Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент»

образовательная программа бакалавриата «Менеджмент»

Формирование компетенций менеджеров проектов в новых направлениях научно-технологического развития (на примере биотехнологий)

Рецензент: Троицкий Алексей Владимирович

Научный руководитель: доцент кафедры управления проектами

Дагаев Александр Алесандрович

Москва

2019

Оглавление:

Введение

Глава 1. Понятие компетенции в менеджменте

1.1 Основные подходы к определению и изучению компетенций

1.2 Изучение компетенций менеджеров проектов

1.3 Модели и стандарты компетенций

1.4 Описание и интерпретация основных компетенций

1.4.1 «Мягкие» навыки (soft skills)

1.4.2 «Жесткие» навыки (hard skills)

Вывод по 1 главе

Глава 2. Карьерная траектория менеджеров проектов в области биотехнологий

2.1 Определение предметной области биотехнологий

2.2 Роль проектных менеджеров в сфере биотехнологий

2.3 Карьерная траектория менеджеров проектов

2.3.1 Лидеры проектных групп

2.3.2 Обязанности проектных менеджеров

Вывод по 2 главе

Глава 3. Компетенции проектных менеджеров в сфере биотехнологий

3.1. Методика исследования

3.2 Результаты исследования и анализ востребованных навыков и компетенций

3.3 Сравнение выявленных требований с компетенциями, представленными в стандарте IPMA

3.4 Рекомендации по подготовке менеджеров проектов в области биотехнологий и ограничения

Вывод по 3 главе

Заключение

Список литературы

Введение

В России недостаток проектных менеджеров сфере биотехнологий обусловлен тем, что эта индустрия только начинает серьезно развиваться. На бирже труда достаточно редко появляются вакансии для специалистов в этой области, при этом часть объявлений принадлежит зарубежным компаниям присутствующим на Российском рынке. Однако запуск национального проекта «Здравоохранение» [64] позволит создать высокий спрос на менеджеров проектов. В связи с этим может появиться потребность в отборе и обучении квалифицированных кадров. Так как рынок биотехнологий за рубежом довольно крупный и компании успели накопить опыт в области найма специалистов - необходимо более подробно изучить те требования, которые они предъявляют к менеджерам проектов.

Согласно оценкам экспертов [27], мировые продажи рецептурных лекарств в мире в 2019 году составят около 631 миллиарда долларов США. Прогноз на 2024 год - 828 миллиардов долларов США. Рост будет обусловлен запуском новых продуктов и методов лечения, а также расширением доступа к лекарствам во всем мире. Биосимиляры и дженерики будут оказывать негативное влияние на этот рост. Кроме того, недавние неудачи в области иммуноонкологии (например, случай с Epacadosat от компании Incyte) подчеркивают риски, связанные с разработками новых методов лечения. [27]

Создание нового продукта на основе биотехнологий имеет уникальный характер, зависит от высокого качества производства, а также от времени выхода на рынок. Таким образом, для решения сложных задач биотехнологическим компаниям нужны менеджеры проектов.

Компетенции менеджера проекта играют очень важную роль в успехе или провале проекта. В своем исследовании Ehsan et al. (2009) говорят, что опытный руководитель проекта будет обладать особыми компетенциями, которые увеличат шансы на успех.

Divya Chauhan (2012) подчеркивает, что 45% фармацевтических организаций, опрошенных Центром деловой практики, создают центры передового опыта для улучшения навыков управления проектами. На эту практику такие компании тратят около 676000 долларов в год с 28% ROI.

По словам Bob Wourms (2003), директора «PM Solutions», управление проектами в фармацевтической промышленности особенно полезно после фазы 3 клинических испытаний с подачей заявки на новый препарат и получением одобрения FDA. После этого менеджер проекта может заниматься непосредственно запуском продукта.

Согласно отчету EY Life Sciences, доход публичных биотехнологических компаний США в 2016 году составил 139,4 миллиарда долларов. По сравнению с 2015 годом, в 2016 году выручка увеличилась на 7%, а чистая прибыль снизилась на 52%. Это произошло из-за того, что в 2016 году компании вложили рекордную сумму капитала в исследования и разработки.

Актуальность темы связана с тем, что биотехнологическая отрасль требует больших инвестиций в НИОКР, а успех во многом зависит от компетенций менеджеров проектов.

Выявленные компетенции позволят улучшить образовательные программы, которые в свою очередь позволят сократить риск неудач нанимаемых проектных менеджеров.

Проблема: Стандартные компетенции проектного менеджера, описанные в IPMA (International Project Management Association), могут не учитывать специфику той или иной отрасли относительно того, какие компетенции наиболее важны. С развитием отрасли биотехнологий компании сами формируют наиболее востребованные компетенции для проектных менеджеров, которых они берут на работу. На данный момент существуют похожие исследования для других отраслей (например, в сфере IT [57] и зеленого строительства [40]), однако до сих пор нет подобных исследований по компетенциям менеджеров проектов в сфере биотехнологий.

Объект исследования: Биотехнологические проекты.

Предмет исследования: Требования, предъявляемые биотехнологическими компаниями при наборе специалистов для работы в качестве менеджеров проектов.

Цель: Выявление наиболее востребованных компетенций проектных менеджеров в биотехнологических проектах.

Задачи

1) Создание базы данных вакансий для проектных менеджеров биотехнологических компаний на основе объявлений о работе на сайте-агрегаторе Indeed.

2) Систематизация и анализ полученных данных с помощью бинарного кодирования информации.

3) Сравнение выявленных навыков и компетенций с компетенциями стандарта IPMA.

4) Формирование рекомендаций по подготовке менеджеров проектов в биотехнологической отрасли.

В соответствии с поставленной целью и задачами данное исследование имеет следующую структуру.

