки ТКБ-494, ТКБ-495 (АМ-23), ТКБ-499, ТКБ-500, ТКБ-501 и ТКБ-513. Создавались также зенитные автоматы, были разработаны 9-мм пистолет Макарова и автоматический пистолет Стечкина (обозначения ПМ и АПС соответственно).

В апреле 1960 года по приказу Госкомитета по оборонной технике часть тематики и значительное количество кадров были переданы из ЦКБ-14 в состав тульского Центрального конструкторско-исследовательского бюро спортивного и охотничьего оружия. В это же время ЦКБ-14, переименованное в 1966 году в КБП, приступило к разработке управляемого ракетного вооружения, начав с создания противотанковых ракетных комплексов «Фагот» и «Конкурс». Бюро продолжило специализацию по разработке авиационных пушек (ГШ-23, ГШ-30, ГШ-301 и ГШ-6-30), зенитных автоматов (23-мм 2А14 для зенитной установки ЗУ-23-2 и 2А7 для зенитных самоходных установок ЗСУ-23-4 «Шилка»), а также создало пушки для боевых бронированных машин (73-мм 2А28 «Гром» для БМП-1, 30-мм 2А42 для БМП-2), морские зенитные артустановки (30-мм шестиствольные АК-630 и АК-306), гранатомётное и огнемётное вооружения. По постановлению Совета Министров СССР и ЦК КПСС от 8 июня 1970 года КБП начало разработку самоходного зенитного ракетно-пушечного комплекса 2С6 «Тунгуска», обозначившего новый этап в работе бюро -- полноценного создания сложных комплексов вооружения. Для «Тунгуски» были созданы 30-мм пушка 2А38, зенитные управляемые ракеты 9М311 и система управления огнем. С применением технических решений и «Тунгуски» был создан корабельный ЗРПК 3М87 «Кортик». Крупным успехом стало создание комплекса вооружения БМП-3, включавшего башню с 30-мм пушкой 2А72 и 100-мм пушкой. В 1970-е годы в бюро был разработан ПТРК «Метис», а в 1980-е -- ПТРК с лазерной системой наведения «Вихрь» и «Корнет». КБП стало основным разработчиком управляемых артиллерийских снарядов («Краснополь» и «Китолов-2») и комплексов танковых управляемых ракет («Бастион», «Шексна», «Рефлекс» и «Свирь»). Всего за время существования с 1927 года бюро было разработано, освоено в серийном производстве и сдано на вооружение более 150 образцов ВВТ.

Организационная структура АО «КБП» представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рис.3. Организационная структура АО «КБП»

По типу структура управления линейно-функциональная.

2.2Анализ внешнего окружения АО «КБП»

Анализ внешней среды АО «КБП» представлен в табл. 2.

Таблица 2

Анализ факторов косвенного воздействия (макросреды)

