Анализ текучести персонала в ООО "Инструментальные инновации"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в «бизнес - королевстве» неладно.

Иногда текучесть кадров - не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд. Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Степень изученности и разработанности темы. Проблемы управления персоналом исследовались с различных точек зрения и по этой теме опубликовано достаточно много трудов. В частности, проблемы текучести кадров изучались многими учеными. В их числе: А.В. Александров, Л.М. Гатовский, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, В.П. Чичканов, A.M. Яновский и др.

Так в работах Гатовского А. Г. описаны различные подходы к оценке текучести кадров. Он предлагает использовать индивидуальные и групповые коэффициенты, позволяющие прямо или косвенно оценить текучесть кадров. Однако такой подход не учитывает специфику большого предприятия, в котором имеются различные условия труда, а также присутствует проблема ротации персонала, оценка которой оказывает существенное влияние на текучесть персонала.

Также эти исследования опираются на ориентиры плановой экономики, когда персонал рассматривался не как капитал, а как ресурс, то есть существовали нормы расхода и другие коэффициенты, применение которых в условиях рынка труда малоэффективно.

Проблемам учета и статистической оценки текучести персонала посвящены работы А.Р. Алавердова, О.В. Емельянова, М.И. Магуры, А.В. Омарова, А.Ф. Сильченкова, А.С. Татарникова. В частности, в работах А. Р. Алавердова много внимания уделяется проблемам текучести кадров, расчету основных коэффициентов, позволяющих учитывать динамику и структуру персонала. Тем не менее, в этих работах не учитывается многоуровневая организационная структура, присущая холдингам, что делает подобный статистический анализ не достаточно полным.

Цель курсовой работы - анализ текучести персонала в современных российских условиях и разработка рекомендаций.

В задачи работы входит:

- изучить понятие текучести кадров и этапы управления;

- изучить текучесть кадров и пути управления ею;

- рассмотреть исследование причин текучести кадров на примере коммерческой организации ООО «Инструментальные инновации»;

- провести диагностику опроса работников ОАО «Уралшина»;

- изучить методы, способствующие сокращению текучести кадров;

- разработать и внедрить мероприятия по снижению текучести кадров.

Объект исследования - текучесть персонала в системе управления.

Предмет исследования - механизм управления текучестью персонала на современных предприятиях.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами текучести кадров, в том таких авторов, как Л. Брентано, Р. Дафт, Х. Хекхаузен, Л.И. Божович, К.К.Платонов, Д.А.Леонтьев, Е.П.Ильин, В.С. Магун, П.М.Якобсон и др.

Новизна исследования. Несмотря на большое количество работ по проблематике данной работы, теоретические и практические аспекты текучести персонала как функции управления современной организацией на современном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно, что и обусловило выбор темы данной работы.

Практическая значимость курсового исследования заключается в возможности применения, приобретенных в ходе написания вышеназванного исследования, знаний в будущей практической деятельности.

Методы данного исследования являются теоретическими. В процессе исследования был использован накопленный фактический материал, а так же проведенные в разные годы социологические опросы и исследования, табличные методы представления данных.

Курсовая работа состоит из ведения, трех глав с подразделами, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассмотрены понятия текучести кадров и этапы управления текучестью.

Во втором разделе приводится анализ результатов полученных исследований. В первом подразделе второго раздела приводиться анализ проблем текучести кадров в ООО «Инструментальные инновации», во втором анализ проблем текучести персонала ОАО «Уралшина».

В третьем разделе раскрыты проблемы текучести кадров, но уже предлагая пути их решения.



ГЛАВА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ

1.1 ПОНЯТИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движения кадров». Под движением кадров предприятия (в данной статье не будет рассматриваться внутреннее движение) будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие [1, с. 25].

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены, опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов. В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).



Рисунок 1- Этапы управления текучестью кадров

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента) [1, с. 31]. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

На 1 этапе необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести [1, с. 36]. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров - это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей: потери рабочего времени - временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию; потери, вызванные проведением процедуры увольнения - выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия, т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери; затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение; потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики; потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место - затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры); затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру); прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала; затраты на обучение принятого на работу сотрудника; затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); затраты на обучение с отрывом от производства; снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала; затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат[1, с. 37]. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

Не менее важен и 3 этап - определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как: неудовлетворенность уровнем оплаты труда, задержки выплаты заработной платы, причины личного характера, тяжелые и опасные условия труда, неприемлемый режим работы.

