Анализ текучести персонала в ООО "Инструментальные инновации"

Форма паспорта на типовое РМ работника согласовывается и утверждается в установленном порядке. Правила заполнения формы паспорта на РМ регламентируются прилагаемой к нему инструкцией. На каждое типовое РМ оформляется свой паспорт на рабочее место (ПРМ), куда заносятся данные, соответствующие, нормативным требованиям к оснащению, обслуживанию и состоянию условий трудовой среды, установленные технологией и законодательством. После заполнения ПРМ становится внутренним нормативным документом организации, устанавливающим требования к выполнению работ в управляемых условиях по принципу «как надо». Производится инвентаризация средств оснащения РМ и проверка соблюдения требований к техническому состоянию оборудования, средств измерения, других средств оснащения, а также средств поддержания условий трудовой среды, данные которых характеризуют фактическое состояние выполнения работ в условиях «как есть». Путем сравнения данных «как надо» и «как есть» выявляются отклонения в соблюдении управляемых условий, составляется перечень таких отклонений для каждого фактического РМ каждого подразделения. Полученные отклонения систематизируются, и на этой основе определяется номенклатура недостающих средств оснащения, перечень отсутствующих видов обслуживания, а также средств поддержания установленных значений параметров трудовой среды. По определенной таким образом номенклатуре, перечням, систематизированной статистики затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, обусловленных несоблюдением требований к управляемым условиям, составляется ведомость потребности в средствах оснащения, видах обслуживания РМ и поддержания условий трудовой среды. Ведомость представляется руководству для информационной поддержки принятия управляющих решений [9, с. 48].

Целью решения проблемы ответственности руководства является снижение затрат из-за текучести кадров по причине не надлежащих условий труда путем распределения ответственности между персоналом, который руководит, выполняет и контролирует работу по оснащению/ обслуживанию РМ. Методами решения проблемы ответственности руководства являются: структурно-функциональный анализ должностного состава руководства организации для распределения ответственности за обеспечение управляемых условий на РМ; учет затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, допущенных из-за несоблюдения требований нормативной документации к управляемым условиям на РМ. Средствами решения проблем ответственности руководства являются: матрица полномочий и ответственностей; статистика затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, систематизированная по объектам нарушения требований нормативной документации к управляемым условиям на РМ. Действия по решению проблемы ответственности руководства включают: разработку матрицы полномочий и ответственностей за результаты деятельности по обеспечению выполнения работ в управляемых условиях.

Для этого: а) на базе организационной и квалификационной структур производится структурно-функциональный анализ и формируется перечень наименований должностей руководящего состава, в обязанности которых входит обеспечение управляемых условий на РМ исполнителей; б) формируется матрица полномочий и ответственностей в виде таблицы, горизонталью которой является перечень наименований должностей руководителей по направлениям деятельности, уровням управления и профилям работ, а по вертикали - состав действий управляемых условий в соответствии с типовым паспортом на рабочее место; в) устанавливаются виды ответственностей за обеспечение выполнения требований к управляемым условиям в составе: «руководит», «исполняет», «контролирует», а также корректирует свою деятельность на основании информации (действующей, измененной, вновь введенной); г) на уровне высшего руководства производится распределение ответственностей и полномочий путем заполнения клеток на пересечении строк и столбцов матрицы установленными видами ответственностей; д) до утверждения матрица согласовывается с исполнителями и при необходимости уточняется; е) после утверждения матрица становится внутренним нормативным документом, на основании которого вносятся дополнения в положения о подразделениях в разделы «ответственность» за обеспечение соответствующих управляемых условий по принципу «как должно быть» [10, с. 112].

Производится проверка соблюдения организационно-технических требований нормативной документации к обеспечению выполнения работ на рабочих местах исполнителей в управляемых условиях. Данные результатов проверки оформляются в виде справки/служебной записки, содержащей выявленные отклонения, систематизированные по объектам обеспечения и причинам (при необходимости) по принципу «как есть». На основании выявленных отклонений и статистических затрат на устранение недостатков в предоставленных услугах, допущенных из-за отсутствия надлежащего выполнения требований к управляемым условиям определяется потребность в разработке мероприятий по повышению ответственности руководителей за такое обеспечение.

