Инновационный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Инновационный менеджмент



Введение

Учебная практика проводится в целях получения первичных профессиональных умений и навыков. Учебная практика построена на освоении методики работы с первоисточниками и материалами периодической печати для углубления и актуализации теоретической подготовки, а также по изучению опыта работы предприятий и организаций в различных сферах деятельности. Цели практики:

- развитие профессиональных знаний в сфере избранной специальности, их систематизация, расширение и закрепление;

- овладение необходимыми профессиональными компетенциями по избранному направлению специализированной подготовки;

- развитие способности самостоятельного осуществления научно-исследовательской работы, связанной с решением сложных профессиональных задач в инновационных условиях, проведения исследований и экспериментов.

Задачи практики:

- закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, умений и навыков, полученных бакалаврами в процессе теоретического обучения;

- формирование готовности к профессиональному самосовершенствованию, развитию инновационного мышления и творческого потенциала, профессионального мастерства;

- изучение фундаментальной и периодической литературы, нормативных и методических материалов;

- приобретение опыта в исследовании актуальной научной проблемы, а также формирование умений использовать современные технологии сбора информации, обработки и интерпретации полученных экспериментальных и эмпирических данных.



1. Моя профессия - менеджер

1.1 Должностная инструкция менеджера

Менеджер - руководитель, управляющий, начальник, т.е. наёмный специалист, занятый управлением процессами и персоналом на определённом участке предприятия, организации. Менеджер является должностным лицом в организации, в которой работает, и входит в средний и высший руководящий состав компании, предприятия.

Основная функция менеджера - управление, включающее процесс планирования, организации, мотивации и контроля. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления и менеджеров.

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера.

Менеджер назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

Менеджер подчиняется непосредственно (ФИО, должность).

На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее двух лет.

Менеджер должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

- рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

- конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга;

- теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

- теорию и практику работы с персоналом;

- формы и методы ведения рекламных компаний;

- порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов;

- основы социологии, психологии и мотивации труда;

- этику делового общения;

- основы технологии производства;

- структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;

- основы делопроизводства;

- методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, вычислительной техники;

- основы законодательства о труде;

- передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;

- правила и нормы охраны труда.

На менеджера возлагаются следующие функции:

- Управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия.

- Взаимодействие с представителями сторонних организаций в процессе выполнения функциональных обязанностей.

- Подбор и расстановка кадров, стимулирование качества труда.

- Организация рекламной деятельности.

Для выполнения возложенных на него функций менеджер обязан:

- Осуществлять управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.

- Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, планировать предпринимательскую деятельность.

- Осуществлять контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивать степень возможного риска.

- Анализировать и решать организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

- Осуществлять подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.

- Организовывать связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширения внешних связей и обмена опытом.

- Осуществлять анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

- Участвовать в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с развитием предпринимательской деятельности.

- Обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

- Осуществлять координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимать решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.

- Привлекать к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

- Осуществлять руководство подчиненными ему работниками.

1.2 Компетенции современного менеджера

исследовательский менеджер мотивация

Компетенция представляет собой саму предметную область, в которой должен хорошо ориентироваться специалист.

Современные исследователи выделяют 7 основных компетенций современных менеджеров:

1) Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижению предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

2) Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути её решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

3) Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

4) Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственно мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнёра.

5) Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

6) Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффективного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определять интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

7) Ориентация на клиентов. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнёрские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

1.3 Нормативные и правовые документы, используемые менеджером в своей профессиональной деятельности

При осуществлении финансовой деятельности государственные органы принимают определённые финансово-правовые акты, которыми в пределах своих полномочий регулируют финансовые отношения по мобилизации, распределению и использованию финансовых ресурсов, проведению контроля за их расходованием, выполнению финансовых планов и финансовых обязательств перед государством, а также руководят участниками этих отношений.

Финансово-правовые акты представляют собой принятые в предусмотренной форме и имеющие юридические последствия решения органов государственной власти и управления по вопросам финансовой деятельности, входящим в их компетенцию. Они устанавливают, изменяют или отменяют финансово-правовые нормы или служат основанием их прекращения, изменения конкретных правоотношений. Совокупность финансово-правовых актов составляет финансовое законодательство.

