Управление персоналом в образовательных организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа по теме:

Тема: «Управление персоналом в образовательных организациях»



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОБЪЕКТ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Система управления персоналом

1.2 Принципы построения современной системы управления персоналом

1.3 Характеристика методов управления персоналом

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И РУКОВОДСТВО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

2.1 Персонал как система

2.2 Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе

2.3 Личностные качества. Профессиональный рост успешного директора

2.4 Типы отношений управления. Эффективность работы педагогического персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА



ВВЕДЕНИЕ

Модернизация российского образования ставит задачу повышения качества обучения и воспитания школьников. Успешное выполнение современной школой своих задач, направленных на достижение качества образовательного процесса, сегодня напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его участников, прежде всего, администрации и педагогического персонала. Педагогический персонал образовательного учреждения - это организованная часть трудового коллектива общеобразовательного учреждения, которая включена в процесс реализации осуществляемых им педагогических функций. Педагогический персонал представлен учителями, социальными педагогами и педагогами-психологами, учителями-предметниками, классными руководителями, педагогами дополнительного образования, другими педагогическими специалистами, а также самой администрацией школы. Следует отметить, что специфика функционирования образовательной системы обусловливает необходимость сочетания как традиционных для общего менеджмента подходов к управлению персоналом, так и особенных, которые, прежде всего, объясняются реализуемыми школой педагогическими функциями. Поскольку, персонал школы - преимущественно педагогический, и на характеристику и поведение его членов влияет данная специфика деятельности (учить, воспитывать, подавать идеальный пример собственного поведения и проч.), то и управлять образовательной организацией и людьми, которые в ней работают, должен квалифицированный, ответственный и уверенный в себе руководитель. Эффективность деятельности и хороший результат в большей степени зависит от управления руководителя коллективом. А также от уровня управления зависит эффективность учебно-воспитательного процесса в школе.

Актуальность итоговой работы заключается в том, что образовательные учреждения являются агентами социализации.

В настоящее время проблеме управления персоналом школы уделяется достаточное внимание. Этим вопросом занимаются как специалисты-ученые, так и практикующие педагоги. Новейшие исследования и теоретические построения в основном строятся в русле лучших традиций известных советских педагогов, таких как Ю.К. Бабанский, Л.В. Занков, И.П. Раченко, М.Н. Скаткин и многих других.

Гипотеза исследования: работа образовательной организации будет эффективной, если:

- будет создана управленческая команда;

- будет сформирована программа работы с персоналом.

Цель работы: определение роли и планирование системы работы руководителя образовательной организации по подбору и оценке персонала.

В соответствии с гипотезой и целью исследования поставлены следующие задачи:

- Изучить научную, методологическую литературу, материалы СМИ по данному направлению.

- Изучить основные понятия: «Управление», «Персонал организации», «Управление образовательным учреждением», «Система управления образовательным учреждением».

- Раскрыть содержание основных направлений в работе с персоналом общеобразовательных организациях.

- Рассмотреть особенности управления педагогическим коллективом.

- Изучить индивидуальные факторы эффективного управления педагогическим коллективом.

Объектом итоговой работы является кадровая политика в образовательном учреждении.

Практическая значимость: Методическая работа может быть использована для работы руководителей общеобразовательных организаций.

Структура итоговой работы определяется целью и задачами исследования и состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Первая глава посвящена системе управления образовательным учреждением. В ней отражены: система управления персоналом. Раскрыты общие и специфические принципы управления образовательным учреждением. Приведена характеристика методов управления персоналом.

Вторая глава посвящена организации и руководству образовательным учреждением в современных условиях: уточнены личностные качества и стиль управления современного руководителя, кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК ОБЪЕКТ ПЕДАГОГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

персонал управление образовательный директор

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

От управления персоналом зависит эффективность деятельности организации.

Управление - это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей, организация координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при минимальных затратах.

Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Много зависит от индивидуальных особенностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции. Следовательно, для управления коллективом нужно обладать теорией управления и научиться творчески её применять.

Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определёнными профессиональными и качественными характеристиками.

Существенным признаком персонала организации является оформление трудового договора с работодателем.

С практической точки зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс организации.

Управление современным образовательным учреждением - это научно обоснованное воздействие на коллектив педагогов, обслуживающего персонала, родителей и детей, общественность в целях оптимального решения проблем воспитания и обучения.

Труд руководителя образовательным учреждением включает в себя все компоненты управленческого цикла, профессиональное осуществление каждого из которых имеет большое значение в обеспечении эффективности деятельности учреждения.