Таким образом, собственными усилиями, возможно, провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа[1, с. 40].

При 4 этапе - определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, меры можно разделить на три основные группы: технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.). Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства) [1, с. 42]. Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит: снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним); уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам; сохранить положительный имидж компании; остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

На 5 этапе необходимо провести определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом[1, с. 48]. Таким образом, текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности. В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства.

1.2 Текучесть кадров и пути управления ею

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы) [2, с. 65].

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные мероприятия: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания). Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием. Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Сведения об уволившихся заносят обычно в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, сколько раз менял подразделение, причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев); для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки [2, с. 68].

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров. При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из них, дополняется изучением ситуации на месте, там, где выявилось больше всего недовольных. В частности, речь идет о заработной плате, ее формах и системах, морально-психологическом климате, условиях труда, состоянии рабочей среды, обеспеченности людей жильем [1, с. 96].

Таким образом, мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. При разработке конкретных мероприятий следует руководствоваться результатами анализа процесса текучести, социологических и социально-психологических исследований.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Исследование причин текучести кадров на примере ООО «Инструментальные инновации»

Как показывают опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится, сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

По результатам исследования проведенного Центром экономических и финансовых исследований и разработок, получены статистические данные, которые показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой для 71,9% средних и крупных компаний г. Екатеринбурга и Свердловской области. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести с применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты специалистам или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

По результатам исследования также выяснено, что 59,8% работников организаций считают одним из последствий текучести кадров в компании рост недоверия по отношению к руководству компании. 36,8% сотрудников компаний отмечают, что в связи с ростом текучести кадров возросло ощущение общей нестабильности компании. 19,9% респондентов (среди них - 11,2% - руководители различного уровня) отмечали снижение общих экономических показателей работы подразделения и/или организации вследствие высоких показателей текучести кадров. Лишь 6,9 % опрошенных считают, что высокая текучесть кадров не имеет отрицательных последствий для организации.

В 2014 году было проведено исследование в ходе которого были опрошены сотрудники, уволенные из ООО «Инструментальные инновации» за предыдущий год. ООО «Инструментальные инновации» - мировой лидер в поставках комплектующих, расходных материалов и инструмента профессионального уровня для монтажа, технического обслуживания и ремонта. Данные, полученные после обработки результатов исследования позволяют сделать следующие выводы.

Резкий рост увольнений в начале года вызван стремлением сотрудников, которых не устраивает работа, начать новый год на новом месте работы. Максимальное количество увольнений в мае вызвано началом лета и желанием персонала отдохнуть в летний период до начала поиска новой работы.

Результаты эксклюзивного опроса показали, что истинные причины ухода с работы совсем не похожи на представления кадровиков. Согласно опросу уволившихся сотрудников и работников отдела кадров, проведенному агентством TalentDrain, в 79% организаций нет отдельного и определенного бюджета для сохранения кадров и только 56% компаний собирают информацию о причинах ухода сотрудников.

Большинство организаций (82%) собирают данные об увольнении сотрудников путем заполнения соответствующих форм, но тех, кто в дальнейшем использует эту информацию, внедряя проекты по сохранению штата, всего 37%.

Только 4% собирают анонимную информацию об увольнениях персонала. При этом большая часть информации, которую организации получают от увольняющихся сотрудников, искажена, поскольку сотрудники не хотят быть услышанными своими непосредственными начальниками. Существует огромная разница между ответами о причинах ухода, полученными в беседе, и анонимным опросом. Сотрудники отдела кадров больше полагаются на слухи и мнения, а не на систематический анализ соответствующих данных. В отделах персонала отчеты о причинах увольнений используют больше для «галочки», а не как стратегическую возможность выяснить основные способы удержания персонала в своих организациях.

Что является основной причиной увольнений? Что должны знать кадровики?

Командное сотрудничество - вот главный камень преткновения. Только 4% респондентов среди сотрудников отдела кадров осознают, что отсутствие командной работы является основной причиной текучести кадров. Среди увольняющихся эта цифра достигает почти 20%.

Часто цитируемое изречение, что «люди уходят от начальников», не настолько верно, как можно подумать. Лишь 13% увольняющихся называют эту причину основной, а кадровики считают эту проблему одной из главных. Наконец, почти две трети опрошенных кадровиков полагают, что сотрудники уходят из-за отсутствия продвижения по службе, но только треть уволившихся согласна с этой точкой зрения.

Необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит спланировать объемы поиска новых сотрудников и увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

Для прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

Возможно, сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг направленный на повышение профессиональных навыков. Моделировать работу так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения с учетом ожиданий и потребностей сотрудника.

Почти половина уволившихся сотрудников (46%) уволилось, не доработав года. Это свидетельствует о недостаточной информированности сотрудников о предстоящей работе или проблемах на стадии адаптации.

Вводная подготовка преследует несколько целей и все они связаны с тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

Во-первых, вводный курс помогает новичкам эмоционально освоиться на новом рабочем месте, дает им возможность понять, где что находится, к кому обращаться с вопросами, и осознать свою роль в организации.

Во-вторых, такой курс знакомит новых сотрудников с организацией, ее целями и основными вопросами, которыми она занимается. Вводный курс - это удобный случай сообщить о правилах безопасности и охраны здоровья, процедуре эвакуации при пожаре, политике организации по разным вопросам, например ведению личных разговоров по телефону.

В-третьих, при вводной подготовке новые сотрудники могут получить информацию о культуре организации, о том, чего организация ожидает от них и на что могут рассчитывать они. Таким образом, это важный этап в достижении психологического контакта, на котором у работников складывается представление о том, что надо делать, чтобы повысить свои шансы на успех. Со всем этим новички, так или иначе, познакомятся в первые месяцы работы, но вводный курс позволяет сделать это быстрее и снижает вероятность их скорого ухода из организации.

Для 34% уволившихся характерно не желание работать в организации из-за отсутствия перспектив карьерного роста или из-за монотонности выполняемых операций. Сотрудникам целесообразно будет предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

До 23% уволившихся неправильно были информированы о содержании и порядке работы. Следовательно, необходимо уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы.

У 58% уволившихся нет уверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.

23% уволившихся недополучали нужную практическую информацию от своего руководителя, т.к. руководитель не сопровождал их к клиентам. Необходимо развивать институт наставничества, мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Авторы исследования расценивают текучесть кадров как своего рода «организационную чуму» большинства компаний последних лет, постепенно приводящую к снижению успешности деятельности компании на рынке.

2.2 Результаты опроса работников ОАО «Уралшина»

Исследование проводилось на заводе грузовых шин, в цехах вулканизации и сборки грузовых автопокрышек. В анкетировании приняли участие 50 человек, из них 35 человек - сборщики автопокрышек и 15 человек - вулканизаторщики автопокрышек.

Среди респодентов отмечается средне специальный уровень образования (78%), высшее образование имеют - 6%, незаконченное высшее - 15%, среднее полное образование - 1%. Уровень образования говорит, о профессиональной подготовленности кадров данных цехов.

Среди опрошенных много одиноких, разведенных людей - 80%, 20% работников состоят в законном браке.

При ответе на вопрос: «Укажите количество предприятий, на которых Вы работали (включая данное предприятие)» респонденты не отличались стабильностью: более 5 предприятий - 68%, от 4-5 - 20%; и лишь 12% не меняли место работы. Из этого вопроса вытекали ответы и на следующий вопрос о смене работы по собственному желанию. По собственному желанию респонденты поменяли: 1-3 работы - 40%, 4-5 работ - 40 %, более 5 работ - 20%.

Респонденты устраивались на предприятие в основном по индивидуальному найму - 75%, по организованному набору -15%, по направлению бюро по трудоустройству - 8%, по направлению после учебы - 2%.

Общий стаж работы опрашиваемых больше 11 лет - 80%, от 1-5 лет -8%, и остальные работники (12%) имеют стаж от 6-10 лет.

На вопрос: «Укажите причины ухода с прежнего места работы», ответы можно проследить по рисунку 2

Большую часть причин увольнения составляет неудовлетворенность размером заработной платой (36%), физически тяжелая работа (25%), и грязная работа (12,3%).

Источник получения информации об имеющихся вакансиях на предприятии родственники, друзья, знакомые - 95%, из газет - 5%.



Рисунок 2 - Причины ухода с прежней работы

текучесть персонал

Работа в указанных цехах в основном ручная (75%) и ручная при механизмах (25%), это связано со спецификой производства. В связи с этим и условия труда тяжелые и особо тяжелые 34%; вредные и особо вредные 15%; горячие и особо горячие - 51 %. Весь персонал указанных цехов имеет трехсменный график работы по четыре дня.