Основные нормативно-правовые документы, применяемые в профессиональной финансовой деятельности:

- Бюджетный кодекс Российской Федерации

- Федеральный закон от 06.12.2011 №402-В3 «О бухгалтерском учёте»

- Приказ Минфина Российской Федерации от 01.12.2010 №157н «Об утверждении Единого плана счётов бухгалтерского учёта для органов государственной власти (государственных органов), органов местного самоуправления, органов управления государственными внебюджетными фондами, государственных академий наук, государственных (муниципальных) учреждений и Инструкции по его применению»

- Приказ Минфина Российской Федерации от 12.10.2012 №134н «О внесении изменений в приказ Министерства финансов Российской Федерации от 01.12.2010 №157н»

- Приказ Минфина Российской Федерации от 06.12.2010 №162н «Об утверждении Плана счетов бюджетного учёта и Инструкции по его применению»

- Приказ Минфина Российской Федерации от 16.12.2010 №183н «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учёта автономных учреждений и Инструкции по его применению»

- Приказ Минфина Российской Федерации от 15.12.2010 №173н «Об утверждении форм первичных учётных документов и регистров бухгалтерского учёта, применяемых органами государственной власти (государственными органами), органами местного самоуправления, органами управления государственными внебюджетными фондами, государственными академиями наук, государственными (муниципальными) учреждениями и Методических указаний по их применению»

- Приказ Минфина Российской Федерации от 13.06.1995 №49 «Об утверждении методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств»

- Указание Банка России от 11.03.3014 N 3210-У «О порядке ведения кассовых операций юридическими лицами и упрощённом порядке ведения кассовых операций индивидуальными предпринимателями и субъектами малого предпринимательства»

- Гражданский кодекс РФ (часть 1), утверждённый федеральным законом от 30.11.1994г. №54-Ф3 с последними изменениями и дополнениями.

- Гражданский кодекс РФ (часть 2), утверждённый федеральным законом от 26.01.1996г. №15-Ф3 с последними изменениями и дополнениями. Гражданский кодекс регулирует отношения между лицами или с их участием, осуществляющими самостоятельно на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

- Налоговый кодекс РФ (часть 1), утверждённый федеральным законом от 31.07.1998г. №147-Ф3 с последними изменениями и дополнениями.

- Налоговый кодекс РФ (часть 2), утверждённый федеральным законом от 05.08.2000г. №118-Ф3 с последними изменениями и дополнениями. Налоговый кодекс устанавливает систему налогов и сборов, взимаемых в федеральный бюджет, а также общие принципы налогообложения и сборов в Российской Федерации.

- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-Ф3 (ред. От 01.07.2017).

Внутренние документы это:

1 Устав предприятия (это учредительный документ, являющийся обязательным для юридических лиц. В документе указывается информация о различных юридических фактах, связанных с компанией: состав учредителей, местоположение фирмы, размер уставного капитала, порядок распределения прибыли и т.д. Документ составляется ещё до регистрации фирмы. Именно на основании этого документа вносятся данные об учредителях ООО, а также о самой компании в единый государственный реестр).

2 Приказы и распоряжения директора предприятия (правовой акт, издаваемый руководителем предприятия (его структурного подразделения), действующим на основе единоначалия в целях разрешения основных и оперативных задач, стоящих перед предприятием; правовой акт, издаваемый единолично руководителем, главным образом коллегиального органа, в целях разрешения оперативных вопросов; как правило, имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга должностных лиц и граждан).

3 Положение о подразделении (документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации).

4 Должностная инструкция менеджера (в должностной инструкции конкретизируется объем обязанностей и работ, которые должно выполнять лицо, занимающее определенную должность).

5 Правила внутреннего трудового распорядка (локальный нормативный акт, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права и обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, время отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы).

5 

2. Основные подходы к управлению командой

2.1 Организация групповой работы для решения функциональных и проектных задач

Успешная разработка и реализация инновационного проекта зависит от создания компетентной и сплоченной команды проекта. В основе любой проектной команды находится ее ядро _ группа специалистов, решающая проектные задачи, и ее руководитель. Именно в рамках решения специальных задач членам команды должны быть делегированы все права и обеспечена автономность в принятии решений. В этом заключается залог будущего успеха. Плохие организационные структуры и некомпетентные руководители предприятий, устаревшая корпоративная культура становятся барьерами между командой и проектом, поскольку ограничивают свободу для творческой работы.

Команда проекта представляет собой временное организационное объединение сотрудников, входящих в различные функциональные структуры, с целью разработки конкретной инновации.