Управление современным образовательным учреждением складывается из:

- правильного выбора целей и задач, изучения и глубокого анализа достигнутого уровня воспитательной работы, системы рационального планирования;

- выявления и распространения передового педагогического опыта и использования достижений педагогической науки в подготовке педагогов к работе с детьми;

- эффективного контроля и проверки исполнения.

Управленческая деятельность по своему содержанию сложная и многоплановая. Современная социально-экономическая ситуация предъявляет множество требований как к самому субъекту управления -- менеджеру, так и к объекту управления -- отдельной личности, группе, организации. [5]

1.1 Система управления персоналом

Управление педагогическим персоналом общеобразовательного учреждения будет эффективным, если обеспечен комплекс педагогических условий такого управления. Данная сфера деятельности предоставляет наибольший простор в построении моделей эффективного сотрудничества различных школьных служб и специалистов. В основу модели положены системный, оптимизационный, коммуникационно-диалогический, личностно ориентированный подходы. Модель управления педагогическим персоналом общеобразовательной школы включает 3 компонента: организационно-содержательный, технологический и профессионально-кадровый.

Организационно-содержательный:

1. Цели, результаты, содержание деятельности;

2. Критерии эффективности;

3.Основные объекты управления, то есть, основные участники образовательного процесса (педагоги, другие различные специалисты, осуществляющие педагогическую деятельность - педагогический персонал и его профессиональные формирования).

Технологический:

- Педагогические условия управления персоналом школы, которые включают в себя:

1.Сочетание личностно ориентированного, гуманистического, человекоцентрического подходов в управлении педагогическим персоналом.

2.Ппринцип педагогического сотрудничества и взаимодействия в управлении.

3.Формирование позитивного психологического климата в педагогическом коллективе.

4.Обеспечение условий профессионального роста педагогов.

- Формы, средства, методы, стиль управления.

Технологический компонент включает в себя систему работы с персоналом, включающий:

- кадровую политику школы;

- подбор (расчет потребности в педагогических кадрах, модели специалистов и должностей);

- оценку (методы оценки педагогических кадров, оценку их профессионального потенциала, оценку индивидуального вклада, систему аттестации педагогов и специалистов);

- расстановку (типовые модели карьеры в школе и вне ее, планирование служебной карьеры, условия и оплату труда, движение кадров);

- адаптацию (испытательный срок, адаптацию молодых педагогов, наставничество и консультирование, развитие человеческих ресурсов);

- обучение (профессиональную подготовку и переподготовку, повышение квалификации персонала, в целом методическую работу).

Профессионально-кадровый:

Профессиональный состав управленцев школы;

Дополнительные требования к профессиональной компетентности управленцев:

- самооценка профессиональных качеств и притязаний;

- сформированность профессионального целеполагания;

- способность к выработке программы действий, ее реализации, анализу и коррекции.

1.2 Принципы построения современной системы управления персоналом

Деятельность руководителя, направленная на реализацию управленческих функций базируется на принципах управления.

Принцип управления - это основополагающие, фундаментальные правила, которые должны соблюдаться при осуществлении управления, обеспечивать достижение заданных целей [1, с.517].

Принципы педагогического менеджмента - основные правила поведения субъекта менеджмента при взаимодействии его с управляемыми субъектами (объектами). К ним относятся принципы гуманизации и оптимальности.

Принципы аналитической деятельности субъекта менеджмента - основные правила, которых должен придерживаться менеджер при наблюдении, анализе и оценке эффективности деятельности.

Важнейшим принципом педагогического менеджмента является принцип конкретного целеполагания или принцип целенаправленности, как основы планирования и контроля, т.е. основы содержания всей деятельности менеджера любого уровня управления. В целом принцип целенаправленности педагогического менеджмента отражает требование ставить цели с учетом их оптимальности и реальности, социальной значимости и перспективности.

Принцип кооперации и разделения труда отражает важнейшее требование к управленческой деятельности менеджера любого уровня. Недопустимо стремление руководителя все сделать самому: составить план работы, организовать его выполнение, единолично контролировать и координировать деятельность всех исполнителей.

Четкая реализация основных идей педагогического менеджмента на практике невозможна без реализации принципа функционального подхода. Претворение в жизнь этого принципа является так же условием постоянного развития, совершенствования управленческой деятельности на основе постоянного обновления, уточнения и конкретизации функций исполнителей.