На вопрос о привлекательности своих профессий практически все затруднились ответить (85%), 12% устраивает заработная плата, 3% - предстоящие льготы.

Перевод на другое предприятие планируют 49% работников, 50% респодентов все устаивает на данном предприятии, и 1% респодентов ничего не планирует.

На вопрос «Укажите основные причины перевода или ухода с данного предприятия» большинство респодентов отметили тяжелую физическую работу - 45%, небольшую заработную плату - 30%, отсутствие профессионального роста - 15%, вредные условия труда - 10%.

Таким образом, анкетирование показало, что основной процент работников работает в горячих и вредных условиях труда, имеют невысокую заработную плату (по меркам респодентов), преобладает ручной труд с элементами механизации. Все эти показатели указывают на то, что персонал в этих цехах постоянно меняется и предприятие не имеет постоянных кадров, отсюда вывод - что предприятие имеет высокий уровень текучести кадров.



ГЛАВА 3. ПУТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Методы, способствующие сокращению текучести кадров

Сокращение текучести кадров входит в состав задач и функций службы управления персоналом и в настоящее время осуществляется постепенно при выполнении процесса управления человеческими ресурсами в рамках улучшения системы менеджмента качества по всем направлениям деятельности.

Вместе с тем существуют предприятия, где текучесть кадров является задачей, подлежащей неотложному решению, так как она оказывает существенное влияние на показатели производственно-хозяйственной деятельности за счет роста затрат на восстановление потребности в трудовых ресурсах и устранения недостатков в продукции/услугах, обусловленных все той же текучестью.

Подобные ситуации наблюдаются чаще всего на развивающихся предприятиях, например, в сфере услуг и торговле. Здесь текучесть кадров бывает сопоставима с численным составом персонала по штатному расписанию, а затраты на рабочую силу могут достигать 50% всех производственных затрат.

Для решения задачи сокращения текучести кадров в таких условиях в своей практике необходимо перейти к управленческому консалтингу и ведем консультации с позиции проблемно-ориентированного подхода, изложенного ниже.

Текучесть кадров, по существу, является интегральным показателем совершенства организационно-технического обеспечения производственной системы организации и ее корпоративной культуры. Поэтому текучесть кадров рассматривается в аспекте определяющих ее факторов неудовлетворенности персонала в соответствии с положениями теории управления персоналом, такими как: в начале трудовой деятельности на данном предприятии люди стремятся работать хорошо и не боятся ответственности - абсентизм (уклонение от выполнения обязанностей) и текучесть кадров возникают вследствие неудовлетворенности персонала условиями выполняемых работ [3, с. 123].

При высокой текучести вновь принятый персонал согласно первому положению уже мотивирован (мотивация - ответственность и желание делать работу хорошо), поэтому вопросы мотивации в дальнейшем исключаются.

Тогда факторами, влияющими на неудовлетворенность персонала согласно второму положению, являются:

1) собственная неспособность выполнить порученную работу

2) недостаточная технологическая оснащенность и обслуживаемость рабочих мест

3) необходимость выполнять работу в нерегулируемых условиях

4) несовпадение условий выполнения работ условиям контракта

5) несправедливость распределения дополнительного вознаграждения за труд [4, с. 88].

Перечисленные факторы приняты как ключевые. Однако, при необходимости, они могут быть дополнены факторами производственных или личностных отношений, таких как стиль руководства, работа в команде и т.п.

Постановка проблем текучести кадров включает: однозначную формулировку каждой проблемы; выбор методов и средств решения этих проблем. В соответствии со смысловым содержанием факторов неудовлетворенности персонала формулируются следующие ключевые проблемы, подлежащие решению в рамках поставленной задачи сокращения текучести кадров: проблема компетентности; проблема технических ресурсов; проблема ответственности руководства; проблема ожиданий; проблема вознаграждения.

Проблемы текучести кадров сопутствуют процессам производства продукции (предоставления услуг) и могут возникать как при осуществлении, так и при управлении этими процессами. Для каждой проблемы производится выбор методов и средств обеспечения, необходимых для ее решения, основанием для которого являются:

- при осуществлении процессов производства продукции (предоставления услуг) - проблемно-ориентированные требования к состоянию трудовой среды, установленные внутренней или внешней нормативной документацией;

- при управлении - соблюдением выполнения этих требований на рабочих местах.