В первой главе будут рассмотрены основные подходы к изучению компетенций и этапы их развития, рассмотрены модели компетенций и международные стандарты, проанализированы предыдущие исследования и интерпретированы компетенции проектных менеджеров.

Во второй главе будет определена предметная область исследования и исследован карьерный путь менеджеров биотехнологических проектов.

В третьей главе будет непосредственно само исследование требований компаний к проектным менеджерам. Будет создана база данных, систематизированы и проанализированы выявленные требования. Также будет произведено сравнение требований со стандартом ICB IPMA и сформированы рекомендации по подготовке проектных менеджеров в области биотехнологий.

Полученные выводы и рекомендации в результате исследования представлены в конце глав и заключении.

Глава 1. Понятие компетенции в менеджменте

Согласно Кембриджскому словарю компетенция - это умение делать что-либо хорошо. В Оксфордском словаре компетенция определена как достаточность квалификации; способность адекватно иметь дело с предметом взаимодействия. Однако концепция подхода с точки зрения компетенций эволюционировала, и само слово «компетенция» стала одним и самых употребляемых терминов в организационной литературе.

1.1 Основные подходы к определению и изучению компетенций

компетенция менеджер проект вакансия

С точки зрения организационных возможностей компания обладает компетенциями по управлению проектами, если она способна умело генерировать, выбирать и выполнять проекты. Однако организация существует только благодаря людям, которые в ней работают. Следовательно, для того, чтобы организация обладала какими-либо компетенциями, необходимо чтобы и ее сотрудники были компетентны. В этой работе мы будем рассматривать компетенции менеджеров проектов.

Можно выделить три основных этапа изучения компетенций.

На первом этапе проводилось изучение индивидуальных компетенций. Этот подход использовали White (1959), McClelland (1973), Hayes (1979), Boyatzis (1982), Schroder (1989), Woodruffe (1991), Spencer & Spencer (1993), Carroll & McCrackin (1997).

На втором этапе компетенции в организации изучались посредством моделей компетенций такими авторами как Mansfield (1996), McLagan (1997), Rothwell Lindholm (1999).

Третий этап - это определение корневых компетенций, суммы ключевых организационных компетенций, которые могут быть использованы для получения конкурентного преимущества (Prahalad and Hamel, 1990; Ulrich & Lake, 1991; Gallon, Stillman, and Coates, 1995; Coyne , Hall & Clifford, 1997; Rothwell and Lindholm, 1999; Delamare and Wintertone, 2005).

Boyatzis (1982) определил компетенции как способность человека вести себя таким образом, чтобы соответствовать требованиям по параметрам, заданным средой организации, и, таким образом, достигать требуемых результатов. Также, он определил, что пороговые компетенции (необходимые для начала деятельности) имеют решающее значение для управленцев, однако они не имеют какой-либо существенной причинно-следственной связи с эффективностью работы и улучшением результатов.

Hayes (1979) относит к компетенциям знания, мотивацию, социальные характеристики и роли, навыки одного человека в соответствии с требованиями организаций.

Schroder (1989) классифицирует компетенции и устанавливает, что базовые и профессиональные компетенции различны. Базовые компетенции определяются как знания и навыки, необходимые для выполнения работы менеджера. Они связаны с конкретными задачами и гарантируют личную эффективность менеджера. Профессиональные компетенции - это стабильное проявление управленческих качеств, благодаря которым команда, возглавляемая менеджером, достигает превосходных результатов, превышающих стандартные.

Менеджериальные компетенции - это знания, навыки, а также личные качества, необходимые для повышения эффективности управления.

По мнению Spencer (1993), управленческие компетенции являются специализированным подмножеством компетенций. Hogg (1993) говорит, что управленческие компетенции являются таким сочетанием навыков и способностей, которые обеспечивают эффективную работу в профессиональной сфере.

Согласно работе Boyatzis (2008), исследования, опубликованные за последние 30 лет показывают, что выдающимся менеджерам требуется такой набор компетенций, который отличался бы от среднестатистического (опыт и знания, когнитивные компетенции, компетенции эмоционального интеллекта, социальные компетенции).

Говоря о ранее упомянутом втором этапе изучения компетенций, касающегося моделей компетенций необходимо уточнить, что существует несколько типов моделей, ориентированных на разные задачи.

В своей работе Tai Sik Lee (2010) привел следующую типологию моделей компетенций.

Таблица 1

Типология моделей компетенций

Модель компетенций	Характеристика
Модель высокой производительности	Построена на основе изучения и анализа характеристик, которые были обнаружены у высокоэффективных сотрудников.
Модель корневых компетенций	Уникальный набор компетенций сотрудников внутри компании.
Модель компетенции в процессах	Построена на процессах выполнения определенной бизнес-функции, такой как продажи, обслуживание клиентов и т.д.
Универсальная модель	Применяется ко всем работам, относящимся к определенной группе работ.
Модель конкретной (специфичной) работы	Построена на выполнение какой-то конкретной работы

Рассматривая наиболее популярные требования биотехнологических компаний к проектным менеджерам и предполагая, что с помощью компетенций сотрудников организации формируют свое конкурентное преимущество можно сказать, что подходит модель корневых компетенций.

Также нужно отметить, что в рамках работы рассматриваются не все типы компетенций, а только корневые. Корневые компетенции- это набор навыков, которые тщательно разрабатываются в течение определенного периода времени и которые трудно воспроизвести.

Исследуя корневые компетенции на примере Индийских компаний Dr. Rajendra K. Gupta сделал вывод о том, что эти компетенции должны быть ориентированы на будущее.

Для того, чтобы быть устойчивыми на рынке компании естественным образом отбирают персонал с учетом тех компетенций, которые позволяют всей команде или конкретному подразделению иметь конкурентное преимущество.