Принцип комплексности предполагает сочетание целевого, функционального и линейного управления. Системное управление немыслимо вне комплекса научно обоснованных субъект-субъектных управленческих воздействий, и данный принцип составляет его суть. [3]

Принципами построения современной системы управления персоналом считается:

эффективность подбора и расстановки сотрудников; справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективные достижения;

продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностям организации; быстрое и эффективное решение личных проблем.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников. [13, с 25]

Каким образом происходит поиск и подбор персонала. Во-первых, кадры наиболее подвластны руководителю в рамках финансовой и материальной ограниченности ресурсов. Во-вторых, штат учебного заведения - это, прежде всего педагоги, от качества труда которых зависит не только успешность самой общеобразовательной организации, но и развитие учеников. Одно из основных направлений в работе с персоналом - набор сотрудников. В этом контексте можно говорить о таких трех аспектах, как планирование потребности в кадрах, их поиск и подбор.

Для образовательных учреждений практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной биржи труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. Кроме того, сведения о вакансиях в школах обычно «стекаются» в комитеты управления образования и науки, куда может обратиться педагог, ищущий работу. Это специфичный источник поиска кандидатов именно для образовательных учреждений. С процессом подбора персонала на педагогические должности складывается интересная ситуация. Ясно, что работа с детьми очень ответственна, кандидату нужно обладать рядом личностных качеств, а главное - не иметь противопоказаний. Неплохо бы проверять и его профессиональные умения. Однако в большинстве школ никакого специального конкурса не проводится.

И тут на первый план выходит другая проблема - в образовательных учреждениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются завучи или директор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний.

Таким образом, поиск сотрудников для учебного заведения имеет свою специфику с точки зрения действенности различных методов. Наибольшую же проблему на данный момент составляет организация эффективной системы подбора специалистов.

В образовательных учреждениях наиболее сильно развиты следующие направления: наём и учёт персонала, социальное обеспечение, управление условиями труда.

Документы, как правило, заполняются достаточно скрупулезно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в школе серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства. Нужно отметить, что в условиях государственной школы важно поощрять и развивать эти аспекты, поскольку они являются особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе в качестве места своей работы именно образовательного учреждения. [10]

В образовательных организациях существует такое понятие, как мотивация персонала. Под этим понятием подразумевается процесс побуждения сотрудников к деятельности для достижения целей организации. Рассмотрим выраженность тех или иных мотивов у такой профессиональной группы, как педагоги общеобразовательных учреждений. В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для учителя, становясь неким мерилом его успешности. Иначе говоря, одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда. Установлено и то, что довольно высоко в иерархии мотивов для педагогов стоит достижение безопасности - желание иметь стабильную работу, социальные гарантии, отсутствие риска, комфортное рабочее место и т.д. Присутствуют и факторы аффилиации, достижения справедливости. На более низких позициях по выраженности находятся самостоятельность, состязательность, потребность во власти.

Исходя из этого, а также из описанных выше особенностей школьной организации можно сделать вывод о специфике построения системы мотивации в школе.

На первое место выступают такие социально-психологические методы мотивирования, как моральное стимулирование, участие в управлении, отношение руководства, развитие общения в коллективе, профессиональный и карьерный рост и т.д.

На втором месте - методы административные, включающие издание приказов и распоряжений, апелляцию к положениям трудового коллектива и должностным инструкциям, наблюдение за правилами внутреннего распорядка и др.

И, наконец, на третьем месте стоят экономические методы, такие, как премирование, дополнительные льготы, надбавки, единовременные выплаты и пр. Ограничение их использования связано с малыми финансовыми возможностями директоров, «низким качеством финансов», а также с недостаточным уровнем экономической грамотности администрации школ. В этом направлении работы с персоналом мы видим довольно интересную специфику, когда традиционно самые сильные методы уходят на второй план.

Если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то директор образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную модель нематериальных поощрений. [15]

К компонентам организационной культуры компании можно отнести: психологический климат, определенные нормы, особенности поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в частности, трудовыми отношениями работников - серьезный ресурс предприятия. К.М. Ушаков отмечает, что для директора организационная культура - чрезвычайно перспективный и достойный объект управления, хотя и сложный. Несмотря на внешнюю схожесть образовательных учреждений, реальная культура в них различается по самым разным критериям. Сложность для руководителя школы состоит в отсутствии достаточного навыка по ее анализу и планированию изменений. В управленческом словаре директоров зачастую нет слов для обозначения явлений, связанных с культурой. Действия, которые они производят в этом направлении, часто неосознанны, или интуитивны, хотя могут быть достаточно эффективными.

Существует множество способов оценки и аттестации работников. В частности - источниковедческий метод, интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловая игра, программированный контроль и др.