Отличительными чертами организации работы проектной команды являются: общая цель, совместная работа, совместная ответственность, статус членов команды _ равенство ее членов, делегирование полномочий, проектные задачи, знания и обучение в команде, информация и коммуникации, интеграция команды в организационную структуру предприятия, сплоченность команды.

В работе команды большую роль играет менеджер проекта. Исполнение его функций требует специальной подготовки. Профессиональная компетентность менеджера проекта включает знания, умение, навыки, опыт, системное видение и интеллектуальные модели. Именно эти компоненты составляют основу успешного руководства командой проекта.

В фирме, ориентированной на инновации, члены команды проекта _ очень квалифицированные сотрудники, часто с репутацией умельцев и даже гениев в своей области, так вот в период решения проблемы им действительно надо давать свободу действий, поскольку никто лучше них не разбирается в поставленной проблеме применительно к собственной ситуации и перспективе. Таким образом то, что ценно с одной точки зрения, не представляется ценным с другой.

Главная задача менеджера в этой ситуации направить это недоумение в русло создания нового знания. Обязанность менеджера _ представить сотрудникам базовую концепцию, помогающую им найти точку приложения собственного опыта и знаний. Базовая концепция определяет общие задачи, связывающие различные участки работы в единое целое. Именно менеджеры обеспечивают стыковку идеалов руководства фирмы и хаотичных воззрений сотрудников: созданием производственных концепций они перекидывают мост между тем, «что есть», и тем, «что должно быть». Они обрабатывают неформализованное знание, поступающее как от сотрудников, так и от руководства фирмы, формализуют его и воплощают в новую продукцию или технологию.

Цель любого производства-эффективность, разные руководители используют различные методы для ее скорейшего достижения. Однако можно выделить следующие признаки эффективной команды проекта:

- неформальная атмосфера;

- задача хорошо понята и принята к исполнению;

- члены команды прислушиваются друг к другу;

- члены команды выражают как свои идеи, так и чувства;

- конфликты и разногласия имеют место, но выражаются и концентрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

- принимаемое решение основывается на достижении согласия, а не на большинстве голосов.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен Р.М. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава должны выполняться следующие восемь ролей.

1. «Председатель» _ выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наиболее эффективное применение потенциала каждого участника команды. Таким человеком является, как правило, руководитель проекта.

2. «Оформитель» _ придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное то, что эта роль «воображаемая».

3. «Генератор идей» _ выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

4. «Критик» _ анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как скептик, уравновешивая оптимистические предложения «оформителя» и «генератора идей». «Критик» хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

5. «Рабочая пчелка» _ превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Очевидно, что любой безнадежный проект нуждается по крайней мере в паре таких «рабочих пчелок», но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

6. «Опора команды» _ поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль дипломата.

7. «Добытчик» _ обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный «добытчик» имеет много друзей и связи в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы.

8. «Завершающий» _ поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и бездеятельностью. Членам команды необходимо время от времени напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достичь вовремя, чтобы не провалить проект.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников для того, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на эффективность работы. Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирается из числа сотрудников организации за его знания в определенной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он должен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий. Одна из существенных черт, присущих менеджеру инновационного проекта _ способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней информации, инновационному менеджеру необходимо наладить общение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

2.2 Формирование и диагностика организационной культуры

исследовательский менеджер мотивация

Принципы формирования организационной культуры отражают особенности организации, отрасли и т.п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

- Культура должна отражать основные идеи существования организации;

- Эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

- Разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не должно противоречить провозглашённым ценностям и нормам);

- Формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

- Нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Основные мероприятия по формированию организационной культуры:

1) Поведение руководителя. Является самым эффективным, но и самым труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Тенденция такова, что начальник в 21 веке всё в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом. Ярче всего поведение руководителя проявляется и, соответственно, сильнее всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых образцов поведения реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно проявляется в такие моменты.

2) Система стимулирования и мотивации. Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчинённых. Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации. Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия.

3) Критерии отбора в организацию. Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые - при необходимом профессиональном уровне - являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

4) Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. Речь должна идти о системе непрерывного обучения. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяется сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенным, что и в условиях перемен они будут востребованы на фирме.

5) Организованные традиции и порядки. Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

6) Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и эмоциям, к лучшим чувствам работников. Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

7) Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.