Таким образом, в требованиях к кандидатам на работу уже содержится информация о выработанных организацией компетенциях. Для того, чтобы определить корневые компетенции для отрасли - необходимо выявить наиболее актуальные запросы к качествам работника со стороны работодателей конкретной индустрии.

Большинство же взглядов на компетенции представленных в литературе можно обобщить в 3 х подходах. [22]

Атрибутивный подход

Компетенции рассматриваются как ряд качеств, таких как: навыки, знания и личные качества. Если человек обладает желаемыми качествами для работы в конкретной ситуации или для занятия определенной профессией - он считается компетентным.

Подход на основе исполнения

Этот подход подразумевает компетентность в какой-либо практической ситуации, например, на рабочем месте. Больше всего внимание уделяется именно результатам, которые были достигнуты за счет имеющихся компетенций или, другими словами, эффективности.

Комбинированный подход

Комбинированный подход направлен на минимизацию слабых сторон, которыми обладает каждый из вышеперечисленных взглядов на компетенции. Предполагается, что для достижения более полного понимания следует использовать сочетание подходов к компетенциям, основанных как на атрибутах, так и на результатах.

P. Hager и A. Gonczi рассматривая все три подхода выделяют комбинированный подход как лучший, так как он является наиболее целостным. Такой подход позволяет выявлять больше полезных рекомендаций для развития опыта в профессии.

Концепция комбинированного подхода:

1) Позволяет интегрировать общее и дополнительное обучение;

2) Воспринимается более целостно;

3) Проще для обучения и оценки;

4) Увеличивает гибкость и эффективность работы;

5) Стимулирует к повышению качества работы.

1.2 Изучение компетенций менеджеров проектов

Согласно прогнозу PMI (Project Management Institute) в 2013 году, с 2010 по 2020 годы для менеджеров проектов будет создано 15,7 млн ??рабочих мест. Это указывает на возрастающую роль управления проектами.

Существует большое количество литературы касающейся компетенций менеджеров проектов. Некоторые исследования посвящены типам и критериям отбора руководителей проектов (Hauschildt 2000), другие исследования посвящены стилю лидерства (Micik 2016, M. DuBois et al. 2015), конкретной индустрии (Dainty et al., 2004). Также есть исследования о твердых (Lent 2009) и мягких навыках (Paladugu 1991, Gillard 2009, Ravindranath 2016).

Briиre и др. (2015) объединили области исследований компетенций управления проектами в несколько групп: 1) технические компетенции 2) организационные и управленческие компетенции 3) мягкие и жесткие навыки. Это разделение позволяет исследователям быть более подробными и представлять более репрезентативные результаты, а также формировать новые темы для исследования.

Udo & Koppensteiner (2004) представили контрольный список основных компетенций, который мог бы помочь организациям нанять менеджера проекта с наилучшим сочетанием компетенций. Было сказано, что среда управления проектами постоянно трансформируется и меняется. Из-за этого одной из ключевых компетенций является гибкость. Однако эта работа не учитывает отраслевых особенностей из-за слишком общей модели.

Crawford (2000) исследовала компетенции менеджера проекта для нового миллениума. Был сделан вывод, что компетенции менеджера проекта должны быть адаптированы к окружающей среде, так как должен учитываться меняющийся характер проектов. Была произведена оценка зрелости управления проектами в области проектирования, ИТ, строительства и телекоммуникаций и выявлено, что проекты отличаются друг от друга неоднозначными или, наоборот, четко определенными целями и задачами. Но этот подход не учитывает научно-технический прогресс, новые методы, специфику отрасли или продукта.

Компетенции менеджера проекта влияют на успех проекта. JM Bishop и AE Walker (2006) определили 117 факторов, влияющих на успех проекта, 78 из которых были определены компетенциями менеджера проекта. Авторы утверждают, что 42 из этих 78 компетенций чрезвычайно важны для проекта. Однако метод Дельфи может не показать реальную ситуацию на рынке труда из-за искаженного восприятия информации. Авторы пытаются построить универсальную модель компетенций, которая приводит менеджеров проектов к успеху, однако в ходе своего опроса они не обращают внимание на особенности отрасли.

Briиre и др. (2015) определили, что руководителям проектов касающихся международного развития приходится иметь дело с очень специфической средой управления проектами. В этом случае компетенции менеджера проекта выходят на новый уровень. Анализ показал, что компетенции руководителей проектов отличаются от тех, которые описаны в литературе. Была выявлена ??группа компетенций, связанных с поведением и личными навыками. Менеджеры проектов подчеркивают важность компетенций, связанных с местным и культурным контекстом. Этот вывод иллюстрирует, что профессиональная литература может не учитывать реальную ситуацию в конкретном направлении, и важно дополнять существующие знания контекстуальными особенностями.

Так же существует тенденция фокусировать исследования на конкретных отраслях, производятся попытки выявить специфику компетенций именно для них.

Например, в результате исследований D. H. Stevenson и J. A. Starkvezer (2009) были определены шесть наиболее важных компетенций для ИТ-индустрии.

Также такие исследования проводились в других отраслях. Например, B.G. Hwang и N.G. Wei Jian (2013) исследовали компетенции менеджера проектов в области экологичного строительства. Gonzбlez и др. (2016) проанализировали профиль менеджера проекта в энергетическом секторе и выявили сильные и слабые стороны менеджеров, связанных с этой отраслью. Dziekonski (2016) создал модель компетенций руководителей проектов для строительной отрасли в Польше и определил 4 фактора, влияющих на эти компетенции.

В связи с тем, что были выявлены особенности, касающиеся различных отраслей промышленности, важно восполнить это пробел и в отрасли биотехнологий.

1.3 Модели и стандарты компетенций

Существует множество моделей компетенций, но в этой работе мы рассмотрим лишь несколько частных моделей для примера, а также основные модели стандартов компетенций для проектных менеджеров.

Некоторые модели можно рассмотреть с точки зрения ранее рассмотренных атрибутивного и комбинированного подхода.