В школе, безусловно, такая деятельность осуществляется. Мало того, все члены педагогического коллектива обязаны проходить периодическую аттестацию. От ее результатов в тарифной оплате труда зависит уровень заработной платы. При аттестации учитываются три фактора: анализ документов о работе, самоотчет и решение педагогической задачи (проведение контрольного урока/занятия). Само по себе направление по оценке и аттестации очень важно для школы. Это мощнейший инструмент управления персоналом, который используется руководителями. [7, с 44]

1.3 Характеристика методов управления персоналом

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально - психологические. [10].

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как "метод кнута. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как "методы пряника". Экономические и социально - психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействию.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально - психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальные потребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересах личности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить.

Социологические (направлены на группы людей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретного человека) [10].

Задачи развития управления персоналом:

- Административно-учетная поддержка.

- Кадровое планирование и подбор персонала.

- Разработка систем оплаты труда и дополнительные льготы.

- Обучение и развитие персонала.

- Аттестация и оценка персонала.

- Формирование благоприятного климата в организации.

- Стратегическое управление и развитие организации.

Система развития управления персоналом может включать:

- Планирование организационной структуры управления, штатного расписания и кадровой политики.

- Подбор персонала на вакантные должности.

- Ведение административного документооборота по персоналу.

- Аттестацию и развитие персонала.

- Учет трудовых отношений и условий труда.

- Мотивацию персонала.

- Правовое и информационное обеспечение и т.д. [11]

Выводы к I главе.

Управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации. [1]

Управление персоналом -- одна из основных составных частей современного менеджмента.

Деятельность по управлению персоналом -- целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

В идеале управление персоналом - это создание организации, функционирующей по принципу сотрудничества, где оптимально совмещены стремление к индивидуальным, общеорганизационным и групповым целям.

Управление персоналом - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом организации, во многом определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации.

Таким образом, в общеобразовательной организации целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям школы. Однако для данной работы в большинстве образовательных учреждений отсутствуют кадровые и финансовые ресурсы, а также осознание ее важности руководством.



ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Модернизация российского образования ставит задачу повышения качества обучения и воспитания школьников. Успешное выполнение современной школой своих задач, направленных на достижение качества образовательного процесса, сегодня напрямую зависит от эффективности взаимодействия всех его участников, прежде всего, администрации и педагогического персонала.

Управление школой в современных условиях - сложный процесс, слагаемыми которого являются правильный выбор целей и задач, изучение и глубокий анализ достигнутого уровня учебно-воспитательной работы, система рационального планирования, организация деятельности ученического и педагогического коллективов, выбор оптимальных путей для повышения уровня обучения и воспитания, эффективный контроль.

Управление школой -- это особый процесс с точки зрения менеджмента, недаром его определяют как науку и искусство. Главная отличительная особенность процесса управления в образовании заключается в том, что зачастую директора школы в недалёком прошлом были учителями из коллектива, которым руководят. Однако в относительно одинаковой среде (все в прошлом бывшие учителя без навыков управленческой деятельности и специального образования менеджера) одни директора добиваются профессионального успеха для себя, педагогического и ученического коллективов, города и региона, а успехи других незначительны и находятся на допустимом для школы уровне функционирования. Почему успех одних директоров несравнимо больше успеха других? Какие проявления успеха отличают их от коллег? В чём причина успеха лучших из лучших? Какую стратегию поведения выбирают руководители образовательной организации, ведущую их к успеху? Чего избегают директора в процессе управления школой, и что делает их неуспешными? [9]

Рассмотрим организацию и руководство общеобразовательным учреждением в современных условиях.

2.1 Персонал как система

Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по найму и обладающие определёнными профессиональными и качественными характеристиками.

Персонал объединяет составные части трудового коллектива организации. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны.

Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как Устав организации; Философия организации; Правила внутреннего трудового распорядка; Коллективный договор; штатное расписание учреждения; положение об оплате и премировании труда; Положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; модели рабочих мест; регламенты управления и др.

Работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах учреждения.

Система работы с персоналом организации: стиль руководства; философия

организации; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор.

Подбор персонала: расчет потребности в кадрах; модели рабочих мест (должностей); профессиональный подбор кадров; собеседование (конкурс); формирование резерва кадров.

Оценка персонала: методы оценки персонала; оценка потенциала работников;

оценка индивидуального вклада; аттестация кадров.

Расстановка персонала: типовые модели карьеры; планирование служебной карьеры; условия и оплата труда; движение кадров.

Адаптация персонала: испытательный срок; адаптация молодых специалистов;

наставничество и консультирование; развитие человеческих ресурсов.