Целью предотвращения проблемы ожидания является снижение затрат, вызванных текучестью кадров, которая возникает вследствие плохой коммуникации по вопросам целей и условий труда, путем обеспечения четкого понимания стандартов и норм выполнения работ и ответственности за результаты своего труда на каждом РМ, включая виды поощрения и дисциплинарные меры. Методами предотвращения проблемы ожидания являются: диалоговые методы непосредственного общения; инструктаж на РМ. Средствами предотвращения проблемы общения являются: трудовой договор, составленный в соответствии с действующим законодательством и трудовой функции по профилю работ; паспорт на рабочее место [12, с. 12].

Действиями по предотвращению проблемы ожидания являются следующие: а) составление выписки из трудового договора в форме памятки для закрепления понимания работником условий труда, своих прав и ответственности; б) ознакомление с трудовым договором и непосредственное общение в форме диалога (вопрос-ответ) по его содержанию для получения уверенности в том, что работником полностью понятны предстоящие условия труда, ответственность и поощрения за его результаты; в) проведение инструктажа на РМ с подробным обсуждением условий выполнения работ, прав и обязанностей, соблюдение требований технологической дисциплины для обеспечения соответствия продукции/услуги требованиям нормативной документации; г) заключение трудового договора с испытательным сроком.

Осуществление постоянного наблюдения за качеством (соответствием требованиям) деятельности и ее результатов и констатация того факта, что понимание особенностей конкретных условий труда и требований к результатам труда достигнуто. При изменении условий труда, как положительных (применение нового оборудования, дооснащение и т.п.), так и отрицательных (увеличение объемов/сложности работ, ужесточение требований к результатам труда и т.п.) принимается дополнительно к трудовому договору внутреннее соглашение, в том числе и по вопросам оплаты труда и/или дополнительного вознаграждения в другой форме.

Целью предотвращения проблемы вознаграждения является снижение затрат, вызванных непосредственным увольнением работников, вследствие неудовлетворенности справедливостью распределения дополнительного индивидуального вознаграждения (доплаты) за напряженность и условия труда. Методами предотвращения проблемы вознаграждения являются: метод экспертной оценки РМ по факторам условий и напряженности труда; учет затрат на устранение недостатков в услугах из-за текучести кадров, неудовлетворенных распределением дополнительного вознаграждения.

Средствами по предотвращению проблемы вознаграждения являются: структура объективно обусловленных доплат на каждом РМ; статистика затрат на устранение недостатков в продукции/услугах из-за непредвиденных увольнений вследствие неудовлетворенности персонала распределением дополнительного вознаграждения [13, с. 15].

Действия по предотвращению проблемы вознаграждения заключаются в следующем. Разрабатывается структура объективно обусловленных доплат на РМ подразделений/производств организации. Для этого определяются критерии оценки рабочих мест по универсальным факторам работ, которыми, в зависимости от специфики работ, могут быть, например: а) по фактору профессиональных знаний - образование, опыт, способности и т.д.; б) по фактору трудовых возможностей - навыки, умение, ловкость, уверенность и т.п.; в) по фактору физической нагрузки - усилия, связанные с необходимостью: переносить тяжести, сидеть, стоять и т.п.; г) по фактору умственной нагрузки - интеллектуальные усилия, прилагаемые в сферах труда при работе с сырьем, документами, деньгами и т.п.; д) по фактору условий труда - шум, вентиляция, освещение, риск, время непрерывного цикла, месторасположение работы и т.п. По каждому универсальному фактору, исходя из производственной практики, финансовых возможностей, состояния рынка труда, ресурсной обеспеченности РМ и действующей тарифной сетки, экспертным путем устанавливается приемлемый диапазон допустимых значений тарифных коэффициентов. Разрабатывается структура объективно обусловленных значений допустимых доплат в виде таблицы, строками которой являются наименования/коды РМ конкретных исполнителей (должность/профессия/разряд) с привязкой к подразделению/производству, а столбцами - определенные по каждому из пяти факторов критерии. На пересечении в ячейки таблицы заносятся установленные допустимые значения тарифных коэффициентов. Структура объективно обусловленных доплат согласовывается в установленном порядке и утверждается руководством. После утверждения и ввода в действие Структура становится нормативным документом организации, регламентирующим рамки назначения доплат в определенных допусках, т.е. «как надо». Создается комиссия и осуществляется экспертиза фактического состояния напряженности и условий выполнения работ непосредственно на каждом рабочем месте [14, с. 15].