Анализ факторов внешней и внутренней среды является одним из первых этапов процесса формирования и развития организационной культуры и осуществляется в следующей последовательности:

- Выделяются наиболее существенные факторы, которые влияют на организационную культуру. Их перечень будет определяться сферой деятельности фирмы, ситуацией на рынке, её конкурентным положением, размером и др.

- Определяется вес (ранг) каждого фактора. Вес или ранг факторов можно определить экспертным путём, например, через опрос руководителей, работников организации.

- Проводится анализ зависимости организационной культуры от каждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, специфика фактора, возможность его изменения или устранения, степень зависимости и т.п.)

На характер культуры и взаимосвязь её элементов оказывают влияние две группы факторов: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, выделяют следующие: национальная культура и менталитет; деловые партнёры (поставщики, потребители, финансовые институты и т.д.); конкуренты; акционеры и собственники; инвесторы; законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные); международная ситуация (политическая, экономическая, социальная); научно-технический прогресс.

Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие: личность создателя (основателя) организации; временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла); размер организации; сфера деятельности организации; уровень образования и квалификации работников; располагаемые ресурсы; технология.



3. Основные теории мотивации персонала организации

3.1 Классические теории лидерства

1. Теория черт, теория великой личности, 1948 г. Р. М. Стогдилл. Оценивались качества человека, способствующие успеху в роли лидера: особенности личности (креативность, уверенность в себе), физические параметры (возраст, энергичность), способности (объем знаний, свободное владение речью), социальные качества (популярность, коммуникабельность) и качества, связанные с работой (стремление добиться высоких результатов, упорство в преодолении трудностей).

2. Поведенческая теория, университет Огайо. Поведение, ориентированное на уважение (на людей), означает, что лидер внимателен к подчиненным, уважает их идеи и чувства и устанавливает взаимное доверие. Уважительные лидеры дружественны, открыты в общении, поощряют работу в командах и заботятся о благополучии сотрудников. Поведение, ориентированное на структуризацию, означает ориентацию лидера на задачу, "на дело", направление трудовой деятельности подчиненных на достижение цели. Лидеры, использующие этот стиль, в основном дают инструкции, уделяют большое внимание планированию и отчетности и составляют подробные графики работ.

3. Поведенческая теория, Мичиганский университет. В мичиганских исследованиях применялся термин "руководитель, ориентированный на сотрудников (людей)". Менее эффективные руководители, ориентированные на работу (дело). Они не уделяли много внимания достижению целей и человеческим потребностям, но были сосредоточены на соблюдении графика работ, снижении расходов и достижении экономичного производства. Более эффективен руководитель, ориентированный на людей. Такой руководитель устанавливает высокие цели и проявляет поддерживающее поведение по отношению к подчиненным.

4. Поведенческая теория, "управленческая решетка", Роберт Блейк и Джейн Моутон, Техасский университет. Рассматриваются пять стилей поведения руководителя в организации в осях "Интерес к делу и интерес к людям" (убогий менеджмент, власть - подчинение с ориентацией на дело, типичная организация со средним компромиссным уровнем заботы об интересах дела и людей, "дом отдыха" с преобладающей ориентацией па благополучие людей, команда). Командный менеджмент (работа в команде): выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общность целей способствуют установлению доверия и уважения. Командный менеджмент часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, который рекомендуют использовать менеджерам, потому что он позволяет сплотить сотрудников для выполнения заданий.

5. Ситуационная теория, Ф. Фидлер. Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: это качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя. Во-первых, руководитель должен знать о себе, ориентирован ли он на выполнение заданий или на взаимоотношения. Во-вторых, лидер должен диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова сила его должностной власти.

6. Ситуационная теория, П. Херси и Б. Бланчард. При определении приемлемого стиля руководства внимание сосредоточивается на характеристиках сотрудников, степени их готовности к выполнению задания. Внушающий (telling) стиль, который по сути своей является жестко директивным, отражает высокую заботу о производстве и низкий уровень заботы о людях. В данном случае руководитель отдает четкие распоряжения о том, как должны выполняться задания. Для убеждающего (selling) стиля характерен высокий уровень заботы и о производстве, и о людях. В рамках этого стиля руководитель разъясняет свои решения подчиненным и дает им возможность задать вопросы и уяснить для себя, как следует выполнять задания. Стиль соучастия (партисипативный стиль) предполагает комбинацию высокого уровня заботы о людях и низкого уровня заботы о производстве. Лидер делится своими идеями с подчиненными и дает им шанс и возможность соучаствовать в принятии решений. Делегирующий стиль отражает небольшой уровень заботы как о производстве, так и о людях. Лидер редко отдает распоряжения и оказывает слабую поддержку сотрудникам, возлагает ответственность за решения и их выполнение на подчиненных. Эта ситуационная модель легче для понимания, чем модель Фидлера, но в ее рамках рассматриваются характеристики только сотрудников и оставляются без внимания особенности ситуации. Руководители тщательно оценивают уровень готовности подчиненных и решают, какой стиль - внушающий, убеждающий, соучастия или делегирования - применять.