Действия по решению проблем текучести кадров выполняется с целью достижения и поддержания в запланированных значениях коэффициента текучести кадров на базе выбранных методов и средств.

В таблице 1 приведен пример последовательного использования выбранных методов и средств при решении проблемы компетентности на одном из предприятий. Ключевой фактор - собственная неспособность выполнить данную работу. Проблема - компетентность.

Остальные проблемы решаются аналогично. Методы в основном те же, но проблемно-ориентированные средства отличаются. Так для проблемы технологических ресурсов средством решения проблемы может стать паспорт на рабочее место. Для проблемы ответственности руководства - матрица полномочий и ответственности т.п. Что же касается выбора других средств поддержки действий и решений, то в каждом конкретном случае их выбор определяется уровнем достигнутого совершенства производственных систем и систем менеджмента [5, с. 15].

Таблица 1 - Последовательность выбранных методов

Методы	Средства
диагностики состояния проблемы	диагностики некомпетентности персонала	решения проблемы	информационной поддержки
			выполнения действий	подготовки альтернатив решения	принятия решений
Анализ соответствия фактической компетентности персонала квалификационным требованиям должности / профессии по видам работ Мониторинг и измерение потерь от непредвиденных увольнений персонала из-за своей неспособности выполнить работу	Причинный анализ некомпетентности персонала (отсутствие знаний, опыта, навыков) по несоответствиям, допущенным в продукции/услугах Мониторинг и измерение потерь от некомпетентных действий персонала	Квалификационная структура Карта квалификационных требований Систематизированная статистика потерь от действий и непредвиденных увольнений по причине некомпетентности	Организационная структура Бизнес-план Штатное расписание Квалификационные справочники Опросные листы Анкеты	Квалификационный разрыв Динамика изменения коэффициента текучести Динамика изменения затрат на восполнение численности Динамика затрат на устранение недостатков из-за некомпетентных действий	Ведомость фактической потребности в компетентном персонале по номенклатуре должности / профессии по видам работ Таблица «затраты - выгода» - результаты расчета экономического эффекта от инвестиции в набор, обучение, ротацию, переподготовку кадров

Управляющие решения о приоритетности вложений финансовых ресурсов в действия по решению проблем принимается высшим руководством.

Рисунок 3 - График изменение текучести кадров в зависимости от значения коэффициента текучести

Дополнительно информационной поддержкой может служить приведенный на рисунке график характера изменения затрат в зависимости от значения коэффициента текучести стандартным путем, в рамках действия СМК (красная кривая) и путем проблемно-ориентированным (синяя кривая). Как видно из графика на пересечении кривых есть точка равноубыточности (точка А). До нее целесообразно сокращать текучесть в рамках СМК. После нее - в рамках изложенного подхода. Базой для построения кривых служит накопленная статистика общих затрат, понесенных организацией вследствие текучести кадров, предоставленная бухгалтерией и соотнесенная по времени со значениями коэффициента текучести по данным службы управления персоналом (отдела кадров). Обе кривые могут быть аппроксимированы подходящими функциями [5, с. 16].

Есть еще одно приложение приведенного графика. Для развивающихся предприятий с матричной или дивизионной структурой управления характер кривых на вновь вводимых производственных объектах (инвестиционных проектах) сохраняется. Поэтому особенно там, где еще нет действующей СМК и/или отсутствует накопленная статистика убытков от текучести кадров, объем единовременных вложений в их снижение может быть определен по фактическому значению коэффициента текучести, установленному по данному объекту/проекту. Этот объем ориентировочно равен значению ординаты точки В синей кривой, умноженной на отношение общих производственных затрат базового (по имеющемуся графику) и вновь вводимого объектов/проектов.

При реализации такого подхода выгода будет двоякая. Так при сокращении текучести кадров одновременно будут системно решаться другие задачи организационно-технического менеджмента, поскольку текучесть кадров является не только показателем результативности процесса управления персоналом, но и интегральным показателем совершенства организационно-технического обеспечения производственной системы и системы менеджмента предприятия.