Мониторинг и изменение удовлетворенности персонала. Мониторинг и измерение удовлетворенности персонала осуществляется в рамках проблемно-ориентированного управления с целью выявления причин, побуждающих работников принимать решения об увольнении, приводящих к росту непроизводительных затрат и снижающих эффективность производственно-хозяйственной деятельности организации. Методами выявления неудовлетворенности персонала являются: анкетирование; методы непосредственного общения на РМ исполнителей; учет [15, с. 25].

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.



3.2 Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров

Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда - все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала ОАО «Уралшина». «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли», распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал с ОАО «Уралшина» и как предотвратить подобные случаи?

Прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые отчасти способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу - до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны, и их уход более вероятен.

Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.

Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать «горизонтальную карьеру»: вводить разряды внутри должности, должность старшего по профессии и т.д.

Также существуют и другие проблемы, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда ОАО «Уралшина» с условиями труда конкурентов или компаний. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства на рабочие места.

А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы.

Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям ОАО «Уралшина» необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится сама собой.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть может быть: внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации; внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Передовые компании постоянно оценивают бизнес-процессы, оптимизируют бюджет, передают неключевые работы внешним провайдерам и вводят стандарты и процедуры, позволяющие контролировать расход средств. Но и этого бывает недостаточно. Поэтому многие организации внедряют систему оценки эффективности деятельности на базе ключевых показателей, в том числе и в области управления персоналом.

В некоторых компаниях текучесть кадров рассматривается как неизбежное зло; в них регулярно проводятся увольнения сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Но разница между управляемой и незапланированной текучестью кадров как раз и заключается в том, что затраты на последнюю неоправданно высоки. Между тем, данного явления вполне можно избежать. Эксперты из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника среднего звена обходится в сумму, приблизительно равную двум его годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет направить на программы удержания сотрудников. Подобная политика даже применительно к одной позиции позволит сохранить тысячи долларов. Эффективной стратегией в этом случае является сокращение текучести кадров и развитие программ удержания персонала. Но, до тех пор, пока бюджеты по управлению человеческими ресурсами будут формироваться по затратному принципу, топ-менеджеры не будут заинтересованы в разработке такой стратегии. Принципиально важно внедрение системы показателей (включающих, в том числе и текучесть кадров), которые регулярно отслеживаются, анализируются и предоставляются членам руководящей команды для принятия грамотных решений. Простой отчет по данной проблеме необходимо составлять каждую неделю, а аналитический - ежемесячно. Процесс мониторинга должен поддерживаться как службой персонала, так и линейными менеджерами.

Основные рекомендации по уменьшению текучести кадров на предприятиях:

- В организации необходимо прогнозировать количество увольнений по месяцам и кварталам, для максимально быстрой замены сотрудника. Это позволит увеличить время для подбора персонала, что в свою очередь отразится на качестве кандидатов.

- Для дальнейшего прогнозирования потребности в персонале, целесообразно собирать информацию по уволившимся сотрудникам, проводя собеседования и определяя дату увольнений, а в конце года делать отчет, объединяющий собранные данные.

- Возможно сократить количество увольнений в начале года путем выплаты премий за успешную работу в течение года, а также предложить сотрудникам пройти тренинг, направленный на повышение профессиональных навыков.

По результатам проведенного в ОАО «Уралшина» последовательного анализа факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой, можно сделать следующие обобщающие выводы:

- Моделировать работу в ОАО «Уралшина» необходимо так, чтобы разнообразие навыков, значительность задач, независимость, контроль над своей работой и обратная связь были максимальны, и обеспечивать возможности роста и обучения сотрудников.

-Улучшить процесс вводной подготовки, чтобы новые сотрудники как можно быстрее приступили к работе и работали максимально эффективно.