7. Теория "Путь - цель", М. Эванс и Р. Хаус. Лидер должен установить причину недостаточного стремления подчиненных к исполнению задания (неуверенность подчиненных, неясность задания, недостаток интереса к заданию, неадекватное вознаграждение), подобрать соответствующий стиль (поддерживающий, директивный, ориентированный на достижения, соучастие), разъяснить цели, указать пути их достижения, придать подчиненным уверенности, усилить стимулирование и тем самым способствовать тому, что сотрудники приложат больше усилий, возрастет их удовлетворенность трудом и будут достигнуты лучшие результаты. Руководитель побуждает подчиненных к достижению целей организации, разъясняя эти цели, помогая увидеть свою выгоду, определить и облегчить пути достижения личных и организационных целей.

8. Ситуационная теория, В. Врум и Ф. Йеттон. Два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения: стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации; автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения; стиль консультативный. К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения; консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных; стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения. Руководитель выбирает стиль управления в зависимости от ситуационных параметров:

1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;

2) наличие или отсутствие опыта

в решении подобных задач и необходимой информации;

3) степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);

4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);

5) прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;

6) степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели;

7) возможность развития конфликтной ситуации в связи

с обсуждением и принятием того или иного варианта решения

9. Трансакционное лидерство. Трансакционные (деловые) лидеры разъясняют подчиненным требования их роли и задания, пути их выполнения, инициируют создание структур, планов, графиков выполнения, обеспечивают приемлемые вознаграждения и стараются учитывать социальные потребности сотрудников. Трансакционные лидеры трудолюбивы, терпимы, честны, в совершенстве владеют навыками менеджмента, уделяют много внимания планам, графикам работ и бюджету, преданы своей организации, соблюдают ее нормы и хранят ее ценности.

10. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер обладает способностью воодушевлять и мотивировать подчиненных так, что они превышают свои обычные трудовые нормы, несмотря на трудности и личные жертвы. Сотрудники отодвигают на второй план собственные интересы ради интересов своего отдела или организации. В отличие от трансакционного, харизматический лидер менее предсказуем. Харизматические лидеры часто обладают искусством провидческого лидерства. Такие лидеры зажигают сердца подчиненных, говоря им о том, что они должны выйти за пределы своего "я" и не ограничиваться собственными интересами. Харизматический лидер обычно оказывает влияние путем:

1) создания привлекательного видения будущего, к которому стремятся сотрудники;

2) формирования системы корпоративных ценностей, которую поддерживает весь персонал;

3) установления отношений взаимного доверия. Он создает атмосферу, благоприятную для изменений, постоянно предлагает новые идеи, которые захватывают воображение сотрудников, стимулируют их и заставляют работать изо всех сил

11. Трансформационное лидерство. Трансформационные (трансформирующие) лидеры похожи на харизматических, но отличаются от последних специфической способностью инициировать изменения. Управляя подчиненными, трансформационные руководители полагаются не только на точные правила и внедряют инновации благодаря выявлению потребностей и интересов сотрудников, помощи им в нахождении новых способов решения старых проблем и поощрению подчиненных подвергать сомнению существующее положение вещей. Руководители этого типа привносят существенные изменения в работу сотрудников и организации в целом.

12. Интерактивное руководство, женский подход к лидерству. Менеджер основывает свою работу в большей степени на достижении консенсуса, установлении сотрудничества, и влияние осуществляется скорее на базе взаимоотношений, чем на силе позиции и официальной власти. Интерактивный лидер хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками.