Рука Керстина Кина (Galder, 2001)

Модель является ярким примером атрибутивного подхода. Компетентность включает в себя ряд различных аспектов, таких как: знания, навыки, опыт, контакты и ценности. Идея руки демонстрирует, как все работает вместе. Ладонь руки координирует процессы, а запястье - это связь с организацией, поскольку людей необходимо поддерживать и направлять, чтобы в полной мере использовать их компетенции.

Рисунок 1. Модель руки

Модель Крэвфорд

Одной из моделей, демонстрирующих комбинированный подход к изучению компетенций является модель компетенций Crawford (2005). Она сочетает в себе как атрибутивный подход, так и подход основанный на производительности.

В атрибутивной части сочетаются знания, навыки и ключевые личностные характеристики, а в части основанной на производительности продемонстрированная возможность эффективно решать задачи.



Рисунок 2. Модель Крэвфорд.

В сфере управления проектами существует ряд моделей, которые входят в международные стандарты. Для целей исследования мы рассмотрим PMCD (Project Manager Competency Development), ICB IPMA (International Competence Baseline of the International Project Management Association), PRINCE2 (Projects in Controlled Environments).

Модель развития компетенций управления проектами (PMCD)

Основные компоненты компетенций в соответствии с моделью, которую предлагает PMI, включают в себя навыки, поведение, знания, а также характеристики личности. [59]

В этой модели компетентность - это способность выполнять задачи в среде проекта в соответствии с ожидаемыми и признанными стандартами. Компетентность может быть описана как структура, состоящая из трех отдельных измерений:

* Знания - то, что менеджер проекта знает об управлении проектами.

* Исполнение - то, что может делать руководитель проекта, применяя свои знания в области управления проектами.

* Личностные характеристики - как менеджер проекта ведет себя при выполнении проекта.

Сравнивая области компетенции проектных менеджеров в PMBOK и PRINCE2 можно отметить, что второй стандарт не покрывает такую область знаний как «закупки».

Таблица 2

Сравнение областей компетенций PMBOK и PRINCE2

Область компетенций PMBOK	Область компетенций PRINCE2
Интеграция	Процессы и их составляющие, контроль изменений
Границы, время, стоимость	Планы, бизнес кейсы
Качество	Качество, управление конфигурацией
Риск	Риск
Коммуникации	Контроль
Человеческие ресурсы	Организация (ограниченно)
Закупки	-

Хотя в подходах PMBOK и PRINCE2 существуют значительные различия, многие сходятся во мнении, что лучшая методология - объединить самые сильные стороны обоих подходов (Chin et. al., 2010).

Например, PRINCE2 фокусируется на процессах и документации и уделяет очень мало внимания коммуникациям, управлению человеческими ресурсами и управлению закупками, в то время как эти области являются сильной стороной PMBOK. [16]

IPMA ICB

Стандарт IPMA ICB включает следующие области компетенций [7]:

* Поведенческие компетенции: они состоят из личностных и межличностных компетенций, которые требуется, чтобы успешно руководить проектом, программой или портфелем;

* Технические компетенции: это конкретные инструменты и методы, используемые в проектах, программах или портфелях для их успешной реализации;

* Контекстуальные компетенции: под этим термином понимаются инструменты и методы, с помощью которых люди взаимодействуют с окружающей средой, а также причины, которые побуждают людей и организации запускать и поддерживать проекты, программы, портфели.

Благодаря рассмотрению предложенных структур можно сделать вывод, что международные стандарты опираются на комбинированный подход к рассмотрению компетенций, который является наиболее всеобъемлющим и отвечающим современности вариантом.

Так как у стандарта PRINCE2 нет детального описания для компетенций проектных менеджеров, выбор стандарта для исследования производится между IPMA и PMI.

IPMA является старейшей в мире организацией по управлению проектами. В этот стандарт вошла универсальная структура международной сети обществ управления проектами, целью которой является создание целостной модели для руководителей проектов и программ. С его помощью стремятся определить, какие навыки и способности необходимы для выполнения задач в конкретной проектной среде. Говоря об этом, IPMA расширяет сферу управления проектами с помощью внедрения контекстуальных и поведенческих аспектов, которые не рассматриваются в руководстве PMBOK PMI. [9]

Сертификация ICB IPMA учитывает знания, опыт и личное отношение. По сравнению с PMI базовый уровень компетенций IPMA - это расширенный подход к управлению проектами, включая управление программами, а также к бизнесу, организации и личному поведению. [7]

С другой стороны, PMI в большей степени ориентирован на управление проектами и их выполнение (в рамках одного проекта). Содержимое ICB IPMA умеренно детализировано и представлено более структурированно в отличие от PMBOK PMI.

В связи с тем, что относительно компетенций стандарт IPMA более целостный и свежий (обновился в 2015 году) - для дальнейшего исследования выбираем именно его.

1.4 Описание и интерпретация основных компетенций.

Современное понимание «мягких» и «твердых» навыков было использовано в работе Gardiner в 2005 году. Автор связывает «мягкие навыки» с поведением людей, а «жесткие навыки» с техническими требованиями.

Количество работ по определению «мягких навыков» сильно выросло за последние годы, однако авторы до сих пор не могут сойтись на единой типологии. Вероятно, это связано с определением навыков для разных областей. Так, Tiago Miranda & Bimal Ghimire (2007) в своей работе определили 12 основных «мягких» навыков для проектных менеджеров.

С «жесткими» навыками проектных менеджеров определиться проще, так как в их основе лежат определенные требования. Они довольно четко указаны в руководстве PMBOK.

1.4.1 «Мягкие» навыки (soft skills).

Коммуникация.