- Для устранения проблемы отсутствия перспектив карьерного роста и монотонности выполняемых операций, сотрудникам целесообразно предложить поработать в новом для себя направлении деятельности или в другом подразделении фирмы.

- Для устранения причин увольнения, связанных с системой оплаты труда, необходимо правильно и своевременно информировать сотрудников о системе оплаты труда. Сотрудники должны знать, за что они получают зарплату.

- Необходимо усовершенствовать систему обмена информацией между работниками с помощью интернета. Эта система позволяет сократить к минимуму поездки в офис, а, следовательно, снижает расходы на бензин и уменьшает поток бумажной документации. Формирование заказов также может проходить с помощью электронной переписки с клиентами, что уменьшит расходы на мобильную связь. Для поощрения сотрудников пользующихся новыми информационными системами, оплачивать этим сотрудникам доступ в Интернет и выплачивать им премию за экономию и результативность работы.

- Определение конфликтов на стадии зарождения путем проведения соответствующего исследования, опроса сотрудников, позволит выработать ряд мер по предупреждению конфликтов в организации.

- Количество увольнений по семейным обстоятельствам можно сократить, определяя с помощью собеседований с сотрудниками причины возможных увольнений и предоставление им возможности системы гибкого рабочего времени.

- Уделить больше внимания адаптации и максимально приблизить учебу к реальному процессу работы сотрудников.

- Для устранения неуверенности в перспективах своего района, необходимо в процессе обучения знакомить новых сотрудников с наиболее успешными примерами из практики их коллег.

- Развивать институт «наставничества», мотивируя руководителей премиями по результатам работы их подопечных.

Предлагаемые действия позволяет уменьшить уровень текучести кадров и своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления и снижению текучести кадров в организации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина П. - М.: Изд-во РАГС, 2003. - 398с.

2. Комаров Е.И. Жданкин Н.А. Истинные причины увольнения персонала. // Управление персоналом. -2006. - № 23. - С. 65 - 69.

3. Ильин Е.П. Практический менеджмент - СПб.: Питер, 2002. - 514с.

4. Блинов А.А. Снижение текучести кадров // Маркетинг. - 2007. - № 1. - С. 88-101.

5. Комарова Н. Н. Текучесть кадров и повышение эффективности работы. // Человек и труд. - 2007. - № 10. - С. 15-18.

6. Кузнецова М.И. Управление персоналом. - Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. - 296 с.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новг.: Дело, 2003. - 720 с.

9. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». - 2007. - №5 - С. 48-55.

10. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. - СПб.: Канди, 2005. - 298с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2006. - 312 с.

12. Холодков А.В. Разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров // Управление персоналом. - № 12. - 2008. - С. 12-13.

13. Кусакин В. Текучесть кадров// Управление персоналом. - 2008 - № 11. - С. 13-15

14. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. - № 9. - 2008. - С. 15.

15. Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом. - 2008. - № 8. - С. 25-26.



ПРИЛОЖЕНИЕ А

Программа социологического исследования

Проблемы исследования. Высокая текучесть кадров ослабляет предприятие, а наем нового персонала и его обучение стоят дорого [116]. Для устранения этих трудностей предприятия принимают различные меры для того, чтобы их работники сохраняли им «пожизненную» верность. Уход работника по собственному желанию на крупных предприятиях не рассматривается как предательство, однако руководство стремится сокращать количество увольнений, поскольку высокая текучесть кадров - показатель неблагополучия в организации. Общепризнано, что чаще увольняются молодые люди (25-35 лет). На многих крупных предприятиях созданы специальные подразделения для работы с молодыми кадрами и предупреждения текучести кадров среди молодежи.

Для предупреждения увольнений необходимо, прежде всего, знать их причины, даже если это не всегда приятно для руководства. Различают увольнения, которых можно избежать, увольнения неизбежные (в частности, по личным или семейным обстоятельствам), а также желательные увольнения, касающиеся сотрудников, которые не вполне подходят данному предприятию [116].