13. Виртуальное лидерство. Они должны создавать достаточно устойчивые структуры и давать указания, чтобы сотрудники ясно понимали, чего от них хотят. Но в то же время руководители вынуждены доверять виртуальным работникам в том, что касается самостоятельного выполнения заданий, не устанавливая при этом жесткого контроля и наблюдения. Эффективный виртуальный лидер указывает ясные цели, устанавливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и координирует работу сотрудников. Однако он не регламентирует детали повседневной деятельности. Руководитель проявляет дополнительную заботу, чтобы наладить их связь друг с другом и с организацией.

14. Лидерство-служение (одна из форм идеального лидерства). Деятельность лидера-служителя осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой. Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идеями и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных. Лидеры-служители повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем.

15. Лидер 5-го уровня (по модели Дж. Коллинза) (одна из форм идеального лидерства). 5-й уровень - самый высокий уровень способностей менеджера. Ключевой характеристикой руководителей 5-го уровня является полное отсутствие эгоцентризма. Менеджеры 5-го уровня выглядят скромными и непритязательными. Хотя они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи, руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям. Руководители 5-го уровня создают компанию с несколькими сильными лидерами, которые способны идти вперед и развивать достигнутый успех. Руководители 5-го уровня стремятся к тому, чтобы каждый сотрудник полностью раскрыл свой потенциал, а компания стала обучающейся лидерской организацией. Несмотря на свою скромность, руководители 5-го уровня проявляют решительность в том, что касается достижения высоких результатов организационной деятельности. Они чрезвычайно амбициозны, но не в личном, а в корпоративном плане. Руководители этого типа проявляют себя особенно ярко в сфере планирования. Они формируют сильную команду топ-менеджеров, так что после их ухода компания продолжает процветать.

16. Теория К. Левина. Стиль руководства может быть авторитарный, демократический или либеральный (попустительский). Автократичный лидер - это тот, который стремится централизовать властные полномочия и опирается на легитимную, вознаграждающую и принуждающую власть. Демократичный лидер делегирует полномочия сотрудникам, стимулирует их участие в решении проблем и опирается на референтную и экспертную власть, чтобы влиять на поведение подчиненных. Несмотря на то что переходить от автократии к демократии и наоборот довольно нелегко, руководители должны адаптировать свой стиль к текущей ситуации.

Группы, возглавляемые автократичными руководителя ми, показы вал и высокие результаты только в присутствии руководителя и под его контролем. Однако члены групп были недовольны закрыты м автократичным стилем руководства, и их враждебность по отношению к лидеру постоянно усиливалась. Группы с демократичными руководителями показывали высокие результаты всегда, при этом члены групп характеризовались скорее позитивными, чем негативными чувствами.

3.2 Сравнение различных теорий мотивации

Кейс-задание 1 «Сравнение различных теорий мотивации». Цель кейса: изучить различные теории и модели мотивации, выявить преимущества и недостатки известных моделей и теорий. Вариант выполнения. Основываясь на теоретических знаниях о теориях и моделях мотивации выполнить их сравнение. Для этого предлагается сгруппировать материл в виде таблицы, пример которой приведен ниже.

Таблица 1. Сравнение различных теорий мотивации

Теория	Сделанное предположение	Способ измерения информации	Ценность применения	Проблемы и ограничения
Теория мотивации Д. Макклеланда.	Макклелланд считал, что указанные три типа потребностей, а точнее их комбинация определяет мотивацию любого сотрудника. Зная потребности сотрудника, можно выстраивать под него систему мотивации, а также понимать на какие задачи его лучше назначить.	Теория мотивации Дэвида МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней. Д. Макклелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.	Позволяет понять менеджеру, как наилучшим способом организовать деятельность работников для обеспечения повышенной результативности труда	Проблема состоит в невозможно точно предугадать правильный подход к каждому работнику, поэтому приходится в своей проф. деятельности опираться и на свой пройденный опыт
Теория двух факторов	- гигиенические факторы, когда удовлетворенность от задания зависит от ее содержательных и внутренних характеристик. - мотивирующие факторы, когда неудовлетворенность человека зависит от ее контента и внешних характеристик задания, работы.	Опрос. Участникам, следовало описать подробные ситуации: в каком случае, у них появлялось желание трудиться и положительные эмоции. Другой случай, когда желание работать отсутствовало, и ощущалась неудовлетворённость.	Многие предприятия приняли базовые моменты по теории Герцберга, которые принесли свою эффективность.	Теория мотивации Герцберга, его мнение о повышении зарплаты работникам трактует: раб. будут раз., стараться поднять мотивацию работникам, которые со вр. пр к новой зар., и будут расцен. как обст. гигиенические.
Теория баланса Дж. Стейси Адамса.	Согласно теории баланса квалификация и усилия работника, прилагаемые для выполнения задач, должны соответствовать его заработной плате и должности	Задачи разной трудности требуют разной интенсивности мотивации, проявляющейся в разной степени активации нервной системы	Помогает работодателю понять, какой уровень заработной платы должен соотв. стараниям и степени квал. его работников	Работники порой сопротивляются необходимости поведенческих изменений, они вряд ли изменять своё мнение о себе
Теория ERG	Процесс мотивации идет в обоих направлениях: Вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня. Вниз, если не удовлетворена потребность верхнего уровня.	Создавая свою теорию Клейтон Альдерфер предположил, что все потребности людей могут быть систематизированы в отдельные группы, таким образом данная теория отчасти схожа с пирамидой потребностей Абрахама Маслоу.	Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мот., соотн. с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для уд. более высокого уровня.	Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет достаточно небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности.