Fred C. Lunenburg (2010) определяет коммуникацию как процесс передачи информации от одного индивида к другому таким способом, чтобы у них сложилось общее понимание смысла передаваемой информации. Коммуникация является одной из областей, на которую руководители проектов тратят большую часть своего времени в течение всего срока реализации проекта.

Результаты исследования Benita Zulch (2014) показывают, что умение менеджеров проектов эффективно обмениваться информацией влияет на многие области управления проектами.

Руководство PMBOK (2013) относит управление коммуникациями проекта к деятельности, которая включает в себя сбор, распространение, хранение, извлечение информации, а также разрешение конфликтов с помощью переговоров и позитивного отношения к работе.

Лидерство.

Помогает менеджеру проекта руководить людьми и организацией в целом для достижения целей проекта. APM (2012, p.81) определяет лидерство как «способность устанавливать направление, а также влиять и вдохновлять людей для достижения успеха в проекте».

Результаты исследований доказывают, что современный лидер должен быть трансформационным, а не транзакционным. Роль руководителя проекта в качестве лидера заключается в том, чтобы объединить членов команды вокруг определенных целей и заставить их чувствовать себя ответственными за решение проблем проекта. [42]

Способность решать проблемы.

Это компетенция, позволяющая независимо решать ежедневно возникающие проблемы независимо. Определение проблемы и принятие решения являются двумя основными частями решения проблемы. К определению проблемы относится анализ причин и симптомов. (PMBOK, 2013). Второй шаг - это принятие решения, которое относится к когнитивному процессу, который приводит к выбору лучшего варианта действий из доступных альтернатив.

Работа в команде.

«Работа в команде - это совместная работа людей для достижения общей цели» (APM, 2012, p.90). Каждый проект вовлекает множество людей из с разным уровнем знания технологий для выполнения определенных задач. От проектного менеджера в таком случае требуется навык работы с группами людей с целью координирования и упрощения командного взаимодействия. Под работой в команде подразумевается формирование команды, делегирование, достижение консенсуса при спорах, способность поощрять максимальное участие членов команды, привлекать нужных людей в проект, приобретать сильных союзников и использовать деловые связи для получения информации.

Организационные способности .

Относится к организации людей, а также материальных и вспомогательных ресурсов для успешного достижения целей организации (Gardiner, 2005).

Гибкость и внимание к деталям.

Компетенция связана со способностью реагировать на изменяющуюся среду. Поскольку проекты находятся в динамичной среде, гибкость является одной из основных компетенций менеджера проекта. Точно так же внимание к деталям помогает менеджерам быстро понимать, как действовать в конкретной ситуации (Cambridge Advance Learners Dictionary).

Творчество и инновации.

Играют важную роль в успешном управлении проектами, поскольку помогают менеджерам проектов находить новые решения проблем. В отличие от ранее упомянутой способности решать проблемы, творчество и инновации относятся к чему-то новому и уникальному, в то время как навык решения проблем имеет более структурированную методологию и не требует, чтобы решение было новым. Тем не менее, творчество и инновации могут также помочь решить существующие проблемы. Компетенция творчества и инноваций связана с «нестандартным мышлением» или со способностью решать проблемы под другим углом зрения. Инновации относятся к новым идеям или процессам, которые могут быть выражены либо в форме итогового продукта, либо в самом процессе инноваций (Cooper, 1998). Можно сказать, что креативность стимулирует инновации, так как креативность связана с генерацией идей, а инновации проявляются тогда, когда эти идеи реализуются (Gurteen, 1998).

Управление человеческими ресурсами.

Является важным «подмножеством» управления проектами, которое включает процесс, обеспечивающий эффективное распределение и использование человеческих ресурсов (PMBOK, 2013). Эта компетенция требуется для управления людьми и их мотивации.

Переговоры и управление конфликтами.

Переговоры связаны с поиском консенсуса, разрешением разногласий и согласованием взглядов. Они позволяют убедить людей принять определенную ситуацию и согласиться с ее условиями. С другой стороны, управление конфликтами - это «процесс выявления и устранения разногласий, которые, будучи неуправляемыми, могут негативно повлиять на цели проекта» (APM, 2012 p.56). Там, где есть люди, есть конфликты. Поскольку в проектах участвует ряд заинтересованных сторон, требуется чтобы менеджеры проектов обладали эффективными навыками ведения переговоров, а также компетентностью в управлении конфликтами. Руководство PMBOK (2013) включило управление конфликтами в область обязательных навыков, хотя в 2004 году компетенция была только в APM.

Мировоззрение.

Относится к чувству или мнению о чем-то или о ком-то (Cambridge Advanced Learners Dictionary). Может быть отрицательным, положительным или нейтральным. Наличие позитивной картины мира является одной из основных компетенций руководителей проектов. APM (2012) определяет позитивное мировоззрение как совокупность ценностей, убеждений и собственной идентичности.

1.4.2 «Твердые» навыки (hard skills).

Управление интеграцией проектов.

Включает в себя интеграцию широкого спектра методов. Варьируется от разработки проекта до его завершения. Управление интеграцией проекта обеспечивает понимание общей картины проекта. PMBOK (2013, p.63) определяет управление интеграцией проектов как «процессы и действия, которые объединяют различные элементы управления проектами, которые были идентифицированы, объединены и скоординированы в рамках группы процессов управления проектом».

В интеграцию проекта включены следующие процессы:

* разработка устава проекта

* разработка предварительной формы проекта

* разработка плана управления проектом,

* управление ходом выполнения проекта,

* контроль выполняемых работ,

* контроль изменений в проекте

* завершение процессов управления проектом

Управление границами проекта.

Решает задачу, что включать, а что не включать в проект. Управление границами проекта можно понимать, как процесс, который помогает выявить ожидаемые результаты проекта, а также мероприятия, необходимые для их достижения (APM, 2012). Понимание границ конкретного проекта необходимо для его завершения в установленные сроки с заданными стоимостью и качеством.