Фактор	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния: «+» - положительное «-» - отрицательное
Уровень инфляции	умеренный, 4% за 2018 год. В 2017 году была 8,9%	возможна стабилизация при правильной кредитно-денежной политике	“+” - возможность получения дополнительной прибыли за счет приобретения комплектующих за рубежом по стабильному курсу; “-“ - обесценивание денежных средств
2. Доходы потребителей	Денежные доходы в среднем на душу населения в 2018 году увеличились в годовом выражении на 1% - до 30 775 руб., в декабре 2018 года к аналогичному периоду 2017 года снизились на 0,6%, до 46 233 руб. Среднемесячная начисленная номинальная заработная плата по итогам 2018 года составила 36 703 руб., что на 0,6% выше, чем годом ранее.	тенденция сохраняется	“-” - падает покупательная способность на продукт предприятия, затруднен сбыт, вынужденное переориентация на зарубежные рынки, что влечет дополнительные издержки
3. Технологические	рост объема заказов на 200 шт. на проектирование новых объектов	тенденция сохраняется	“+” Рост темпов промышленного производства и рост потребности введения новой техники
4. Инвестиционный климат в стране	неудовлетворительное: Сумма инвестиций в оборонную отрасль составила 1.3 млрд. рублей.	возможна стабилизация	- недостаточное финансирование предприятия
5. Внешнеэкономические отношения	За последние годы отношения России и Америки опустились до стадии новой холодной войны.	с приходом к власти 45-го президента США Дональда Трампа в отношениях между мировыми державами вполне может наметиться определённый прогресс и сдвиг в позитивном направлении.	- невозможность приобретения необходимых материалов и комплектующих - невозможность выхода на рынок страны + снижение таможенных пошлин
6. Социальные	Снижение притока молодых специалистов на 226 тыс.чел. в 2018 году	тенденции к стабилизации	- рост социальной напряженности
7. Форс-мажорные	возникновение случайно	тенденция сохраняется	- срыв плана поставок
8. Законодательство	систематическое изменения законодательной базы на 135 новых законов в 2018 году	тенденции к стабилизации	- возникновение недостатка оборотных средств + возможность сокращения срока окупаемости за счет получение новых льгот, снижения ставок, отмены налогов
9. Экономические	Экономия затрат на заработную плату на 400 млн.руб. вследствие повышения уровня безработицы до 4,3 млн.руб. в 2019 году	тенденция сохраняется	_ Отставание темпов роста стоимости проектных работ от затратообразующих факторов
10.Сложность привлечения достаточного объема инвестиций	недостаток инвестиций в 700 млн.руб. в 2018 году	поиск новых источников финансирования	-Сложность привлечения достаточного объема инвестиций
11. Научно-технический прогресс	В России на 2019 год действуют 18 инновационно - технологических центров, 266 малых предприятий в научно-технической сфере и 70 технопарков; в регионах создано 30 узлов, составляющих основу национальной системы компьютерных сетей и коммуникаций в науке; организовано 5 суперкомпьютерных центров.	возможен рост по причине возможном ослаблении/отмене санкций	+ снижение себестоимости продукции - доп. вложения
12. Выход на внешний рынок	затруднен на 20% из-за Западных ограничений	организация дилерских центров за рубежом из-за пересмотра санкций	+ Выход на внешний рынок
13. Использование НОУ-ХАУ	Использовались в 2018 году на сумму 236 млн.руб., что составляет 30% от потенциала.	монополия на производство	+ Использование НОУ-ХАУ
14. Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин	вероятность 25% в 2019 году	уменьшение необходимой величины инвестиций, сокращение сроков окупаемости	+ Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин

внешний организация косвенный

Таблица 3

Анализ угроз и возможностей макросреды

Факторы макросреды	Характер влияния	Возможная реакция предприятия
1. Уровень инфляции	отрицательный	Повышение цены на продукцию
2. Доходы потребителей	отрицательный	Дифференциация рынков сбыта
3. Технологические	положительный	Увеличение штата технологов
4. Инвестиционный климат в стране	отрицательный	Поиск новых источников финансирования
5. Внешнеэкономические отношения	отрицательный	Налаживание внешнеэкономических связей
6. Социальные	отрицательный	Привлечение молодых специалистов
7. Форс-мажорные	отрицательный	В зависимости от ситуации
8. Законодательство	отрицательный	Действовать в соответствии с законодательством
9. Экономические	отрицательный	Повышение производительности труда
10.Сложность привлечения достаточного объема инвестиций	отрицательный	Повышение прибыльности предприятия
11. Научно-технический прогресс	положительный	Внедрение новых разработок
12. Выход на внешний рынок	положительный	Повышение конкурентоспособности продукции
13. Использование НОУ-ХАУ	положительный	Покупка патентов
14. Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин	положительный	Стимулирование сбыта

Изменения факторов среды прямого воздействия порождают сильное давление на организацию в направлении изменений:

Таблица 4

Сейкхолдеры АО «КБП» и их интересы

Инвесторы	* Размер инвестиций с низким уровнем риска; * ожидание высокой прибыли; * сбалансированность инвестиционного портфеля
Поставщики	* Стабильность заказов; * оплата в срок и по условиям договора; * создание отношений зависимости от поставок
Потребители	* Желаемые и качественные продукты; * приемлемые цены; * безопасность продуктов; * новые продукты в подходящие сроки; * разнообразие выбора
Представители государственной и муниципальной властей	* Обеспечение занятости; * выплата налогов; * соответствие деятельности требованиям закона; * вклад в экономический рост региона; * вклад в местный бюджет
Социальные и общественные группы	* Забота об окружающей среде; * поддержка местной общественной деятельности; * проведение акций социальной ответственности; * требование прислушиваться к группам влияния
Менеджеры высшего звена	* Размеры их жалования и премий; * виды возможных дополнительных доходов; * социальный статус, связанный с работой в компании; * уровни ответственности; * количество и острота служебных проблем
Наемные работники	* Гарантии занятости; * уровень реальной заработной платы; * условия найма; * возможности продвижения но службе; *возможность привлечения высококвалифицированных специалистов и их интенсивная эксплуатация

АО «КБП» в целом удалось сохранить производственные связи со своими многочисленными поставщиками. 

Таблица 5

Поставщики АО «КБП»

Название	Кол-во контрактов	Сумма контрактов, руб.
Воронежская территориальная фирма - "Мостоотряд-81" - филиала ОАО "МОСТОТРЕСТ"	81 по 44/94_ФЗ  1 по 223_ФЗ	366 421 037 156 по 44/94_ФЗ 17 021 554 по 223_ФЗ
Акционерное общество "ВАД"	97 по 44/94_ФЗ	321 489 708 901 по 44/94_ФЗ
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "СТРОЙГАЗМОНТАЖ"	14 по 44/94_ФЗ  8 по 223_ФЗ	269 427 122 127 по 44/94_ФЗ 149 948 272 072 по 223_ФЗ
Акционерное общество "Тихоокеанская мостостроительная компания"	36 по 44/94_ФЗ  15 по 223_ФЗ	249 148 493 533 по 44/94_ФЗ 5 055 780 915 по 223_ФЗ
Публичное акционерное общество "Ракетно-космическая корпорация "Энергия" имени С.П. Королёва"	18 по 44/94_ФЗ  4 по 223_ФЗ	247 055 081 437 по 44/94_ФЗ 25 587 253 по 223_ФЗ
Закрытое акционерное общество «Горно-Алтайская ПМК»	5 по 44/94_ФЗ	224 591 059 960 по 44/94_ФЗ
Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (ОАО) Сбербанк России ОАО Филиал Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации (открытого акционерного общества) - Ступинское отделение № 6626 Ступинское отделение №	5519 по 44/94_ФЗ  3457 по 223_ФЗ	224 590 887 829 по 44/94_ФЗ 867 919 267 782 по 223_ФЗ
ПУБЛИЧНОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО МЕЖДУГОРОДНОЙ И МЕЖДУНАРОДНОЙ ЭЛЕКТРИЧЕСКОЙ СВЯЗИ "РОСТЕЛЕКОМ", Кировский филиал АО "Ростелеком"	1454 по 44/94_ФЗ  175 по 223_ФЗ	192 421 997 789 по 44/94_ФЗ 1 342 105 450 по 223_ФЗ
Филиал федерального государственного унитарного предприятия "Центр эксплуатации объектов наземной космической инфраструктуры"- "Конструкторское бюро "Мотор"	212 по 44/94_ФЗ  129 по 223_ФЗ	175 210 732 137 по 44/94_ФЗ 2 717 767 767 по 223_ФЗ
Открытое акционерное общество по строительству метрополитена в городе Санкт-Петербурге "Метрострой"	35 по 44/94_ФЗ  3 по 223_ФЗ	170 153 808 725 по 44/94_ФЗ 263 541 665 по 223_ФЗ
АВТОНОМНАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ «СИБИРСКИЙ ИНСТИТУТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ»	3763 по 44/94_ФЗ  1839 по 223_ФЗ	166 764 208 883 по 44/94_ФЗ 584 949 156 083 по 223_ФЗ
АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "Р-ФАРМ" АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "Р-ФАРМ"). АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "Р-ФАРМ"). АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "Р-ФАРМ"	105733 по 44/94_ФЗ  3945 по 223_ФЗ	160 750 215 850 по 44/94_ФЗ 11 678 123 714 по 223_ФЗ
"Акционерное общество "Фармстандарт"	2109 по 44/94_ФЗ  13 по 223_ФЗ	154 680 925 157 по 44/94_ФЗ 1 103 629 042 по 223_ФЗ
Межрегиональное операционное УФК (Федеральное агентство связи, л/с 04951000840)	1 по 44/94_ФЗ	152 074 555 513 по 44/94_ФЗ
Публичное акционерное общество Открытое акционерное общество "Мосэнергосбыт" (Дмитров) (ОАО "Мосэнергосбыт")	62895 по 44/94_ФЗ  3145 по 223_ФЗ	140 279 994 995 по 44/94_ФЗ 16 644 210 887 по 223_ФЗ
Филиал «Управление механизации строительства № 726» Федерального государственного унитарного предприятия «Главное управление специального строительства по территории Дальневосточного федерального округа при Федеральном агентстве специального строительства»	206 по 44/94_ФЗ  6 по 223_ФЗ	127 624 580 244 по 44/94_ФЗ 2 204 540 478 по 223_ФЗ