Обучение персонала: профессиональная подготовка; повышение квалификации;

переподготовка кадров; послевузовское дополнительное образование. [14]

2.2 Кадровая политика образовательного учреждения на современном этапе

Сегодня, когда статус учителя, педагога имеет очень низкий социальный уровень при руководстве образовательным учреждением остро стоит проблема привлечения и удержания квалифицированных кадров. Ограниченность материальных и социальных гарантий от государства не позволяет ограничиться одной печальной констатацией этой проблемы. Руководитель образовательного учреждения вынужден самостоятельно искать пути для ее решения, не только оперируя средствами из директорского фонда, но и создавая собственную систему корпоративных стимулов, льгот, стратегий успеха, в том числе заботясь о морально-психологических и валеологических факторах стабильности школьного коллектива.

В итоге менеджер образовательного учреждения должен уметь: формировать команду единомышленников (растить школу как корпорацию); обеспечивать оптимальные условия для самореализации детей и взрослых; стимулировать творческую деятельность, поддерживать инициативу; делегировать полномочия, развивать формы самоуправления, общественного контроля, попечительства; привлекать и грамотно использовать дополнительные источники и способы финансирования; задействовать новые социальные ресурсы в кадровой политике; выстраивать собственные отношения с другими субъектами социальной системы; заботиться о создании имиджа и поддержании социального статуса школы; внедрять высокие технологии в управленческие процессы.

Современный руководитель школы - это не администратор, который умеет давать распоряжения и нагоняи + доводить до сведения точку зрения вышестоящего начальства. Это, скорее, дирижер в оркестре, где каждый играет свою партию. При таком подходе к управлению исчезает вертикальная модель, жесткая система должностей - появляется диапазон новых компетенций, свобода маневра, осознанность и согласованность действий. Значит, возникает мощный ресурс развития корпоративной культуры. Передовые школы могут стать "островками" корпоративного духа, с которых и начнется реальное становление российской системы образования как духовной общности и стратегического партнерства.

В системе образования меняется представление о профессионализме. Как и многие современные предприятия, школа сегодня предпочитает не узкого специалиста-исполнителя, знающего свой предмет "от и до", а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения, активного коммуникатора, обладающего целым набором ключевых компетенций. Каждый сотрудник представляет свою фирму; каждый учитель участвует в строительстве школьного мира.

Тем самым конкурсные условия для приема на работу в образовательные учреждения принципиально меняются, выдвигаются иные требования, среди которых не последнюю роль играют способность продуктивно общаться, готовность самосовершенствоваться, инициативность и умение работать в команде.

Безусловно, эти качества нуждаются в стимуляции и поддержке. Современный руководитель образовательного учреждения должен иметь в своем арсенале ряд мер, которые гарантируют работникам корпоративную поддержку, сформировав так называемый "социальный портфель педагога". Социальный портфель может состоять из двух частей. Первая включает различные льготы и компенсационные выплаты, дотации и т.п. Это может быть: компенсация обучения детей сотрудников; поддержка повышения квалификации; корпоративные подарки и др.

Вторая часть предполагает оптимизацию условий труда: поддержка инициатив (научно-методическая, организационная и финансовая); проведение учебных и методических семинаров, практикумов, тренингов; организация процесса повышения квалификации и получения дополнительных профессиональных компетенций; оснащение рабочего места; обеспечение периодическими изданиями; обеспечение специальной литературой и др.

Помимо "социального портфеля", необходимо выстроить систему эмоционально-психологической и валеологической поддержки педагогов и сотрудников, куда может входить: психологическое и психотерапевтическое консультирование (индивидуальное и групповое); тренинги общения и деловые игры; цикл школьных праздников и традиций;

поздравления; организация групповых занятий шейпингом, аэробикой; экскурсионные, концертные и развлекательные программы и др.

Важными показателями стабильности школьного коллектива является уровень культуры отношений, сложившихся в школьном сообществе, и благоприятный психологический климат. Поэтому необходимо поддерживать, регулярно проводя мероприятия, направленные на сплочение школьного сообщества. [2].

2.3 Личностные качества. Профессиональный рост успешного директора

Особое место в теории управления и организации занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель - лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

В самом общем виде можно определить те требования, которым соответствует руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

Эти требования определяются через профессионально значимые качества, под которыми мы подразумеваем индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения. Ответ на вопрос о качествах, которыми должен обладать руководитель, претерпел существенную эволюцию в ходе развития управленческой теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л.И. Уманский и др.).