Включает в себя следующие процессы:

* планирование границ

* определение области работ

* создание WBS

* верификация границ

* контроль процесса управления проектом

Управление временем проекта.

Наряду с затратами и качеством, время является одним из трех основных ограничений при работе с проектами. Способность управлять временем гарантирует, что проекты будут завершены в запланированные сроки. Развитие информационных технологий в значительной степени способствовало управлению временем, а программное обеспечение, такое как Microsoft Project, помогает визуализировать задержки, позволяющие предпринимать действия по выравниванию сроков.

Включает в себя следующие процессы:

* определение видов деятельности

* последовательность действий

* оценка ресурсов для деятельности

* оценка продолжительности деятельности

* график разработки

* график контроля

Управление стоимостью проекта.

Гарантирует, что проекты будут завершены в рамках бюджета (PMBOK, 2013) или с наименьшей возможной стоимостью без ущерба для двух других ограничений (времени и качества). Blocher et al. (2006) подчеркивает необходимость управления краткосрочной и долгосрочной информацией, связанной с затратами. Отсутствие компетенции в управлении затратами приводит к перерасходу средств по проекту.

Включает в себя следующие процессы:

* оценка стоимости

* бюджетирование

* контроль затрат

Управление качеством проекта.

Качество - это непрерывный процесс, который включает планирование, тщательный контроль элементов проекта, его процессов и инструментов достижения цели. Кроме того, качество можно рассматривать с двух разных точек зрения, а именно: широкой и узкой. В широкой перспективе качество можно определить, как «соответствие цели», тогда как под узкой перспективой имеется в виду «степенень соответствия результатам» (APM, 2012, p.227). Обе эти перспективы управления качеством в проектах должны быть приняты во внимание.

Включает в себя следующие процессы:

* планирование качества

* обеспечение качества

* контроль качества

Управление рисками проекта.

Риски - фундаментальный аспект управления проектами, так как проекты регулярно выполняются в условиях неопределенности. Есть большое количество инструментов и методов, которые помогают менеджерам в управлении рисками. Среди них: построение реестра рисков, анализ рисков, моделирование рисков и активное управление рисками с целью снижения потенциальных опасностей и обеспечения успешного завершения проектов (PMBOK, 2013). Основной вклад управления рисками заключается в увеличении вероятности воздействия позитивных событий и уменьшении вероятности и степени воздействия негативных событий.

Включает в себя следующие процессы:

* планирование управления рисками,

* идентификация рисков

* качественный анализ рисков

* количественный анализ рисков

* планирование реагирования на риски

* мониторинг и контроль рисков

Управление закупками проекта.

Одно из ключевых направлений деятельности в управлении проектами, поскольку обычно затрачивает большую часть бюджета проекта. Управление закупками проекта относится к процессам получения необходимых продуктов или услуг для выполнения целей проекта.

Включает в себя следующие процессы:

* планирование закупок

* планирование заключения договоров

* выбор контрагентов

* управление контрактами

* закрытие контрактов

Компетенция, связанная с программным обеспечением для управления проектами.

Программное обеспечение включает в себя весь набор программ и процедур, связанных с работой компьютерных систем. С развитием информационных технологий появляется новый софт, целью которого является помощь менеджерам в аспектах планирования, оценивания, отслеживания и визуализирования деятельности в проекте на систематической основе. Поскольку проектным менеджерам приходится часто управлять сразу несколькими проектами одновременно, необходимо мощное программное обеспечение для управления сотнями операций. Вот некоторые из широко используемых программ для управления проектами: Microsoft Project, Microsoft Visio и Suretrack.

Вывод по 1 главе

Понятие компетенций развивалось на протяжении многих лет. Рассматривались индивидуальные компетенции, строились модели для оценки компетенций, а заключительным этапом стало изучение корневых компетенций. Именно корневые компетенции дают преимущество в бизнесе. Поэтому в этой работе было принято решение отталкиваться именно от них.

Также существует 3 подхода для изучения компетенций. Лучший подход - комбинированный, когда рассматриваются навыки, знания и непосредственно продемонстрированные на работе результаты, которые должны соответствовать ожиданиям. Однако в рамках исследования невозможно оценить результаты и эффективность, поэтому был выбран атрибутивный подход.

Можно отметить, что у многих авторов свой подход к определению слова «компетенции». Однако важно сказать, что ученые пришли к такому выводу, что менеджерам нужно обладать особым набором компетенций, который будет влиять на их эффективность.

Также в ряде практических исследований, посвященных отдельным индустриям, авторами были выявлены ключевые компетенции, влияющие на успех проектов, что говорит о целесообразности аналогичного исследования для отрасли биотехнологий.

Существуют как частные, так и признанные международным сообществом модели компетенций. В целом можно сказать, что они похожи, так как опираются на комбинированный и атрибутивный подходы. Для рассмотрения в контексте работы были выбраны международные стандарты PMI PMBOK и ICB IPMA, так как один из них является одним из самых популярных, а другой наиболее подробно рассматривает компетенции проектных менеджеров. Нужно сказать, что в свое время на стандарте IPMA был основан Российский стандарт СОВНЕТ.

В конце главы были рассмотрены основные мягкие (soft) и жесткие (hard) навыки, которые авторы приписывают менеджерам проектов. Вывод заключается в том, что «жесткие» навыки четко определены и структурированы, в то время как «мягкие» до сих пор вызывают споры в научном сообществе.

Глава 2. Карьерная траектория менеджеров проектов в области биотехнологий

Согласно Оксфордскому словарю биотехнология - это использование биологических процессов в промышленных и других целях, например, в случае генетических манипуляций с микроорганизмами для производства антибиотиков, гормонов и т. д. [8]

Биотехнологии также можно обозначить как «использование организмов или продуктов их жизнедеятельности в коммерческих целях» [13]. Таким образом, изначально биотехнологии использовались в практических целях с самого начала (например, для выпечки хлеба, производства алкогольных напитков и выращивания продовольственных культур и домашних животных). Но разработки в области молекулярной биологии дали биотехнологиям новый смысл, большую популярность и огромный потенциал.