Целью решения проблемы компетентности является снижение коэффициента текучести за счет обеспечения рабочих мест (РМ) персоналом, квалификация, знания, опыт и навыки которого отвечают профилю выполнения работ. Методами, применяемыми при решении проблемы компетентности, являются: опрос, интервью, собеседование, анкетирование (при необходимости); анализ соответствия оснащенности рабочих мест (РМ) компетентным персоналом; учет затрат на устранение недостатков, допущенных в предоставленных услугах, обусловленных нарушением требований НД к состоянию оснащенности РМ компетентным персоналом; статистика затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, допущенных некомпетентным и/или неудовлетворенным работой персоналом; учет затрат на устранение недостатков, допущенных в предоставленных услугах, обусловленных использованием на РМ некомпетентного персонала.

Средствами решения проблемы компетентности являются: организационная структура организации; квалификационная структура; карты квалификационных требований; опросные листы (анкеты); статистика затрат на устранение недостатков, в предоставленных услугах, обусловленных некомпетентностью персонала [6, с. 88].

Действия по решению проблемы компетентности выполняются в следующем порядке: в соответствии со штатным расписанием и бизнес-планом организации по результатам собеседования с руководством разрабатывается организационная структура на текущий период и перспективу; по квалификационным справочникам в соответствии с профилем выполняемых работ на каждом рабочем месте по кодам ОКПДТР и ОКЗН уточняется состав наименований рабочих профессий / должностей и тарифных разрядов; в соответствии с организационной структурой, штатным расписанием, уточненными наименованиями рабочих профессий с их тарифными разрядами и численностью для каждого подразделения разрабатывается квалификационная структура по принципу «как надо»; на каждый вид должности/профессии квалификационной структуры разрабатываются карты квалификационных требований в соответствии со специальными тарифно-квалификационными характеристиками, утвержденными в составе единого тарифно-квалификационного справочника (ЕКТС) работ и профессий, дополненные организационно-техническими требованиями конкретных условий проведения работ на данном производственном/рабочем месте; на базе квалификационной структуры и карт квалификационных требований с одной стороны и личных дел работников организации с другой - выполняется сравнительный анализ и по принципу «как есть» устанавливается квалификационный разрыв оснащенности РМ компетентным персоналом для каждого подразделения; по установленным значениям квалификационного разрыва и данных систематизированной статистики определяются: фактическая потребность в оснащении РМ компетентным персоналом; экономическая целесообразность удовлетворения этой потребности путем набора, ротации или переподготовки персонала.

Результаты выполнения действий оформляются в виде технического отчета и представляются руководству для принятия решений при разработки программ по преодолению квалификационного разрыва между требуемой и фактической оснащенностью РМ компетентным персоналом [7, с. 144].

Целью решения проблемы ресурсов является снижение коэффициента текучести за счет организации выполнения работ на каждом РМ в управляемых условиях, включая их оснащение и обслуживание в соответствии с требованиями, установленными нормативной документацией.

Методами решения проблемы ресурсов являются: анализ соответствия оснащения и обслуживания РМ требованиям НД и организации; учет затрат на устранение недостатков в предоставляемых услугах, обусловленных нарушениями состояния оснащения и обслуживания РМ.

Средствами решения проблем ресурсов являются: паспорт на типовое рабочее место; статистика затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, систематизированная по видам нарушений в составе, состоянии и обслуживании средств оснащения РМ.

Действия по решению проблемы ресурсов выполняются в следующем порядке. Разрабатывается форма паспорта на типовое РМ, предназначенная для занесения данных о требованиях к оснащению, видам обслуживания и условиям труда, которые должны быть соблюдены на данном РМ в соответствии с технологией предоставления услуг и организационно-технической нормативной документации, для этого: составляется перечень (состав/номенклатура) РМ в соответствии с видами должностей/профессий, предусмотренных в штанном расписании; для каждого из перечисленных РМ определяется состав средств оснащения, включая нормативную документацию, средства технологического оснащения (оборудование, инструменты), средства измерения (весы, мерные емкости), средства контроля (эталоны, образцы), средства транспортировки и хранения (тара, стеллажи, холодильные устройства), элементы техники безопасности и охраны труда; для каждого средства оснащения в соответствии с его назначением определяется вид технического обслуживания и в соответствии с организационной структурой - функциональное подразделение (служба), в обязанности которого входит данный вид обслуживания (служба главного механика, энергетика, метролога и т.п.); в соответствии с требованиями к эксплуатации средств оснащения, требованиями техники безопасности и санитарии для каждого РМ устанавливается нормативное значение условий трудовой среды (температура, влажность, запыленность, освещенность и т.п.) [8, с. 269].

...