4. Управление конфликтами на предприятии

4.1 Базисная классификация конфликтов по А.Я. Анцупову и А.И. Шипилову

Авторы единственного отечественного междисциплинарного обзора по проблемам конфликта А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов предлагают различать три основных типа конфликтов: внутриличностные конфликты, социальные конфликты и зооконфликты. К основным видам социальных конфликтов они относят: межличностные конфликты, конфликты между малыми, средними и большими социальными группами, международные конфликты между отдельными государствами и их коалициями.

Достаточно редко в классификации конфликтов включают зооконфликты. Анцупов и Шипилов аргументируют целесообразность включения зооконфликтов в сферу изучения конфликтологии тем, что «невозможно всесторонне оценить поведение человека в конфликте, не учитывая его биологическую природу»: «Та часть мотивов, которую человек в конфликте либо не осознает, либо маскирует, в зооконфликте выступает в свободном от социальных наслоений виде».

Анализ принятых в науке и предлагаемых классификаций конфликтов обнаруживает, что к конфликтам относят разноуровневые явления широкого диапазона. Однако проблемное поле их исследования остается не вполне определенным: наряду с конфликтами, имеющими конкретных субъектов взаимодействия, классификации могут включать явления, не принадлежащие к конкретной социальной структуре (конфликт культур), а также те, социальный характер которых нуждается в обосновании (зооконфликты) и т. д.

По Анцупову А.Я. и Шипилову А.И. существует два основных вида конфликтов: конфликты с участием человека и зооконфликты (конфликты между животными). Конфликты же с участием человека в основном делятся на социальные и внутриличностные. Базисная классификация конфликтов приводится в Приложении А. Данная классификация наглядно показывает различные виды конфликтов в природе.

Конфликтология находится на завершающем этапе выделения в самостоятельную науку. В этих условиях первоочередными задачами классификации выступают уточнение границ того множества конфликтов, которые являются объектом науки, и выделение наиболее общих структурных единиц в объектном поле конфликтологии.

Один из существенных признаков конфликта -- характер и особенности участвующих в нем сторон. От того, кем представлены конфликтующие стороны, решающим образом зависят характеристики конфликта.

Основной объект конфликтологии составляют шесть видов социальных конфликтов. Межличностные конфликты представляют собой столкновения интересов двух людей. Если начальник отдела противопоставил себя группе подчиненных, то это будет конфликт типа «личность--группа». Борьба в учительском коллективе средней школы между сторонниками директора и его противниками -- это конфликт между малыми группами. Средние социальные группы по количественному составу занимают промежуточное положение между малыми и большими. Если количество участников конфликта превышает несколько сотен человек, то это конфликт между большими социальными группами. Межгосударственные конфликты представляют собой борьбу между двумя государствами или их коалициями. Может также возникнуть конфликт между государством и группой государств. Кроме того, коалиции государств могут насчитывать от нескольких участников до большого числа их. Это влияет на характер международного конфликта.

В зависимости от типа противоречия конфликты можно делить на возникшие как результат антагонистического противоречия и вследствие неантагонистического противоречия.

Важной характеристикой конфликта является острота противодействия участвующих в нем сторон. В западной конфликтологии эта характеристика называется интенсивностью конфликта. По этому основанию выделяют конфликты низкой, средней и высокой интенсивности. Конфликт низкой интенсивности протекает в форме спора между оппонентами. Конфликт наивысшей интенсивности завершается физическим уничтожением одной из сторон.

...