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:

Первая группа. Общечеловеческие качества: трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, верность слову, самокритичность, гуманность, тактичность, справедливость, целеустремленность, альтруизм, высокая культура, безупречная нравственность, энергичность, работоспособность, выдержанность, любовь к своему делу, оптимистичность, требовательность к себе и другим, чувство юмора, внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.);

Вторая группа. Психофизиологические качества: крепкое здоровье, стрессоустойчивость, общий уровень развития, интеллектуальные свойства, индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности);

Третья группа. Деловые качества и организаторские способности: инициативность, самостоятельность в решении вопросов, самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность), дисциплинированность, исполнительность, умение четко определить цель и поставить задачу, способность менять стиль поведения в зависимости от условий, умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой, умение контролировать деятельность подчиненных, способность и стремление оперативно принимать решения, способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных, проявлять творческий подход к порученному делу, умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное, умение поддерживать свой авторитет.

Четвертая группа. Коммуникативные качества: умение руководителя устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями, с подчиненными, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.), умение выступать публично.

Пятая группа. Профессиональные знания: знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.), применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов, умение работать с документацией. [2, с.55-64].

Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами, его можно считать идеальным.

Розанова В.А. отмечает следующие качества руководителя (менеджера), которые препятствуют эффективной деятельности организации [9, с.376]:

- недостаточная сформированность у менеджера индивидуальной управленческой концепции;

- рассогласование организационных и личных ценностей и целей менеджера;

- недостаточная степень наличия управленческих способностей менеджера;

- недостаток знаний, умений и навыков менеджера в области управленческой деятельности;

- отсутствие креативности у менеджера;

- неумение управлять собой, управлять группой;

- недоброжелательное отношение к персоналу;

- отсутствие стремления к личностному росту;

- неумение мотивировать персонал;

- трудности в общении с подчиненными;

- применение неэффективного стиля руководства;

- ориентация на себя и свои личные цели;

- отсутствие ориентации на решение профессиональных задач;

- недостаток творческого подхода в работе;

- консервативность поведения менеджера;

- наличие конфликтных тенденций поведения;

- наличие невротических тенденций поведения.

Грамотный руководитель никогда не допустит такого количества недостатков в себе и своей деятельности, постоянно будет работать над саморазвитием, самовоспитанием, совершенствованием и самообразованием.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности. Применительно к образованию используют следующие стили руководства:

Директивно-коллегиальный стиль.

Руководитель стремится к принятию единоличных решений. Распределяет полномочия с участием непосредственных заместителей. В работе проявляет активность, что не наблюдается у подчиненных. Преобладающий метод руководства - приказы и поручения, просьбы исполнителей осуществляются редко.

Проявляет активный интерес к дисциплине, регулярно и строго контролируя подчиненных. Основной акцент в работе делается не на достижениях, а на ошибках и просчетах подчиненных. Требовательность к другим очень высокая. Советы и возражения руководитель позволяет делать только своим помощникам. Отношение к критике отрицательное. Ему свойственна выдержка. Общение с подчиненными происходит только по производственным вопросам. Ориентирован на дело, т.е. на задачу. Положительно относится к нововведениям, но не к человеческим отношениям. В отсутствие руководителя коллектив справляется с работой, но при контроле заместителя [4].

Директивно-пассивный стиль. Распределение полномочий постоянно меняется, являясь рассогласованным. Активность исполнителей допускается, но не считается значимой. Часто прибегает к просьбам и уговорам, но когда это не помогает, использует приказы. Строго относится к соблюдению дисциплины, но особых усилий в этом вопросе не прилагает. Контроль за работой исполнителей осуществляется редко, но очень строго с основным упором за результаты работы. Целиком полагается на компетентность сотрудников. Разрешает подчиненным давать советы. В работе мало заинтересован. С персоналом осторожен и тактичен. Подчиненные часто оказываются более компетентными, чем руководитель. От своих заместителей требует безоговорочного подчинения. Избегает нововведений в особенности в общении с людьми. Уделяет внимание управленческим функциям при возникновении значительных проблем. Вопросами социально-психологического климата в коллективе практически не занимается. За него эти проблемы решают другие люди. При отсутствии руководителя коллектив снижает производительность труда [4].

В связи с превалирующими научными трактовками, директивная позиция в управлении сохраняет ведущее положение, т.к. наиболее удобна для руководителей как привычный эталон отношений с подчиненными. Этот эталон безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Он олицетворяет традиционный директивный стиль, при котором личностные особенности начальника для управляемых имеют значение только как "справедливые решения" по льготам и наказаниям. Руководитель может быть одновременно откровенным диктатором и понимающим собеседником, заботливым наставником и беспристрастным судьей - все это принимается как необходимая "отеческая" (материнская) строгость, а собственно самоорганизация подчиненных для них самих утрачивает смысл [6].