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется факторами, причинами и мотивами. Выявлять причины и факторы текучести кадров необходимо для разработки конкретных мероприятий по ее снижению, мотивы же являются исходным материалом для установления ее причин. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации (на предприятии) причины увольнений работников. По происхождению их можно условно разделить на три большие группы, связанные: с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью работников; с нарушением трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников, обычно связаны с факторами текучести кадров, под которыми понимают условия труда и быта (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т. д.). Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного целенаправленного воздействия на них: управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта работников (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами), ко второй - субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности), а к третьей - природно-климатические и демографические процессы. Эти факторы выявляются при анализе процессов текучести кадров в подразделениях.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого; при этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения. Например, одному мотиву - неудовлетворенность размером заработной платы - может соответствовать множество причин: потери рабочего времени из-за отсутствия или плохого состояния инструментов, оборудования, из-за недостаточного обеспечения материалами, деталями; неправильная тарификация работ; отсутствие или небольшой размер премий ит.д. Мотивы текучести кадров можно распределить на несколько групп: профессионально-квалификационные, организация и условия труда, личностные, уровень удовлетворения материальными благами, отношения в коллективе, прочие.

Основными причинами и мотивами текучести кадров являются: низкая заработная плата отдельных групп работников; отсутствие ритмичности производства; несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии; тяжелые и вредные условия труда; плохие взаимоотношения в производственном коллективе, с администрацией; неудовлетворенность профессией.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров осуществляется с помощью специальной процедуры, выполняемой службой изучения общественного мнения или кадровой службой организации (предприятия). Эта процедура предусматривает изучение анкетных данных, беседы с самим увольняющимся, а также с его коллегами, начальниками, результаты которых заносятся в специальный журнал по учету увольнений.

Для изучения основных мотивов текучести кадров на предприятии и прогнозирования ее дальнейшей тенденции необходимо постоянно иметь «обратную связь», т. е. знать о потребностях, стремлениях и желаниях работников. С этой целью целесообразно внедрять в деятельность отдела кадров систему регулярного опроса (анкетирования) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу, принимаемых на предприятие со стороны, а также постоянных работников предприятия.

Целью исследования является анализ текучести кадров в ОАО «Уралшина».

Объект исследования - персонал Уралшина.

Логический анализ основных понятий.

Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Работа по изучению и снижению текучести кадров в организации (на предприятии) предусматривает следующие этапы: сбор и обработку информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса); анализ процесса текучести кадров; разработку и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании рабочих. Мотив устанавливается со слов увольняемого. При этом необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как рабочий может скрыть его или неправильно сформулировать, и отличать мотив от причины увольнения.

Мотивация - ответственность и желание делать работу хорошо. Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели[3, с.65]. Существует два смысла слова «мотивация». С одной стороны, мотивацию рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей. Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.

Анализ текучести кадров - предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести.

Гипотеза исследования.

Основная гипотеза.

Персонал - это настоящая ценность любой компании. Высокая текучесть персонала - большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, неоправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Задачи исследования. Проверка сформулированных гипотез требует решения следующих задач:

- общие сведения об обследуемом персонале;

- изучить предыдущую трудовую деятельность работников предприятия;

- изучить профессионально-квалификационную характеристику и условия труда работников;

Выборочная совокупность участников опроса составила 50 человек.

Таблица 1 - Выборочная совокупность респондентов, участвующих в опросе

Интегральный показатель	Выборочная совокупность персонал сборочного производства 70%, человек	Выборочная совокупность персонал цеха вулканизации 30%, человек	Выборочная совокупность в процентах
всего	35	15	100
20-30 лет	15	5	20
31-40 лет	10	10	20
41-50 лет	5	0	10
51- 60 лет	2	0	7



Метод сбора информации. В данном социологическом исследовании сбор первичной социологической информации осуществлялся при помощи анкетирования.