Контактные аудитории АО «КБП»:

Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, принятые АО «КБП», могут вызвать вопросы со стороны организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств и т.п. Отдел организации общественного мнения АО «КБП» может содействовать поддержанию постоянного контакта фирмы со всеми потребительскими группами.

Местные контактные аудитории. АО «КБП» имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и общинные организации. Для работы с местным населением АО «КБП» назначает специального ответственного за связи с общиной, который присутствует на собраниях членов ниш, отвечает на вопросы, вносит вклад в разрешение насущных проблем.

Широкая публика. АО «КБП» необходимо придирчиво следить за мнением широкой публики к своим товарам и своей деятельности. И хотя широкая публика не выступает по отношению к АО «КБП» в виде организованной силы, образ предприятия в глазах публики сказывается на ее коммерческой деятельности. Для создания себе прочного образа «гражданственности» АО «КБП» делает существенные пожертвования на благотворительные цели и разрабатывать порядок рассмотрения претензий потребителей.

Внутренние контактные аудитории. К внутренним контактным аудиториям АО «КБП» относятся ее собственные рабочие и служащие, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. С целью информирования и мотивирования членов своих внутренних контактных аудиторий АО «КБП» издает информационные бюллетени и прибегают к другим формам коммуникации. Когда рабочие и служащие хорошо настроены по отношению к собственному предприятию, их позитивное отношение распространяется и на другие контактные аудитории.

Тульская область отличается высокоразвитой оборонной промышленностью. На территории области расположено 28 предприятий, НИИ и КБ, входящих в оборонный комплекс Российской Федерации. Среди них такие известные во всем мире предприятия, как ГУП «Конструкторское бюро приборостроения», ФГУП «ГНПП «Сплав», АО «АК «Туламашзавод», АО «Тульский оружейный завод», АО «Тульский патронный завод», АО «Тулаточмаш» и другие.

Многие оборонные предприятия являются градообразующими, и их устойчивая работа определяет стабильность социально-экономической обстановки в регионе.

В сети центров оборонной промышленности с громадным отрывом лидирует областной (он же исторический) центр, представленный преимущественно производством обычных вооружений и боеприпасов. Город Алексин -- сложившийся моноспециализированный центр пороховой промышленности с обслуживающими предприятиями и КБ.

Выделим основных конкурентов ООО «КБП»:

1. АО "Ижевский механический завод" (РФ).

1. АО «Ижевский механический завод» -- многопрофильное промышленное предприятие, выпускающее гражданское и служебное оружие, электроинструмент, упаковочное оборудование, нефтегазовое оборудование, медицинскую технику, точное стальное литье. Находится на территории Ижевска. Стрелковая продукция производится под товарным знаком Baikal («Байкал»). Приоритетное развитие и основную долю в товарном производстве занимает изготовление спортивно-охотничьих ружей и пистолетов. Предприятие не имеет себе равных по разнообразию производимых моделей спортивно-охотничьего, пневматического и служебного оружия, завоевавшего всемирную известность. Предприятие выпускает 86 % российского стрелкового оружия -- 750 000 ежегодно. Входит в состав Концерна «Калашников» госкорпорации "Ростех".

2. АО "Калашников" (РФ).