Стиль пассивно-коллегиальный. Руководитель стремится избежать ответственности, в осуществлении управленческих функций занимает пассивную позицию. Допускает инициативу у подчиненных, но сам не стремиться к ней. Допускает, чтобы исполнители работали самостоятельно. Основной метод руководства - просьбы, советы, уговоры, приказы старается не отдавать. Слабо контролирует работу подчиненных. Окружает себя высококвалифицированными специалистами, положительно относится к нововведениям в сфере действия общения с людьми. К нововведениям в сфере производства противится. Требует по справедливости, но редко. Часто идет на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив продолжает эффективно работать [4].

Смешанный стиль руководства. Распределение полномочий при выполнении управленческих функций осуществляет между собой и исполнителями. Инициатива исходит как от самого руководителя, так и от его подчиненных. Но на себя старается брать немного, если проявляет инициативу не сам. Положительно относится к самостоятельности исполнителей. Основные методы - приказ, поручения или просьбы, но иногда прибегает к уговорам или даже выговорам. На дисциплине не заостряет внимание. Осуществляет избирательный контроль, строго следит за конечным результатом труда. С подчиненными в общении соблюдает дистанцию, не проявляя превосходства. Уделяет нужное внимание производственным задачам, а также человеческим отношениям. Внутри коллектива действует нормальный социально-психологический климат [4 с.184].

Сегодня нормативные документы требуют переориентации руководителей образованием на иной стиль отношений. Наиболее значимым для руководителя образовательным учреждением определяется рефлексивный стиль управления, предполагающий введение таких ценностей в обиход управленца, как соуправление процессом обучения, совместное целеполагание, проектирование, преобразование содержания знаний, стимулирование научно-исследовательской деятельности учителей и т.п. Вместе с тем, реализуя директивный стиль, либо декларируя реализацию рефлексивного, руководители образовательными учреждениями оказываются в затруднительном положении. Первый стиль заклеймен как авторитарный и неприемлемый, но наиболее доступен, поскольку понятен, безоговорочно принят и неявно одобряем не только субъектами, но и объектами управления. Рефлексивный стиль требуют внедрять сверху, определяя его официально как единственно возможный в условиях демократизации. Однако, явно демонстрируемые образцы государственного управления (укрепление вертикали власти, рост влияния силовых структур, контроля за СМИ и т.п.) свидетельствуют о сомнительной эффективности чисто рефлексивных способов управления в России [6].

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и др.

Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации.

Наблюдения за кругом успешных директоров показывают, что только предоставленные возможности «верхов» и поддержка «низов» дают позитивные результаты в карьерном росте руководителя.

Всякий успешный директор понимает, что его собственный успех складывается из успехов его подчинённых. Поэтому одна из первых задач руководителя -- мотивировать коллектив на высокие достижения и помогать каждому, кто хочет достичь высот. Собственная роль директора в управлении школой сводится к тому, чтобы найти нужного активного, мотивированного, инициативного исполнителя, правильно дать ему поручение, построить адекватную линию контроля -- и всё. Далее подчинённый сам принесёт руководителю необходимый результат, который в конечном итоге будет результатом работы школы, а значит -- самого директора. Опыт и харизма директора сделают своё дело -- люди с большим удовольствием подчиняются успешному лидеру и сделают великие свершения, чтобы достичь его положительной оценки, которую он часто выдаёт подчинённым. Критика, если она необходима, не допускает ни фатальности, ни назидательности, ни эмоциональности, наоборот, только использование конструктивной критики помогает успешному директору гасить сопротивление его подчинённого к восприятию критических замечаний, вовлекать в совместную выработку решений, изменять ситуацию и деятельность критикуемого к лучшему.

Кроме этого, успешный директор школы -- образец для подчинённых таких компетенций как эмоциональная саморегуляция. Про него говорят -- хороший руководитель подобен лебедю: над водной гладью он плавает спокойно и величественно, а под водой бешено гребёт лапками. Лёгкость и быстрота принимаемых директором решений, его спокойствие во время кризисных ситуаций помогают подчинённым ощущать защищённость и стабильность. Люди высоко оценивают того, кто является для них «крепкой стеной», с таким руководителем они пойдут и в огонь, и в воду, и будут делать всё возможное, чтобы привести школу (директора) к успеху!