Таблица 2 - Логическая структура инструментария

Операциональные понятия	Индикаторы	Тип шкалы	Номер вопроса в анкете
Возраст	Число лет	интервальная	1
Пол	Пол	номинальная	2
Типология реальных социальных слоев подразделения
Социальное положение	Социальный статус респондентов	номинальная	3
Образование	Уровень образования	ранговая	4
Семейное положение	брак	номинальная	5
Бывшие места работы респодентов
Количество предприятий, на которых работал респодент	Число предприятий	интервальная	6
Количество работ, которые сменил респодент	Число работ	интервальная	7
Методы устройства на работу	Технология устройства	номинальная	8
Стаж работы	Число лет	интервальная	9
Оценка привыкания к прежней работе	Факт привыкания	номинальная	10
Оценка мотивов ухода с прежней работы	Оценка факторов увольнения	Номинальная	11
Профессионально-квалификационная характеристика новой работы
Источники получения информации о новой работе	Источники информации	Номинальная	12
Степень механизации труда	Уровень механизации	Номинальная	13
Оценка условий труда	Условия труда	Номинальная	14
Оценка сменности работы	Сменность работы	Номинальная	15
Оценка привлекательности профессии	Привлекательность профессии	Номинальная	16
Оценка риска увольнения	Планирование смены работы	Номинальная	17



ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета

Просим Вас поучаствовать в опросе и высказать свое мнение по поводу некоторых жизненных обстоятельств. Ваше мнение очень важно для нас. После очередного вопроса Вы выбираете ответ, с которым Вы согласны и обводите кружочком букву рядом с ним.

1. Ваш возраст: а) 18-24; б) 25-34; в) 35-39; г) 40-44; д) 45 лет и старше.

2. Ваш пол: а) женский; б) мужской.

3. Ваш социальный статус: а) рабочий; б) служащий; в) руководитель; г) специалист; д) студент; е) безработный; ж) пенсионер.

4. Образование: а) среднее; б) средне специальное; в) незаконченное высшее; г) высшее; д) 2 высших или ученая степень.

5. Каково Ваше семейное положение: а) одинок; б) замужем (женат).

6. Укажите количество предприятий, на которых Вы работали (включая данное предприятие): а) 1-3; б) 4-5; в) более 5.

7. Сколько работ Вы сменили по собственному желанию: а) 1-3; б) 4-5; в) более 5.

8. Укажите, как вы устроились на данное предприятие: а) по оргнабору; б) по направлению после учебы; в) в порядке перевода с другого предприятия; г) по направлению бюро по трудоустройству; д) по индивидуальному найму.

9. Ваш стаж работы: а) 1-5; б) 6-10; в) более 11.

10. Можно ли сказать, что Вы привыкли к предприятию на котором работали: а) привык; б) не совсем; в) не привык; г) не знаю.

11. Укажите причины ухода с прежнего места работы:

- несоответствие работы специальности или квалификации;

- неудовлетворенность профессией;

- отсутствие перспектив для повышения квалификации;

- нарушение ритмичности в работе;

- несоответствие графика работы;

- физически тяжелая работа из-за низкого уровня механизации;

- физически тяжелая работа даже при высоком уровне механизации;

- грязная работа;

- вредные условия труда;

- отсутствие комнат для приведения себя в порядок;

- состояние здоровья;

- неудовлетворенность заработной платой;

- замужество, женитьба, рождение ребенка.

- не нравиться условия жизни в этом городе.

12. Из каких источников получили предварительную информацию о данном предприятии и рабочем месте:

- из газет;

- из объявлений;

- от друзей, знакомых, родственников.

13. Степень механизации труда на новом месте:

- ручной труд;

- ручная работа при механизмах;

- механизированный труд;

- автоматизированный труд;

- ручной труд по наладке и ремонту механизмов.

14. Условия труда на рабочем месте:

- нормальные;

- тяжелые и особо тяжелые;

- вредные и особо вредные;

- горячие и особо горячие;

- на открытой площадке;

- подземный труд.

15. Сменность Вашей работы:

- одна смены;

- две смены;

- три смены;

- четыре смены.

16. Чем привлекательна для Вас эта профессия:

- заработная плата;

- льготы;

- график работы;

- затрудняюсь ответить.

17. Планируете ли Вы перевод или увольнение, в связи с трудоустройством на другое предприятие: а) да; б) нет; в) не знаю.

18. Укажите основные причины перевода или ухода с данного предприятия: а) тяжелая физическая работа; б) небольшая заработная плата; в) отсутствие профессионального роста; г) вредные условия труда.

Размещено на Allbest.ru

...