Для исследования необходимо рассмотреть какие области относятся к понятию биотехнологий.

2.1 Определение предметной области биотехнологий.

Биофармацевтика - это научная дисциплина, которая занимается изучением влияния физических и физико-химических свойств лекарственных веществ на организм человека или животного после приема этого лекарственного вещества в различных лекарственных формах [6].

Дисциплина появилась после определения терапевтической неэквивалентности лекарств. Это означает, что лекарства, которые имеют одинаковый состав, но производятся разными фармацевтическими предприятиями, различаются по терапевтической эффективности.

Для этого есть несколько причин: разные способы измельчения лекарственных веществ, подбор различных вспомогательных веществ и различие технологических процессов (так называемые фармацевтические факторы). В специальной литературе термин «фармацевтические факторы» получил распространение прежде всего из-за клинического подтверждения экспериментальных данных о существовании зависимости между эффективностью препаратов и методами их получения [38].

В связи с терапевтической эффективностью лекарств, определяемой процессами их всасывания, распределения и выведения из микроорганизмов, фармацевтические компании уделяют биофармации большое внимание. Поэтому сейчас все изученные лекарственные формы рассматриваются в биофармацевтических аспектах.

Так же биофармацевты занимаются получением сложных микромолекул идентичных живым организмам. Для этих целей используется культивирование клеток, рекомбинантное ДНК, гибридизация. Итоговая цель - получение лекарственных средств [6].

Так как направление является одним из наиболее распространенных рассмотрим процесс разработки лекарства. Биофармация наиболее часто применяется на этапах разработки лекарственного средства (для дженериков), предклинических и клинических испытаний, а также уже после запуска продукта (Рисунок 3). Проектные менеджеры же требуются на всех стадиях запуска лекарственного средства, однако редко участвуют в операционной деятельности - их задача передать свой опыт на производство и специалистам на местах, а также осуществить мониторинг. [4]

Биомедицина - это раздел медицины, который применяет биологические и физиологические принципы в клинической практике. Эта отрасль относится к биологии и физиологии. Смысл биомедицины заключается в изучении организма при различных патологиях, а также в нормальном состоянии. Такие исследования позволяют выявить новые методы диагностики и лечения болезней. [6]



Рисунок 3. Процесс разработки лекарственного средства. [4]

Развитие биомедицины дало толчок для развития наномедицины, которая позволила применять биотехнологические методы на молекулярном уровне. В пример можно привести адресную доставку лекарственных средств с помощью клеток-мишеней. [38]

Также в контексте биомедицины можно рассмотреть и область биосовместимых материалов, которые при постоянном контакте с человеческим организмом не наносят ему вреда (например, протезы).

Промышленные биотехнологии являются одним из наиболее перспективных подходов к предотвращению загрязнения, сохранению ресурсов и снижению затрат. Это направление часто упоминается как «третья волна» в области биотехнологий. Оно предлагает предприятиям способ сократить расходы и создать новые рынки, одновременно защищая окружающую среду. Кроме того, процесс разработки и запуска такого рода продукции значительно короче по сравнению с разработкой лекарств и составляет от 2-х до 5-и лет. [38]

Применение биотехнологии в промышленных процессах не только влияет способы производства продуктов, но также обеспечивает нас новыми продуктами, которые невозможно было даже представить несколько лет назад.

В пример можно привести решение проблемы загрязнения фосфатными водами в 1970-х годах, вызванные использованием фосфатов в моющих средствах для стирки. [6]

Биотехнологические компании разработали ферменты, которые удаляют пятна с одежды лучше, чем фосфаты, что позволяет заменить загрязняющий материал экологически чистой добавкой на биологической основе, улучшая при этом характеристики конечного продукта. Это нововведение значительно уменьшило количество фосфатных водорослей в поверхностных водах по всему земному шару и одновременно позволило людям стирать свою одежду при более низких температурах воды и сопутствующей экономии энергии.

Биоэнергетика является одним из многих ресурсов, доступных для удовлетворения наших потребностей в энергии. Это форма возобновляемой энергии, получаемой из недавно появившихся органических материалов, известных как биомасса, которая может быть использована для производства топлива, тепла, электричества и продуктов. [38]

Одним из самых крупных направлений биоэнергетики является использование биотоплива (метанол, этанол, биодизель, древесина, водород).

Агробиотехнология - это термин, используемый для улучшения сельскохозяйственных культур и животноводства с помощью инструментов биотехнологии. Биотехнология включает в себя ряд инструментов и элементов традиционных методов селекции, микробиологии, молекулярной генетики, биохимии, физиологии растений и молекулярной биологии.

Агробиотехнологии включают в себя такие направления как генная инженерия, молекулярные маркеры, молекулярная диагностика, вакцины, клеточная регенерация.

Генная инженерия: ученые нашли способ переносить гены из одного организма в другой. Этот процесс позволяет передавать полезные характеристики (такие как устойчивость к болезням) растениям, животным или микроорганизмам путем имплантирования генов (ДНК) из другого организма. Практически все культуры, улучшенные с помощью перенесенной ДНК, на сегодняшний день были разработаны для того, чтобы помочь фермерам повысить производительность своих полей за счет снижения ущерба, наносимого культурам от сорняков, болезней или насекомых. [6]

Молекулярные маркеры: традиционное разведение растений или животных включает отбор на основе видимых или измеримых признаков. Исследуя ДНК организма, ученые могут использовать молекулярные маркеры для отбора растений или животных, которые обладают желаемым геном, даже при отсутствии видимого признака. Таким образом, разведение получается более точным и эффективным. Например, международный институт тропического сельского хозяйства использовал молекулярные маркеры для получения сельских культур, устойчивой к брухиду (жуку), а также получения устойчивых к болезням белого ямса и маниоки и т.д. [38] Другое использование молекулярных маркеров заключается в выявлении нежелательных генов, которые могут быть устранены в будущих поколениях растений или животных.