В процессе управления персоналом успешный директор:

не подбирает кадры под себя, любимого, -- в школе нет должностей «сват» и «брат», есть «профессионал» и «высокий профессионал»;

поддерживает инициативу подчинённого -- если не дать разгореться факелу, тот быстро превратиться в головешку, красиво ли будет выглядеть директор с головешкой в руках?;

не будет взращивать посредственность -- сколько ни окучивай столб у дороги, на нём никогда не вырастут яблоки, лучше проехать мимо, и пусть он стоит, раз поставлен кем-то когда-то;

мало говорит на совещаниях -- слова «летучка» и «пятиминутка» придуманы как раз для успешного руководителя, который ценит своё и чужое время;

не ждёт от подчинённых благодарности за то, что «я для них столько сделал» -- надо делать добро и бросать его в воду;

не ссылается на нехватку средств на обучение персонала -- персонал сам предложит креативные идеи и разнообразные формы обучения, если ему, персоналу, дадут возможность повесить сертификат о повышении квалификации на видное место.

Успешного директора характеризует триединая составляющая: анализ -- план -- анализ. В первую очередь руководитель -- замечательный аналитик. Любую информацию, поступившую к нему, он может быстро связать с предшествующей и на основе анализа определить плюсы и минусы прогноза, который в свою очередь сначала определится в стратегии развития, а в дальнейшем -- детализируется в тактике.

Предвидение помогает директору понять вектор развития организации, поэтому все детали информации им воспринимаются серьёзно и важно, так как никогда нельзя сказать заранее, какой факт следует принять как значимый, а какой -- нет. Умение сначала соединить факты и цифры поступившей информации в единое целое, затем группировать их в различные категории, сравнить с ожидаемым результатом, дать оценку состояния и спрогнозировать последующие результаты, соответствующие положительным и отрицательным векторам развития ситуации и сделать всё быстро и качественно -- яркая черта директора-аналитика, выгодно отличающая его от всех остальных директоров.

Любимое слово успешного директора -- цель! Какова цель будущего плана действий? Именно от этого слова во многом будет зависеть конкретный план работы школы в целом и всех её подструктур, в частности. Цель видится в реальном результате, достижимом в ближайшем будущем как факт, который не подвергается сомнению. Чёткость и реалистичность цели дают возможность руководителю определить круг исполнителей в той мере, на какую они способны реализовать эту цель, даже если они пока не понимают всей глубины представлений о результате, к которому их толкает уважаемый директор. После определения цели и мотивирования команды на её достижение успешный руководитель уйдёт в тень: он стратег, детали в руках исполнителей. Его время вернуться к плану придёт тогда, когда рамки всех необходимых действий будут сформированы и будет всё подготовлено к этапу контроля и редактирования плана, его отдельных деталей, например, количество и качество необходимых мероприятий, прогнозируемые результаты, ресурсы. Только теперь слово директора будет окончательным как решение лица, отвечающего за идею и шаги к её реализации. В то же время успешный руководитель предоставляет возможность членам команды самореализоваться при планировании - может позволить себе делегировать полномочия.

Как только план вступит в этап выполнения - сразу анализ: сначала пошаговый, чтобы исключить непредвиденные промахи. Затем всё более и более обобщённый, чтобы не загружать ни себя, ни команду мелочами, которые вообще-то не влияют на глобальный результат, а часто связаны с эмоциональным восприятием исполнителей.

Ресурсы, их количество и качество, и особенно их содержание: всё в руках успешного директора и под его контролем.

На первом месте человеческие ресурсы - коллектив школы, состоящий из профессионалов разного уровня.

Директор умело использует: ресурсы каждой конкретной личности и потенциал её развития; ресурсы малых групп и, соответственно, их потенциал; ресурсы коллектива организации в целом.

Информационные ресурсы, включающие внешнюю и внутреннюю информацию. Вся информация подвергается анализу с точки зрения адекватности восприятия её подчинёнными и только потом выдаётся директором коллективу. Успешный руководитель умеет всю информацию подать так, чтобы ни у кого не было сомнения в том, что директор не сомневается в правдивости информации и необходимости взять её на вооружение. Информационная власть используется им как необходимый щит от возможных конфликтов и стрессов в коллективе.

Финансовые ресурсы -- это особая шкала ценностей руководителя. С одной стороны, денег всегда мало, сколько ни дай. Поэтому самые мудрые из директоров выбирают компромисс между высокими результатами и реальным количеством денег. Умеют создать уровень школьной жизни на уровне роскоши даже при малом финансировании. Коммерческая жилка успешных директоров проявляется в ведении финансовой деятельности на уровне расчетливой хозяйки и деньги зарабатываются и тратятся с умом. Это тоже признак успешного директора школы: директор-предприниматель. Вопросы экономики им изучены в таком объёме, что это позволяет самостоятельно принимать решения внутри организации без внешних консультаций, так как любой консультант всегда даст информацию, выгодную ему самому. Вот поэтому в успешных школах «все деньги лежат в одном кармане».

...