Концерн «Калашников» - крупнейший российский производитель боевого автоматического и снайперского оружия, управляемых артиллерийских снарядов, а также широкого спектра высокоточного оружия. Концерн является флагманом отечественной стрелковой отрасли, на его долю приходится порядка 95% производства стрелкового оружия России. Предприятия Концерна выпускают не только стрелковое вооружение, но и специализированные комплексы военного и гражданского назначения, такие как дистанционно-управляемые боевые модули, беспилотные летательные аппараты, многофункциональные катера специального назначения. Продукция Концерна «Калашников» поставляется более чем в 27 стран мира.

3. АО ВПО "Молот" (РФ).

Завод в Кировской области, градообразующее предприятие города Вятские Поляны. В связи с недостаточным объемом государственного оборонного заказа и, как следствие, простоя производственных мощностей предприятием в период 2006-2011 гг. накоплен существенный убыток, покрыть который за счет собственных средств было невозможно, что фактически привело предприятие к банкротству. В 2012 году введено наблюдение, в 2013 году открыто конкурсное производство.

Для стабилизации социальной обстановки и сохранения производства продукции ОАО «ВМПЗ «Молот» по решению Правительственной Комиссии по предупреждению банкротств стратегических организаций в 2010 году было принято решение о создании 100% дочернего ООО «Молот-Оружие».

4. Производители охотничьего оружия из Турции (Stoeger Silah Sanayi AS, Istambul Arms, Hatsan Arms Company, Akkar Silah Sanayi, ATA ARMS, Sarsilmaz, EGE SILAH)/

5. Компания "Remington" (США).

6. Компания "CZ" (Чехия).

7. Компания "O.F. Mossberg & Sons, Inc." (США).

8. Компания "Savage Arms, Inc." (США).

3. Оценка степени нестабильности внешней среды

3.1 Выбор вида стратегического управления

На выбор вида стратегического управления оказывает влияние и степень нестабильности внешней среды, в связи, с чем выделяются:

1) Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности (оценка 2,5 - 3,0);

2) Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющихся при средних значениях степени нестабильности (оценка 3,0 - 3,5);

3) Управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды (оценка свыше 3,5).

По степени влияния на деятельность предприятия факторы внешней ( макро- и микро) среды можно выделить в следующие группы:

а) факторы (параметры) товарных рынков;

б) факторы географического характера;

в) факторы внутреннего для предприятия характера;

г) внешние общественно-политические условия [20, c.153].

К группе а) относятся:

- стратегические неожиданности;

- потеря контроля над внешней средой предприятия;

- воздействие общества и политических сил на рыночное поведение предприятия;

- ограничения роста;

- ограниченность ресурсов.

К группе б) относятся:

- удаленность рынков;

- увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями.

К группе в) относятся:

- изменение в кадровом потенциале;

- участие в принятии стратегических решений;

- управление на основе власти и влияния.

К группе г) относятся:

- новый смысл существования фирмы (ее миссия);

- политическая система.

Совокупное действие всех указанных групп факторов формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды и, как следствие, - целесообразность применения на предприятии той или иной системы (вида) управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе, какого рода перемены ожидают предприятие в будущем. Оценку нестабильности целесообразно проводить на основе шкалы Ансоффа (Таблица 6).

Таблица 6

Усиление нестабильности среды предприятия (фирмы) [22, c.110]

	Стадии
Характеристики	Стабильность реакций на перемены	Предвидение	Исследования	Творчество
Привычность событий	привычные	В пределах экстраполяции опыта	неожиданные не имеющие аналогии в прошлом	Неожиданные и совершенно новые	Неожиданные
Темп изменений	медленнее чем реакция фирмы	сравнимый с реакцией фирмы	быстрее чем реакция фирмы
Предсказуемость	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым признакам	Непредсказуемые изменения
Шкала нестабильности	1	2	3	4	5

При этом соблюдается следующий порядок оценки:

1. Определяют, какие из условий деятельности предприятия будут, по мнению службы маркетинга предприятия, наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.

2. Пользуясь таблицей 2, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, вычерчивают схему ожидающей предприятие нестабильности.

3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности [19, c.24].

3.2 Влияние международной среды

Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений.

Наше рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех факторах -- культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому, чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства [15, c.98].

...