Молекулярная диагностика - это очень точные методы определения специфичных генов. Молекулярная диагностика используется в сельском хозяйстве для более точной диагностики болезней сельскохозяйственных культур и домашнего скота.

Вакцины: биотехнологические вакцины используются для скота и людей. Они могут быть дешевле, лучше и/или безопаснее, чем традиционные вакцины. Они также стабильны при комнатной температуре и не нуждаются в хранении в холодильнике; это важное преимущество для мелких фермеров в тропических странах. Некоторые вакцины появились недавно и обеспечивают защиту от некоторых инфекционных заболеваний. Например, на Филиппинах биотехнология использовалась для разработки усовершенствованной вакцины для защиты крупного рогатого скота от геморрагической септицемии (пастереллез), основной причины смерти этого вида. [38]

Клеточная регенерация - это регенерация растений в лаборатории из здоровых частей растения [6]. Этот метод позволяет воспроизводить здоровый посадочный материал для сельскохозяйственных культур. Примеры культур, производимых с использованием тканевой культуры, включают цитрусовые, ананасы, авокадо, манго, бананы, кофе и папайю.

2.2 Роль проектных менеджеров в сфере биотехнологий.

Согласно статистике 80 процентов успешных проектов управляются с помощью проектных менеджеров, которые обладают нужной сертификацией [59]. В PMI отмечают, что организации, которые в своей работе используют управление проектами, лучше контролируют бюджет, график работ, стандарты качества и ожидаемую выгоду.

Необходимость в управлении проектами в сфере биотехнологий была обусловлена из-за координации деятельности многих научных дисциплин, которые часто используются одновременно в особо сложных проектах. Менеджеры проектов обеспечивают продвижение проектов в соответствии с заранее установленными сроками, ограничениями и бюджетом. Менеджер проекта работает в команде, в которую также входят технические специалисты. Он не имеет прямого контроля над этими членами функциональной команды; вместо этого он помогает координировать задачи проекта, чтобы команда работала более эффективно и результативно [4].

Тесное взаимодействие с членами команды требуется для того, чтобы менеджер проекта знал о том, что делают специалисты и о том, как разрабатываются продукты. Менеджер проекта должен быть знаком со многими техническими областями и по сути являться универсальным экспертом.

2.3 Карьерная траектория менеджеров проектов.

В компаниях, занимающихся поиском и разработкой терапевтических лекарственных средств, подавляющее большинство руководителей проектов осуществляют программы разработки лекарственных препаратов, которые находятся в процессе или приближаются к клиническим испытаниям [29]. Также растет число менеджеров исследовательских проектов, которые работают на разных стадиях разработки лекарств, включая исследования на ранних этапах, исследования на поздних стадиях и доклинические проекты. Помимо менеджеров проектов, участвующих в рамках всей программы, также могут быть менеджеры проектов, специально предназначенные для функциональных областей, которые обычно бывают особенно сложными, например, таких как клинические исследования и производство. Эти позиции часто могут служить «тренировочной площадкой», которая является ступенькой к возможной роли менеджера всего проекта или программы [4].

Менеджеры проектов также необходимы в компаниях, специализирующихся в области наук о жизни, которые разрабатывают такие продукты, как медицинские инструменты, средства диагностики, технологические платформы и медицинские приборы [6].

Роли и обязанности менеджеров проектов зависят от компании, проекта и продукта, и варьируются от записи протоколов встречи до руководства всем проектом. Однако в основном, менеджер проекта играет тактическую или оперативную роль и выступает в качестве члена команды с обязанностями по управлению проектом [29].

2.3.1 Лидеры проектных групп

Лидеры же проектов наоборот, играют более глобальную и стратегическую роль, чем просто руководители проектов. Они несут ответственность за проекты и программы, которые включают весь процесс разработки и тестирования будущего лекарственного средства. Они формируют видение, которое определяет цели проекта и обеспечивают следование проектных команд ценностям компании [29]. Они могут быть как научными, так и деловыми лидерами и, как правило, являются влиятельными и авторитетными людьми. Лидеры проектов часто являются докторами наук и могут входить в состав высшего руководства (например, включая уровнень вице-президента по клиническим исследованиям) [4].

Лицо, назначенное руководителем проекта, может быть изменено в течение этапа разработки продукта. Например, старший научный сотрудник может быть лидером в проекте до тех пор, пока разработка лекарства не перейдет в клиническую стадию, после чего позиция лидера проекта переходит к врачу или старшему менеджеру проекта. Лидеры проектов регулярно являются проектными менеджерами, но в некоторых небольших компаниях ими являются узконаправленные специалисты в виду их сильного влияния на проект.

2.3.2 Обязанности проектных менеджеров

Из-за непредсказуемости разработки продукта и широкого спектра ролей в управлении проектами в сфере биотехнологий, у менеджера проекта не существует универсального набора обязанностей. Обычно руководители проектов проводят большую часть своего времени, разговаривая с людьми в формате личных или групповых встреч. Время тратится на обсуждение предстоящих этапов с членами команды и решение любых проблем с достижением целей проекта. Если в другой стране есть партнер по альянсу, инвестор или значительное количество членов команды, менеджеры проектов могут проводить значительное время в поездках.

Будучи менеджером проекта в сфере биотехнологий можно ожидать некоторые из следующих обязанностей на регулярной основе [4]:

* Подготовка отчетов по проекту, бюджету, срокам и аналитике, а также представление этих отчетов членам проекта и высшему руководству.

...